Как составить бюджет службы на год

Особенности формирования бюджета подразделения в зависимости от типа этого подразделения. Как составить бюджеты для подразделений основного и вспомогательного видов деятельности, а также для функционального и обособленного подразделений.

Каждое подразделение играет свою роль в системе управления компанией: одни производят продукцию, другие организуют ее сбыт, третьи выполняют обеспечивающие функции. В зависимости от места подразделения и его экономической роли в компании, к его бюджету будут предъявляться различные требования.

Мы рассмотрим подробнее процесс формирования бюджета для каждого типа подразделений:

  • подразделения основного вида деятельности;
  • вспомогательного вида деятельности;
  • функционального;
  • обособленного подразделения, ответственного за финансовый результат.

Под бюджетом отдела мы будем понимать плановые доходы и расходы подразделения на период для выполнения стоящих перед подразделением задач.

Бюджет подразделения основного вида деятельности

Отделы, относящиеся к основному виду деятельности по экономическому смыслу, являются центром производственных затрат и формируют бюджет только в расходной части.

При подготовке бюджета ориентируйтесь на целевые показатели, которые устанавливаются советом директоров и доводятся финансово-экономической службой. Для структурных подразделений такого типа в качестве целевых показателей при формировании бюджета, как правило, доводится сумма затрат на подразделение при производстве заданного объема продукции.

Примерный состав бюджетных статей приведен в таблице 1. Поскольку речь идет о подходах к подготовке бюджета подразделений в целом, мы приводим достаточно общий перечень бюджетных статей.

Таблица 1. Бюджет подразделения основного вида деятельности

Бюджет подразделения основного вида деятельности

Первые пять групп статей являются прямыми затратами подразделения, и за их планирование (или предоставление информации для планирования), а впоследствии и выполнение ответственен руководитель подразделения.

Формирование бюджета базируется на данных производственной программы, которая определяет номенклатуру и объем производимой продукции. Производственная программа также влияет на количество сотрудников, которые будут вовлечены в процесс.

С отделом по управлению персонала согласовывается штатное расписание – численность, категории сотрудников, фонд заработной платы, а также коллективный договор. Финансово-экономический отдел доводит информацию о величине административно-хозяйственных расходов, которые приходятся на данное подразделение.

  1. Расходы на оплату труда включают совокупность всех выплат работникам: заработную плату, премии, выплаты социального характера и др. (см. подробнее, как составить бюджет расходов на оплату труда). Расходы на оплату труда планируются исходя из штатного расписания, фонда оплаты труда, изменения численности персонала, индексации фонда оплаты труда, условий коллективного договора, условий найма персонала (постоянные договора, договора гражданско-правового характера), сезонного характера работы, графиков отпусков и других факторов.
  2. Начисления на оплату труда. В соответствии с действующим законодательством, на сумму заработной платы делаются начисления в пенсионный фонд, фонд занятости, медицинское и социальное страхование.  Плановая величина начислений на оплату труда рассчитывается как произведение показателя «заработная плата» и процента начислений на нее.
  3. Расходы на сырье и материалы. По данной статье планируются расходы на сырье, основные и вспомогательные материалы, которые необходимы для производства продукции. Плановый объем производства определяется на основании производственной программы и остатков готовой продукции на складах. Для того, чтобы определить потребность в сырье и материалах в натуральных единицах, необходимо иметь технологические карты, в которых прописаны нормы расходов сырья и материалов. Если в компании по каким-либо причинам отсутствуют технологические карты и утвержденные нормы, то можно использовать фактические нормы расхода ресурсов за ряд прошлых периодов.  Затем полученный объем (по каждому виду ресурса) в натуральном выражении умножается на плановую цену ресурса. Плановая цена ресурса может быть определена на основе цены последней закупки, анализа динамики цен за последний год, запроса котировок.
  4. Расходы на электроэнергию определяются исходя из норматива потребления или статистики потребления за ряд периодов. Полученный объем потребления умножается на плановый тариф.
  5. Расходы на содержание оборудования. В зависимости от вида деятельности, осуществляемого подразделением, по данной статье могут быть расходы на содержание и ремонт производственного оборудования, автотранспортных средств и др. Расходы на содержание планируются исходя из типа оборудования, его технического состояния, планов текущих и капитальных ремонтов. В зависимости от подхода к планированию, принятому в компании, данная статья может планироваться по группам оборудования и видам ремонта.
  6. Административно-хозяйственные расходы, как правило, планируются финансово-экономической службой и соотносятся с подразделением пропорционально базе распределения. В качестве базы распределения административно-хозяйственных расходов могут быть выбраны: общая сумма затрат подразделения, фонд оплаты труда подразделения, численность работающих. Финансово-экономический отдел определяет процент (или сумму) административно-хозяйственных расходов, которая приходится на подразделение, и доводит ее до начала процесса планирования.

Бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности

К отделам вспомогательного вида деятельности для целей данной статьи относятся, например, отдел бухгалтерского учета и отчетности, финансовый, планово-экономический отдел, юридический и другие отделы, наличие которых является обязательным для обеспечения деятельности компании. Данные подразделения формируют бюджет собственных затрат. Основным показателем, на который ориентируются при формировании бюджета вспомогательного подразделения, является величина затрат или ФЗП подразделения.

Пример бюджета подразделения, осуществляющего деятельность вспомогательного характера, приведен в таблице 2.

Таблица 2. Бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности (бюджет собственных затрат)

Бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности (бюджет собственных затрат)

В бюджете отделов вспомогательного вида деятельности должны содержаться только те статьи, на которые может влиять подразделение и за исполнение которых оно несет ответственность.

Административно-хозяйственные расходы на бюджет вспомогательного подразделения не распределяются, поскольку, по сути, ими и являются.

  1. Расходы на оплату труда и начисления на оплату труда планируются аналогично бюджету основного вида деятельности.
  2. Командировочные расходы планируются в соответствии с планами командировок, стоимостью транспортных услуг, проживания, нормативами суточных расходов и др. расходами. Командировочные расходы могут быть рассчитаны как произведение количества сотрудников, направляемых в командировки, на плановую величину расходов.
  3. Расходы на повышение квалификации планируются в соответствии с внутренними документами, определяющими процесс повышения квалификации сотрудников, сложившимися в текущем и предшествующих периодах, величиной расходов на профессиональное обучение, стоимостью программ повышения квалификации. Расходы на повышение квалификации сотрудников рассчитываются как произведение количества сотрудников, планируемых к прохождению, на стоимость обучения.
  4. Расходы на канцелярские товары. Есть несколько подходов к планированию канцелярских расходов:
  • устанавливается норматив потребления канцелярских товаров  на 1 сотрудника в натуральном и стоимостном выражении, при этом стоимость пересчитывается в соответствии с плановыми ценами;
  • рассчитывается средняя величина расходов на 1 сотрудника на основе фактических данных прошлых периодов, в этом случае необходимо предусмотреть удорожание стоимости канцелярских товаров в планируемом периоде.

В зависимости от выбранного варианта, расходы на канцелярские товары рассчитываются как произведение количества сотрудников на норматив расхода или величину расходов на канцелярские товары на основе фактических данных прошлых периодов. Если используются расходы прошлых периодов, к ним необходимо применить коэффициент удорожания стоимости.

  • Расходы на мобильную связь планируются, если компания компенсирует своим сотрудникам услуги мобильной связи. Расходы на мобильную связь зависят от типа услуги, предоставляемой сотрудникам, тарифа и количества сотрудников, имеющих права на пользование услугами.
  • Услуги сторонних организаций. По данной статье может быть запланирован широкий спектр расходов: аудиторско-консалтинговые, юридические, ИТ, реклама, уборка помещений и другие, то есть те услуги, которое подразделение использует для своих непосредственных нужд. Планирование может осуществляться на основе статистики предшествующих периодов или на основе планов привлечения сторонних организаций.
  • Бюджет функциональных подразделений

    Функциональным будем считать подразделения, которые отвечают за какое-либо функциональное направление в компании. Например, за расходы на управление персоналом, расходы на маркетинг и рекламу, ИТ-расходы, расходы на техническое обслуживание и ремонт оборудования, расходы на транспорт и др.

    Такие отделы, по сути, формируют два бюджета: один бюджет собственных затрат, примерный состав и порядок формирования которого описан в разделе «Бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности». Второй бюджет – бюджет функциональных расходов.

    Статьи бюджета функциональных расходов и правила их планирования полностью определяются особенностями реализации функции в конкретной компании. Бюджет функциональных расходов включает все расходы компании по данному направлению. В качестве целевого показателя устанавливается величина расходов по функциональному направлению.

    Для примера приведем состав бюджетных статей по бюджету маркетинга и рекламы.

