Как составить бюджет на логистику

Бюджетирование – один из способов управления финансовой деятельность компании. Если чистая прибыль равна, например, 5% от дохода, то сокращение доли логистических затрат с 9% до 4% удвоит ее. Иными словами, чтобы увеличить чистую прибыль, не обязательно наращивать объёмы продаж.

Рациональное управление деньгами позволяет экономно расходовать средства получая дополнительную прибыль.

Традиционное бюджетирование в логистике

Расходы на доставку грузов складываются из многих частей. Необходимо учитывать, что компании иногда передают логистические процессы подрядчикам.

При бюджетировании логистики прогнозируют:

• расходы на непосредственную транспортировку;
• складские расходы на погрузо-разгрузочные работы и складирование;
• прочие расходы.

В каждом случае выделяют физические и административные расходы:

• физические – это затраты на топливо, обслуживание транспорта, запчасти, налоговые и страховые выплаты, зарплаты водителей и т.п.;
• административные – это зарплаты офисных сотрудников, расходы на канцтовары, обучение и т.п.

Помимо разнообразия затрат, значительно осложняющих расчеты, измерить и спрогнозировать многие из них на перспективу, бывает практически невозможно.

Подходы к бюджетированию в логистике

Среди наиболее распространенных подходов к бюджетированию стоит отметить:

• top-down budgeting – от общего к частному;
• bottom-up budgeting – от частного к общему;
• activity-based budgeting или ABB – по процессам.

Top-down – наиболее распространенный метод бюджетирования в логистике. Планируя бюджет, отталкиваются от данных по затратам предыдущего периода и принимает во внимание основные факторы влияющие на финансовые показатели:

• инфляцию;
• изменение цены товара и частоты перевозок;
• рост или снижение уровня утилизации подвижного состава.

Bottom-up работает наоборот. При бюджетировании отталкиваются от плана поставок для каждого клиента и учитывают следующие факторы:

• частота поставок;
• объем отправлений;
• объём получения груза и так далее.

Расчеты проводятся для каждого направления отдельно. На выходе получают бюджет на планируемы период.

Activity-based budgeting – предусматривает, что затраты прогнозируются в зависимости от объема логистических операций и ресурсов, которые для них требуются.

Как эффективно рассчитать бюджет?

Несколько советов как эффективно рассчитать бюджет.

1. Следите за календарем

Если приступить к бюджетированию слишком рано, то может не хватить данных для сравнения показателей в годовом исчислении, чтобы составить точный прогноз. И напротив, если затянуть процесс, то бюджетирование потеряет смысл.

2. Определите роль логистики в бизнесе компании

Перед составлением бюджета на перспективу, определите роль логистики в бизнесе компании. Можно ли считать ее одним из основных видов деятельности?

Важными вопросами для бюджетирования логистики в данном контексте являются:

• как компания справляется с новыми вызовами, связанными с цепями поставок?
• нужно ли внести изменения в текущий бюджет, чтобы учесть эти вызовы?

3. Сделайте бюджетирование прозрачным

Участники процесса должны знать ключевые даты, данные которые будут использованы.

В данном случае важна прозрачная система для учета корректных расходов. К примеру, применив TMS можно получить все актуальные расходы на логистику за год и использовать эти данные, чтобы рассчитать бюджет по методу top-down.

4. Не недооценивайте непредвиденные расходы

От форс-мажорных обстоятельств никто не застрахован. Разумеется, предсказать подобные обстоятельства невозможно, но можно оценить объем страхования, чтобы форс-мажор не обернулся финансовой катастрофой. На непредвиденные расходы стоит запланировать часть бюджета.

5. Ориентируйтесь на стандарты

Важную роль в бюджетировании логистики играет эвристика – свод алгоритмов основанных на опыте, которые эффективны, но их работу невозможно доказать математически.

Что делать, если опыта недостаточно? В этом случае, чтобы найти подходящее решение, используйте эталоны сравнения (бенчмарки).

6. Не экономьте на автоматизации

Некоторые компании до сих пор пользуются устаревшими решениями, экономя на дорогостоящих обновлениях. Подобная «экономия» дает обратный результат – сотрудники тратят больше времени на повседневные операции и допускают больше ошибок.

7. Не путайте бюджетирование с целями

Неважно, насколько вы планируете улучшить производительность в предстоящем году. Амбициозные цели повлекут за собой серьёзные расходы, если рассчитывать бюджет на основе завышенных целевых показателей.

