В процессе составления бюджета затрат на персонал возникает множество трудностей. Автор анализирует проблемы, с которыми сталкиваются кадровики в российских компаниях. Например, отсутствие средств или минимальное их выделение или даже исключение кадрового отдела из обсуждения и утверждения бюджета. Что следует предпринять кадровику в подобной ситуации? Как составить бюджет расходов? Какие статьи предусмотреть?
Придя на новое рабочее место, менеджер по персоналу часто сталкивается с тем, что его предшественник не участвовал в процессе бюджетирования затрат на персонал на текущий год либо предшественника просто не было. Что делать в такой ситуации? Как бюджетировать эти расходы? Что к ним относится? С какими сложностями можно столкнуться в процессе составления бюджета? Ответы на эти вопросы вы найдете в статье.
Бюджетный регламент компаний
Прежде всего, если вы оказались в ситуации, когда, придя в новую компанию, остались без бюджета расходов на работу с персоналом, необходимо уточнить у руководителя, насколько жестко составляется бюджет в организации, с какой периодичностью происходит корректировка и есть ли возможность добавить в него новые, необходимые для вашей работы статьи расходов.
Обычно существуют три варианта бюджетирования:
1. Бюджет планируется на год жестко, «до копейки». Все расходы подтверждены соответствующей прибылью, возможности дополнительных расходов без снижения других затрат или увеличения прибыли нет.
Если какой-то бюджет расходов на персонал в компании все-таки существует, то в такой ситуации придется его принять и работать с ним весь год. Если же бюджета на расходы не существует, то работать будет сложно. Поэтому, устраиваясь на новую работу, поинтересуйтесь на собеседовании, каков бюджет затрат на персонал и есть ли возможность включения в бюджет расходов, которые необходимы для осуществления ваших обязанностей.
Пример 1
В небольшой строительной компании ООО «Ремдор34» после длительного отсутствия в период кризиса приняли на работу начальника отдела персонала. Обязанностей у начальника планировалось много: необходимо было наладить активный подбор и закрыть большое количество вакансий – как рабочих, так и инженерно-технического персонала, разработать систему мотивации, восстановить кадровое делопроизводство, которое во время кризиса было «запущено». Вскоре выяснилось, что ООО «Ремдор34» входит в крупный строительный холдинг, который предполагает жесткое бюджетирование, и возможности добавления дополнительных расходов со второго квартала текущего года нет. Начальника отдела персонала попросили до начала следующего года ограничиться бесплатными источниками подбора персонала, нематериальной мотивацией и поиском изменений законодательства в Интернете вместо подключения справочно-правовой системы. В результате новый руководитель не прошел испытательный срок, так как не справился ни с одной поставленной задачей.
2. Бюджет планируется на год, но есть возможность внести дополнительные статьи расходов в ограниченном диапазоне. Размер расходов по статьям затрат рассчитывают экономисты. В данной ситуации у вас есть возможность полноценно исполнять свои должностные обязанности, но, возможно, не в том объеме, в котором хотелось бы.
Пример 2
В компании, оказывающей консалтинговые услуги, ООО «МБК Консалт», приняли на работу менеджера по персоналу, которому была поставлена задача возобновить активный набор персонала и социальный пакет. До этого вакансия существовала в течение полутора лет. Из запрашиваемых расходов на подбор – публикация вакансий на трех сайтах, размещение в пяти газетах и расходы на социальный пакет (добровольное медицинское страхование, оплата фитнеса и питания) – менеджеру по персоналу утвердили только оплату публикации вакансии на одном сайте и расходы на добровольное медицинское страхование.
Полученных результатов оказалось достаточно для осуществления поставленных перед новым сотрудником задач.
3. Бюджет планируется приблизительно, есть возможность включить необходимые расходы в том объеме, который вы попросите или докажете необходимость.
Пример 3
В недавно появившейся на рынке IT-компании по разработке сайтов ООО «HTML» впервые открылась вакансия менеджера по персоналу, которому были поставлены задачи подбора, развития и мотивации персонала. Собственник компании утвердил все заявленные расходы на подбор, обучение и социальный пакет. Стратегия ООО «HTML» была направлена на захват рынка и значительные вложения в человеческий капитал, уменьшение текучести персонала и привлечение лучших специалистов.
Как видите, кроме особенностей регламентации процесса бюджетирования, размер и направление расходов на персонал зависит и от этапа развития компании.
Зависимость расходов на персонал от этапа развития компании
Окунемся немного в общую теорию менеджмента. Любая компания проходит четыре этапа развития: формирование (зарождение), рост, стабилизацию и спад. Смена этапов сопровождается кризисами. В случае успешного преодоления кризиса организация переходит на следующий этап жизненного цикла (в конце четвертого – на первый этап следующего уровня). Если компания не справляется с кризисом, она «умирает» или распадается. На каждом этапе возможно также деление организации на части, создание «дочерних» предприятий, филиалов и т.д.