    Таблица 3. Бюджет расходов на рекламно-маркетинговые мероприятия

    Бюджет расходов на рекламно-маркетинговые мероприятия

    Бюджет подразделения, ответственного за финансовый результат

    Примером такого подразделения может быть департамент компании (или бизнес-единица), который реализует полный цикл от производства продукта или услуги до момента реализации. Это может быть дивизион в страховой, аудиторской, медицинской, транспортной, производственной компании и т.д.

    Бюджет отдела, ответственного за финансовый результат, состоит из доходной и расходной частей, так же рассчитывается и финансовый результат.

    Ключевыми показателями при формировании бюджета является величина балансовой прибыли, дохода и затрат.

    Доходная часть

    В доходной части планируются доходы от тех видов деятельности, продуктов, услуг, за которые отвечает данное подразделение. Доходы могут планироваться детализировано: по видам продуктов/услуг, рынкам сбыта, контрагентам, товарным группам и т.д. При планировании доходной частью используют информацию о заключенных договорах, исследованиях рынка, статистики продаж и других факторов.

    Расходная часть

    Подходы к формированию расходной части бюджета, описанные выше, могут быть использованы и для формирования бюджета подразделений, ответственных за финансовый результат. Расходная часть подразделений такого типа содержит, как правило, прямые расходы, связанные с созданием продукта или услуги и административно-хозяйственные расходы на содержание данного подразделения. Если подразделение является частью компании, то на него могут быть отнесены общекорпоративные расходы. Они могут распределяться пропорционально прямым или общим расходам подразделения, фонду заработной платы или в соответствии с правилами, принятыми в компании.

    В качестве финансового результата могут быть рассчитаны следующие показатели:

    1. Маржинальный доход подразделения – показывает разницу между доходами и прямыми затратами подразделения.
    2. Операционная прибыль подразделения – показывает результат после вычета из доходов всей суммы затрат подразделения.
    3. В некоторых случаях целесообразно рассчитывать показатель чистой прибыли, если например, подразделение является обособленным.

    Таблица 4. Бюджет отдела, ответственного за финансовый результат

    Бюджет отдела, ответственного за финансовый результат

    Пример бюджета подразделения

    Рассмотрим на примере торгово-производственной компании «СуперШкаф», которая занимается производством и реализацией мебели, какие типы бюджетов будет формировать каждое структурное подразделение в зависимости от функциональной и экономической роли.

    ТПК «СуперШкаф» состоит из торгового дома, который является отдельной бизнес-единицей, в составе которой находятся розничная сеть и канал оптовых продаж (структура представлена на рисунке 1). Торговый дом реализует как продукцию собственного производства, так и покупную. Целевыми показателями данной бизнес-единицы являются показатели «доход» и «маржинальный доход».

    Производственный комплекс включает производственные цеха и службы, обеспечивающие производство. Целевыми бюджетными показателями являются: объем производства в натуральном выражении, затраты. Управляющая компания обеспечивает вспомогательные функции – организацию и ведение бухгалтерского учета, планово-экономическую деятельность, юридическую деятельность.

    Управляющая компания также обеспечивает функциональное управление персоналом и логистикой торгового дома и производственной компании. Целевыми показателями компании является величина затрат на обеспечение вспомогательных функций.

    Рисунок 1. Структура компании

    Структура компании

    Торговый дом, как структурное подразделение, исходя из стоящих перед ним задач, будет формировать бюджет подразделения, ответственного за финансовый результат, который будет включать доходную и расходную части. Подразделения, входящие в состав торгового дома, будут формировать бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности – бюджет собственных затрат. Также эти же подразделения будут формировать функциональные бюджеты: отделы розничных и оптовых продаж – бюджет продаж; отдел маркетинга – бюджет маркетинг и рекламы, отдел сервиса – бюджет расходов по обслуживанию клиентов (см. рисунок 2).

    Рисунок 2. Бюджеты подразделений торгового дома

    Бюджеты подразделений торгового дома

    Подразделения, входящие в управляющую компанию, и относящиеся к вспомогательному вида деятельности – финансовый отдел, планово-бюджетный отдел, юридический отдел, отдел внутреннего контроля и аудита – формируют бюджет собственных затрат. Подразделения – отдел управления цепями поставок, отдел развития персонала – формируют соответствующие функциональные бюджеты, а также бюджеты собственных затрат.

    В производственный комплекс входит два типа подразделений: подразделения основного вида деятельности и вспомогательного вида деятельности. К подразделению основного вида деятельности относится производство. К вспомогательным – все остальные. Они формируют соответствующие их типу подразделений бюджеты.

    Мнение эксперта в статье

    Елена Митрофанова

    Главный консультант в департаменте бизнес-консалтинга IBS (до октября 2020 г.)

    Эксперт по финансам с опытом управленческой работы более 13 лет в компаниях холдингового типа, независимый финансовый копирайтер, к.э.н. Нахожу ответы в цифрах, знаю, как легко работать со сложными задачами, создаю финансовые процессы и команды, которые могут работать после меня.

    HR-бюджет — самый сложный для расчета. У каждой его статьи свои особенности, требующие знания и ТК РФ, и корпоративного положения об оплате труда и материальном стимулировании, и коллективного договора. А еще за ним стоят не деньги, а люди, о чем многие забывают, когда вносят предложения его сократить. И с этой точки зрения цена ошибки может быть особенно высока.

    Хороший плановый бюджет — это не тот, в котором минимум незначительных отклонений от факта, а тот, в котором эти отклонения логичны, правильны и управляемы. И для всех хороших бюджетов без исключения есть два очень простых секрета. Рассмотрим их.

    Секрет 1. Знание терминов и методологии расчета своих показателей

    Кто-то может заявить, что сейчас все автоматизировано и «считает все машина». Но замечу, что исходные данные и большинство алгоритмов расчета вносит именно человек. Все, что имеет правило расчета по факту, сохраняет его и при определении плановых данных независимо от возможного особого мнения того, кто рассчитывает бюджет. Такова сама природа показателей, и менять ее не стоит.

    Что именно понимаем под конкретным бюджетом?

    Сейчас в компаниях много отчетности в разных вариантах: план и затрат, платежей, а в некоторых — и текущих обязательств. Это определяет требование к сумме, в том числе и необходимость отражать затраты с НДС. Как правило, HR-бюджет — это план затрат на год (без НДС и входит в бюджет доходов и расходов (БДР). Если речь идет про бюджет движения денежных средств (БДДС) — то это уже план оплаты договорных и внедоговорных обязательства (с учетом сроков). Также важна и подача информации. Например, есть практика отражать в HR-бюджете выплаты персоналу без НДФЛ, а НДФЛ показывать отдельно в бюджете по налогам. Особенно это важно понимать тем, кто считает и социальные налоги.

    Все это влияет на суммы и период их возникновения. Самые яркие примеры, с которыми часто возникает путаница:

    ежемесячный резерв отпусков и выплаты отпускных по графику (могут быть сотрудники с неиспользованным отпуском прошлых лет, сезонность в отпусках);

    ежемесячный резерв на годовую премию, начисление и выплата годовой премии;

    займы персоналу: как затраты в БДР — это прощение долга сотруднику, выдача же самого займа и его погашение отражается в БДДС.

    Открытый урок «Как оптимально работать с бюджетом 2021»: получите чек-лист за регистрацию и знания от экспертов в финансах

    Разобраться с формулой расчета каждой статьи бюджета

    Как правило, в ней используются простые математические действия: умножение и сложение. Определяющий фактор для всех затрат в HR-бюджете — затраты на одного работника (например, ФОТ, затраты на ДМС и т. п.) и численность персонала (или его группы). И тут очень важно знать и понимать разницу между списочной, среднесписочной численностью и штатной численностью, и четко представлять, какие из статей бюджета можно для ускорения считать по списочной и среднесписочной численности без негативных последствий для персонала.

    Приведу примеры разных ситуаций:

    при расчете планового ФОТ на год учитываются все вакансии и график их заполнения, а также если есть — график выбытия персонала (например, в случае известного по условиям сокращения или выхода на пенсию);

    работники, выполняющие услуги по договорам ГПХ, не входят в списочный состав, но оплата их услуг планируется отдельно и выделяется;

    затраты на ДМС должны учитывать вакансии, персонал на декретных ставках и находящихся в декретных и прочих длительных отпусках (т.к. есть или могут быть обязательства перед обоими работниками);

    новогодние подарки к праздникам также рассчитывают на детей работников на постоянной ставке, замещающих декретные ставки и сотрудников, находящихся в декретных и прочих длительных отпусках (при наличии детей).

    Степень детализации расчета тоже может быть разной. Например, размер материальной помощи к отпуску, если такая предусмотрена Коллективным договором, лучше рассчитывать отдельно по каждому сотруднику, т. к. сумма может зависеть от стажа в конкретной компании, должности и т. п. А вот для расчета единовременной премии, когда она определяется, например, как Х % от общего размера ФОТ компании (без годового вознаграждения и за вычетом заработной платы генерального директора) достаточно расчета общей суммы.