Оптимистичный настрой помогает компании расти. Но чтобы не выйти за рамки бюджета, следует оставаться реалистом.

8. Руководство должно согласовать планы

Сразу представлять руководству новый бюджет – не лучшая тактика. Предварительно расскажите руководителю об актуальных трендах в логистике, которые ощутимо повлияют на расходы компании в грядущем периоде. Так динамика бюджетирования логистики будет понятна человеку, принимающему окончательное решение.

Все новости в telegram

Бюджетирование – один из способов управления финансовой деятельность компании. Если чистая прибыль равна, например, 5% от дохода, то сокращение доли логистических затрат с 9% до 4% удвоит ее. Иными словами, чтобы увеличить чистую прибыль, не обязательно наращивать объёмы продаж.

Рациональное управление деньгами позволяет экономно расходовать средства получая дополнительную прибыль.

Традиционное бюджетирование в логистике

Расходы на доставку грузов складываются из многих частей. Необходимо учитывать, что компании иногда передают логистические процессы подрядчикам.

При бюджетировании логистики прогнозируют:

• расходы на непосредственную транспортировку;
• складские расходы на погрузо-разгрузочные работы и складирование;
• прочие расходы.

В каждом случае выделяют физические и административные расходы:

• физические – это затраты на топливо, обслуживание транспорта, запчасти, налоговые и страховые выплаты, зарплаты водителей и т.п.;
• административные – это зарплаты офисных сотрудников, расходы на канцтовары, обучение и т.п.

Помимо разнообразия затрат, значительно осложняющих расчеты, измерить и спрогнозировать многие из них на перспективу, бывает практически невозможно.

Подходы к бюджетированию в логистике

Среди наиболее распространенных подходов к бюджетированию стоит отметить:

• top-down budgeting – от общего к частному;
• bottom-up budgeting – от частного к общему;
• activity-based budgeting или ABB – по процессам.

Top-down – наиболее распространенный метод бюджетирования в логистике. Планируя бюджет, отталкиваются от данных по затратам предыдущего периода и принимает во внимание основные факторы влияющие на финансовые показатели:

• инфляцию;
• изменение цены товара и частоты перевозок;
• рост или снижение уровня утилизации подвижного состава.

Bottom-up работает наоборот. При бюджетировании отталкиваются от плана поставок для каждого клиента и учитывают следующие факторы:

• частота поставок;
• объем отправлений;
• объём получения груза и так далее.

Расчеты проводятся для каждого направления отдельно. На выходе получают бюджет на планируемы период.

Activity-based budgeting – предусматривает, что затраты прогнозируются в зависимости от объема логистических операций и ресурсов, которые для них требуются.

Как эффективно рассчитать бюджет?

Несколько советов как эффективно рассчитать бюджет.

1. Следите за календарем

Если приступить к бюджетированию слишком рано, то может не хватить данных для сравнения показателей в годовом исчислении, чтобы составить точный прогноз. И напротив, если затянуть процесс, то бюджетирование потеряет смысл.

2. Определите роль логистики в бизнесе компании

Перед составлением бюджета на перспективу, определите роль логистики в бизнесе компании. Можно ли считать ее одним из основных видов деятельности?

Важными вопросами для бюджетирования логистики в данном контексте являются:

• как компания справляется с новыми вызовами, связанными с цепями поставок?
• нужно ли внести изменения в текущий бюджет, чтобы учесть эти вызовы?

3. Сделайте бюджетирование прозрачным

Участники процесса должны знать ключевые даты, данные которые будут использованы.

В данном случае важна прозрачная система для учета корректных расходов. К примеру, применив TMS можно получить все актуальные расходы на логистику за год и использовать эти данные, чтобы рассчитать бюджет по методу top-down.

4. Не недооценивайте непредвиденные расходы

От форс-мажорных обстоятельств никто не застрахован. Разумеется, предсказать подобные обстоятельства невозможно, но можно оценить объем страхования, чтобы форс-мажор не обернулся финансовой катастрофой. На непредвиденные расходы стоит запланировать часть бюджета.

5. Ориентируйтесь на стандарты

Важную роль в бюджетировании логистики играет эвристика – свод алгоритмов основанных на опыте, которые эффективны, но их работу невозможно доказать математически.