Существует несколько классификаций стратегий организаций в зависимости от этапа ее развития, ориентации на определенный объект, направление, процесс (например, максимизация прибыли, максимальное удовлетворение потребностей VIP-клиентов, ориентация на интересы работника, ведение бизнеса на определенной территории и другие).
Остановимся на классической классификации этапов жизненного цикла организации:
- Стадия формирования (зарождения). Это этап рождения и распространения новых идей. Для организации важно найти товар, который может заинтересовать потребителя. Кадровая политика организации на стадии формирования направлена на подбор и адаптацию персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования. На данном этапе поощряется создание новых продуктов, инновации и эксперименты.
- Стадия роста. Организация растет, увеличивает объем продаж, численность персонала, количество подразделений, направлений деятельности. Кадровая политика направлена на планирование увеличения численности персонала, активный набор, стимулирование развития профессиональных компетенций уже работающих сотрудников, планирование карьеры и перемещений руководителей. Вторая задача этапа роста – вселить в сотрудников чувство оптимизма, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы, воспитать лояльность.
- Стадия стабилизации. Организации важно максимально укрепиться на рынке и стабилизировать свою деятельность. Целью компании на этапе стабилизации является постоянное снижение себестоимости продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования и регламентации процессов. Кадровая политика на данном этапе направлена на обучение, материальную и нематериальную мотивацию персонала, планирование карьеры всех сотрудников, развитие социальной сферы, управление талантами. Набор персонала направлен, как правило, только на замещение уволившихся и совсем не активен. Кадровый состав относительно стабилен. Цель компании на данном этапе – максимально полное использование способностей работников.
- Стадия спада. Данный этап характеризуется снижением эффективности деятельности компании ниже минимального порога рентабельности, потерей места на рынке и, вероятно, ликвидацией организации. Кадровая политика на этапе спада направлена на сокращение персонала. Из первоочередных мероприятий планируется оценка персонала, переобучение, высвобождение работников. Подбор новых сотрудников и адаптация не осуществляются. В зависимости от усилий организации стадия спада может перейти либо в первую стадию (возродиться) (тогда на стадии возрождения вновь будет актуальна кадровая политика стадии формирования), либо закончиться ликвидацией организации (тогда кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).
Организация может возродиться и начать заново цикл развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар и занять соответствующее место на рынке. Если компания возродится, то она снова будет переживать стадии формирования, роста, стабилизации и спада, смена которых будет также сопровождаться новыми кризисами.
По мнению консультантов по организационному развитию, самые консервативные иностранные компании, имеющие устойчивое положение на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50–60 лет. Для российских же современных компаний каждый этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.
Таким образом, кадровое планирование и бюджетирование должно учитывать стратегию управления персоналом организации, которая в свою очередь основывается на стратегии деятельности организации. Кроме того, при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть приняты во внимание не только этап развития компании, экономические аспекты организации, но и интересы работников, продиктованные требованиями рынка (достойная оплата труда, безопасные условия и рабочие места, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).
Самостоятельное выстраивание кадровой политики в зависимости от этапа развития и стратегии организации – прерогатива HR-директора в том случае, если он является бизнес-партнером в компании, членом совета директоров, участвует в формировании политики и стратегии. Часто в российских компаниях директор по персоналу лишь реализует стратегические задачи, сформулированные руководителем организации или собственником бизнеса.
Доля затрат по элементу «оплата труда и социальные отчисления»
Доля расходов на персонал в общем бюджете расходов организации сугубо индивидуальна для каждого предприятия и зависит от отрасли, материалоемкости и трудоемкости процесса производства, то есть от того, сколько усилий придется приложить для изготовления одной единицы продукции. В стандартных производствах норматив затрат на персонал колеблется от 15 до 20% от общих расходов. Для понимания уровня долей в расходах нужно анализировать все элементы затрат, особенно материальную часть себестоимости. Однако средний уровень обычно сохраняется.
Например, если мы говорим о том, что рассматриваем предприятия в сфере производства, то у них такая группа, или категория, элементов затрат, как сырье и материалы, могут занимать до 50% от совокупного объема затрат. 20% может приходиться на энергетическую составляющую. Порядка 15–20% – фонд оплаты труда и страховые взносы. Небольшую часть составляют прочие затраты. Если материалоемкость у фирмы низкая (15–25%), арендной платы нет, то можно увеличить расходы на оплату труда до 40%.
Уровень расходов на социальный пакет в первую очередь зависит от избранной в организации политики в области поддержки персонала, позиционирования предприятия и имеющихся финансовых возможностей.
На многих российских предприятиях, как показывает практика последних лет, наметилась отчетливая тенденция к изменению структуры общего вознаграждения персонала в сторону увеличения социального пакета. В некоторых случаях в социально ориентированных компаниях доля расходов на социальный пакет составляет 15–20% всех затрат компании на персонал.
Бюджетирование затрат на персонал
Классическое бюджетирование расходов на персонал начинается в четвертом квартале года, предыдущего году, на который составляется бюджет. Форма составления бюджета, сроки и регламент устанавливаются финансовой службой предприятия.