    Есть экономические тренды конкретных показателей прошлых лет по компании, есть тренды как направления и явления, задающие тон в HR (работа на удаленке, геймификация, smart — обучение, аутсорсинг и аутплейсмент персонала и т. д.), есть прогнозы макро-экономических показателей и они тоже определяют HR-бюджет. Но сама формула расчета конкретных статей остается неизменной (за исключением случаев изменения ПБУ). Под тренды и прогнозы меняются значения составляющих формулы, но не она сама.

    Секрет 2. Удобная и последовательная форма для расчета бюджета

    Да, есть готовые отчетные формы, но они итоговые и для расчетов часто неудобны. Плюс сам процесс бюджетирования порой идет в таком темпе, что невозможно заметить, как правильное вдруг исправляется на неправильное. Например, не во всех строках в формуле изменен процент премирования. Кроме того, большинство консолидируют часть информации от других подразделений, формирует сводный HR-бюджет из бюджетов филиалов. В этом случае очень важно убедиться, что форматы бюджетов едины и требования по расчету показателей известны всем. Традиционно для всех — необходимо проверить, что:

    не складываются суммы разного порядка (рубли с тысячами и с миллионами) или разные единицы измерения (люди с рублями);

    при наборе числа не были случайно перепутаны цифры (не 363, а 333);

    не пропущена или не дважды посчитана какая-то статья бюджета.

    Важно понимать, что как раз «машина» складывает и умножает любые числа. Подобные ошибки категории «опечатки и невнимательность» найти непросто, потому что они могут возникнуть на любом этапе расчетов и порой никак не связаны с профессиональным уровнем специалиста (если это единичный случай). Чаще всего их обнаруживают постфактум и когда возникает существенное отклонение, которое потребует нетрадиционных для компании решений (например, отказ от услуг кадровых агентств по подбору персонала, найм дополнительной численности и т. п.)

    По этой причине рекомендую:

    Не «зашивать» внутри формул, а делать на отдельном листе все исходные базовые параметры: плановая динамика численности по группам, процент индексации заработной платы и услуг, коэффициент использования программ «Кафетерий», процент участия в корпоративах и т. п.

    Отдельными расчетами делать статьи, где много различных условий и факторов: например, выплаты к юбилейным датам и выход персонала на пенсию.

    Это конкретные сотрудники с конкретным условием выбора из учетной системы. Более того, это не всегда именно окончательный расчет с сотрудником с учетом только неиспользованных отпусков. В сумму обязательных затрат при выходе на пенсию могут также входить:

    • компенсация проезда до основного места проживания;
    • затраты по корпоративной пенсионной программе.

    Следить, чтобы при индексации затрат HR-бюджета, которые не определяются одной суммой, индексировалась не общая сумма плана или факт прошлого года по конкретной статье, а именно затраты на одного сотрудника.

    Поставить контрольные проверочные сроки, чтобы вовремя выявлять возможные ошибки и снижать те самые «технический сбой и человеческие факторы».

    Не стремиться обязательно сделать форматы для всех важных статей: намного лучше делать все постепенно, чем совсем никак.

    Где получить информацию?

    Самый действенный способ — один раз грамотно и подробно разобрать факт отчётного периода вне зависимости от размера отклонений от плана. Именно разложить все составляющие формулы и все просчитать. И уже по имеющимся вопросам пообщаться с профильными специалистами. Конечно же это не отменяет важность чтения инструкций к отчетам и полезность вебинаров.

    Обращаю внимание, что в фактических данных тоже могут быть методологические ошибки в части отнесения затрат к конкретной статье. По этой причине очень важен основательный регулярный план-факт анализ, а не формальный потому-то «кому-то надо что-то ответить». Это серьезное заблуждение, что задача здесь ограничивается только формированием плана HR-бюджета, а дальше за фактические данные отвечает финансист. У каждого своя зона ответственности.

    Подпишитесь на рассылку: 50 000 ваших коллег уже читают нас.
    Узнавайте первыми об открытых уроках с топовыми HR-экспертами, интервью, конференциях и кейсах от профи ↓

    Исходя из своего опыта финансист может подсказать и альтернативный алгоритм подачи плановых затрат. Например, вопрос компенсации путевок. Компенсация путевок в БДР отражается в той части, которую берет на себя компания. Вторую часть у работника или удерживают из заработной платы или он возмещает. Лично я предпочитаю плановый ФОТ на эту сумму не сокращать, а планировать вторую часть как дополнительный доход. Если это БДДС, то сумма планируется полностью с учетом НДС (как оплата контрагенту за сотрудника). Такой же подход при планировании удержания перерасхода по корпоративной сотовой связи.

    С финансистом можно и нужно взаимодействовать, но важно корректно выбрать время — в течение года, но не в разгар самого бюджетного процесса. Здесь очень важна готовность к сотрудничеству. Финансист очень заинтересован в том, чтобы HR-бюджет был действительно составлен корректно: от этого зависит качество сводного бюджета и время на его подготовку.

    Что это дает?

    Помогает сформировать HR-бюджет без нарушения правил расчета и отвлечения времени на корректировки и сложносочиненные формулировки причин отклонений, когда все часто пишется просто формально наугад.

    Хороший формат для расчета бюджета удобен и для проведения анализа, и для моделирования различных сценариев, а также для расчета ожидаемых итогов года и оценки предложений по сокращению затрат.

    Действительно позволит говорить с другими подразделениями на языке бизнеса, с партнерской позиции, а также передавать им полную и качественную информацию для дальнейшей работы.

    Наконец, минимизировать возможное количество ошибок расчета и их последствий в других бюджетах. Ведь как как гласит известный закон Мерфи, «что для одного ошибка, для другого — исходные данные».

    Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.

    Приглашаем на курс по управлению HR-бюджетом

    Вы освоите основные понятия HR-бюджета, поймете, как планировать численность персонала, узнаете методы планирования затрат по главным направлениям работы HR. После обучения вы начнете понимать финансистов и топов компании, говорить с ними на одном бизнес-языке цифр и финансовых показателей. Вы сможете уверенно защитить HR-бюджет даже в самых трудных и кризисных условиях, приведя грамотные аргументы.

    Читайте больше интересных материалов в нашем блоге:

    Планирование и бюджетирование на предприятии

    Бюджетирование на предприятии: что включает и как организовать

    Управлять ресурсами предприятия непросто. Нужно составлять финансовые планы, контролировать движение выручки и расходов, соотносить стратегические и управленческие решения с экономическим положением компании и многое другое. Менеджменту справиться с этими задачами помогает финансовое планирование и бюджетирование. Что из себя представляет данный процесс, какие бюджеты бывают и с чего начать бюджетирование на предприятии? Попробуем разобраться.

    Основы бюджетирования на предприятии

    Основная задача бюджетирования — обеспечить деятельность организации необходимыми ресурсами, в том числе финансовыми. Заключается оно в двух простых вещах: распределить имеющиеся ресурсы и спланировать новые поступления в будущем.

    С глобальной точки зрения, бюджетирование помогает организации достичь стратегических целей и выиграть в конкурентной борьбе. Ведь когда у компании есть ресурсы, можно уверенно наращивать обороты, осваивать новые ниши, одним словом — развиваться. Поэтому к финансовому планированию в любой организации приступают только после разработки стратегии.

    Последовательность финансового планирования

    Когда известна стратегическая цель, финансовый отдел оценивает объем необходимых ресурсов для ее достижения и способы их привлечения.

    Понятие финансовое планирование немного шире, чем бюджетирование (так как первое включает в себя второе).

    • Финансовые планы определяют показатели, которых нужно достичь предприятию к определенному периоду.
    • Бюджеты — конкретизируют экономические планы организации, распределяют ресурсы между подразделениями и позволяют оценить вклад каждого менеджера в успех компании.

    Бюджет — это план деятельности предприятия на будущий период в денежном представлении. В нем указаны ожидаемые доходы и расходы и размер капитала. необходимый для реализации целей бизнеса.

    Бюджетирование еще называют инструментом финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов бизнеса. Ценность его в том, что система бюджетов позволяет анализировать прогнозируемые и фактические показатели не только по всей компании в целом, но и по отдельным подразделениям, проектам или центрам учета.

    Обычно бюджетированию подлежат такие показатели:

    • объем сбыта
    • выручка, издержки, прибыль
    • налоги, сборы и взносы в различные фонды
    • кредитная нагрузка
    • оборотные средства
    • инвестиции и пр.

    Важно! Финансовые планы необходимо составить так, чтобы компания оптимизировала расход ресурсов и получила как можно больше чистой прибыли.

    Какие бюджеты бывают

    Финансовые планы и бюджеты составляют на разные промежутки времени. Они бывают:

    • долгосрочные — от 1 года
    • краткосрочные — на месяц, квартал, год.

    Долгосрочное планирование определяет допустимые темпы расширения предприятия и повышение стоимости бизнеса. А краткосрочное — обеспечивает постоянную платежеспособность предприятия.