Что делать, если опыта недостаточно? В этом случае, чтобы найти подходящее решение, используйте эталоны сравнения (бенчмарки).

6. Не экономьте на автоматизации

Некоторые компании до сих пор пользуются устаревшими решениями, экономя на дорогостоящих обновлениях. Подобная «экономия» дает обратный результат – сотрудники тратят больше времени на повседневные операции и допускают больше ошибок.

7. Не путайте бюджетирование с целями

Неважно, насколько вы планируете улучшить производительность в предстоящем году. Амбициозные цели повлекут за собой серьёзные расходы, если рассчитывать бюджет на основе завышенных целевых показателей.

Оптимистичный настрой помогает компании расти. Но чтобы не выйти за рамки бюджета, следует оставаться реалистом.

8. Руководство должно согласовать планы

Сразу представлять руководству новый бюджет – не лучшая тактика. Предварительно расскажите руководителю об актуальных трендах в логистике, которые ощутимо повлияют на расходы компании в грядущем периоде. Так динамика бюджетирования логистики будет понятна человеку, принимающему окончательное решение.

Логистика позволяет минимизировать материальные запасы и затраты на их под
держание и хранение. Движение материалопотока предприятия происходит
одновременнос движением денежных средств и финансовых ресурсов. Для
планирования и управления финансовыми ресурсами и финансовыми отношениями фирмы
применяется бюджетированиефинансовых результатов и денежных потоков.
Предприятие осуществляет финансовыеотношения со многими контрагентами — го
сударством, банками, покупателями, поставщиками, работниками и др. Часть
финансовыхвзаимоотношений протекают при обращении запасов, поэтому для
повышения эффективности процесса бюджетирования рассмотрим целесообразность
взаимодействия и взаимодополнения бюджетирования и логистики.

Функции бюджетирования в логистической деятельности реализуются посредством ло
гистического менеджмента.

Бюджетирование — это экономико-управленческий метод, позволяющий анализиро
вать, планировать, контролировать, управлятьфинансовыми, материальными,
трудовымиресурсами предприятия. Логистика — это процесс управления
материалопотоком. Можно сказать, что логистическая деятельность является частью
процесса бюджетирования и помогает предприятию эффективно управлять всеми
видами материальных ресурсов: сырьем и материалами, производственными запасами
(незавершенное производство), готовой продукцией.

Один из подходов к постановке бюджетирования — планирование ресурсами пред
приятия по бизнес-процессам. Особую роль вхозяйственной деятельности
промышленныхпредприятий играет бизнес-процесс «управление, поддержание,
хранение запасов». Инымисловами, одна из задач бюджетирования состоит в
объединении в одну систему процессовуправления финансовыми ресурсами и запасами
(материальными ресурсами) (см. рисунок).

Бюджетирование запасов должно помогать предприятию в планировании запасов в
трех стадиях: продажи, производство, снабжение.

Последовательность бюджетирования запасов можно выразить следующим образом:

1. Проведение маркетинговых исследований потребителей и выявление объемов
предполагаемого спроса на выпускаемые товары.

2. Составление бюджета продаж с целью определения предполагаемого размера
выручки от реализации продукции. По каждой ассортиментной группе товаров выручка
определяется:

Выручка от реализации = цена × объем сбыта в натуральном выражении.

3. Составление бюджета производства с учетом прогнозируемого объема реализации
и остатков продукции на складе:

Объем производства = остатки продукции на складе на начало периода + объем
сбыта – остатки продукции наскладе на конец периода.

4. Определение объема закупок материалов в натуральном выражении.

5. Определение материальных затрат.

Любой системе управления, в том числе логистической, необходимо задание конкрет
ных целей. Ведь еще на этапе планированияможно учесть последствия изменения
факторов микро- и макросреды, наметить реальные пути их преодоления.

Логистическим бюджетированием мы считаем регулярное целеполагание, касающееся
материальных и финансовых потоков, возникающих при реализации принципов закупоч
ной и распределительной логистики.

Субъекты логистического менеджмента — центры логистической ответственности
(ЦЛО), т. е. подразделения компании, реализующие логистическую деятельность и
принимающую участие в бюджетировании запасов.

Теория центров ответственности возникла по следующим причинам:

— желание оптимизировать организационную структуру предприятия;

— построение бюджетной модели фирмы на основе функциональности организационной
структуры.

