Как составить бюджет на 1 работника на год

Для работодателя стоимость сотрудника — это не только его зарплата. Даже с учетом налогов.

Допустим, работодатель недобросовестный — не платит налоги и зарплату выдает в конверте. И все равно работники обходятся ему дороже, чем плановые выплаты им. А если все по-белому, со всяческими бонусам и премиями, то работодатель тратит на сотрудника еще больше денег.

Я работала в ИТ-компании, которая занималась автоматизацией процесса бюджетирования, а потом вела собственные проекты. Поэтому знаю, какие расходы работодателю нужно закладывать на работников. Расскажу в статье, что компания может посчитать как «стоимость сотрудника» в своем бюджете.

Бюджет штата сотрудников и отчет P&L

При ведении бюджета обычно используют такую штуку, как P&L Statement, или просто P&L — отчет о прибылях и убытках, он же отчет о доходах и расходах. В реальности все используют его как хотят, но я опишу общий вариант ведения бюджета и расскажу, какую роль в отчете P&L играет именно сотрудник.

На самом деле неважно, что именно делает фирма: в любом случае сотрудники напрямую или косвенно приносят компании доходы. Чтобы прибыль оказалась не меньше запланированной и компания не ушла в минус, важно детально оценивать расходы. Например, если бы ООО «Умные люди» что-то производило, в расходах компании надо было бы учитывать закупку материалов для создания товаров, аренду складов и прочее. Но в статье я специально упрощаю: есть доходы от сотрудников, и есть расходы на них, которые нужно учитывать в бюджете.

Теперь попробуем оценить расходы на сотрудника, которые компания должна заложить в своем бюджете. Вот что в них входит:

1. Затраты на поиск нового сотрудника.
2. Все плановые выплаты: зарплата, премии, доплаты, компенсации и т. д.
3. Расходы на организацию рабочего процесса: например, оснащение рабочего места и аренда офиса.
4. Стоимость других кадров, которые обеспечивают работу нового сотрудника.
5. Социальный пакет: ДМС, спортзал и другие плюшки.

Расскажу обо всех расходах подробнее.

Поиск сотрудника

Чтобы в компании появились новые сотрудники, их надо найти. Вариант просто самому позвать друга не всегда эффективен и слабо работает для найма большого масштаба — для этого обычно требуются услуги HR-специалистов. Это либо отдел в самой фирме, и тогда в бюджет закладывают зарплату штатного эйчара, либо нанятые на аутсорс или аутстаф специалисты. Аутсорс — это когда сотрудники внешней организации самостоятельно выполняют работу по договору с заказчиком. Аутстаф — когда сотрудники сторонней компании работают под руководством и контролем заказчика.

Затем вакансию надо забюджетировать. Для этого логично посчитать расходы на потенциального сотрудника, как будто он уже в штате — учесть все возможные выплаты и планировать, что его зарплата будет максимально возможной для такой позиции в штате компании.

После этого вакансия передается эйчарам. Они подбирают подходящих под описание кандидатов и направляют их резюме руководителю. Дальше все стандартно: тех, кто заинтересовал начальника, приглашают на собеседование. Если кандидат успешно проходит собеседование, его нанимают на работу — оформляют в штат, а вакансию закрывают.

В зависимости от квалификации нанятого сотрудника эйчарам часто выплачивают бонус за закрытие вакансии. Это деньги сверх оплаты самого процесса поиска сотрудника, и неважно, в штате эйчар или нет. Иногда бонусов несколько: после того как кандидат примет оффер — официальное предложение работодателя о трудоустройстве, и после того как сотрудник пройдет испытательный срок.

Допустим, ООО «Умные люди» не обращается к сторонним рекрутинговым компаниям, чтобы найти программиста, — у них есть свой HR-специалист. Но чтобы эйчар максимально оперативно нашел хорошего сотрудника, руководитель компании установил мотивирующую премию — 20% от зарплаты нового специалиста. Эту премию руководитель выплатит эйчару после найма сотрудника. То есть если компания возьмет в штат программиста с зарплатой 160 000 Р, эйчар дополнительно получит 32 000 Р.

Зарплата, надбавки и налоги

Когда работодатель предлагает кандидату условия работы и оплаты, то может иметь в виду не оклад по трудовому договору, а средний ежемесячный доход — сумму всех выплат за год, разделенную на 12 месяцев. Именно эту сумму работодатель планирует в своем бюджете. Сотрудник может работать из рук вон плохо и получать только гарантированный оклад, но в бюджет все равно надо заложить его хорошую работу и максимальные премии.