    В плане последовательности — бюджеты формируют вначале для каждого подразделения, а потом сводят их в основной бюджет по предприятию. В Америке его называют Master Budget.

    Схема бюджетирования предприятия

    Схема бюджетирования предприятия

    Рассмотрим, что входит в эти бюджеты и для чего они нужны.

    1. 1. Операционное бюджетирование. Это, по сути, план деятельности предприятия на год. Сюда входят такие бюджеты:
      • бюджет продаж — в нем фиксируется, сколько товара предприятие планирует сбыть в течение месяца или квартала. Делается с разбивкой по видам и группам продукции. Помогает составить остальные бюджеты организации.
      • бюджет производства — позволяет корректировать объемы сбыта, производства и товарных запасов с учетом плана продаж.
      • бюджет затрат предприятия на оплату труда — учитывает как сдельную, так и фиксированную части зарплат.
      • бюджет коммерческих расходов — к ним относятся затраты на маркетинг, партнерские выплаты, транспорт и пр.
      • бюджет управленческих расходов — сюда входят выплаты налогов, коммунальных услуг, процентов по кредитам, содержание бухгалтерии и пр.
    2. 2. Балансовый бюджет. Этот документ отражает планируемые суммы активов и пассивов на отчетный период.
    3. 3. Финансовый бюджет. В нем указывают возможные источники денежных средств и то, как их планирует использовать компания. К нему также относятся:
      • инвестиционный бюджет — в документе запланированы вложения в развитие бизнеса, например, расходы на закупку нового оборудования или открытие нового филиала.
      • кассовый бюджет — это смета ожидаемых поступлений и расходов финансовых поступлений за отчетный период.

    Еще бюджеты делят на фиксированные и гибкие. В первом случае финансовые показатели не пересматривают (фиксированный вид считается классической формой бюджетирования). Гибкие бюджеты можно корректировать.

    В условиях неопределенности, компании практикуют средний вариант — «скользящие» бюджеты. Их обновляют каждый квартал. Пересчитывают плановые значения, что позволяет быстро реагировать на изменения экономики.

    С чего начать бюджетирование на предприятии

    Система бюджетирования на предприятии строится поэтапно. И начинается этот процесс далеко до формирования бюджетов, а как мы уже говорили — со стратегического планирования. Также основным условием для внедрения бюджетирования будет налаженная работа финансового департамента и четко обозначенные показатели работы всех подразделений компании.

    Так выглядит подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии:

    1. 1. Разработка стратегии

      Стратегический план позволяет определить образ и цель деятельности предприятия на долгосрочную перспективу.

    2. 2. Финансовая структура организации

      Необходимо понять, если ли она вообще и как функционирует. Если она в хаотическом состоянии, нужно организовать ее работу.

    3. 3. Показатели и отчетность

      Определить показатели для ЦФО и подразделений, и как будет построена по ним отчетность.

    4. 4. Положение о бюджетировании

      Организовать бюджетный регламент и связать его с учетной политикой организации.

    5. 5. Автоматизация бюджетирования на предприятии

      К ней приступают, когда система бюджетирования налажена и работает без сбоев.

    Как организовать систему бюджетирования по этапам — мы писали в статье «Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии». В этот раз — рассмотрим самые сложные участки этой работы, которые стоит учесть перед формированием бюджетов.

    • Анализ показателей за предыдущий период. Менеджеры подразделений собирают данные и сдают их в финансовый отдел для расчетов. Обычно финотдел запрашивает такие данные:
      • о полученной выручке, отгрузках, задолженностях — для регулярного анализа
      • данные по основным статьям расходов (прибыли и убытки, инвестиции, фонд заработной платы) — в конце бюджетного периода
      • другие данные по запросу.

    Например, финотделу нужно рассчитать целесообразность инвестиций в расширение производства или закупку нового оборудования. У руководителя подразделения могут запросить показатели производительности труда на отдельной линии.

    • Подбор показателей. Важно определить объем планируемых показателей, чтобы отчеты были не слишком объемными.
    • Оперативное планирование. Вначале составляются краткосрочные бюджеты затрат по подразделениям.
    • Контроль за исполнением бюджетов. Тут помогают четкие индикаторы и лимиты, описанные в финансовых планах.

    Иногда сложности возникают на этапе согласования планов между отделами. Например, отдел закупок запрашивает детальный план у отдела поставок продукции, но тот не может оперативно его предоставить. Чтобы решить проблему, нужно согласовать между собой документы по каждому отделу, виду бюджета и сроки сдачи отчетности.

    Что дает бюджетирование и кому это нужно

    Считается, что финансовое планирование нужно только крупным компаниям, а небольшим фирмам достаточно вести учет доходов и расходов. Данный подход вполне оправдан. При небольших оборотах составление детальных финансовых планов может усложнить работу предприятия.

    Но с ростом бизнеса управлять финансовыми потоками без бюджетов будет сложно — прибыль и убытки станут «непредсказуемыми». Бюджетирование в таком случае позволит не только навести порядок в имеющихся ресурсах, но и четко спрогнозировать их поступление в будущем.

    А еще грамотно выстроенная система бюджетирования позволяет:

    • руководству и инвесторам увидеть, как обстоят дела в подразделениях и развивается бизнес в целом
    • эффективно управлять не только отдельными бизнесами, но и сочетанием разных видов деятельности
    • менеджерам получить четкие критерии оценки их работы
    • проверить достижимость целей и найти эффективные пути их реализации
    • оптимизировать распределение ограниченных ресурсов
    • согласовать деятельность всех структурных подразделений предприятия
    • повысить мотивацию сотрудников на достижение показателей
    • оценить запланированные и фактические результаты работы в конце отчетного периода.

    Из недостатков — система бюджетирования трудоемкий процесс и понятна далеко не всем менеджерам. Иногда возникают трудности с выполнением планов, передачей информации от руководящих звеньев к линейным сотрудникам, что может демотивировать команду. Такие сбои происходят из-за непонимания сути бюджетирования, его пользы и элементарных основ построения системы бюджетов в компании.

    Чтобы выстроить эффективную систему бюджетирования или подтянуть отдельные ее участки, предприятие может пригласить аутсорсинговую компанию. Привлеченные эксперты помогут выявить слабые места в экономике предприятия, скорректировать финансовые цели и показатели. Однако эксперты не смогут выстроить систему бюджетов без помощи штатных менеджеров и сотрудников. Поэтому как бы предприятие ни внедряло бюджетирование: с помощью аутсорса или своими силами — финансовое планирование будет эффективным, только если им будет заниматься обученный и квалифицированный персонал.

    Пройдите тренинг «Практика бюджетирования в компании: от составления до контроля за исполнением», чтобы стать экспертом-практиком по организации бюджетирования на предприятии!

    Как вы считаете, какая из перечисленных целей бюджетирования основная?

    В процессе составления бюджета затрат на персонал возникает множество трудностей. Автор анализирует проблемы, с которыми сталкиваются кадровики в российских компаниях. Например, отсутствие средств или минимальное их выделение или даже исключение кадрового отдела из обсуждения и утверждения бюджета. Что следует предпринять кадровику в подобной ситуации? Как составить бюджет расходов? Какие статьи предусмотреть?

    Придя на новое рабочее место, менеджер по персоналу часто сталкивается с тем, что его предшественник не участвовал в процессе бюджетирования затрат на персонал на текущий год либо предшественника просто не было. Что делать в такой ситуации? Как бюджетировать эти расходы? Что к ним относится? С какими сложностями можно столкнуться в процессе составления бюджета? Ответы на эти вопросы вы найдете в статье.

    Бюджетный регламент компаний

    Прежде всего, если вы оказались в ситуации, когда, придя в новую компанию, остались без бюджета расходов на работу с персоналом, необходимо уточнить у руководителя, насколько жестко составляется бюджет в организации, с какой периодичностью происходит корректировка и есть ли возможность добавить в него новые, необходимые для вашей работы статьи расходов.

    Обычно существуют три варианта бюджетирования:

    1. Бюджет планируется на год жестко, «до копейки». Все расходы подтверждены соответствующей прибылью, возможности дополнительных расходов без снижения других затрат или увеличения прибыли нет.

    Если какой-то бюджет расходов на персонал в компании все-таки существует, то в такой ситуации придется его принять и работать с ним весь год. Если же бюджета на расходы не существует, то работать будет сложно. Поэтому, устраиваясь на новую работу, поинтересуйтесь на собеседовании, каков бюджет затрат на персонал и есть ли возможность включения в бюджет расходов, которые необходимы для осуществления ваших обязанностей.