Существуют следующие подходы к внедрению центров ответственности:

1. реактивный подход — изменение старых управленческих процессов и внедрение
новых;

2. террористический подход — заинтересованное в изменении должностное лицо
осуществляет нововведение самостоятельно без согласования с кем-

либо;

3. адаптивный подход — постепенные изменения в зависимости от наличия ре
сурсов, актуальности тех или иных вопросов;

4. децентрализация системы.

Бюджетирование должно давать руководству компании объединенный финансовый
план, представляющий собой свод доходов и расходов и дающий информацию о
предполагаемом размере прибыли. Нопрежде чем составить финансовый план, ме
неджеру необходимо обладать определеннойинформацией, отражающей различные до
ходы и расходы по всем видам деятельности предприятия. В конечном итоге их нужно
консолидировать в общий бюджет. В связи сэтим возникает вопрос о том, какое
подразделение компании должно заниматься подобной консолидацией.

Определим регламент функционирования центров логистической ответственности (таб
лица).

Можно выделить несколько подходов по оптимизации организационной структуры
предприятия для создания единой моделибюджетирования, в которой звеном-консоли
датором является:

1. Финансовый отдел. Этот подход основан на том, что бюджетирование — это осо
бый метод финансового планирования, а следовательно, финансист обладает
знаниями иумениями для составления бюджета доходов и расходов. Недостаток
данной теории состоит в следующем: деятельность финансового отдела во многом
подчиняется только бюджетированию и финансисты отрываются от своих оперативных
задач (взаимодействие с банками, налоговыми органами, осуществление платежей
поставщикам и пр. ).

2. Бухгалтерия. Так как информация, собираемая для бюджетирования, консолидиру
ется в управленческом учете, а управленческийучет во многом повторяет
бухгалтерский, тоучетный процесс доступен бухгалтеру. Недостаток метода:
бухгалтер может запутаться вбухгалтерских и управленческих счетах, они в
какой-то части будут дублировать друг друга,следовательно, учетчик потратит
много времени на сверку бухгалтерских и управленческих данных, что экономически
не целесообразно.

3. Отдел маркетинга. Прогноз продаж — это та информация, от которой оттал
киваются в системе бюджетирования. Бюджетпродаж — первый бюджет по времени
составления. Недостаток маркетингового подхода следующий: маркетологи, как
правило, не обладают финансовыми знаниями, следовательно, им трудно
комплектовать общий бюджеткомпании. И в этом случае либо часть информации
теряет финансовый смысл, либо маркетологов приходится дополнительно обучать.

4. Отдел АСУП. Программисты на крупном предприятии занимаются автоматизацией
всехфункциональных сфер фирмы. Они общаются и с финансистами, и с бухгалтерами,
и с маркетологами, и со сбытовиками, и со снабженцами, и с производственниками.
Таким образом,им известно положение дел на фирме. Недостаток метода:
программист, как правило, образован технически, а финансово-экономическими
знаниями может и не обладать.

5. Бюджетный комитет. Создается отдельное подразделение предприятия, сотруд
ники которого занимаются исключительнобюджетированием. Эта методика позволяет
собрать в бюджетном комитете экономически грамотный и творчески активный
персонал. Такое подразделение не будет оторвано откаких-то текущих дел, так его
задачами становятся и сбор управленческой информации, исоставление
функциональных бюджетов, и ихконсолидация в общий бюджет. Недостаток у этого
подхода психологический, потому что уработников фирмы создается впечатление,
что деятельность бюджетного комитета оторвана от всех остальных отделов и
подчиненакосвенной цели.

6. Руководитель. Консолидацию финансовых планов может осуществлять и сам ди
ректор, который хочет вникать буквально вовсе сферы деятельности компании и
иметьданные для контроля работы функциональных менеджеров. Но здесь возникает
вопрос, сможет ли такой директор обеспечивать решение глобальных задач
предприятия.

7. Независимый сборный комитет, состоящий из представителей различных
функциональных подразделений предприятия. Преимущество такого подхода — в
создании бюджетной модели предприятияпринимают участие специалисты по каждому
вопросу (каждой сфере деятельности компании). Недостатком является то, что функ
циональные звенья организации лишаютсяспециалиста в какой-то специализированной
узкой области своей профессиональной деятельности.