Еще есть индексация зарплаты, но ее обычно не бюджетируют. Во-первых, невозможно предугадать инфляцию и итоги закрытия года. Во-вторых, бюджет делается на финансовый год, а индексация относится уже к следующему году. Поэтому в новый финансовый год всему штату просто увеличивают зарплаты на сколько-то процентов.

Но в бюджете в качестве зарплаты работодатель закладывает выплаты не net, а gross — с учетом НДФЛ — и с этой суммы отчисляет государству 13% как налоговый агент.

Помимо НДФЛ работодатель в любом случае обязан отчислять с ежемесячных выплат сотруднику gross:

1. Взносы на пенсионное страхование — 22%.
2. Взносы на медицинское страхование — 5,1%.
3. Взносы на социальное страхование, без учета взносов от несчастных случаев — 2,9%.

Это основные тарифы, но есть и льготные. Например, малый и средний бизнес с выплат работнику свыше МРОТ на пенсионное страхование платит 10%, на медицинское — 5%, на соцстрахование — 0%.

Офис и рабочее место

Аренда офиса. Нововведение 2020 года — повальная удаленная работа. Но все равно не так много компаний отказались от офисов.

Чаще всего офисы арендуют. Стоимость аренды делится на всех сотрудников при планировании бюджета, ведь чем больше сотрудников, тем больше нужен офис и, например, больше требуется переговорных комнат.

Даже если сотрудники временно работают из дома, работодатель все равно ежемесячно оплачивает аренду офиса.

Если у сотрудника есть свое рабочее место, то на него распределяется стоимость части квадратных метров офиса. Это фактически выделенный размер рабочего места и процент от общей территории: кухни, переговорных, коридоров и т. д.

Пример распределения площади помещений в офисе при бюджетировании

Помещение	Площадь	Рабочих мест	Доля в помещении на одного сотрудника
Кабинет генерального директора	20 м²	1	5,22%
Кабинет бухгалтерии и эйчара	45 м²	3	3,92%
Комната 1 — отдел аналитики	92 м²	8	3%
Комната 2 — отдел проверки качества	30 м²	5	1,57%
Комната 3 — отдел разработки внешних проектов	74 м²	8	2,42%
Комната 4 — отдел разработки внутренних проектов	70 м²	7	2,61%
Общие помещения	52 м²	Все сотрудники, 32 человека	0,42%

Как только на работу выйдет новый программист, его разместят в комнате 3, так как он будет работать в отделе разработки внешних проектов. Тогда количество рабочих мест увеличится, и проценты от общей площади распределятся по-другому. Из 74 м² одно рабочее место будет занимать 8,22 м²:

74 м² / (8 + 1) человек

Это 2,15% от общей площади офиса.

Также изменится распределение общей площади: 52 м² нужно будет делить уже на 33 сотрудника, то есть на каждого будет приходиться по 0,41% от общей площади офиса.

Итого стоимость рабочего места одного сотрудника составит 24 320 Р в месяц:

(2,15% + 0,41%) × 950 000 Р

Мебель и оборудование. Сюда относится офисная мебель, канцтовары, техника на рабочем месте, чай, кофе, кулеры, униформа и многое другое. Все это тоже закупает работодатель, когда создает рабочее место или когда планово обновляет оборудование. Либо компания делает регулярные закупки в объеме, который соответствует размеру штата.

Даже если сотрудник работает не в офисе компании, но по трудовому договору, на него распространяются все правила, как для офисного работника. То есть если удаленному сотруднику требуется степлер или блокнот, их должны ему выдать.

Социальные плюшки. Это, например, корпоративная столовая, массажный кабинет, настольный футбол и все, на что готов пойти работодатель ради комфорта своих сотрудников.

Например, генеральный директор — фанат спорта и здорового образа жизни. Тогда он наверняка откроет в офисе спортзал. А если штат сотрудников состоит в основном из женщин, у которых есть дети, работодатель может организовать в офисе детскую комнату с няней.

Непроизводственный и административный персонал

Так как мы пробуем оценить прямые и косвенные расходы на производственного сотрудника — того, кто непосредственно приносит компании доход, то уместно включить в бюджет и других сотрудников, которые не работают на получение дохода.

