Бюджет продаж служит отправной точкой расчета многих операционных, вспомогательных и финансовых бюджетов компании. От корректности его планирования напрямую зависит качество прогнозируемых показателей взаимосвязанных с ним бюджетов. Качество составления бюджета продаж влияет и на фактические результаты бизнеса компании. Поэтому очень важно составить бюджет продаж, который содержит достоверные, корректные показатели. Как это сделать, читайте в статье.
РОЛЬ БЮДЖЕТА ПРОДАЖ В СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Планирование основных бюджетов компании начинается с составления бюджета продаж, так как в процессе реализации продукции генерируется прибыль от хозяйственной деятельности. На основе данных о предполагаемом объеме реализуемой продукции на следующем этапе формируют еще два бюджета:
- бюджет производства продукции в количественном выражении;
- бюджет закупок сырья и материалов для производства продукции в количественном выражении.
Эти три бюджета (бюджет продаж, бюджет производства и бюджет закупок) тесно взаимосвязаны, поскольку любые изменения в прогнозе количества реализуемой продукции автоматически изменяют количественные показатели бюджета производства и бюджета закупок.
В бюджете продаж суммовые показатели определяют умножением количества реализуемой продукции на цену ее реализации, в бюджете закупок — умножением количества сырья и материалов на их закупочную цену.
Бюджет производства в суммовом выражении прогнозируют более сложным путем, рассчитывают через составление вспомогательных бюджетов:
- бюджета сырья и материалов — отражает количественный расход сырья и материалов при выполнении бюджета производства, путем умножения этого количества на закупочную цену определяется в суммовом выражении;
- бюджета прямых расходов на производство — отражает сумму затрат, связанных непосредственно с выпуском продукции (расход энергоресурсов, оплата труда производственных рабочих, расходы на эксплуатацию и ремонт производственного оборудования и т. д.);
- бюджета общепроизводственных расходов — включает все остальные производственные затраты, напрямую не связанные с выпуском продукции (расходы вспомогательных производств, общецеховые расходы, расходы на содержание оборудования и помещений общепроизводственного назначения, расходы на контроль качества и управления производством продукции).
На основании этих трех вспомогательных бюджетов формируется общая себестоимость выпуска продукции (отражается в бюджете себестоимости продукции). Добавив к ней сумму коммерческих и общехозяйственных расходов, получают общую сумму операционных расходов компании.
В финале этой работы формируют бюджет доходов и расходов, в который доходы попадают из бюджета продаж, а расходы складываются из бюджетов себестоимости продукции, бюджета коммерческих расходов и бюджета общепроизводственных расходов.
На заключительном этапе бюджетирования на основе бюджета доходов и расходов и бюджета инвестиций составляют бюджет движения денежных средств, на основе данных всех перечисленных выше бюджетов — прогнозный баланс компании.
Любые изменения показателей бюджета продаж неизбежно приводят к аналогичным изменениям показателей практически всех остальных бюджетов. Это подтверждает анализ взаимосвязи между изменениями в бюджете продаж и другими бюджетами компании (табл. 1).
Таблица 1. Взаимосвязь показателей бюджета продаж с другими бюджетами компании |
||
Бюджеты компании |
Влияние бюджета продаж |
|
количество |
количество |
|
Бюджет закупок |
Количество закупаемых сырья и материалов |
Сумма закупаемых сырья и материалов |
Бюджет сырья и материалов |
Количество расхода сырья и материалов на выпуск продукции |
Сумма расхода сырья и материалов на выпуск продукции |
Бюджет прямых расходов на производство |
Количество энергоресурсов на выпуск продукции |
Сумма затрат на энергоресурсы |
Количество трудозатрат производственного персонала |
Сумма затрат на оплату труда производственного персонала |
|
Бюджет общепроизводственных расходов |
Количество энергоресурсов на обеспечение выпуска продукции |
Сумма затрат на энергоресурсы для обеспечения выпуска продукции |
Бюджет коммерческих расходов |
Количество готовой продукции, используемой для продвижения продукции |
Сумма расходов на оплату труда, продвижение продукции и т. д. |
Бюджет общехозяйственных расходов |
— |
Сумма расходов на обслуживание внешнего финансирования |
Бюджет доходов и расходов |
— |
Сумма реализации продукции |
Себестоимость реализации продукции |
||
Прибыль от реализации |
||
Прибыль от хозяйственной деятельности |
||
Бюджет движения денежных средств |
— |
Поступления выручки от покупателей |
Операционный расход денег |
||
Поступления и расход денег по финансовой деятельности |
||
Прогнозный баланс |
— |
Остатки сырья и материалов |
Остатки готовой продукции |
||
Величина «дебиторки» |
||
Величина «кредиторки» |
||
Величина займов и кредитов |
Приведенная таблица еще раз убеждает в необходимости тщательного планирования бюджета продаж, чтобы показатели остальных бюджетов компании были максимально достоверными. Поэтому далее рассмотрим методику формирования бюджета продаж, обеспечивающую корректность его показателей.
МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ ДОСТОВЕРНОГО БЮДЖЕТА ПРОДАЖ
На практике бюджет продаж нередко составляют путем увеличения результатов, достигнутых в прошедшем периоде, на целевой процент роста, заданный в планируемом периоде. Однако такой подход всегда снижает достоверность бюджета продаж. Причины:
- динамика продаж в прошедшем периоде у разных категорий покупателей всегда отличается;
- сумма продаж зависит от количества реализуемой продукции и цены реализации единицы продукции;
- все компании используют инструменты стимулирования сбыта продукции. Самый распространенный — предоставление скидок покупателям, которые снижают цену реализации и тем самым уменьшают сумму продаж. Поэтому для корректного прогнозирования продаж в планируемом периоде нужно последовательно выполнить следующую работу:
- сформировать план реализации продукции в натуральном выражении по категориям покупателей;
- сформировать план динамики цены реализации единицы продукции по категориям покупателей;
- составить маркетинговый план предоставления скидок по категориям покупателей;
- рассчитать план продаж на предстоящий период в суммовом выражении.
План реализации продукции в натуральном выражении формируют на основе данных о динамике прошлых периодов и с учетом мероприятий по развитию бизнеса в планируемом периоде. К таким мероприятиям относят:
- запуск производства новых видов продукции;
- изменения в ассортиментной линейке выпускаемых видов продукции;
- выход компании на новые регионы сбыта или рост сегмента покупателей на существующем рынке.
Расчеты также делают в аналитике по группам покупателей, чтобы добиться максимально точного прогноза. Внутри групп целесообразно планировать динамику продаж отдельно по наиболее крупным покупателям, используя правило Парето.