Классифицировать расходы на персонал можно по-разному. С точки зрения финансирования, затраты на персонал можно разделить на расходы, включаемые в себестоимость (заработная плата, обучение, подбор и т.д.), и расходы из прибыли (социальные расходы).
Статьи затрат можно условно разделить на четыре категории. Первая категория – заработная плата (оклады, премии, бонусы, компенсации). Зарплата всех сотрудников компании не всегда включается в бюджет расходов на персонал, составляемый отделом кадров. Зависит это от системы бюджетирования организации и от функций службы персонала.
В некоторых компаниях система бюджетирования построена так, что агрегированная статья по заработной плате включается в общий бюджет на основании данных, поступаемых от руководителей структурных подразделений. Центр ответственности за формирование заработных плат в таких организациях находится в подразделениях, бизнес-единицах, филиалах, юридических лицах холдинга и т.п.
В таких компаниях служба персонала формирует лишь политику вознаграждения персонала, осуществляет методическое руководство, а в иных – и вообще не отвечает за оплату труда. В связи с этим в вышеуказанных организациях служба персонала в строке «заработная плата» указывает фонд оплаты труда сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.
В остальных случаях HR-служба согласно регламентным срокам до составления бюджета на следующий год должна сформировать штатное расписание и численность сотрудников компании и спланировать их заработные платы на следующий год с учетом открытия новых вакансий, сокращений, повышений, ротаций и прочих кадровых мероприятий.
В соответствии с системой премирования организации отдел кадров рассчитывает сумму премий по сформированному новому штатному расписанию. Если в компании отсутствует система премирования и планы по ее разработке на следующий год, премии рассчитываются исходя из тенденций предыдущих лет.
Кроме окладов и премий, в затратах на заработную плату необходимо спланировать выплату компенсаций за неиспользованный отпуск при увольнении и оплату листов нетрудоспособности. Планирование данных расходов осуществляется на основе анализа аналогичных расходов на три последние года с учетом кадровой ситуации предыдущих лет (массовые сокращения, реорганизации, смена собственника и т.д.), а также исходя из стратегии компании и кадровой политики следующего года. Например, если предприятие планирует модернизацию производства и сокращение персонала, то особое внимание надо уделить планированию расходов на сокращение персонала.
Вторая категория – социальные расходы – планируется в соответствии с утвержденными документами о социальном пакете, социальных выплатах, материальной помощи, материальной мотивации и прочих локальных нормативных актов. В некоторых компаниях допускается включать в бюджет проектные суммы по положениям, находящимся в разработке или на согласовании.
Третья категория – обучение. Как и в случае заработной платы, включение в бюджет расходов на обучение зависит от системы бюджетирования компании и функций службы персонала. Расходы на обучение могут планироваться непосредственно структурными подразделениями, а могут формироваться и контролироваться HR-службой. В случае планирования расходов на обучение в подразделениях в данной статье отдел кадров указывает сумму на обучение сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.
Четвертая категория – собственные расходы отдела персонала. Здесь планируются расходы на подбор персонала, корпоративные мероприятия, общие для компании тренинги (если расходы на обучение формируются в подразделениях), подписка на журналы и покупка литературы в области управления персоналом и прочие расходы.
Продолжение Примера3. Пример бюджета расходов на персонал компании ООО «HTML» на 2012 г. Численность компании – 150 человек.
Трудности бюджетирования расходов на персонал
Несмотря на важность планирования расходов на персонал, в российских компаниях существуют определенные трудности и проблемы формирования бюджета на персонал. Выделим их. Во-первых, нечеткое разделение обязанностей между финансовой и HR-службами. В отечественных организациях довольно часто возникает конкуренция за влияние в области кадрового бюджетирования между начальником финансовой службы и HR-директором. Руководство компаний нередко передает обязанности формирования бюджета в службу персонала, не подкрепляя их соответствующими правами и ресурсами, в том числе и человеческими.
Во-вторых, исключение менеджера по персоналу из процесса принятия окончательного решения по утверждению бюджета расходов на персонал. Продолжая тему предыдущей проблемы, можно отметить, что довольно часто обсуждение и принятие бюджета расходов на персонал происходит в отсутствие HR-директора, который не входит в бюджетную комиссию.
В-третьих, секвестрование расходов руководством без системного анализа утвержденных затрат. Бывает, что сокращение расходов на персонал происходит необдуманно и бессистемно. Допустим, в стратегии компании на следующий год утверждена работа по формированию и обучению кадрового резерва. При этом расходы на обучение резерва в бюджете не принимаются. Тем самым без обучения становится бессмысленным сам процесс формирования резерва.
В-четвертых, высокая стоимость расходов на персонал (социальный пакет, заработную плату, обучение, подбор персонала и другие статьи), к которой не готовы руководители российских компаний.
В-пятых, особенности российского налогообложения и отнесения затрат. Не каждый работодатель хочет делиться чистой прибылью, из которой необходимо финансировать расходы на социальный пакет. Неудобно оформлять и приобретение подарков для сотрудников, стоимость которых в случае превышения суммы, установленной законодательством, облагается подоходным налогом.