Непроизводственный персонал. При планировании бюджета можно распределить на производственных сотрудников затраты на вспомогательные службы, которые обеспечивают их работу.

В каждой компании непроизводственный персонал может отличаться: где-то есть отдельный штат финансистов, а где-то их работу выполняет бухгалтер. В компании могут быть менеджеры отделов, или производственные сотрудники могут сами «менеджерить» проекты.

Вот стандартные непроизводственные кадры, которые обычно есть в фирме:

1. Бухгалтерия. Она начисляет выплаты сотрудникам, следит за отчислениями на обязательное страхование и уплатой налогов.
2. HR-отдел. Эйчар составляет штатное расписание, ведет вакансии, личные дела, трудовые книжки, следит за отпусками и больничными.
3. Администраторы или секретари.
4. ИТ-отдел или корпоративный хелпдеск — те, кто чинит и настраивает все оборудование.
5. АХО — административно-хозяйственный отдел. Они хранят канцтовары, выдают пропуска, закупают чай, кофе и печенье.

Администрация — это все крупные руководители, совет директоров, топ-менеджеры, руководители отраслей, отделов или проектов. Обычно административно-управленческий персонал составляет примерно 10—15% от общего штата. При бюджетировании затраты на них также можно разделить на производственных сотрудников.

Социальный пакет

Еще одна большая статья расходов на сотрудника — социальный пакет. Он может быть самым разным, но в любом случае в более-менее крупных фирмах он есть практически всегда.

Вот что может входить в соцпакет:

1. Добровольное медицинское страхование.
2. Оплачиваемая мобильная связь.
3. Оплачиваемый проезд в транспорте.
4. Бесплатное питание в офисе.
5. Льготные путевки для сотрудников и их детей.
6. Абонемент в фитнес-центр.
7. Обучение или повышение квалификации за счет компании.
8. Льготные займы.

ДМС — добровольное медицинское страхование. Это одна из самых популярных плюшек. Она особенно актуальна для иногородних сотрудников, которые не прикреплены к местной поликлинике по ОМС. При просмотре вакансий зачастую можно увидеть, что ДМС указывается как преимущество условий работы в компании чуть ли не вторым после белой заработной платы.

Сами программы ДМС могут быть общими для всех сотрудников или расширяться в зависимости, например, от должности или стажа конкретного работника. Некоторые компании даже дополнительно готовы частично или полностью профинансировать договор ДМС на родственников сотрудников.

Компенсация занятий спортом. Кроме ДМС работодатель может предложить корпоративные тарифы в фитнес-центры, а может частичную или даже полную оплату занятий спортом по выбору самого сотрудника. В итоге бюджетируется определенная сумма, которую компания готова ежемесячно тратить на оплату спортивных занятий каждого сотрудника.

Компенсация дополнительных дней отдыха или больничного. Это приятный бонус для сотрудника, но с точки зрения бюджетирования расходов он не учитывается как непосредственно компенсация: на каждого сотрудника просто считают зарплату на все 12 месяцев, будто он не болеет и отдыхает ровно 28 календарных дней.

Такие компенсации, скорее, влияют на доход, так как у сотрудника становится меньше фактически отработанных дней. Но для работодателя эти дни — дополнительные расходы на конкретного сотрудника.

Обучение. Первый месяц сотрудник все равно будет работать практически в ноль для работодателя. Хорошо, если не в минус. Его надо обучить, показать ему новые задачи. Обычно спустя месяц работы уже появляется некий уровень экспертизы, и сотрудник становится полноценным участником команды. Но это в среднем: все сильно зависит от сферы деятельности, самого сотрудника и того, насколько ему действительно требуется погружение в деятельность компании.

Кроме этого, работодатели понимают, что чем квалифицированнее специалист, тем больше дохода он может принести компании. Но и тем дороже он будет стоить при поиске на рынке. Поэтому наиболее бюджетный вариант — это не искать суперспециалиста извне, а обучить его самостоятельно. Для этого придется вложиться и оплатить разнообразные курсы и билеты на конференции или приглашать менторов и лекторов к себе в офис.

Еще в зависимости от сферы деятельности компании могут требоваться специалисты с определенными навыками, сертификатами или званиями: например, чтобы получать больше заказов или выигрывать больше конкурсов. Тогда придется дополнительно оплачивать сдачи и пересдачи экзаменов. Работодатель, заинтересованный в качественных специалистах, скорее всего, будет планировать в своем бюджете затраты на повышение квалификации своих сотрудников.