Важный момент: план продаж в натуральном выражении должен учитывать наличие фактора сезонности спроса на различные группы реализуемой продукции.
В таблице 2 представлен прогноз объемов продаж продукции на год в натуральном выражении, сформированный по квартальным периодам, категориям покупателей и номенклатурным группам продукции.
Таблица 2. Прогноз объемов продаж, т |
|||||
Показатель |
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
Год |
Федеральные сети |
500 |
650 |
820 |
830 |
2800 |
Продукция 1 |
300 |
350 |
370 |
330 |
1350 |
Продукция 2 |
200 |
200 |
250 |
250 |
900 |
Продукция 3 |
0 |
100 |
200 |
250 |
550 |
Региональные сети |
250 |
330 |
370 |
350 |
1300 |
Продукция 1 |
150 |
170 |
180 |
150 |
650 |
Продукция 2 |
100 |
120 |
130 |
100 |
450 |
Продукция 3 |
0 |
40 |
60 |
100 |
200 |
Оптовые покупатели |
210 |
240 |
300 |
350 |
1100 |
Продукция 1 |
120 |
130 |
150 |
150 |
550 |
Продукция 2 |
70 |
80 |
100 |
100 |
350 |
Продукция 3 |
20 |
30 |
50 |
100 |
200 |
Розничные покупатели |
110 |
140 |
180 |
170 |
600 |
Продукция 1 |
70 |
80 |
100 |
80 |
330 |
Продукция 2 |
30 |
40 |
50 |
60 |
180 |
Продукция 3 |
10 |
20 |
30 |
30 |
90 |
Всего реализация |
1070 |
1360 |
1670 |
1700 |
5800 |
Продукция 1 |
640 |
730 |
800 |
710 |
2880 |
Продукция 2 |
400 |
440 |
530 |
510 |
1880 |
Продукция 3 |
30 |
190 |
340 |
480 |
1040 |
Согласно прогнозу объемов продаж с первого квартала предусмотрен выпуск новой продукции (продукция 3), но ее реализация сетевым покупателям запланирована только со второго квартала. Объяснятся это тем, что для ввода нового ассортимента продукции торговые сети предъявляют поставщикам определенные требования, на выполнение которых потребуется время.
План динамики цены реализации единицы продукции формируют на основе:
- утвержденного на предстоящий год прайса для каждой категории покупателей;
- прогноза повышения отпускных цен в планируемом периоде.
Большинство компаний повышает цены с начала нового года или перед периодом повышения сезонного спроса на продукцию. Однако изменение цен возможно под влиянием рыночной ситуации и в связи с динамикой величины себестоимости выпуска продукции.
В таблице 3 приведен прогноз цены реализации единицы продукции на предстоящий год, сформированный по квартальным периодам, категориям покупателей и номенклатурным группам продукции.
Таблица 3. Прогноз цены реализации, тыс. руб./т |
||||
Показатель |
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
Федеральные сети |
||||
Продукция 1 |
200 |
200 |
210 |
210 |
Продукция 2 |
250 |
250 |
270 |
270 |
Продукция 3 |
300 |
300 |
300 |
300 |
Региональные сети |
||||
Продукция 1 |
210 |
210 |
220 |
220 |
Продукция 2 |
260 |
260 |
280 |
280 |
Продукция 3 |
310 |
310 |
310 |
310 |
Оптовые покупатели |
||||
Продукция 1 |
220 |
220 |
230 |
230 |
Продукция 2 |
270 |
270 |
280 |
280 |
Продукция 3 |
320 |
320 |
320 |
320 |
Розничные покупатели |
||||
Продукция 1 |
230 |
230 |
240 |
240 |
Продукция 2 |
280 |
280 |
290 |
290 |
Продукция 3 |
330 |
330 |
330 |
330 |
Здесь можно отметить, что компания планирует повышение цены реализации по группам продукции 1 и продукции 2 по всем категориям покупателей с начала третьего квартала. По новой группе продукции 3 повышение цен в предстоящем году не предусмотрено, чтобы стимулировать ее сбыт и нарастить объемы продаж.
Маркетинговый план предоставления скидок составляют с учетом:
- утвержденных мероприятий по продвижению продукции на рынке;
- применяемых компанией бонусных программ для покупателей;
- фактора сезонности спроса на различные группы выпускаемой продукции.
Для целей формирования плана продаж нужна информация, на сколько процентов от прайса снизится цена реализации продукции в разных периодах и по разным категориям покупателей. Такая информация есть в договорах с покупателями, заключаемых перед началом планируемого периода, и в утвержденной сбытовой политике компании.
Пример плана по предоставлению скидок покупателям в аналитике по периодам, категориям покупателей и номенклатурным группам продукции приведен в табл. 4 .
Таблица 4. Прогноз скидок по акциям, % от цены реализации |
|||||
Показатель |
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
Год |
Федеральные сети |
|||||
Продукция 1 |
–10 % |
–15 % |
|||
Продукция 2 |
–10 % |
–10 % |
|||
Продукция 3 |
–15 % |
–10 % |
|||
Региональные сети |
|||||
Продукция 1 |
–10 % |
–10 % |
|||
Продукция 2 |
–10 % |
–5 % |
–5 % |
||
Продукция 3 |
–10 % |
–5 % |
–5 % |
||
Оптовые покупатели |
|||||
Продукция 1 |
–5 % |
–10 % |
|||
Продукция 2 |
–5 % |
–5 % |
|||
Продукция 3 |
–5 % |
–5 % |
–5 % |
||
Розничные покупатели |
|||||
Продукция 1 |
|||||
Продукция 2 |
|||||
Продукция 3 |
Имея информацию о предполагаемых объемах продаж в количественном измерении, ценах реализации единицы продукции и величине скидок покупателям, можно перейти к расчету бюджета продаж в суммовом выражении.
Бюджет продаж в суммовом выражении рассчитывается как произведение количества реализации продукции на цену реализации единицы продукции с учетом предоставляемых покупателям скидок. Расчет суммы продаж по каждой номенклатуре продукции можно выразить формулой:
Сумма продаж = Количество продаж × Цена реализации × (1 – Величина скидки покупателям в процентах).
В итоге получаем наиболее достоверный бюджет продаж в количественном и суммовом выражении, который будет транслироваться на другие бюджеты компании. Пример суммового бюджета продаж, рассчитанного с помощью указанной выше формулы, показан в табл. 5.