В-шестых, несоблюдение утвержденного бюджета. В некоторых компаниях бюджет разрабатывается и принимается формально. На его разработку уходит много времени, но он не соблюдается.
В заключение хочется отметить, что бюджет не догма. В большинстве компаний в течение года производится его корректировка в связи с различными изменениями: стратегии, плана продаж, открытием новых направлений, филиалов и т.п. Поэтому если бюджет приняли не в том варианте, в котором хотелось бы, остается шанс убедить руководство в необходимости увеличения этой части расходов с целью привлечения в организацию и удержания в ней высококвалифицированного персонала.
Эксперт по финансам с опытом управленческой работы более 13 лет в компаниях холдингового типа, независимый финансовый копирайтер, к.э.н. Нахожу ответы в цифрах, знаю, как легко работать со сложными задачами, создаю финансовые процессы и команды, которые могут работать после меня.
HR-бюджет — самый сложный для расчета. У каждой его статьи свои особенности, требующие знания и ТК РФ, и корпоративного положения об оплате труда и материальном стимулировании, и коллективного договора. А еще за ним стоят не деньги, а люди, о чем многие забывают, когда вносят предложения его сократить. И с этой точки зрения цена ошибки может быть особенно высока.
Хороший плановый бюджет — это не тот, в котором минимум незначительных отклонений от факта, а тот, в котором эти отклонения логичны, правильны и управляемы. И для всех хороших бюджетов без исключения есть два очень простых секрета. Рассмотрим их.
Секрет 1. Знание терминов и методологии расчета своих показателей
Кто-то может заявить, что сейчас все автоматизировано и «считает все машина». Но замечу, что исходные данные и большинство алгоритмов расчета вносит именно человек. Все, что имеет правило расчета по факту, сохраняет его и при определении плановых данных независимо от возможного особого мнения того, кто рассчитывает бюджет. Такова сама природа показателей, и менять ее не стоит.
Что именно понимаем под конкретным бюджетом?
Сейчас в компаниях много отчетности в разных вариантах: план и затрат, платежей, а в некоторых — и текущих обязательств. Это определяет требование к сумме, в том числе и необходимость отражать затраты с НДС. Как правило, HR-бюджет — это план затрат на год (без НДС и входит в бюджет доходов и расходов (БДР). Если речь идет про бюджет движения денежных средств (БДДС) — то это уже план оплаты договорных и внедоговорных обязательства (с учетом сроков). Также важна и подача информации. Например, есть практика отражать в HR-бюджете выплаты персоналу без НДФЛ, а НДФЛ показывать отдельно в бюджете по налогам. Особенно это важно понимать тем, кто считает и социальные налоги.
Все это влияет на суммы и период их возникновения. Самые яркие примеры, с которыми часто возникает путаница:
ежемесячный резерв отпусков и выплаты отпускных по графику (могут быть сотрудники с неиспользованным отпуском прошлых лет, сезонность в отпусках);
ежемесячный резерв на годовую премию, начисление и выплата годовой премии;
займы персоналу: как затраты в БДР — это прощение долга сотруднику, выдача же самого займа и его погашение отражается в БДДС.
Открытый урок «Как оптимально работать с бюджетом 2021»: получите чек-лист за регистрацию и знания от экспертов в финансах
Разобраться с формулой расчета каждой статьи бюджета
Как правило, в ней используются простые математические действия: умножение и сложение. Определяющий фактор для всех затрат в HR-бюджете — затраты на одного работника (например, ФОТ, затраты на ДМС и т. п.) и численность персонала (или его группы). И тут очень важно знать и понимать разницу между списочной, среднесписочной численностью и штатной численностью, и четко представлять, какие из статей бюджета можно для ускорения считать по списочной и среднесписочной численности без негативных последствий для персонала.
Приведу примеры разных ситуаций:
при расчете планового ФОТ на год учитываются все вакансии и график их заполнения, а также если есть — график выбытия персонала (например, в случае известного по условиям сокращения или выхода на пенсию);
работники, выполняющие услуги по договорам ГПХ, не входят в списочный состав, но оплата их услуг планируется отдельно и выделяется;
затраты на ДМС должны учитывать вакансии, персонал на декретных ставках и находящихся в декретных и прочих длительных отпусках (т.к. есть или могут быть обязательства перед обоими работниками);
новогодние подарки к праздникам также рассчитывают на детей работников на постоянной ставке, замещающих декретные ставки и сотрудников, находящихся в декретных и прочих длительных отпусках (при наличии детей).
Степень детализации расчета тоже может быть разной. Например, размер материальной помощи к отпуску, если такая предусмотрена Коллективным договором, лучше рассчитывать отдельно по каждому сотруднику, т. к. сумма может зависеть от стажа в конкретной компании, должности и т. п. А вот для расчета единовременной премии, когда она определяется, например, как Х % от общего размера ФОТ компании (без годового вознаграждения и за вычетом заработной платы генерального директора) достаточно расчета общей суммы.