Релокация и аренда жилья. Если работодатель заинтересован в конкретном сотруднике, он может дополнительно компенсировать ему затраты на переезд из другого города или страны и даже ежемесячную плату за квартиру.

Служебная пенсия — накопительная пенсия только для сотрудников крупных корпораций. Компании типа «Газпрома» или «Роснефти» могут себе позволить ежемесячно формировать накопительную пенсию сотрудника.

Прочие компенсации. Вариантов компенсаций много, и работодатель выбирает их на свой вкус и в зависимости от своих финансовых возможностей. Например, бывают такие:

1. Компенсация расходов на бензин и амортизации автомобиля. Такая компенсация обычно включается, если сотрудник часто и много ездит на своей личной машине по рабочим вопросам.
2. Компенсация расходов на няню или ежемесячные доплаты для сотрудников с детьми.
3. Поощрительные доплаты сотрудникам, которые не курят. Такое тоже встречается.

Кафетерий социальных льгот. Многие работники не успевают воспользоваться всеми возможностями соцпакета, а некоторые, наоборот, используют его по максимуму. Например, мне за несколько лет работы так ни разу и не пригодился полис ДМС. Зато у мужа на работе даже было письмо от руководства с призывом обращаться в страховую пореже, потому что она повысила тарифы из-за частых страховых случаев.

Поэтому сейчас во многих компаниях появился так называемый кафетерий социальных льгот. В рамках него бюджетируется определенная сумма на каждого сотрудника, и он сам выбирает себе льготы в пределах этой суммы.

Допустим, ООО «Умные люди» решило, что кафетерий социальных льгот подходит компании больше всего. Поэтому фирма добавила по 10 000 Р ежемесячно каждому сотруднику на компенсацию выбранных им льгот. Кроме того, для производственных сотрудников в бюджете запланировали обучение и повышение квалификации — в среднем по 30 000 Р в год на штатную единицу.

Что в итоге

Подсчитаем и попробуем построить простейший P&L за текущий год по новому сотруднику — программисту ООО «Умные люди».

Планируемые расходы на нового сотрудника за год — 4 927 858,36 Р

Годовая зарплата	1 920 000 Р
Административный персонал, бухгалтерия и кадровая служба	1 005 000 Р
Страховые взносы	766 896,48 Р
НДФЛ	332 321,88 Р
Содержание рабочего места	317 640 Р
Премии	160 000 Р
Надбавки	144 000 Р
Кафетерий социальных льгот	120 000 Р
Оборудование рабочего места	100 000 Р
Поиск и наем сотрудника	32 000 Р
Обучение	30 000 Р

Получается, на нового сотрудника ООО «Умные люди» потратят почти 5 млн рублей. Это почти в два раза больше суммы, которую сам работник будет получать на руки. А еще более чем на 700 000 Р больше предполагаемого дохода, который сотрудник мог бы принести компании, работая без больничных 227 дней: ООО «Умные люди» планировали заработать при помощи нового программиста 4 222 200 Р за год.

Значит, возможно, компания наняла слишком дорогого сотрудника. А может, другие работники получают гораздо меньше, и в целом проект, под который наняли нового сотрудника, окупается. Однозначного ответа тут нет.

Но точно можно сказать одно: компании тратят на своих сотрудников гораздо больше, чем зачастую думают заказчики или сами работники.

Как составить бюджет на месяц и год: руководство с примерами

Финансовый план поможет не остаться без денег в самый ответственный момент.

Основная задача при составлении личного бюджета — не просто свести дебет с кредитом, а грамотно распределить траты так, чтобы в последнюю неделю перед зарплатой не приходилось занимать или жить впроголодь.

Планировать бюджет можно в специальных приложениях или любых таблицах — принцип одинаковый.

Как составить бюджет на месяц

Как правило, основная часть зарплаты выдаётся не в первый день месяца, а 5-го, 10-го или 15-го числа. Поэтому удобнее будет планировать бюджет не на календарный месяц, а на период от зарплаты до зарплаты, например с 10 марта по 9 апреля.

Доходы

Сначала необходимо зафиксировать все финансовые поступления, чтобы понимать, какой суммой вы располагаете. Следует учесть все источники дохода: зарплату, премию, подработки, деньги от сдачи квартиры в аренду и так далее. При нестабильном заработке есть смысл формировать бюджет, когда вы точно будете знать, какой суммой располагаете, например в день поступления денег на карточку.