8. Производственные службы предприятия. Преимуществом такого подхода является
то, что работники цехов предприятия будутзнать план реализации и затрат и
чувствоватьответственность за выполнение производственной программы,
взаимосвязанной с планом по прибыли. Недостаток такой же, как у

пятого метода организации, т. е. производственники — это в большей степени
инженерные работники, но не финансовые.

9. Отдел логистики. Передача координирующих функций в отдел логистики приведет
к акцентированию внимания на оптимизациизатрат, усилении финансового контроля
материальных ресурсов на всех участках товаропроводящей сети.

Считаем возможным для реализации принципов логистического бюджетирования в
каждом центре ответственности выделятьаналитическую группу (1–2 человека в зави
симости от масштабов и степени развитияпредприятия), сотрудники которой совмест
но и занимались бы координацией бюджетовкомпании. Это позволит руководству пред
приятия решить2 основные задачи:

1) оптимизируются трудозатраты, так как такое управленческое решение не
приведет к созданию новой бизнес-единицы;

2) к процессу бюджетирования в каждом центре будут причастны специалисты, как
в своей функциональной сфере, так и в планово-аналитической работе.

Анастасия Кузнецова, www. logistika-prim.ru

Бюджетирование логистики влияет на финансовые показатели компании сильнее, чем кажется. Простейший пример: и чистая прибыль, и затраты на перевозки – это доли от суммарного оборота. Поэтому, если снизить логистическое бюджетирование, чистая прибыль вырастет без увеличения продаж.

В этой статье мы пройдемся по различным видам бюджетирования логистики и подробнее рассмотрим один из них: от частного к общему или bottom-up (снизу вверх).

Как устроено бюджетирование логистики?

Бюджетирование логистики – это целый комплекс сложных процессов, структура которого во многом индивидуальна для каждой компании. Цель логиста – не только рассчитать разнообразные затраты в ближайшей перспективе, но также и спланировать и измерить потенциальные расходы на будущее. А учитывая, что многие компании прибегают к аутсорсу логистики, задача становится еще сложнее.

Простейшая структура логистического бюджетирования выглядит так:

• расходы на транспортировку;

• складские расходы;

• прочие логистические расходы.

При этом каждый вид расходов можно разделить на подвида: физические (затраты на топливо, обслуживание транспорта, запчасти, налоговые и страховые выплаты, зарплаты водителям) и административные (зарплаты для логистов, расходы на канцтовары, обучение и так далее).

Бюджетирование логистики bottom-up

Коротко пройдемся по трем основным видам бюджетирования логистики:

• от общего к частному (top-down budgeting): бюджет рассчитывается на основе данных за минувший период и критически важных факторов вроде инфляции, динамики заполненности транспорта и так далее. Это самая распространенная модель бюджетирования логистики;

• от частного к общему (bottom-up budgeting): бюджет рассчитывается на основе плана поставок для каждого клиента;

• по процессам (activity-based budgeting или ABB): бюджет рассчитывается на основе объема логистических операций и ресурсов, которые для них требуются.

На бюджетировании логистики bottom-up остановимся отдельно. Получив план поставок для каждого клиента, логист учитывает целый ряд факторов: частота поставок, объем отправлений и так далее. Вычислив потенциальные расходы для каждого направления грузоперевозок, специалист получает готовый бюджет на грядущий период.

Как и у других подходов, у bottom-up есть и плюсы, и минусы. Основное преимущество состоит в том, что составление бюджета от частного к общему максимально приближено к реальности. В то же время если бюджетирование не основывается цифрах за минувший период, а только на плане поставок, это может привести к искусственному завышению плановых расходов и занижению доходов.

Кому доверить бюджетирование логистики?

Как мы уже говорили выше, в настоящее время многие компании прибегают к услугам сторонних подрядчиков – об этом мы писали в статье об аутсорсе логистики. Поэтому такой сложный процесс, как бюджетирование, можно доверить только опытному и добросовестному исполнителю.

«Очаковская Логистическая Компания» предлагает выгодные решения и помогает поставщикам реализовать полный цикл транспортно-складской логистики. Компания располагает сетью филиалов с собственными складами по всей России.

А как устроено логистическое бюджетирование в вашей компании? Предпочитаете ли вы принцип bottom-up или иную схему прогнозирования расходов? Поделитесь мнением в комментариях и обязательно подпишитесь на наш блог, чтобы не пропустить новые полезные материалы о логистике и грузоперевозках.