    Пример 1

    В небольшой строительной компании ООО «Ремдор34» после длительного отсутствия в период кризиса приняли на работу начальника отдела персонала. Обязанностей у начальника планировалось много: необходимо было наладить активный подбор и закрыть большое количество вакансий – как рабочих, так и инженерно-технического персонала, разработать систему мотивации, восстановить кадровое делопроизводство, которое во время кризиса было «запущено». Вскоре выяснилось, что ООО «Ремдор34» входит в крупный строительный холдинг, который предполагает жесткое бюджетирование, и возможности добавления дополнительных расходов со второго квартала текущего года нет. Начальника отдела персонала попросили до начала следующего года ограничиться бесплатными источниками подбора персонала, нематериальной мотивацией и поиском изменений законодательства в Интернете вместо подключения справочно-правовой системы. В результате новый руководитель не прошел испытательный срок, так как не справился ни с одной поставленной задачей.

    2. Бюджет планируется на год, но есть возможность внести дополнительные статьи расходов в ограниченном диапазоне. Размер расходов по статьям затрат рассчитывают экономисты. В данной ситуации у вас есть возможность полноценно исполнять свои должностные обязанности, но, возможно, не в том объеме, в котором хотелось бы.

    Пример 2

    В компании, оказывающей консалтинговые услуги, ООО «МБК Консалт», приняли на работу менеджера по персоналу, которому была поставлена задача возобновить активный набор персонала и социальный пакет. До этого вакансия существовала в течение полутора лет. Из запрашиваемых расходов на подбор – публикация вакансий на трех сайтах, размещение в пяти газетах и расходы на социальный пакет (добровольное медицинское страхование, оплата фитнеса и питания) – менеджеру по персоналу утвердили только оплату публикации вакансии на одном сайте и расходы на добровольное медицинское страхование.

    Полученных результатов оказалось достаточно для осуществления поставленных перед новым сотрудником задач.

    3. Бюджет планируется приблизительно, есть возможность включить необходимые расходы в том объеме, который вы попросите или докажете необходимость.

    Пример 3

    В недавно появившейся на рынке IT-компании по разработке сайтов ООО «HTML» впервые открылась вакансия менеджера по персоналу, которому были поставлены задачи подбора, развития и мотивации персонала. Собственник компании утвердил все заявленные расходы на подбор, обучение и социальный пакет. Стратегия ООО «HTML» была направлена на захват рынка и значительные вложения в человеческий капитал, уменьшение текучести персонала и привлечение лучших специалистов.

    Как видите, кроме особенностей регламентации процесса бюджетирования, размер и направление расходов на персонал зависит и от этапа развития компании.

    Зависимость расходов на персонал от этапа развития компании

    Окунемся немного в общую теорию менеджмента. Любая компания проходит четыре этапа развития: формирование (зарождение), рост, стабилизацию и спад. Смена этапов сопровождается кризисами. В случае успешного преодоления кризиса организация переходит на следующий этап жизненного цикла (в конце четвертого – на первый этап следующего уровня). Если компания не справляется с кризисом, она «умирает» или распадается. На каждом этапе возможно также деление организации на части, создание «дочерних» предприятий, филиалов и т.д.

    Существует несколько классификаций стратегий организаций в зависимости от этапа ее развития, ориентации на определенный объект, направление, процесс (например, максимизация прибыли, максимальное удовлетворение потребностей VIP-клиентов, ориентация на интересы работника, ведение бизнеса на определенной территории и другие).

    Остановимся на классической классификации этапов жизненного цикла организации:

    1. Стадия формирования (зарождения). Это этап рождения и распространения новых идей. Для организации важно найти товар, который может заинтересовать потребителя. Кадровая политика организации на стадии формирования направлена на подбор и адаптацию персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования. На данном этапе поощряется создание новых продуктов, инновации и эксперименты.
    2. Стадия роста. Организация растет, увеличивает объем продаж, численность персонала, количество подразделений, направлений деятельности. Кадровая политика направлена на планирование увеличения численности персонала, активный набор, стимулирование развития профессиональных компетенций уже работающих сотрудников, планирование карьеры и перемещений руководителей. Вторая задача этапа роста – вселить в сотрудников чувство оптимизма, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы, воспитать лояльность.
    3. Стадия стабилизации. Организации важно максимально укрепиться на рынке и стабилизировать свою деятельность. Целью компании на этапе стабилизации является постоянное снижение себестоимости продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования и регламентации процессов. Кадровая политика на данном этапе направлена на обучение, материальную и нематериальную мотивацию персонала, планирование карьеры всех сотрудников, развитие социальной сферы, управление талантами. Набор персонала направлен, как правило, только на замещение уволившихся и совсем не активен. Кадровый состав относительно стабилен. Цель компании на данном этапе – максимально полное использование способностей работников.
    4. Стадия спада. Данный этап характеризуется снижением эффективности деятельности компании ниже минимального порога рентабельности, потерей места на рынке и, вероятно, ликвидацией организации. Кадровая политика на этапе спада направлена на сокращение персонала. Из первоочередных мероприятий планируется оценка персонала, переобучение, высвобождение работников. Подбор новых сотрудников и адаптация не осуществляются. В зависимости от усилий организации стадия спада может перейти либо в первую стадию (возродиться) (тогда на стадии возрождения вновь будет актуальна кадровая политика стадии формирования), либо закончиться ликвидацией организации (тогда кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).

    Организация может возродиться и начать заново цикл развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар и занять соответствующее место на рынке. Если компания возродится, то она снова будет переживать стадии формирования, роста, стабилизации и спада, смена которых будет также сопровождаться новыми кризисами.

    По мнению консультантов по организационному развитию, самые консервативные иностранные компании, имеющие устойчивое положение на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50–60 лет. Для российских же современных компаний каждый этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

    Таким образом, кадровое планирование и бюджетирование должно учитывать стратегию управления персоналом организации, которая в свою очередь основывается на стратегии деятельности организации. Кроме того, при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть приняты во внимание не только этап развития компании, экономические аспекты организации, но и интересы работников, продиктованные требованиями рынка (достойная оплата труда, безопасные условия и рабочие места, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

    Самостоятельное выстраивание кадровой политики в зависимости от этапа развития и стратегии организации – прерогатива HR-директора в том случае, если он является бизнес-партнером в компании, членом совета директоров, участвует в формировании политики и стратегии. Часто в российских компаниях директор по персоналу лишь реализует стратегические задачи, сформулированные руководителем организации или собственником бизнеса.

    Доля затрат по элементу «оплата труда и социальные отчисления»

    Доля расходов на персонал в общем бюджете расходов организации сугубо индивидуальна для каждого предприятия и зависит от отрасли, материалоемкости и трудоемкости процесса производства, то есть от того, сколько усилий придется приложить для изготовления одной единицы продукции. В стандартных производствах норматив затрат на персонал колеблется от 15 до 20% от общих расходов. Для понимания уровня долей в расходах нужно анализировать все элементы затрат, особенно материальную часть себестоимости. Однако средний уровень обычно сохраняется.

    Например, если мы говорим о том, что рассматриваем предприятия в сфере производства, то у них такая группа, или категория, элементов затрат, как сырье и материалы, могут занимать до 50% от совокупного объема затрат. 20% может приходиться на энергетическую составляющую. Порядка 15–20% – фонд оплаты труда и страховые взносы. Небольшую часть составляют прочие затраты. Если материалоемкость у фирмы низкая (15–25%), арендной платы нет, то можно увеличить расходы на оплату труда до 40%.

    Уровень расходов на социальный пакет в первую очередь зависит от избранной в организации политики в области поддержки персонала, позиционирования предприятия и имеющихся финансовых возможностей.

    На многих российских предприятиях, как показывает практика последних лет, наметилась отчетливая тенденция к изменению структуры общего вознаграждения персонала в сторону увеличения социального пакета. В некоторых случаях в социально ориентированных компаниях доля расходов на социальный пакет составляет 15–20% всех затрат компании на персонал.

    Бюджетирование затрат на персонал

    Классическое бюджетирование расходов на персонал начинается в четвертом квартале года, предыдущего году, на который составляется бюджет. Форма составления бюджета, сроки и регламент устанавливаются финансовой службой предприятия.

    Классифицировать расходы на персонал можно по-разному. С точки зрения финансирования, затраты на персонал можно разделить на расходы, включаемые в себестоимость (заработная плата, обучение, подбор и т.д.), и расходы из прибыли (социальные расходы).

    Статьи затрат можно условно разделить на четыре категории. Первая категория – заработная плата (оклады, премии, бонусы, компенсации). Зарплата всех сотрудников компании не всегда включается в бюджет расходов на персонал, составляемый отделом кадров. Зависит это от системы бюджетирования организации и от функций службы персонала.

    В некоторых компаниях система бюджетирования построена так, что агрегированная статья по заработной плате включается в общий бюджет на основании данных, поступаемых от руководителей структурных подразделений. Центр ответственности за формирование заработных плат в таких организациях находится в подразделениях, бизнес-единицах, филиалах, юридических лицах холдинга и т.п.