Расходы

Первыми должны быть вписаны статьи расходов, без которых никак нельзя обойтись. Этот список будет выглядеть примерно следующим образом:

1. Продукты (в том числе обеды на работе, если вы едите в столовой).
2. Коммунальные платежи.
3. Проезд.
4. Мобильная связь.
5. Интернет.
6. Бытовая химия.

Естественно, перечень обязательных платежей будет своим для каждого человека и для каждой семьи. Плату за проезд могут сменить расходы на бензин. Люди с хроническими заболеваниями учтут траты на лекарства. В этот же список попадут выплаты по кредиту, взнос за детский сад и так далее. При этом традиционный поход в кино по субботам и подобные статьи расходов обязательными не являются.

Возьмите за правило каждый месяц откладывать деньги в «стабилизационный фонд». Это может быть фиксированная сумма или процент от дохода.

С оставшейся после вычета обязательных трат суммой можно поступить двумя способами:

1. Вы распределяете деньги на развлечения, одежду и разные приятности.
2. Вы делите оставшуюся сумму на количество дней в месяце.

С первым способом всё понятно: вы определяете, что 3 000 рублей потратите на кино, ещё столько же — на одежду и так далее. Второй метод стоит рассмотреть поподробнее.

Допустим, у вас осталось 15 500 рублей, а в месяце — 31 день. Значит, ежедневно вы можете тратить 500 рублей. При этом обязательные расходы уже учтены в бюджете, поэтому эти деньги рассчитаны только на приятные траты или форс-мажорные обстоятельства. Соответственно, если вы расходуете больше этой суммы в день, то уходите в минус, и в конце месяца придётся затянуть пояс потуже. Если вы не тратите ничего, то в течение двух недель накопите 7 000 рублей, которые можно потратить на что-то крупное.

Оставшиеся в конце финансового периода деньги можно прокутить или отложить. Первый путь приятный, второй — рациональный.

Как спланировать бюджет на год

Годовой финансовый план будет нуждаться в регулярной корректировке и по расходам, и по доходам, поэтому все столбцы в нём нужно создать в двойном экземпляре: прогноз и фактический показатель.

Доходы

Если у вас постоянный доход

При фиксированном размере заработка вы просто вписываете в раздел доходов зарплату и прочие стабильные поступления. Единственное, что прервёт привычный ход вещей, — отпускные. Обычно перед отпуском выдают деньги за дни, в течение которых вы будете отдыхать, но потом вы недосчитаетесь некоторой суммы в зарплате. Но в целом на этапе прогноза, особенно если составляете бюджет в первый раз, достаточно будет для всех месяцев использовать только размер зарплаты.

Если у вас непостоянный доход

При нерегулярных поступлениях есть три пути прогнозирования доходов:

1. Вы уверены, что ежемесячно будете получать достаточную для жизни сумму, хотя и не знаете её точного размера.

Вычислите свой средний доход и используйте его для расчёта. Если заработаете в каком-то месяце больше прогнозируемой суммы, перемещайте излишек в копилку. В неё вы залезете, если заработаете меньше среднего.

2. У вас нет постоянного дохода, и вы не уверены, что будет.

За основу для расчётов лучше взять минимальный доход. В этом случае планирование бюджета станет задачкой со звёздочкой, зато и финансовых неожиданностей не будет.

3. Часть вашего дохода стабильна, но точный размер заработка прогнозировать сложно.

Например, вы получаете фиксированный оклад, а наличие премии зависит от многих факторов. Тогда стоит распланировать бюджет так, чтобы стабильный заработок покрывал все первостепенные нужды, а на остальное будете тратить по ситуации.

Не забудьте учесть доходы, которые вы получаете нерегулярно: квартальную премию (раз в три месяца), возвращение налогового вычета (раз в год) и так далее.

Для примера возьмём ситуацию, когда большая часть дохода стабильна — это оклад. Минимальная премия составляет 3 000 рублей, этой цифрой и будем оперировать в прогнозе. Также отметим, что на юбилей в августе должны подарить не менее 20 000 рублей: родители обещали 15 000, друзья наверняка подарят не меньше 5 000.

Расходы

При планировании расходов запишите в столбцы месяцев обязательные траты: на еду, коммунальные услуги, проезд, мобильную связь, бытовую химию и так далее. Учтите, что зимой коммунальные платежи больше из-за отопления, а на мобильную связь, например, в мае вы потратите больше, так как собираетесь в отпуск. Эти изменения должны быть вписаны в бюджет.