Есть экономические тренды конкретных показателей прошлых лет по компании, есть тренды как направления и явления, задающие тон в HR (работа на удаленке, геймификация, smart — обучение, аутсорсинг и аутплейсмент персонала и т. д.), есть прогнозы макро-экономических показателей и они тоже определяют HR-бюджет. Но сама формула расчета конкретных статей остается неизменной (за исключением случаев изменения ПБУ). Под тренды и прогнозы меняются значения составляющих формулы, но не она сама.
Секрет 2. Удобная и последовательная форма для расчета бюджета
Да, есть готовые отчетные формы, но они итоговые и для расчетов часто неудобны. Плюс сам процесс бюджетирования порой идет в таком темпе, что невозможно заметить, как правильное вдруг исправляется на неправильное. Например, не во всех строках в формуле изменен процент премирования. Кроме того, большинство консолидируют часть информации от других подразделений, формирует сводный HR-бюджет из бюджетов филиалов. В этом случае очень важно убедиться, что форматы бюджетов едины и требования по расчету показателей известны всем. Традиционно для всех — необходимо проверить, что:
не складываются суммы разного порядка (рубли с тысячами и с миллионами) или разные единицы измерения (люди с рублями);
при наборе числа не были случайно перепутаны цифры (не 363, а 333);
не пропущена или не дважды посчитана какая-то статья бюджета.
Важно понимать, что как раз «машина» складывает и умножает любые числа. Подобные ошибки категории «опечатки и невнимательность» найти непросто, потому что они могут возникнуть на любом этапе расчетов и порой никак не связаны с профессиональным уровнем специалиста (если это единичный случай). Чаще всего их обнаруживают постфактум и когда возникает существенное отклонение, которое потребует нетрадиционных для компании решений (например, отказ от услуг кадровых агентств по подбору персонала, найм дополнительной численности и т. п.)
По этой причине рекомендую:
Не «зашивать» внутри формул, а делать на отдельном листе все исходные базовые параметры: плановая динамика численности по группам, процент индексации заработной платы и услуг, коэффициент использования программ «Кафетерий», процент участия в корпоративах и т. п.
Отдельными расчетами делать статьи, где много различных условий и факторов: например, выплаты к юбилейным датам и выход персонала на пенсию.
Это конкретные сотрудники с конкретным условием выбора из учетной системы. Более того, это не всегда именно окончательный расчет с сотрудником с учетом только неиспользованных отпусков. В сумму обязательных затрат при выходе на пенсию могут также входить:
- компенсация проезда до основного места проживания;
- затраты по корпоративной пенсионной программе.
Следить, чтобы при индексации затрат HR-бюджета, которые не определяются одной суммой, индексировалась не общая сумма плана или факт прошлого года по конкретной статье, а именно затраты на одного сотрудника.
Поставить контрольные проверочные сроки, чтобы вовремя выявлять возможные ошибки и снижать те самые «технический сбой и человеческие факторы».
Не стремиться обязательно сделать форматы для всех важных статей: намного лучше делать все постепенно, чем совсем никак.
Где получить информацию?
Самый действенный способ — один раз грамотно и подробно разобрать факт отчётного периода вне зависимости от размера отклонений от плана. Именно разложить все составляющие формулы и все просчитать. И уже по имеющимся вопросам пообщаться с профильными специалистами. Конечно же это не отменяет важность чтения инструкций к отчетам и полезность вебинаров.
Обращаю внимание, что в фактических данных тоже могут быть методологические ошибки в части отнесения затрат к конкретной статье. По этой причине очень важен основательный регулярный план-факт анализ, а не формальный потому-то «кому-то надо что-то ответить». Это серьезное заблуждение, что задача здесь ограничивается только формированием плана HR-бюджета, а дальше за фактические данные отвечает финансист. У каждого своя зона ответственности.
Подпишитесь на рассылку: 50 000 ваших коллег уже читают нас.
Узнавайте первыми об открытых уроках с топовыми HR-экспертами, интервью, конференциях и кейсах от профи ↓
Исходя из своего опыта финансист может подсказать и альтернативный алгоритм подачи плановых затрат. Например, вопрос компенсации путевок. Компенсация путевок в БДР отражается в той части, которую берет на себя компания. Вторую часть у работника или удерживают из заработной платы или он возмещает. Лично я предпочитаю плановый ФОТ на эту сумму не сокращать, а планировать вторую часть как дополнительный доход. Если это БДДС, то сумма планируется полностью с учетом НДС (как оплата контрагенту за сотрудника). Такой же подход при планировании удержания перерасхода по корпоративной сотовой связи.
С финансистом можно и нужно взаимодействовать, но важно корректно выбрать время — в течение года, но не в разгар самого бюджетного процесса. Здесь очень важна готовность к сотрудничеству. Финансист очень заинтересован в том, чтобы HR-бюджет был действительно составлен корректно: от этого зависит качество сводного бюджета и время на его подготовку.