    В таких компаниях служба персонала формирует лишь политику вознаграждения персонала, осуществляет методическое руководство, а в иных – и вообще не отвечает за оплату труда. В связи с этим в вышеуказанных организациях служба персонала в строке «заработная плата» указывает фонд оплаты труда сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.

    В остальных случаях HR-служба согласно регламентным срокам до составления бюджета на следующий год должна сформировать штатное расписание и численность сотрудников компании и спланировать их заработные платы на следующий год с учетом открытия новых вакансий, сокращений, повышений, ротаций и прочих кадровых мероприятий.

    В соответствии с системой премирования организации отдел кадров рассчитывает сумму премий по сформированному новому штатному расписанию. Если в компании отсутствует система премирования и планы по ее разработке на следующий год, премии рассчитываются исходя из тенденций предыдущих лет.

    Кроме окладов и премий, в затратах на заработную плату необходимо спланировать выплату компенсаций за неиспользованный отпуск при увольнении и оплату листов нетрудоспособности. Планирование данных расходов осуществляется на основе анализа аналогичных расходов на три последние года с учетом кадровой ситуации предыдущих лет (массовые сокращения, реорганизации, смена собственника и т.д.), а также исходя из стратегии компании и кадровой политики следующего года. Например, если предприятие планирует модернизацию производства и сокращение персонала, то особое внимание надо уделить планированию расходов на сокращение персонала.

    Вторая категория – социальные расходы – планируется в соответствии с утвержденными документами о социальном пакете, социальных выплатах, материальной помощи, материальной мотивации и прочих локальных нормативных актов. В некоторых компаниях допускается включать в бюджет проектные суммы по положениям, находящимся в разработке или на согласовании.

    Третья категория – обучение. Как и в случае заработной платы, включение в бюджет расходов на обучение зависит от системы бюджетирования компании и функций службы персонала. Расходы на обучение могут планироваться непосредственно структурными подразделениями, а могут формироваться и контролироваться HR-службой. В случае планирования расходов на обучение в подразделениях в данной статье отдел кадров указывает сумму на обучение сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.

    Четвертая категория – собственные расходы отдела персонала. Здесь планируются расходы на подбор персонала, корпоративные мероприятия, общие для компании тренинги (если расходы на обучение формируются в подразделениях), подписка на журналы и покупка литературы в области управления персоналом и прочие расходы.

    Продолжение Примера3. Пример бюджета расходов на персонал компании ООО «HTML» на 2012 г. Численность компании – 150 человек.

    Трудности бюджетирования расходов на персонал

    Несмотря на важность планирования расходов на персонал, в российских компаниях существуют определенные трудности и проблемы формирования бюджета на персонал. Выделим их. Во-первых, нечеткое разделение обязанностей между финансовой и HR-службами. В оте­чественных организациях довольно часто возникает конкуренция за влияние в области кадрового бюджетирования между начальником финансовой службы и HR-директором. Руководство компаний нередко передает обязанности формирования бюджета в службу персонала, не подкрепляя их соответствующими правами и ресурсами, в том числе и человеческими.

    Во-вторых, исключение менеджера по персоналу из процесса принятия окончательного решения по утверждению бюджета расходов на персонал. Продолжая тему предыдущей проблемы, можно отметить, что довольно часто обсуждение и принятие бюджета расходов на персонал происходит в отсутствие HR-директора, который не входит в бюджетную комиссию.

    В-третьих, секвестрование расходов руководством без системного анализа утвержденных затрат. Бывает, что сокращение расходов на персонал происходит необдуманно и бессистемно. Допустим, в стратегии компании на следующий год утверждена работа по формированию и обучению кадрового резерва. При этом расходы на обучение резерва в бюджете не принимаются. Тем самым без обучения становится бессмысленным сам процесс формирования резерва.

    В-четвертых, высокая стоимость расходов на персонал (социальный пакет, заработную плату, обучение, подбор персонала и другие статьи), к которой не готовы руководители российских компаний.

    В-пятых, особенности российского налогообложения и отнесения затрат. Не каждый работодатель хочет делиться чистой прибылью, из которой необходимо финансировать расходы на социальный пакет. Неудобно оформлять и приобретение подарков для сотрудников, стоимость которых в случае превышения суммы, установленной законодательством, облагается подоходным налогом.

    В-шестых, несоблюдение утвержденного бюджета. В некоторых компаниях бюджет разрабатывается и принимается формально. На его разработку уходит много времени, но он не соблюдается.

    В заключение хочется отметить, что бюджет не догма. В большинстве компаний в течение года производится его корректировка в связи с различными изменениями: стратегии, плана продаж, открытием новых направлений, филиалов и т.п. Поэтому если бюджет приняли не в том варианте, в котором хотелось бы, остается шанс убедить руководство в необходимости увеличения этой части расходов с целью привлечения в организацию и удержания в ней высококвалифицированного персонала.

    Солнцев И.В.,
    Финансовая академия при Правительстве РФ

     
    Опубликовано в номере: Финансовый менеджмент №3 / 2003

    Постепенная стабилизация политической и экономической обстановки в России
    дает многим фирмам возможность всерьез задуматься о планировании своей хозяйственной
    деятельности. Не будем останавливаться на возможностях, которые дает грамотно
    построенный бизнес-план, и трудностях, с которыми сталкиваются сегодня предприятия
    в процессе планирования. Остановимся на том, как оформить уже готовый план
    в виде бюджетов.

    Бюджет — это документ, в котором цели компании, сформулированные
    в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет
    показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

    Единой модели построениябюджета не существует — для каждого
    конкретного предприятиябюджет будет индивидуален. Сам процесс
    бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов
    и моделей здесь не бывает.

    Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании,
    ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования
    никакого отношения не имеют.

    В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности
    можно выделить следующие виды бюджетов1:

    Тип бюджета Характеристика
    Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх»
    и «сверху вниз»

    Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают
    сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам
    нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком
    таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование
    бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации.

    В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут изменяться,
    что искажает исходную информацию.

    Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по
    обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что
    не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не
    обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования.
    На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие
    в себе черты обоих типов

    Долгосрочные и краткосрочные бюджеты В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет,
    составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным — на период не более
    1 года.

    Сейчас в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до
    полутора — двух лет.
    Таким образом, в российских условиях краткосрочными можно считать квартальные
    бюджеты и менее, а долгосрочными — от полугода до года.
    К слову сказать, еще Кейнс говорил, что «в долгосрочной перспективе
    мы все умрем».
    Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый
    процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного
    долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по окончании
    каждого периода краткосрочного планирования

    Непрерывные (скользящие) бюджеты По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому»
    бюджету добавляется новый. Этот вид бюджета целесообразно использовать
    в российских условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование
    можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально
    подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными
    и уточняться по мере исполнения
    Постатейный бюджет Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной
    статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например,
    если вы запланировали потратить на маркетинговые исследования не более
    $ 10 000, больше вы потратить уже не сможете
    Бюджеты с временным периодом Этот термин означает систему бюджетирования, в которой
    неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на
    следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность
    расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном
    порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае
    «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период
    Статичные и гибкие бюджеты В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости
    от объемов производства, в то время как при составлении гибкого
    бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило,
    объема производства или продаж)
    Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные
    бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий
    Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый
    раз составляется заново, «с нуля».
    В противоположность ему у преемственного бюджета есть нечто
    вроде шаблона, в который лишь вносятся коррективы, отражающие текущие
    изменения.

    Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых
    на бюджетный процесс. Однако он может привести к тому, что в процессе
    бюджетирования будут повторяться одни и те же ошибки, которых можно
    было бы избежать при составлении бюджета «с нуля».
    Третий вид бюджета предполагает наличие нескольких вариантов развития
    событий и в зависимости от складывающейся ситуации выбирается наиболее
    подходящий вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют несколько
    значений, из которых в результате выбирается одно

    Недостижимые и неприемлемые бюджеты Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных
    в нем, достичь не удастся.
    Неприемлемым считается бюджет, цели которогодостижимы, но не выгодны
    для предприятия.
    Генеральные и частные бюджеты. Бюджет, который охватывает общую
    деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель —
    объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых
    частными бюджетами.

    Мы рассмотрели, что такое бюджет и каким он может быть. А вот что такое
    бюджетирование? Найти четкое определение этого понятия достаточно
    трудно. Каждый понимает его по-своему. Некоторые связывают бюджетирование
    только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование
    нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов. Иногда бюджетирование
    называют просто инструментом управления предприятием. Не будем анализировать
    эти мнения: все они в какой-то степени правильные. Главное, чтобы планирование
    не было оторвано от бюджетирования, а бюджетирование — от контроля и ответственности
    — не страшно, если каждая часть будет называться по-своему.