Так, в примере видно, что в марте отопительный сезон закончился, поэтому последний увеличенный платёж за ЖКУ запланирован на апрель. Также отражён отпуск в мае. Составитель бюджета планирует поехать на три недели в гости к бабушке. Билеты уже куплены, поэтому эту трату учитывать нет смысла. ЖКУ считается по нормативам и не изменится.

При этом наш герой в течение трёх недель не будет тратиться на проезд. А расходы на еду он сократил в два раза: неделю он будет есть дома, а также возьмёт на себя часть расходов на продукты у бабушки.

Следующий шаг — фиксация обязательных, но нерегулярных трат. Допустим, в мае вам надо переоформить ОСАГО, в ноябре — заплатить налог за квартиру и машину, в мае у вас отпуск, в августе — юбилей, а в декабре заканчивается абонемент в спортзал. Отдельно учтите необходимость купить подарки на праздники.

Крупные расходы можно планировать двумя способами:

1. Изыскать из месячного бюджета всю сумму целиком.
2. Разделить её на несколько месяцев.

Герой примера воспользовался первым способом для планирования расходов на юбилей и вторым — для ОСАГО.

Осталось учесть в бюджете накопления и вычислить остаток. В примере на развлечения, по прогнозу, остаётся 8 020 рублей (258,7 рублей в день).

Корректировка бюджета

Ежемесячно после получения дохода из всех источников бюджет придётся корректировать, чтобы определиться с суммой, которая действительно есть на руках. По мере появления информации стоит также учитывать изменение расходов.

Человек из примера получил премию больше, чем рассчитывал.

Он также потратил чуть меньше на еду и мобильную связь, чуть больше — на ЖКУ. В итоге после всех обязательных вычетов у него на руках остаётся 12 535 рублей (404,3 рубля в день), что почти в два раза больше предыдущего результата.

Стоит помнить, что даже если вы крайне дисциплинированно придерживались финансового плана, составленного с учётом всех мелочей, обстоятельства могут серьёзно скорректировать бюджет. Потеря работы, повышение и прибавка к зарплате, рождение ребёнка — всё это потребует внесения серьёзных изменений в финансовую стратегию. Но даже плохо составленный бюджет лучше, чем вообще никакого.

Придя на новое рабочее место, менеджер по персоналу часто сталкивается с тем, что его предшественник не участвовал в процессе бюджетирования затрат на персонал на текущий год либо предшественника просто не было. Что делать в такой ситуации? Как бюджетировать эти расходы? Что к ним относится? С какими сложностями можно столкнуться в процессе составления бюджета? Ответы на эти вопросы вы найдете в статье.

Бюджетный регламент компаний

2. Бюджет планируется на год, но есть возможность внести дополнительные статьи расходов в ограниченном диапазоне. Размер расходов по статьям затрат рассчитывают экономисты. В данной ситуации у вас есть возможность полноценно исполнять свои должностные обязанности, но, возможно, не в том объеме, в котором хотелось бы.

3. Бюджет планируется приблизительно, есть возможность включить необходимые расходы в том объеме, который вы попросите или докажете необходимость.

Как видите, кроме особенностей регламентации процесса бюджетирования, размер и направление расходов на персонал зависит и от этапа развития компании.

Зависимость расходов на персонал от этапа развития компании

Организация может возродиться и начать заново цикл развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар и занять соответствующее место на рынке. Если компания возродится, то она снова будет переживать стадии формирования, роста, стабилизации и спада, смена которых будет также сопровождаться новыми кризисами.

По мнению консультантов по организационному развитию, самые консервативные иностранные компании, имеющие устойчивое положение на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50–60 лет. Для российских же современных компаний каждый этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Таким образом, кадровое планирование и бюджетирование должно учитывать стратегию управления персоналом организации, которая в свою очередь основывается на стратегии деятельности организации. Кроме того, при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть приняты во внимание не только этап развития компании, экономические аспекты организации, но и интересы работников, продиктованные требованиями рынка (достойная оплата труда, безопасные условия и рабочие места, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

Самостоятельное выстраивание кадровой политики в зависимости от этапа развития и стратегии организации – прерогатива HR-директора в том случае, если он является бизнес-партнером в компании, членом совета директоров, участвует в формировании политики и стратегии. Часто в российских компаниях директор по персоналу лишь реализует стратегические задачи, сформулированные руководителем организации или собственником бизнеса.