Таблица 5. Бюджет продаж, тыс. руб. |
|||||
Показатель |
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
Год |
Федеральные сети |
105 000 |
138 500 |
187 545 |
205 050 |
636 095 |
Продукция 1 |
60 000 |
63 000 |
66 045 |
69 300 |
258 345 |
Продукция 2 |
45 000 |
50 000 |
67 500 |
60 750 |
223 250 |
Продукция 3 |
0 |
25 500 |
54 000 |
75 000 |
154 500 |
Региональные сети |
54 900 |
75 110 |
87 890 |
90 600 |
308 500 |
Продукция 1 |
31 500 |
32 130 |
35 640 |
33 000 |
132 270 |
Продукция 2 |
23 400 |
31 200 |
34 580 |
26 600 |
115 780 |
Продукция 3 |
0 |
11 780 |
17 670 |
31 000 |
60 450 |
Оптовые покупатели |
50 435 |
57 890 |
74 250 |
93 100 |
275 675 |
Продукция 1 |
26 400 |
27 170 |
31 050 |
34 500 |
119 120 |
Продукция 2 |
17 955 |
21 600 |
28 000 |
26 600 |
94 155 |
Продукция 3 |
6080 |
9120 |
15 200 |
32 000 |
62 400 |
Розничные покупатели |
27 800 |
36 200 |
48 400 |
46 500 |
158 900 |
Продукция 1 |
16 100 |
18 400 |
24 000 |
19 200 |
77 700 |
Продукция 2 |
8400 |
11 200 |
14 500 |
17 400 |
51 500 |
Продукция 3 |
3300 |
6600 |
9900 |
9900 |
29 700 |
Всего реализация |
238 135 |
307 700 |
398 085 |
435 250 |
1 379 170 |
Продукция 1 |
134 000 |
140 700 |
156 735 |
156 000 |
587 435 |
Продукция 2 |
94 755 |
114 000 |
144 580 |
131 350 |
484 685 |
Продукция 3 |
9380 |
53 000 |
96 770 |
147 900 |
307 050 |
ПОДВОДИМ ИТОГИ
- Бюджет продаж содержит информацию об объемах реализации, ценах и выручке от реализации, является отправной точкой процесса бюджетирования.
- От корректности планирования бюджета продаж и достоверности его показателей зависит качество прогнозируемых показателей взаимосвязанных с ним бюджетов.
- Бюджет продаж — основа планирования операционных и финансовых бюджетов компании.
- Бюджет продаж формируется в аналитике по периодам, категориям покупателей и номенклатурным группам продукции.
- Чтобы обеспечить наибольшую корректность бюджета продаж, следует соблюдать алгоритм его формирования: прогноз количества реализации, прогноз цены реализации, планирование скидок покупателям расчет суммы реализации продукции.
Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 1, 2021.
Бюджет продаж представляет собой основу для дальнейшего расчета всех бюджетов компании и плановых показателей. Бюджет показывает размер желаемой выручки в количественном и стоимостном измерениях.
Сначала необходимо определить факторы, ограничивающие бюджет.
К ограничивающим факторам относятся:
- покупательская база;
- производственные мощности;
- денежные ресурсы;
- Квалификация кадров.
На какие доходы мы можем рассчитывать при определяющим нашу деятельность ограничивающем факторе? Определить его несложно, так как разные сферы бизнеса имеют характерные факторы, сдерживающие бюджет:
- для производства – производственные мощности;
- для торговли – денежные ресурсы;
- для услуг – квалификация кадров.
Ограничивающие факторы влияют на форму воронки, вернее на ее «горлышко», над расширением которого необходимо работать. А на выходе из воронки генерируется бюджет.
Далее разворачивается целая система взаимосвязанных показателей, зависящая от бюджета.
► 1. Формирование бюджета продаж. Забегая несколько вперед, скажем, что, исходя из этого бюджета, затем выстраивается вся цепочка: бюджет закупок, бюджет административно-управленческих затрат и т.д.
► 2. Постановка стратегической цели. Основной стратегической целью любой компании является увеличение и максимизация прибыли.
От того, насколько грамотно она будет сформулирована, зависит бюджет продаж: его реалистичность и выполнимость.
Для постановки цели по прибыли лучше всего воспользоваться технологией SMART.
SMART – это методика (английское слово «smart» — умный, сообразительный), которую применяют при планировании и управлении проектами. Если сформулировать цель по прибыли четко в соответствие с критериями, то шансы на ее достижение повышаются многократно.
SMART – критерии зашифрованы в каждой букве.
S — конкретная (specific)
M — измеримая(measurable);
A — достижимая (attainable);
R — актуальная (relevant);
T – ограниченная во времени (time-bounded).
Когда вы «расшифровываете» каждый критерий в применении к прибыли и бюджету продаж, то все это разворачивается в готовый план действий. Рассмотрим каждый критерий подробнее.
- Конкретность цели
Конкретность достигается за счет ответа на вопросы о том, что именно, в какие сроки и в каких показателях должно быть достигнуто. В нашем случае с показателем все просто – это прибыль. Сроки также будут утверждены, как только вы проведете предварительную работу по декомпозиции прибыли и с критерием измеримости.
- Измеримость цели
Измеримость цели складывается из промежуточных чек-поинтов по ее достижению. Поэтому строятся планы по прибыли не только на квартал, но и на месяц, неделю и даже день. Проходя эти чек-поинты, вы убеждаетесь, что цель приближается. А если это не так, то тут нужно либо корректировать цель, либо собственную работу.
- Достижимость цели
Вы должны показать себе и сотрудникам, что цель вполне достижима, если команда будет выполнять определенный набор нехитрых операций на ежедневной основе в заранее утвержденном количестве, систематично и в правильное время: совершать звонки, проводить встречи, отправлять коммерческие предложения, выполнять поставленные задачи по каждой сделке, подписывать договоры, выставлять счета.
- Актуальность цели
Вот тут бюджет продаж совсем только выиграет, если вы еще раз проверите себя и свою цель по прибыли на адекватность. Вы должны четко понимать, что амбициозные сверх всякой меры цели могут быть слишком «токсичны» для предприятия. Мы, конечно, утрируем, приводя такой пример на тот случай если, вы решите вырасти в 3-4 раза в следующем месяце. При этом у вас нет собственного отдела продаж, а также представления о том, как правильно выстроить коммерческую структуру и оптимизировать свой бизнес-процесс. В такой ситуации и до беды недалеко. Наберете не тех людей в продавцы, посоветуетесь не с теми консультантами, наделаете долгов и в лучшем случае просто закроетесь, в худшем объявите себя банкротом.