    Таким образом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной
    и каждый менеджер будет по-своему ее представлять. Для данной статьи предположим,
    что процесс бюджетирования включает:

    • подготовительный (аналитический) этап — общий анализ ситуации; необходимо
      понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем и кто
      — конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь;
    • этап планирования — составление конкретных планов, более детальный анализ
      состояния внешней и внутренней среды предприятия;
    • непосредственно составление бюджетов (обязательно сопровождается контролем
      и внесением коррективов);
    • общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы.

    Следует отметить, что среди этих этапов нет более или наоборот менее важных.
    Всех их надо рассматривать в совокупности и каждому уделить должное внимание.

    Итак, процесс бюджетирования начинается с решения общих вопросов: нужно
    обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка)
    и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для
    оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в
    планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе
    нужно определить, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно
    отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации
    это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет).
    Часто можно встретить мнение, что бюджетированием должен заниматься отдел
    контроллинга. С другой стороны, функции отдела контроллинга зачастую переоцениваются.
    Например, А. Дайле в своей работе «Практика контроллинга» в качестве одной
    из задач отдела контроллинга называет проведение маркетинговых исследований.
    Конечно, хорошо, когда все вопросы решает один отдел, который за них же
    отвечает, но на практике совместить такое количество обязанностей вряд ли
    удастся. Такой вариант подойдет (и будет единственно приемлемым) только
    для небольшой организации. Если же речь идет о крупной компании, придется
    задуматься о разграничении полномочий. Впрочем, название отдела не играет
    большой роли. Главное рационально распределить обязанности и ответственность
    всех департаментов, а как вы их назовете — вопрос сугубо личный.

    Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений,
    так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением
    бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается
    с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие
    коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом
    должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение
    по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не
    должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать,
    откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими.
    Именно он и будет принимать окончательное решение и он же будет за него
    отвечать.

    Руководство компании также должно разработать организационную структуру,
    определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц,
    отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром
    ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

    • центр затрат — отвечает только за затраты;
    • центр продаж — отвечает только за выручку;
    • центр прибыли — отвечает и за затраты и за выручку;
    • центр инвестиций — отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.

    Вкратце остановимся на общих требованиях к процессу бюджетирования.

    Во-первых, необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета:
    на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система
    контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована
    и продумана до мелочей.

    Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания,
    составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на
    достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы.
    Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

    В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности,
    но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели
    придется пересматривать.

    В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию,
    информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только
    помешает.

    В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые
    показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля
    бюджеты по возможности корректируются.

    В-шестых, все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими
    словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в
    предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов
    может выглядеть так:

    • сначала необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет
      продано (бюджет продаж);
    • далее нужно рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить
      указанную в бюджете продаж выручку;
    • затем требуется рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных
      и т.д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость; также
      нужно учесть непроизводственные расходы;
    • в заключение строятся баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет активов
      и пассивов (баланс) и бюджет движения денежных средств.

    Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для
    которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на
    титульном листе.

    Непосредственно формирование бюджета следует начать с определения доходов
    фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие
    знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно
    произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований
    отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов,
    которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.

    Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продавать
    фирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируется
    эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований,
    анализа продаж предшествующих периодов и т.д. При построении бюджета продаж
    желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя бы ориентировочно
    определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатить в плановом
    году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступления денег от
    покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент
    задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация
    планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями.

    Сложности, которые связаны с формированием бюджета продаж, обусловлены
    тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными
    возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен
    влиянию таких неконтролируемых факторов, как:

    • деятельность конкурентов;
    • общее положение на национальном и мировом рынках;
    • стабильность поставок и закупок;
    • результативность рекламы;
    • сезонные колебания и др.

    Несмотря на то, что рассчитать влияние этих факторов довольно трудно, учесть
    их при построении бюджета нужно.

    Сформировать бюджет продаж можно на основе:

    • статистического прогноза;
    • экспертной оценки, полученной путем сбора мнений менеджеров и персонала
      компании.

    Обе оценки имеют свои достоинства и недостатки. Практика показывает, что
    большая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок.

    Процесс бюджетирования на предприятии покажем на конкретном примере.

    Предположим, что промышленное предприятие «СВА» производит два вида деталей:
    А и Б. В плановом 2003 году «СВА» планирует произвести и продать 1000 деталей
    А и 1500 деталей Б. Планируемая цена детали А — 50 $, детали Б — 90 $.

    На основе этих данных мы можем построить бюджет продаж. На практике лучше
    составить бюджет с помесячной разбивкой: это позволит построить систему
    более точного и эффективного планирования и в случае необходимости корректировать
    уже сформированный бюджет. Однако для данного примера (в целях упрощения)
    будет рассмотрен годовой бюджет без разбивки по месяцам.

    1. Бюджет продаж

    Товар Количество,
    шт.
    Цена,
    $
    Сумма,
    $
    А 1000 50 50 000
    Б 1500 90 135 000
    Итого 185 000        

    Далее нужно составить бюджет производства.

    Этот бюджет необходим для формирования производственной программы или плана
    закупок (для торговых фирм). Другими словами, нам нужно определить, сколько
    продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно
    учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода)
    и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода.
    Также используются данные бюджета продаж. «СВА» планирует на конец 2003
    года иметь 25 штук деталей А и 50 штук деталей Б. На начало 2003 года на
    складе имеется 100 штук деталей А и 150 штук деталей Б.

    Итак, нам нужно рассчитать, сколько изделий А и Б нам нужно произвести,
    чтобы обеспечить запланированный объем продаж. Проведем этот расчет по такой
    формуле:

    Нужно произвести в плановом году
    =

    изделия, которые мы продадим в плановом году,
    +
    изделия, которые мы должны иметь на складе в конце планового года,

    изделия, которые уже есть у нас на складе на начало планового года.

    2. Бюджет производства

    Показатели A Б
    Прогноз продаж, шт. 1000 1500
    Норма на конец планового года, шт. 25 50
    Итого требуется, шт. 1025 1550
    Остатки на начало планового года (100) (150)
    Итого к производству 925 1400

    После того как стало известно, сколько изделий будет производить фирма,
    нужно рассчитать, сколько для этого потребуется ресурсов и сколько материалов
    будет израсходовано в плановом году.

    3. Бюджет материалов

    При производстве деталей «СВА» использует сталь (стоимость закупки 1 $
    за 1 кг) и чугун (стоимость закупки 2 $ за 1 кг). В 2003 году планируется
    закупить 3250 кг стали и 18 625 кг чугуна (план составляется на основе данных
    о том, сколько кг материала требуется для производства одной детали).

    Рассчитаем, сколько в 2003 году потребуется стали и чугуна.

    Бюджет использования материалов

    Показатели Сталь Чугун
    Требуется материала, кг 3250 18 625
    Цена за 1 кг, $ 1 2
    Итого требуется закупить материалов, $ 3250 37 250
    Сумма 40 500  

    Нужно также учесть, что на начало и на конец 2003 года на складе должен
    быть остаток материалов. На основе данных предшествующих периодов и прогнозов
    планового отдела получена следующая информация.

    Остатки материалов Сталь Чугун
    На начало планового года 1000 кг 1500 кг
    На конец планового года 400 кг 750 кг

    Итак, нам нужно рассчитать, сколько мы потратим в плановом году на закупку
    материалов. Сделаем это по такой формуле:

    Нужно закупить материала
    =

    количество материала, которое нам потребуется в плановом году,
    +
    количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового
    года,

    количество материала, которое уже есть у нас на складе на начало планового
    года.

    Бюджет закупок материалов

    Показатели Сталь Чугун
    Требуется материала, кг 3250 18 625
    Норма на конец 2003 года, кг 400 750
    Итого требуется, кг 3650 19 375
    Остатки на начало 2003 года, кг (1000) (1500)
    Итого к закупке, кг 2650 17 875
    Цена за 1 кг, $ 1 2
    Итого, $ 2650 35 750
    Затраты на закупку 38 400  

    Теперь мы должны рассчитать затраты на оплату труда.

    4. Бюджет затрат труда основного производственного персонала

    Чтобы построить этот бюджет, необходимо знать, сколько времени потребуется
    рабочим на изготовление каждой детали и сколько эти рабочие будут получать
    за час работы.

    «СВА» планирует, что в 2003 году трудоемкость составит для детали А — 4
    чел./час., для детали Б — 5 чел./час. Стоимость одного часа работы — 2 $.

    Продукт Количество,
    шт.
    Трудоемкость,
    чел./час.
    Итого  =
    = ( 2) х (3)
    Сумма =

    =  2$ х (4)

    1 2 3 4 5
    А 925 4 3700 7400
    Б 1400 5 7000 14 000
    Итого     10 700 21 400

    Для формирования полной картины нужно рассчитать косвенные расходы. Напомним,
    что информация об этих расходах должна быть обоснована и строиться на конкретных
    расчетах.