Что это дает?
Помогает сформировать HR-бюджет без нарушения правил расчета и отвлечения времени на корректировки и сложносочиненные формулировки причин отклонений, когда все часто пишется просто формально наугад.
Хороший формат для расчета бюджета удобен и для проведения анализа, и для моделирования различных сценариев, а также для расчета ожидаемых итогов года и оценки предложений по сокращению затрат.
Действительно позволит говорить с другими подразделениями на языке бизнеса, с партнерской позиции, а также передавать им полную и качественную информацию для дальнейшей работы.
Наконец, минимизировать возможное количество ошибок расчета и их последствий в других бюджетах. Ведь как как гласит известный закон Мерфи, «что для одного ошибка, для другого — исходные данные».
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.
Приглашаем на курс по управлению HR-бюджетом
Вы освоите основные понятия HR-бюджета, поймете, как планировать численность персонала, узнаете методы планирования затрат по главным направлениям работы HR. После обучения вы начнете понимать финансистов и топов компании, говорить с ними на одном бизнес-языке цифр и финансовых показателей. Вы сможете уверенно защитить HR-бюджет даже в самых трудных и кризисных условиях, приведя грамотные аргументы.
Читайте больше интересных материалов в нашем блоге:
HR-бюджет — это смета расходов компании на персонал (как правило, на год). У компаний, которые оказывают услуги и продают сервисы, на HR может приходиться более 50% операционного бюджета. GlowByte Consulting — о том, как автоматизировать HR-бюджетирование
HR-директору важно знать размер своего бюджета: понимать, может ли компания повышать сотрудникам зарплаты и на сколько и что способна предложить им в качестве бонусов.
В HR-бюджет закладывается потребность компании в человеческих ресурсах, а именно:
- суммы страховых выплат в социальные фонды;
- объемы резервов на увольнение, удержание, продвижение и замену персонала;
- суммы резервов переработок и неиспользованных отпусков;
- суммы резерва на материальную помощь, помощь по беременности и родам и прочее.
Иногда в HR-бюджет также включают закупку для сотрудников ДМС и обучающих курсов, организацию корпоративов, подарки для сотрудников, оплату жилья, командировок и т.д
Например, в технологических компаниях стратегия развития новых направлений бизнеса прямо связана с наймом персонала определенной квалификации, а также со способом организации работы (Scrum, Agile и тд). Это определяет принципы построения HR-бюджета и объем вкладываемых средств. Если вы хотите развивать новое направление, вы должны понимать, сколько человек какой профессии вам понадобится, какую зарплату вы будете им платить и какую потенциальную прибыль от направления ожидаете.
Мы выделяем три основные цели HR-бюджетирования.
- Понятная организация процесса управления персоналом.
- Обеспечение связи между HR-стратегией развития компании и ее бизнесом.
- Максимально эффективное использование ресурсов компании.
Как автоматизировать HR-бюджетирование?
1. Подготовьте справочники, которые будете использовать при составлении бюджета
Перевод статьи A Guide to Planning Your HR Budget for 2022
Автор, Tess C. Taylor – из команды Эрика ван Вулпена
Руководство по планированию HR-бюджета на 2022 год
Планирование HR-бюджета помогает отделам HR подготовиться к будущему и эффективно управлять своими ресурсами для продуктивной работы. Как вы можете спланировать свой кадровый бюджет на 2022 год?
Сейчас, когда во многих организациях дела постепенно приходят в норму, сейчас идеальное время для начала процесса планирования кадрового бюджета на 2022 год. Создание бюджета для покрытия расходов на набор, найм, обучение, заработную плату, льготы и многое другое отвечает интересам вашей компании. Это помогает предотвратить любые сюрпризы, которые могут лишить вас возможности создать сильную рабочую силу. Если ваша организация все еще сталкивается с некоторой неопределенностью, это еще лучшая причина составить план бюджета на HR с учетом гибкости.
Контент
- Что такое HR-бюджет?
- Что включает в себя HR-бюджет?
- Зачем вам нужно планировать свой HR-бюджет?
- Как вы составляете бюджет на HR?
Что такое HR-бюджет?
Если вы новичок в этой концепции или просто нуждаетесь в обновлении, бюджет отдела кадров предоставляет средства, которые выделяются специально для всех процессов управления персоналом в организации. Поскольку наиболее важным активом бизнеса являются его люди, этот бюджет должен быть тщательно спланирован, доведен до сведения и утвержден руководящей командой.
Организации обычно используют два типа HR-бюджетов. Выбор типа зависит от нескольких факторов, включая доступные средства, прогнозируемые расходы и прибыль.
Дополнительный бюджет на персонал (Incremental HR budget). Используя данные о расходах на персонал за предыдущие годы, можно скорректировать цифры на следующий год. Если остались средства, вы также можете учесть их в бюджете. Новый бюджет включает увеличение (или уменьшение) по сравнению с предыдущим годом в зависимости от целей управления персоналом – например, увеличение затрат на премиальные выплаты.