- Ограниченность цели во времени
Когда цель по прибыли проходит предыдущие критерии, то вы понимаете, к какому сроку вы собираетесь ее достигнуть. Это само собой разумеется.
► 3. Декомпозиция стратегической цели. Цель декомпозируется на показатели. Эти показатели разбиваются на еще более мелкие составные части. Декомпозиция целей происходит до тех пор, пока не будут получены индикаторы, на которые напрямую способны влиять непосредственные исполнители — сотрудники компании.
► 4. Получение нефинансовых показателей. В результате процесса декомпозиции образуются нефинансовые показатели. В отличие от показателей и индикаторов они представляют собой не набор цифр, а набор конкретных действий. Например, производительность труда. В отделе продаж она может оцениваться с помощью подсчета сделанных звонков, встреч.
► 5. Трансформация в бюджетные статьи. Далее с помощью нормативов и расценок нефинансовые показатели несложно превратить в привычные статьи бюджетов.
В результате проделанной работы руководство получает инструмент, который позволяет контролировать реализацию стратегических целей в виде:
- традиционных бюджетов;
- комплекта нефинансовых планов;
- набора понятных и действительно значимых для бизнеса показателей.
План строится либо исходя из объемов реализации в прошедшем периоде и целевых установок на предстоящий год, либо исходя из имеющейся воронки.
Именно с помощью воронки можно и адекватнее выстроить план продаж. Декомпозиция реализуется в перевернутом виде.
Таким образом, итоговая цифра по выручке должна быть разложена в ряд понятных показателей, достижение которых приведет к ее достижению.
Необходимо иметь конкретные показатели по:
- среднему чеку;
- объему выручки;
- конверсии в воронке;
- количеству заявок.
При планировании важно учесть несколько факторов, способных существенно повлиять на объем выручки и прибыль.
► 1. Взаимосвязь маркетинга и продаж. Нужно понимать, что это две взаимозависимые и взаимопроникающие сущности. При этом учитываются как внешние (объем рынка), так и внутренние (лидогенерация) моменты.
► 2. Сезонность (если присутствует). Но чаще всего почти все виды бизнеса является сезонными, и это всегда необходимо учитывать при планировании.
► 3. Корректировка с учетом крупных разовых сделок. Если задача ставится от «достигнутого», то необходимо сделать корректировку, учитывающую отдельные «разовые» сделки в предыдущем периоде.
- Выигранный тендер
- Всплеск спроса связанный с форс-мажорными обстоятельствами
- Личные сделки собственника и т.д.
Именно поэтому планирование лучше осуществлять не от «достигнутого» в предыдущем периоде уровня, а исходя из реальной воронки.
► 4. Планирование продаж в натуральном и стоимостном выражении. План необходимо создать не только в денежном выражении, но и в натуральном. К примеру, может произойти неожиданный рост цен при росте курса валюты, который позволит номинально достигнуть плана в денежном выражении.
► 5. Рост курса валюты. Если ваш бизнес сильно зависит от данного фактора, то и план необходимо составлять в соответствующей валюте.
► 6. Задачи по новым и старым клиентам. Необходимо разделять эти две категории потребителей и составлять по ним разные планы.
План по сделкам в разных разрезах:
- проекты;
- продукты;
- контрагенты;
- каналы.
Бюджет определяете вы сами, исходя из своих желаний по размеру выручки и прибыли. Исходя из них, формируются дальнейшие цели и планы.
Приведем декомпозиционный алгоритм, по которому вы рассчитаете свой бюджет продаж. В этом нам поможет воронка, в которой должно быть отражено оптимальное количество этапов бизнес-процесса. «Переворачиваем» ее и двигаемся в таком порядке.
► 1. Определяем цифру прибыли с учетом описанных выше факторов, оказывающих на нее сильное влияние.
► 2. Рассчитаем выручку по доли прибыли в ней. Помните, как составляется пропорция?
► 3. Подсчитаем количество успешно закрытых сделок. Для этого просто цифру планируемой прибыли разделим на величину среднего чека.
► 4. Найдем показатель лидогенерации. Проще говоря, выясним сколько лидов нам потребуется, чтобы закрыть план продаж. Для этого возьмем показатель конверсии в воронке и опять составим пропорцию. Например, вам нужно закрыть 1000 сделок. А конверсия равна 35%. Получается: 1000 * 100 / 35 = 2857 лидов.
► 5. После того, как вы понимаете, сколько квалифицированных лидов должно зайти в воронку, приступайте к подсчету необходимого количества действий на каждом этапе воронки по промежуточной конверсии.
► 6. Полученные цифры разделите на количество рабочих дней в планируемый период. Так у вас на руках окажутся ежедневные показатели для всего отдела.
► 7. После этого распределите эти показатели между продавцами.
► 8. Сравните полученный результат со следующими стандартами труда по отраслям, если в вашем бизнес-процессе присутствуют звонки и встречи.
Встречи с покупателями:
- 2 встречи в В2В при условии, если нет звонков
- 1 встреча в B2B, когда продавец еще и сидит на телефоне
- 8 встреч в рознице
- 25 контактов в FMCG секторе
Звонки клиентам:
- 250 звонков в рознице
- 150 звонков в масс-маркете
- 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса
- 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса
- 15 звонков в день при наличии встреч
Бюджет продаж очень чувствителен к изменению спроса. Что может спровоцировать спад или подъем? Посмотрим на некоторые факторы:
Ценовые
На первый фланг выходит цена. Завышенная стоимость за обычный продукт заставит покупателя искать более дешевые аналоги. Определите оптимальную стоимость, которая покроет расходы компании, принесет прибыль и будет соответствовать ожиданиям покупателя.
Безусловно, на спрос всегда влияет качество продукта и его польза. Даже товар с небольшой стоимость должен быть качественным, иначе продажи неизменно просядут.
Реклама – двигатель торговли. Главное, найти фишки, которые привлекут внимание покупателя и будут способствовать росту спроса.
Неценовые
В числе неценовых факторов, влияющих на спрос, можно выделить число потребителей, их доходы, мода на определенный продукт.
Мы рассмотрели ограничивающие факторы, которые влияют на него и систему взаимосвязанных показателей, в основе которой он лежит. Ведь именно эта система позволяет вам сформировать адекватный и реалистичный план по выручке на будущий период.