Доля затрат по элементу «оплата труда и социальные отчисления»

Доля расходов на персонал в общем бюджете расходов организации сугубо индивидуальна для каждого предприятия и зависит от отрасли, материалоемкости и трудоемкости процесса производства, то есть от того, сколько усилий придется приложить для изготовления одной единицы продукции. В стандартных производствах норматив затрат на персонал колеблется от 15 до 20% от общих расходов. Для понимания уровня долей в расходах нужно анализировать все элементы затрат, особенно материальную часть себестоимости. Однако средний уровень обычно сохраняется.

Например, если мы говорим о том, что рассматриваем предприятия в сфере производства, то у них такая группа, или категория, элементов затрат, как сырье и материалы, могут занимать до 50% от совокупного объема затрат. 20% может приходиться на энергетическую составляющую. Порядка 15–20% – фонд оплаты труда и страховые взносы. Небольшую часть составляют прочие затраты. Если материалоемкость у фирмы низкая (15–25%), арендной платы нет, то можно увеличить расходы на оплату труда до 40%.

Уровень расходов на социальный пакет в первую очередь зависит от избранной в организации политики в области поддержки персонала, позиционирования предприятия и имеющихся финансовых возможностей.

На многих российских предприятиях, как показывает практика последних лет, наметилась отчетливая тенденция к изменению структуры общего вознаграждения персонала в сторону увеличения социального пакета. В некоторых случаях в социально ориентированных компаниях доля расходов на социальный пакет составляет 15–20% всех затрат компании на персонал.

Бюджетирование затрат на персонал

Классическое бюджетирование расходов на персонал начинается в четвертом квартале года, предыдущего году, на который составляется бюджет. Форма составления бюджета, сроки и регламент устанавливаются финансовой службой предприятия.

Классифицировать расходы на персонал можно по-разному. С точки зрения финансирования, затраты на персонал можно разделить на расходы, включаемые в себестоимость (заработная плата, обучение, подбор и т.д.), и расходы из прибыли (социальные расходы).

Статьи затрат можно условно разделить на четыре категории. Первая категория – заработная плата (оклады, премии, бонусы, компенсации). Зарплата всех сотрудников компании не всегда включается в бюджет расходов на персонал, составляемый отделом кадров. Зависит это от системы бюджетирования организации и от функций службы персонала.

В некоторых компаниях система бюджетирования построена так, что агрегированная статья по заработной плате включается в общий бюджет на основании данных, поступаемых от руководителей структурных подразделений. Центр ответственности за формирование заработных плат в таких организациях находится в подразделениях, бизнес-единицах, филиалах, юридических лицах холдинга и т.п.

В таких компаниях служба персонала формирует лишь политику вознаграждения персонала, осуществляет методическое руководство, а в иных – и вообще не отвечает за оплату труда. В связи с этим в вышеуказанных организациях служба персонала в строке «заработная плата» указывает фонд оплаты труда сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.

В остальных случаях HR-служба согласно регламентным срокам до составления бюджета на следующий год должна сформировать штатное расписание и численность сотрудников компании и спланировать их заработные платы на следующий год с учетом открытия новых вакансий, сокращений, повышений, ротаций и прочих кадровых мероприятий.

В соответствии с системой премирования организации отдел кадров рассчитывает сумму премий по сформированному новому штатному расписанию. Если в компании отсутствует система премирования и планы по ее разработке на следующий год, премии рассчитываются исходя из тенденций предыдущих лет.

Кроме окладов и премий, в затратах на заработную плату необходимо спланировать выплату компенсаций за неиспользованный отпуск при увольнении и оплату листов нетрудоспособности. Планирование данных расходов осуществляется на основе анализа аналогичных расходов на три последние года с учетом кадровой ситуации предыдущих лет (массовые сокращения, реорганизации, смена собственника и т.д.), а также исходя из стратегии компании и кадровой политики следующего года. Например, если предприятие планирует модернизацию производства и сокращение персонала, то особое внимание надо уделить планированию расходов на сокращение персонала.

Вторая категория – социальные расходы – планируется в соответствии с утвержденными документами о социальном пакете, социальных выплатах, материальной помощи, материальной мотивации и прочих локальных нормативных актов. В некоторых компаниях допускается включать в бюджет проектные суммы по положениям, находящимся в разработке или на согласовании.