Бюджет HR с нулевой базой (Zero-based HR budget) – это для нового бюджета HR или того, который требует полного пересмотра. Начните с чистого отчета, помня только о новом году. Начните с распределения там, где бюджет нуждается в наибольшей поддержке. 2022 год может оказаться тяжелым для найма персонала. Таким образом, ваш бюджет потребует много средств для маркетинга по найму, административных аспектов собеседования и отбора кандидатов и улучшения усилий по адаптации. Примером компании, использующей систему бюджетирования с нулевой базой, является Florida Power and Light Company (США), которая очень эффективно контролирует расходы. Этот метод составления бюджета оказался успешным, потому что он дальновиден.
В любом случае планирование бюджета на HR – это систематический процесс, который включает в себя пристальный взгляд на расходы предыдущих лет, затраты текущего года, прогнозируемое количество сотрудников и другие прогнозы на будущее, чтобы не было недостатка в функциях HR.
Что включает в себя HR-бюджет?
Человеческие ресурсы охватывают множество областей, так как же можно быть уверенным, что все включено в бюджет отдела кадров? Даже малый бизнес может недооценить затраты на найм, обучение и другие процессы, чтобы предоставить сотрудникам отличный опыт. Это также область, которая может буквально в мгновение ока повергнуть организацию в хаос как из внутренних, так и из внешних источников, как мы видели во время пандемии.
При смещении приоритетов всем организациям необходимо пересмотреть свою стратегию составления кадрового бюджета, чтобы обеспечить эффективное управление персоналом в течение года.
Наличие шаблона бюджета HR может помочь в процессе планирования разумного бюджета на предстоящий год. Вот компоненты типичного HR-бюджета:
Поиск талантов и рекрутмент
Для большинства организаций это высокий приоритет … с высокой ценой. Планирование новых сотрудников требует наличия HR-бюджета, способного поддержать все, от рекламы вакансий до адаптации. Ожидается рост конкуренции; следовательно, вам нужно выделить здесь большую часть вашего бюджета. Вы должны выделить в бюджет:
- Реклама открытых вакансий
- Собеседование и отбор кандидатов
- Проверка биографических данных
- Адаптация новых сотрудников
- Агентское вознаграждение
- Переезд сотрудников или создание удаленного офиса
- Рекрутинговый маркетинг
- Снижение текучести
Обучение и развитие
Опрос Gartner, проведенный в 2021 году, показал, что 68% руководителей отдела кадров заявили, что в наступающем году они будут развивать важные навыки и компетенции. Установите разумную сумму на обучение и развитие, которые обеспечат положительную окупаемость инвестиций. Рассмотреть возможность:
- Обучение новых сотрудников
- Устранение пробелов в навыках
- Сертификаты сотрудников
- Внедрение систем обучения
- Переход к электронному обучению
Компенсации и льготы
Сравнивая прошлогодний найм и стоимость компенсаций и льгот сотрудникам, увеличьте свой кадровый бюджет примерно на 3-5%, чтобы у вас было достаточно средств на 2022 год. Примите во внимание:
- Заработная плата сотрудников
- Медицинская страховка
- Страхование жизни
- Пенсионные планы
- Оплата сверхурочной работы
- Бонусы
- Прочие льготы
Разнообразие, справедливость и инклюзивность (Diversity, equity, and inclusion – DEI)
Прогнозируется, что движение к большей справедливости и вовлеченности в разнообразии будет продолжаться. Внесите свой вклад, выделив часть своего бюджета человеческих ресурсов на образовательные и культурные мероприятия DEI:
- Увеличение разнообразия найма
- Внедрение инклюзивной практики найма
- Обучение и развитие культуры DEI
- Лидерские программы DEI
Отношения с сотрудниками и управление талантами (Employee relations and talent management)
Компенсация и льготы – это только начало, когда дело доходит до вознаграждения сотрудников. И сотрудники должны чувствовать, что их ценят. Рассмотрите другие способы стимулирования и признания ваших лучших сотрудников при планировании бюджета для этой категории расходов.
- Привлечение сотрудников
- Создание благоприятной рабочей среды
- Тимбилдинг и коучинг
- Точное размещение кандидатов
- Построение управленческих отношений
- Трудовые отношения
Безопасность и благополучие сотрудников (Employee safety and well-being)
Обеспечение безопасного и ориентированного на безопасность рабочего места является юридической обязанностью всех работодателей. В рамках подготовки бюджета на HR проверьте существующие политики и системы, чтобы определить затраты, связанные с улучшениями.
- Соответствие физической безопасности
- Психическое благополучие
- Здоровье сотрудников
- Безопасность на работе
HR технологии
Поскольку новые продукты предлагаются постоянно, это может быть отличной возможностью обновить ваши старые кадровые системы и инвестировать во что-то, что упрощает управление человеческим капиталом.