Только в 15% компаний малого и среднего бизнеса есть бюджет продаж. При этом компании, у которых он составлен качественно, на 10% чаще увеличивают годовую прибыль. Что важно в плане и какие ошибки могут подстерегать, поясняет эксперт ИД «Гребенников»
С точки зрения финансиста, бюджет продаж в первую очередь — ожидаемая выручка на планируемый период в натуральном и стоимостном выражении. Все остальное вторично. По этому признаку и бюджет продаж, и план продаж для финансиста чаще всего одно и то же. В статье термины «план продаж» и «бюджет продаж» также используются как синонимы. Коммерческие директора эти два термина разделяют. Что шире — план продаж или бюджет продаж? Все зависит от принятой в компании терминологии.
Как правило, план продаж может быть также меморандумом, где в текстовом или ином формате зафиксированы стратегия развития компании, цель команды и каждого менеджера по продажам, приведены плановые показатели эффективности, диаграммы, таблицы, ментальные карты и т.п. К классическому бюджету продаж тоже прилагается план мероприятий по его выполнению. Понятно, что правильно составленный план продаж — это не просто выражение их объема, а скорее структура мероприятий по достижению этого объема.
Финансисты могут разделять понятия «план продаж» и «бюджет продаж», но рассматривают их под другим углом. Чаще всего под планом продаж понимают именно объем реализации, а под бюджетом продаж — его обязательную увязку с сопряженными с реализацией коммерческими расходами. Однозначно сам бюджет продаж определяет только выручку от реализации. Он является исходной информацией для бюджетов производства и закупок готовой продукции (включая бюджет запасов).
Однако, какой бы ни была открытость и доступность информации внутри компании, сам бюджет продаж не гарантирует ей прибыль: плановая величина прибыли разных уровней окончательно формируется в бюджете доходов и расходов (далее — БДР). Именно через БДР определяются возможные варианты прибыли и даются указания о возможностях корректировки объема продаж.
Что не так с бюджетом продаж
Рассмотрим основные проблемы, связанные с бюджетом продаж.
1. В компании нет годового бюджета продаж
Eсть просто сумма выручки прошлого года, увеличенная на определенный процент, а ежемесячные планы появляются уже в зависимости от заключенных договоров. Косвенный признак такой ситуации: есть расчет выручки как произведение объема продаж и среднего чека, но служба коммерческого директора не может ответить на вопрос, какое увеличение приходится на фактор цены, а какое — на фактор объема. Такой вариант возможен, когда планирование только внедряется, но и он должен сразу сопровождаться необходимыми действиями:
- коммерческий отдел должен подтвердить рост продаж в сравнении с предыдущим периодом теми или иными мероприятиями, снижение — объективными причинами;
- в бюджете продаж нужно помесячно учитывать сезонные колебания спроса;
- должна быть разработана единая ценовая политика, и прайс-лист должен ей соответствовать.
Риски: выручка формируется хаотично, эффективность сделок перед подписанием контрактов, вклад самой сделки в реализацию стратегии, а также достаточность действий правильно оценить сложно.
2. Нет корректного критерия для распределения выручки по менеджерам
Содержание
- Положения о бюджетировании на предприятии
- Бюджет компании пример Excel
- Составление БДР и БДДС пример в Excel
- Бюджетирование в программах на платформе 1С
В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к
необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и
выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять
бюджет предприятия на примере.
Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании
необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров
финансовой ответственности – ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить
положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета
предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного
продукта.
Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:
- Стратегические цели и задачи предприятия;
- Бюджетная модель;
- Финансовая структура компании и т. д.
Положение о бюджетировании на предприятии пример №1.
Положение о бюджетировании на предприятии пример №2.
На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может
содержать следующие разделы:
- Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
- Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
- Порядок согласования и внесения изменений;
- Контроль и анализ бюджета и т. д.
Регламент бюджетирования на предприятии пример.
Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами
являются:
- Бюджетирование в Excel
- Бюджетирование в программах на платформе 1С
Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул
и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть
различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по
кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности
финансового менеджмента в компании.
Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.
Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.
Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.
Составление БДР и БДДС пример в Excel
Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на
предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):
Составление прогнозного Баланса на основании БДР и БДДС образец в экселе
Бюджетирование пример в Excel (бюджет организации образец excel)
Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).
Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).
Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель – процесс довольно трудоемкий,
так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения
итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить,
насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.
Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие
возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и
т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.
Бюджетирование в программах на платформе 1С
Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс
бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.
Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер
бюджетов.
В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов,
их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с
внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или
формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.
Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:
- разработка бюджетной модели;
- согласование бюджетов и их корректировок;
- отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
- контроль за исполнением бюджета;
- план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
- формирование решений по управлению бизнесом.
Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.
WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:
- Моделирование – разработка бюджетной модели;
- Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов.
Корректировка планов и согласование корректировок; - Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный
случай—обращение к данным системы). - Отчеты системы – набор аналитических отчетов.
Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».
Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет».
Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом)
максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.
Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от
покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который
в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».
При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка
бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть
возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.
С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних
учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.
Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление
бюджетированием на предприятии.
Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки
зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.
Солнцев И.В.,
Финансовая академия при Правительстве РФ
Опубликовано в номере: Финансовый менеджмент №3 / 2003
Постепенная стабилизация политической и экономической обстановки в России
дает многим фирмам возможность всерьез задуматься о планировании своей хозяйственной
деятельности. Не будем останавливаться на возможностях, которые дает грамотно
построенный бизнес-план, и трудностях, с которыми сталкиваются сегодня предприятия
в процессе планирования. Остановимся на том, как оформить уже готовый план
в виде бюджетов.
Бюджет — это документ, в котором цели компании, сформулированные
в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет
показывает, как намеченные цели будут реализовываться.
Единой модели построениябюджета не существует — для каждого
конкретного предприятиябюджет будет индивидуален. Сам процесс
бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов
и моделей здесь не бывает.
Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании,
ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования
никакого отношения не имеют.
В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности
можно выделить следующие виды бюджетов1:
Тип бюджета | Характеристика |
Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз» |
Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут изменяться, Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по |
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты | В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным — на период не более 1 года. Сейчас в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до |
Непрерывные (скользящие) бюджеты | По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету добавляется новый. Этот вид бюджета целесообразно использовать в российских условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения |
Постатейный бюджет | Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если вы запланировали потратить на маркетинговые исследования не более $ 10 000, больше вы потратить уже не сможете |
Бюджеты с временным периодом | Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период |
Статичные и гибкие бюджеты | В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж) |
Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий |
Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых |
Недостижимые и неприемлемые бюджеты | Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных в нем, достичь не удастся. Неприемлемым считается бюджет, цели которогодостижимы, но не выгодны для предприятия. Генеральные и частные бюджеты. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель — объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых частными бюджетами. |
Мы рассмотрели, что такое бюджет и каким он может быть. А вот что такое
бюджетирование? Найти четкое определение этого понятия достаточно
трудно. Каждый понимает его по-своему. Некоторые связывают бюджетирование
только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование
нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов. Иногда бюджетирование
называют просто инструментом управления предприятием. Не будем анализировать
эти мнения: все они в какой-то степени правильные. Главное, чтобы планирование
не было оторвано от бюджетирования, а бюджетирование — от контроля и ответственности
— не страшно, если каждая часть будет называться по-своему.