Третья категория – обучение. Как и в случае заработной платы, включение в бюджет расходов на обучение зависит от системы бюджетирования компании и функций службы персонала. Расходы на обучение могут планироваться непосредственно структурными подразделениями, а могут формироваться и контролироваться HR-службой. В случае планирования расходов на обучение в подразделениях в данной статье отдел кадров указывает сумму на обучение сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.

Четвертая категория – собственные расходы отдела персонала. Здесь планируются расходы на подбор персонала, корпоративные мероприятия, общие для компании тренинги (если расходы на обучение формируются в подразделениях), подписка на журналы и покупка литературы в области управления персоналом и прочие расходы.

Трудности бюджетирования расходов на персонал

Несмотря на важность планирования расходов на персонал, в российских компаниях существуют определенные трудности и проблемы формирования бюджета на персонал. Выделим их. Во-первых, нечеткое разделение обязанностей между финансовой и HR-службами. В оте­чественных организациях довольно часто возникает конкуренция за влияние в области кадрового бюджетирования между начальником финансовой службы и HR-директором. Руководство компаний нередко передает обязанности формирования бюджета в службу персонала, не подкрепляя их соответствующими правами и ресурсами, в том числе и человеческими.

Во-вторых, исключение менеджера по персоналу из процесса принятия окончательного решения по утверждению бюджета расходов на персонал. Продолжая тему предыдущей проблемы, можно отметить, что довольно часто обсуждение и принятие бюджета расходов на персонал происходит в отсутствие HR-директора, который не входит в бюджетную комиссию.

В-третьих, секвестрование расходов руководством без системного анализа утвержденных затрат. Бывает, что сокращение расходов на персонал происходит необдуманно и бессистемно. Допустим, в стратегии компании на следующий год утверждена работа по формированию и обучению кадрового резерва. При этом расходы на обучение резерва в бюджете не принимаются. Тем самым без обучения становится бессмысленным сам процесс формирования резерва.

В-четвертых, высокая стоимость расходов на персонал (социальный пакет, заработную плату, обучение, подбор персонала и другие статьи), к которой не готовы руководители российских компаний.

В-пятых, особенности российского налогообложения и отнесения затрат. Не каждый работодатель хочет делиться чистой прибылью, из которой необходимо финансировать расходы на социальный пакет. Неудобно оформлять и приобретение подарков для сотрудников, стоимость которых в случае превышения суммы, установленной законодательством, облагается подоходным налогом.

В-шестых, несоблюдение утвержденного бюджета. В некоторых компаниях бюджет разрабатывается и принимается формально. На его разработку уходит много времени, но он не соблюдается.

В заключение хочется отметить, что бюджет не догма. В большинстве компаний в течение года производится его корректировка в связи с различными изменениями: стратегии, плана продаж, открытием новых направлений, филиалов и т.п. Поэтому если бюджет приняли не в том варианте, в котором хотелось бы, остается шанс убедить руководство в необходимости увеличения этой части расходов с целью привлечения в организацию и удержания в ней высококвалифицированного персонала.

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к
необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и
выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять
бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании
необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров
финансовой ответственности – ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить
положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета
предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного
продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

• Стратегические цели и задачи предприятия;
• Бюджетная модель;
• Финансовая структура компании и т. д.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №1.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №2.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может
содержать следующие разделы:

• Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
• Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
• Порядок согласования и внесения изменений;
• Контроль и анализ бюджета и т. д.

Регламент бюджетирования на предприятии пример.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами
являются:

• Бюджетирование в Excel
• Бюджетирование в программах на платформе 1С

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул
и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть
различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по
кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности
финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на
предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Составление прогнозного Баланса на основании БДР и БДДС образец в экселе

Бюджетирование пример в Excel (бюджет организации образец excel)

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель – процесс довольно трудоемкий,
так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения
итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить,
насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие
возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и
т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс
бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер
бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов,
их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с
внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или
формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

• разработка бюджетной модели;
• согласование бюджетов и их корректировок;
• отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
• контроль за исполнением бюджета;
• план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
• формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

• Моделирование – разработка бюджетной модели;
• Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов.
  Корректировка планов и согласование корректировок;
• Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный
  случай—обращение к данным системы).
• Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет».
Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом)
максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от
покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который
в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка
бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть
возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних
учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление
бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки
зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.