- Информационные системы HR (HRIS)
- Технология управления обучением
- Системы расчета заработной платы и льгот
- Инструменты удаленной работы
Управление HR-службы
Убедитесь, что в вашем кадровом бюджете достаточно места, чтобы покрыть расходы на содержание отдела кадров. Будь то отдел из одного в малом бизнесе или большая команда в крупной компании или управление большой командой рекрутеров и специалистов по персоналу, все должны чувствовать поддержку, поскольку рабочий мир продолжает меняться.
- HR-коммуникации
- Общее управление персоналом
Зачем вам нужно планировать свой HR-бюджет?
Планирование HR-бюджета так же необходимо, как и расчет затрат на любую другую область деятельности; на самом деле, это основная причина процветания вашей организации. Основные причины, по которым вам нужно заранее подумать о своем кадровом бюджете, – это:
- Управление затратами на человеческий капитал – Избегайте перерасхода средств или, что еще хуже, нехватки средств. Хорошо спланированный кадровый бюджет позволяет перераспределять ресурсы, когда что-то меняется.
- Обеспечение операционной эффективности HR – у вас есть обзор того, на что и сколько вы можете потратить деньги, что позволяет вам работать эффективно и результативно.
- Достижение организационного успеха – благодаря эффективности управления персоналом организации могут максимально эффективно использовать свой персонал, работать продуктивно и достигать своих целей. Это также подготовит вас к нормативным изменениям, которые повлияют на различные области HR.
- Сядьте за стол принятия решений. Поскольку на 60% больше бизнес-руководителей ожидают, что HR станут партнерами, возможность представить хорошо разработанный бюджетный план может повысить вашу ценность для организации.
Как вы составляете бюджет на HR?
Есть несколько шагов, которые вы можете предпринять, и лучшие практики, которые вы можете применить, которые сделают планирование вашего кадрового бюджета более эффективным.
Шаг 1. Определите свои бизнес-цели.
Все кадровое планирование должно согласовываться с бизнес-целями на 2022 год. Сначала определите приоритеты для бизнеса, чтобы ваши HR-цели были хорошо согласованы, а затем переходите к менее важным областям. Прекрасным примером компании, которая преуспевает в этом, является Apple, которая поощряет участие HR во всех областях корпоративной стратегии.
Шаг 2 – Просмотрите прошлые бюджеты.
Используйте это время, чтобы просмотреть прошлые бюджеты, расходы и производительность. Подумайте, как вы использовали бюджеты и каковы были их результаты. Учись и совершенствуйся.
Шаг 3 – Проанализируйте и спрогнозируйте потребности в рабочей силе.
Заблаговременное планирование набора персонала может поставить вас на место водителя с точки зрения составления бюджета. Получите хорошее представление о численности персонала для каждого отдела по сравнению с текучестью кадров и эффективностью проекта. Затраты на прием на работу, обучение, компенсацию и льготы.
Шаг 4 – Подготовьте свой кадровый бюджет на основе данных.
Как мы уже упоминали, ваши прошлые успехи, ваши планы и прогнозы роста, а также технологии – все это основа для точного планирования кадрового бюджета. Используйте самые свежие данные для принятия решений, что избавляет от догадок.
Шаг 5 – Планируйте лучшие и худшие сценарии.
Если и чему нас научили 2020-2021 годы, так это тому, что все компании должны быть готовы к трудным ситуациям. Составьте план, чтобы охватить лучшее и худшее из того, что рынок труда бросает в вашу компанию. Например, ваша годовая текучесть кадров может составлять в среднем 5%. Но что, если с Великой отставкой он вырастет до 15%? Тогда вам, возможно, придется увеличить свои расходы на набор персонала, потому что вам нужно будет заменить больше людей.
Шаг 6 – Рассматривайте инвестиции как средства построения бизнеса.
Планируете ли вы запустить новый HR-инструмент или новую реферальную программу? Сейчас, когда доступны все отличные возможности, может быть хорошее время для обновления ваших кадровых систем и / или внедрения новых технологий. Это вложение в успех вашего отдела кадров. Просто не забудьте учесть это в своем бюджете, включая ожидаемую рентабельность инвестиций.
Шаг 7 – Имейте реалистичные ожидания.
Бюджет вашего отдела кадров должен реалистично отражать то, что принесет 2022 год. Не тратьте слишком много средств, но и не упускайте из виду важные области. Подготовьте свой бюджет в виде четкого отчета с реалистичными цифрами, чтобы он с большей вероятностью был принят.
Шаг 8 – Получите одобрение.
Ваш последний шаг перед исполнением бюджета на HR – это его рассмотрение и утверждение руководством вашей организации. Говорите на языке бизнес-целей и проиллюстрируйте, как предлагаемый вами бюджет согласуется с корпоративными целями. У вас будет больше шансов получить одобрение руководства без особой суеты.
Последнее слово
Точное планирование бюджета на HR требует глубокого понимания всех затрат и множества данных. Удостоверьтесь, что вы уделяете достаточно времени планированию своего HR-бюджета – так вы можете быть уверены, что используете ресурсы, которые у вас есть, с максимальной пользой.