Таким образом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной
и каждый менеджер будет по-своему ее представлять. Для данной статьи предположим,
что процесс бюджетирования включает:
- подготовительный (аналитический) этап — общий анализ ситуации; необходимо
понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем и кто
— конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь; - этап планирования — составление конкретных планов, более детальный анализ
состояния внешней и внутренней среды предприятия; - непосредственно составление бюджетов (обязательно сопровождается контролем
и внесением коррективов); - общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы.
Следует отметить, что среди этих этапов нет более или наоборот менее важных.
Всех их надо рассматривать в совокупности и каждому уделить должное внимание.
Итак, процесс бюджетирования начинается с решения общих вопросов: нужно
обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка)
и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для
оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в
планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе
нужно определить, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно
отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации
это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет).
Часто можно встретить мнение, что бюджетированием должен заниматься отдел
контроллинга. С другой стороны, функции отдела контроллинга зачастую переоцениваются.
Например, А. Дайле в своей работе «Практика контроллинга» в качестве одной
из задач отдела контроллинга называет проведение маркетинговых исследований.
Конечно, хорошо, когда все вопросы решает один отдел, который за них же
отвечает, но на практике совместить такое количество обязанностей вряд ли
удастся. Такой вариант подойдет (и будет единственно приемлемым) только
для небольшой организации. Если же речь идет о крупной компании, придется
задуматься о разграничении полномочий. Впрочем, название отдела не играет
большой роли. Главное рационально распределить обязанности и ответственность
всех департаментов, а как вы их назовете — вопрос сугубо личный.
Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений,
так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением
бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается
с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие
коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом
должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение
по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не
должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать,
откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими.
Именно он и будет принимать окончательное решение и он же будет за него
отвечать.
Руководство компании также должно разработать организационную структуру,
определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц,
отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром
ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:
- центр затрат — отвечает только за затраты;
- центр продаж — отвечает только за выручку;
- центр прибыли — отвечает и за затраты и за выручку;
- центр инвестиций — отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.
Вкратце остановимся на общих требованиях к процессу бюджетирования.
Во-первых, необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета:
на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система
контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована
и продумана до мелочей.
Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания,
составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на
достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы.
Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.
В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности,
но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели
придется пересматривать.
В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию,
информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только
помешает.
В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые
показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля
бюджеты по возможности корректируются.
В-шестых, все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими
словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в
предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов
может выглядеть так:
- сначала необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет
продано (бюджет продаж); - далее нужно рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить
указанную в бюджете продаж выручку; - затем требуется рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных
и т.д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость; также
нужно учесть непроизводственные расходы; - в заключение строятся баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет активов
и пассивов (баланс) и бюджет движения денежных средств.
Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для
которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на
титульном листе.
Непосредственно формирование бюджета следует начать с определения доходов
фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие
знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно
произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований
отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов,
которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.
Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продавать
фирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируется
эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований,
анализа продаж предшествующих периодов и т.д. При построении бюджета продаж
желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя бы ориентировочно
определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатить в плановом
году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступления денег от
покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент
задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация
планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями.
Сложности, которые связаны с формированием бюджета продаж, обусловлены
тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными
возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен
влиянию таких неконтролируемых факторов, как:
- деятельность конкурентов;
- общее положение на национальном и мировом рынках;
- стабильность поставок и закупок;
- результативность рекламы;
- сезонные колебания и др.
Несмотря на то, что рассчитать влияние этих факторов довольно трудно, учесть
их при построении бюджета нужно.
Сформировать бюджет продаж можно на основе:
- статистического прогноза;
- экспертной оценки, полученной путем сбора мнений менеджеров и персонала
компании.
Обе оценки имеют свои достоинства и недостатки. Практика показывает, что
большая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок.
Процесс бюджетирования на предприятии покажем на конкретном примере.
Предположим, что промышленное предприятие «СВА» производит два вида деталей:
А и Б. В плановом 2003 году «СВА» планирует произвести и продать 1000 деталей
А и 1500 деталей Б. Планируемая цена детали А — 50 $, детали Б — 90 $.
На основе этих данных мы можем построить бюджет продаж. На практике лучше
составить бюджет с помесячной разбивкой: это позволит построить систему
более точного и эффективного планирования и в случае необходимости корректировать
уже сформированный бюджет. Однако для данного примера (в целях упрощения)
будет рассмотрен годовой бюджет без разбивки по месяцам.
1. Бюджет продаж
Товар | Количество, шт. |
Цена, $ |
Сумма, $ |
А | 1000 | 50 | 50 000 |
Б | 1500 | 90 | 135 000 |
Итого | 185 000 |
Далее нужно составить бюджет производства.
Этот бюджет необходим для формирования производственной программы или плана
закупок (для торговых фирм). Другими словами, нам нужно определить, сколько
продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно
учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода)
и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода.
Также используются данные бюджета продаж. «СВА» планирует на конец 2003
года иметь 25 штук деталей А и 50 штук деталей Б. На начало 2003 года на
складе имеется 100 штук деталей А и 150 штук деталей Б.
Итак, нам нужно рассчитать, сколько изделий А и Б нам нужно произвести,
чтобы обеспечить запланированный объем продаж. Проведем этот расчет по такой
формуле:
Нужно произвести в плановом году
=
изделия, которые мы продадим в плановом году,
+
изделия, которые мы должны иметь на складе в конце планового года,
–
изделия, которые уже есть у нас на складе на начало планового года.
2. Бюджет производства
Показатели | A | Б |
Прогноз продаж, шт. | 1000 | 1500 |
Норма на конец планового года, шт. | 25 | 50 |
Итого требуется, шт. | 1025 | 1550 |
Остатки на начало планового года | (100) | (150) |
Итого к производству | 925 | 1400 |
После того как стало известно, сколько изделий будет производить фирма,
нужно рассчитать, сколько для этого потребуется ресурсов и сколько материалов
будет израсходовано в плановом году.
3. Бюджет материалов
При производстве деталей «СВА» использует сталь (стоимость закупки 1 $
за 1 кг) и чугун (стоимость закупки 2 $ за 1 кг). В 2003 году планируется
закупить 3250 кг стали и 18 625 кг чугуна (план составляется на основе данных
о том, сколько кг материала требуется для производства одной детали).
Рассчитаем, сколько в 2003 году потребуется стали и чугуна.
Бюджет использования материалов
Показатели | Сталь | Чугун |
Требуется материала, кг | 3250 | 18 625 |
Цена за 1 кг, $ | 1 | 2 |
Итого требуется закупить материалов, $ | 3250 | 37 250 |
Сумма | 40 500 |
Нужно также учесть, что на начало и на конец 2003 года на складе должен
быть остаток материалов. На основе данных предшествующих периодов и прогнозов
планового отдела получена следующая информация.
Остатки материалов | Сталь | Чугун |
На начало планового года | 1000 кг | 1500 кг |
На конец планового года | 400 кг | 750 кг |
Итак, нам нужно рассчитать, сколько мы потратим в плановом году на закупку
материалов. Сделаем это по такой формуле:
Нужно закупить материала
=
количество материала, которое нам потребуется в плановом году,
+
количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового
года,
—
количество материала, которое уже есть у нас на складе на начало планового
года.
Бюджет закупок материалов
Показатели | Сталь | Чугун |
Требуется материала, кг | 3250 | 18 625 |
Норма на конец 2003 года, кг | 400 | 750 |
Итого требуется, кг | 3650 | 19 375 |
Остатки на начало 2003 года, кг | (1000) | (1500) |
Итого к закупке, кг | 2650 | 17 875 |
Цена за 1 кг, $ | 1 | 2 |
Итого, $ | 2650 | 35 750 |
Затраты на закупку | 38 400 |
Теперь мы должны рассчитать затраты на оплату труда.
4. Бюджет затрат труда основного производственного персонала
Чтобы построить этот бюджет, необходимо знать, сколько времени потребуется
рабочим на изготовление каждой детали и сколько эти рабочие будут получать
за час работы.
«СВА» планирует, что в 2003 году трудоемкость составит для детали А — 4
чел./час., для детали Б — 5 чел./час. Стоимость одного часа работы — 2 $.
Продукт | Количество, шт. |
Трудоемкость, чел./час. |
Итого = = ( 2) х (3) |
Сумма =
= 2$ х (4) |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
А | 925 | 4 | 3700 | 7400 |
Б | 1400 | 5 | 7000 | 14 000 |
Итого | 10 700 | 21 400 |
Для формирования полной картины нужно рассчитать косвенные расходы. Напомним,
что информация об этих расходах должна быть обоснована и строиться на конкретных
расчетах.
5. Бюджет косвенных производственных расходов
Виды расходов | Сумма, $ |
Амортизация | 20 000 |
Коммунальные услуги | 15 000 |
Оплата труда вспомогательного персонала | 17 500 |
Итого косвенных производственных расходов | 52 500 |
Чтобы определить себестоимость реализованной продукции, нам нужно рассчитать,
сколько запасов материалов и готовой продукции нужно иметь на конец 2003
года.
6. Бюджет складских остатков на конец планового периода
На конец планового 2003 года нужно иметь 400 кг стали и 750 кг чугуна и
25 деталей А и 50 деталей Б. Себестоимость производства одной детали А составляет
39,64 $ /шт., детали Б — 55,55 $/шт. (эти данные получают на основе информации
о материальных и трудовых затратах).
Материалы | Количество, шт. | Цена, $ | Сумма, $ |
М1 | 400 | 1 | 400 |
М2 | 750 | 2 | 1500 |
Итого материалов | 1900 | ||
Готовые изделия | |||
А | 25 | 39,64 | 991 |
Б | 50 | 55,55 | 2777,5 |
Итого готовых изделий на конец 2003 года | 3768,5 | ||
Итого запасов | 5668,5 |
Теперь необходимо рассчитать себестоимость. Для этого потребуются
данные, полученные на предыдущих этапах.
Предположим, что остатки готовой продукции на начало планового периода
составляют 12 000 $.
7. Бюджет себестоимости реализованной продукции
№ п/п | Показатели | Сумма, $ |
1 | Остатки готовой продукции на начало планового периода | 12 000 |
2 | Использовано материалов (этап 3) | 40 500 |
3 | Затраты труда основного производственного персонала (этап 4) |
21 400 |
4 | Косвенные общепроизводственные расходы (этап 5) | 52 500 |
5 | Итого производственных затрат планового периода (2+3+4) | 114 400 |
6 | Итого затрат на производство продукции для реализации (5+1) |
126 400 |
7 | Остатки готовой продукции на конец планового периода (этап 8) |
(3768,5) |
8 | Себестоимость реализованной в плановом году продукции | 122 631,5 |
Для определения финансовых результатов деятельности предприятия мы должны
иметь информацию как о расходах производственного характера, так и о тех
затратах, которые несет фирма для обеспечения сбыта своей продукции и на
общее управление бизнесом.
8. Бюджет непроизводственных расходов
Виды расходов | Сумма, $ |
Реклама | 5000 |
Сбытовые расходы | 12 500 |
Расходы на маркетинговые исследования | 2500 |
Зарплата персонала | 10 000 |
Зарплата руководителей | 7500 |
Аренда офиса | 2500 |
Прочие расходы | 1500 |
Итого непроизводственных расходов | 41 500 |
Выше мы рассмотрели основные формы бюджетов. В зависимости от специфики
деятельности компании, а также для уточнения отдельных показателей могут
быть сформированы и другие «специальные» бюджеты. Виды и количество таких
бюджетов определяет высшее руководство компании и бюджетный комитет. К таким
бюджетам, например, относятся: кредитный или инвестиционный бюджеты, налоговый
бюджет, бюджет НИОКР и др. Также можно более развернуто представить отдельные
показатели (например, построить бюджет расходов на командировки).
Далее можно перейти к формированию бюджета прибылей и убытков, составленного
на основе всех предыдущих бюджетов. Этот бюджет покажет доход, заработанный
за отчетный период и понесенные затраты.
9. Бюджет прибылей и убытков
№ п/п | Показатели | Сумма, $ |
1 | Продажи (этап 1) | 185 000 |
2 | Себестоимость реализованной продукции (этап 7) | (122 631,5) |
3 | Валовая прибыль (1-2) | 62 368,5 |
4 | Непроизводственные расходы (этап 8) | (41 500) |
5 | Прибыль от продаж | 20 868,5 |
По итогам деятельности предприятия в 2002 году составлен баланс:
Актив | Сумма, $ | Пассив | Сумма, $ |
Основные средства: | Капитал | 100 000 | |
Оборудование | 200 000 | Прибыль | 56 250 |
Амортизация | (40 000) | Кредиторская задолженность | 25 000 |
Итого основных средств | 160 000 | ||
Текущие активы: | |||
Запасы | 16 000 | ||
Денежные средства | 250 | ||
Дебиторская задолженность | 5000 | ||
Итого текущих активов | 21 250 | ||
Итого активов | 181 250 | Итого пассивов | 181 250 |
Далее необходимо сформировать бюджет денежных средств, который представляет
собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. Его
назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступления и списания
денежных средств. В нем суммируются все потоки средств как результат планируемых
операций на всех фазах формирования бюджета. В целом он показывает ожидаемое
конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого
месяца. Большое сальдо (по меркам организации) на счете денежных средств,
как правило, означает, что средства не были использованы с наибольшей эффективностью.
Низкий уровень — на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим
текущим обязательствам.
Для определения ожидаемых поступлений используют информацию из бюджета
продаж, данные о продаже в кредит и за наличные. Также планируется приток
средств из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные
займы. Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов. Ответственный
за подготовку бюджета денежных средств должен владеть информацией о том,
какие товары и услуги необходимо приобрести, будут ли они оплачены сразу
или возможна отсрочка. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства
могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат
займов и др.
Менеджеры определили движение денежных средств в плановом 2003 году так:
1-й квартал | 2-й квартал | 3-й квартал | 4-й квартал | Итого, $ | |
Поступления | 35 000 | 50 000 | 40 000 | 37 500 | 162 500 |
Платежи | 25 000 | 45 000 | 45 000 | 40 000 | 155 000 |
Составим баланс на конец планового периода. Для этого рассчитаем значения
некоторых показателей на конец планового периода:
- Денежные средства на конец планового периода = Денежные средства на
начало планового периода + Поступления – Платежи = 250 + 162 500 – 155
000 = 7750 $. - Дебиторская задолженность = Дебиторская задолженность на начало планового
периода + Продажи планового периода (этап 1) – Поступления = 5000 + 185
000 – 162 500= 27 500 $. - Накопленная амортизация = Накопленная амортизация на начало планового
периода + Амортизация планового периода (этап 5) = 40 000 + 20 000 = 60
000 $. - Кредиторская задолженность = Кредиторская задолженность на начало планового
периода + Закупки материалов (этап 3) + Затраты труда основного производственного
персонала (этап 4) + Косвенные производственные расходы (за вычетом амортизации)
(этап 5) + Непроизводственные расходы (этап 8) – Платежи = 25 000 + 38
400 + 21 400 + 32 500 + 41 500 – 155 000 = 3800 $. - Прибыль = Прибыль на начало периода + Прибыль планового года (этап 9)
= 56 250 + 20 868,5 = 77 118,5.
Бюджет активов и пассивов (баланс) на 31.12.2003
Актив | Сумма, $ | Пассив | Сумма, $ |
Основные средства: | Капитал | 100 000 | |
Оборудование | 200 000 | Накопленная прибыль (5) | 77 118,5 |
Амортизация (3) | (60 000) | Кредиторская задолженность (4) | 3800 |
Итого основных средств | 140 000 | ||
Текущие активы: | |||
Запасы | 5668,5 | ||
Денежные средства (1) | 7750 | ||
Дебиторская задолженность (2) | 27 500 | ||
Итого текущих активов | 40 918,5 | ||
Итого активов | 180 918,5 | Итого пассивов | 180 918,5 |
Чтобы получить более развернутую информацию, можно рассчитать некоторые
финансовые показатели, провести их анализ, сравнить с показателями за прошлые
периоды. К таким показателям можно отнести: показатели ликвидности, рентабельности,
оборачиваемости и т.д.
Заключительным этапом формирования бюджета является составление отчета
о денежных потоках планового года. Для нашего примера воспользуемся косвенным
методом расчета денежных потоков, в основе которого лежит корректировка
плановой прибыли на изменения элементов баланса.
Бюджет денежных средств
Показатели | Сумма, $ |
Текущая деятельность | |
Прибыль | 20 868,5 |
Корректировки: | |
Амортизация (этап 5) | 20 000 |
Уменьшение запасов (16 000 – 5668,5) | 10 331,5 |
Увеличение дебиторской задолженности (5000 – 27 500) | (22 500) |
Уменьшение кредиторской задолженности (25 000 – 3800) | (21 200) |
Итого корректировок | (13 368,5) |
Чистый денежный поток от основной деятельности | 7500 |
Денежные средства на начало года | 250 |
Денежные средства на конец года | 7750 |
Подготовленные финансовые отчеты достаточно полно отражают деятельность
предприятия на перспективу: бюджет прибылей и убытков дает информацию о
рентабельности, бюджет активов и пассивов — о составе имущества планового
года и источниках его формирования, отчет о движении денежных средств позволяет
увидеть, за счет каких источников организация получит денежные средства.
В заключение нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается
на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается.
Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные
бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать
полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов
проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических.
После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно
рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов. Для
наглядности можно построить такую таблицу:
Показатели | План | Факт | Отклонение | Причины отклонений | Принятые меры |
Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система
бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных
регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее
5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет
компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.
Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства,
продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит
к срыву общей стратегии развития.
Итак, мы рассмотрели общие вопросы бюджетирования на предприятии. Естественно,
даже идеально построенные бюджеты не смогут решить всех проблем. Однако
они точно помогут понять, в чем эти проблемы и как максимально быстро и
эффективно решить их.
Литература
- Дайле П.А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика,
2001. - Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет. — М.: Финансы и
статистика, 2000. - Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов Т.В. Внутрифирменное бюджетирование:
Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы
и статистика, 2002. - Шевченко И.Г. Управленческий учет. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез»,
2001. - Шеремет А. Д. Управленческий учет. — М.: ИД ФБК-пресс, 2001.
- URL http:www.gaap.ru, www.consulting.ru, www.cfin.ru.
1 Таблица подготовлена с использованием материалов сайта GAAP.ru
и следующих книг: Шевченко И.Г. «Управленческий учет», Шеремет А.Д. «Управленческий
учет», Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. «Управленческий учет».