    5. Бюджет косвенных производственных расходов

    Виды расходов Сумма, $
    Амортизация 20 000
    Коммунальные услуги 15 000
    Оплата труда вспомогательного персонала 17 500
    Итого косвенных производственных расходов 52 500

    Чтобы определить себестоимость реализованной продукции, нам нужно рассчитать,
    сколько запасов материалов и готовой продукции нужно иметь на конец 2003
    года.

    6. Бюджет складских остатков на конец планового периода

    На конец планового 2003 года нужно иметь 400 кг стали и 750 кг чугуна и
    25 деталей А и 50 деталей Б. Себестоимость производства одной детали А составляет
    39,64 $ /шт., детали Б — 55,55 $/шт. (эти данные получают на основе информации
    о материальных и трудовых затратах).

    Материалы Количество, шт. Цена, $ Сумма, $
    М1 400 1 400
    М2 750 2 1500
    Итого материалов     1900
    Готовые изделия      
    А 25 39,64 991
    Б 50 55,55 2777,5
    Итого готовых изделий на конец 2003 года     3768,5
    Итого запасов     5668,5

    Теперь необходимо рассчитать себестоимость. Для этого потребуются
    данные, полученные на предыдущих этапах.

    Предположим, что остатки готовой продукции на начало планового периода
    составляют 12 000 $.

    7. Бюджет себестоимости реализованной продукции

    № п/п Показатели Сумма, $
    1 Остатки готовой продукции на начало планового периода 12 000
    2 Использовано материалов (этап 3) 40 500
    3 Затраты труда основного производственного персонала (этап
    4)
    21 400
    4 Косвенные общепроизводственные расходы (этап 5) 52 500
    5 Итого производственных затрат планового периода (2+3+4) 114 400
    6 Итого затрат на производство продукции для реализации
    (5+1)
    126 400
    7 Остатки готовой продукции на конец планового периода (этап
    8)
    (3768,5)
    8 Себестоимость реализованной в плановом году продукции 122 631,5

    Для определения финансовых результатов деятельности предприятия мы должны
    иметь информацию как о расходах производственного характера, так и о тех
    затратах, которые несет фирма для обеспечения сбыта своей продукции и на
    общее управление бизнесом.

    8. Бюджет непроизводственных расходов

    Виды расходов Сумма, $
    Реклама 5000
    Сбытовые расходы 12 500
    Расходы на маркетинговые исследования 2500
    Зарплата персонала 10 000
    Зарплата руководителей 7500
    Аренда офиса 2500
    Прочие расходы 1500
    Итого непроизводственных расходов 41 500

    Выше мы рассмотрели основные формы бюджетов. В зависимости от специфики
    деятельности компании, а также для уточнения отдельных показателей могут
    быть сформированы и другие «специальные» бюджеты. Виды и количество таких
    бюджетов определяет высшее руководство компании и бюджетный комитет. К таким
    бюджетам, например, относятся: кредитный или инвестиционный бюджеты, налоговый
    бюджет, бюджет НИОКР и др. Также можно более развернуто представить отдельные
    показатели (например, построить бюджет расходов на командировки).

    Далее можно перейти к формированию бюджета прибылей и убытков, составленного
    на основе всех предыдущих бюджетов. Этот бюджет покажет доход, заработанный
    за отчетный период и понесенные затраты.

    9. Бюджет прибылей и убытков

    № п/п Показатели Сумма, $
    1 Продажи (этап 1) 185 000
    2 Себестоимость реализованной продукции (этап 7) (122 631,5)
    3 Валовая прибыль (1-2) 62 368,5
    4 Непроизводственные расходы (этап 8) (41 500)
    5 Прибыль от продаж 20 868,5

    По итогам деятельности предприятия в 2002 году составлен баланс:

    Актив Сумма, $ Пассив Сумма, $
    Основные средства:   Капитал 100 000
    Оборудование 200 000 Прибыль 56 250
    Амортизация (40 000) Кредиторская задолженность 25 000
    Итого основных средств 160 000    
    Текущие активы:      
    Запасы 16 000    
    Денежные средства 250    
    Дебиторская задолженность 5000    
    Итого текущих активов 21 250    
    Итого активов 181 250 Итого пассивов 181 250

    Далее необходимо сформировать бюджет денежных средств, который представляет
    собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. Его
    назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступления и списания
    денежных средств. В нем суммируются все потоки средств как результат планируемых
    операций на всех фазах формирования бюджета. В целом он показывает ожидаемое
    конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого
    месяца. Большое сальдо (по меркам организации) на счете денежных средств,
    как правило, означает, что средства не были использованы с наибольшей эффективностью.
    Низкий уровень — на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим
    текущим обязательствам.

    Для определения ожидаемых поступлений используют информацию из бюджета
    продаж, данные о продаже в кредит и за наличные. Также планируется приток
    средств из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные
    займы. Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов. Ответственный
    за подготовку бюджета денежных средств должен владеть информацией о том,
    какие товары и услуги необходимо приобрести, будут ли они оплачены сразу
    или возможна отсрочка. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства
    могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат
    займов и др.

    Менеджеры определили движение денежных средств в плановом 2003 году так:

      1-й квартал 2-й квартал 3-й квартал 4-й квартал Итого, $
    Поступления 35 000 50 000 40 000 37 500 162 500
    Платежи 25 000 45 000 45 000 40 000 155 000

    Составим баланс на конец планового периода. Для этого рассчитаем значения
    некоторых показателей на конец планового периода:

    1. Денежные средства на конец планового периода = Денежные средства на
      начало планового периода + Поступления – Платежи = 250 + 162 500 – 155
      000 = 7750 $.
    2. Дебиторская задолженность = Дебиторская задолженность на начало планового
      периода + Продажи планового периода (этап 1) – Поступления = 5000 + 185
      000 – 162 500= 27 500 $.
    3. Накопленная амортизация = Накопленная амортизация на начало планового
      периода + Амортизация планового периода (этап 5) = 40 000 + 20 000 = 60
      000 $.
    4. Кредиторская задолженность = Кредиторская задолженность на начало планового
      периода + Закупки материалов (этап 3) + Затраты труда основного производственного
      персонала (этап 4) + Косвенные производственные расходы (за вычетом амортизации)
      (этап 5) + Непроизводственные расходы (этап 8) – Платежи = 25 000 + 38
      400 + 21 400 + 32 500 + 41 500 – 155 000 = 3800 $.
    5. Прибыль = Прибыль на начало периода + Прибыль планового года (этап 9)
      = 56 250 + 20 868,5 = 77 118,5.

    Бюджет активов и пассивов (баланс) на 31.12.2003

    Актив Сумма, $ Пассив Сумма, $
    Основные средства:   Капитал 100 000
    Оборудование 200 000 Накопленная прибыль (5) 77 118,5
    Амортизация (3) (60 000) Кредиторская задолженность (4) 3800
    Итого основных средств 140 000    
    Текущие активы:      
    Запасы 5668,5    
    Денежные средства (1) 7750    
    Дебиторская задолженность (2) 27 500    
    Итого текущих активов 40 918,5    
    Итого активов 180 918,5 Итого пассивов 180 918,5

    Чтобы получить более развернутую информацию, можно рассчитать некоторые
    финансовые показатели, провести их анализ, сравнить с показателями за прошлые
    периоды. К таким показателям можно отнести: показатели ликвидности, рентабельности,
    оборачиваемости и т.д.

    Заключительным этапом формирования бюджета является составление отчета
    о денежных потоках планового года. Для нашего примера воспользуемся косвенным
    методом расчета денежных потоков, в основе которого лежит корректировка
    плановой прибыли на изменения элементов баланса.

    Бюджет денежных средств

    Показатели Сумма, $
    Текущая деятельность  
    Прибыль 20 868,5
    Корректировки:  
    Амортизация (этап 5) 20 000
    Уменьшение запасов (16 000 – 5668,5) 10 331,5
    Увеличение дебиторской задолженности (5000 – 27 500) (22 500)
    Уменьшение кредиторской задолженности (25 000 – 3800) (21 200)
    Итого корректировок (13 368,5)
    Чистый денежный поток от основной деятельности 7500
    Денежные средства на начало года 250
    Денежные средства на конец года 7750

    Подготовленные финансовые отчеты достаточно полно отражают деятельность
    предприятия на перспективу: бюджет прибылей и убытков дает информацию о
    рентабельности, бюджет активов и пассивов — о составе имущества планового
    года и источниках его формирования, отчет о движении денежных средств позволяет
    увидеть, за счет каких источников организация получит денежные средства.

    В заключение нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается
    на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается.
    Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные
    бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать
    полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов
    проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических.
    После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно
    рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов. Для
    наглядности можно построить такую таблицу:

    Показатели План Факт Отклонение Причины отклонений Принятые меры

    Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система
    бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных
    регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее
    5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет
    компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

    Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства,
    продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит
    к срыву общей стратегии развития.

    Итак, мы рассмотрели общие вопросы бюджетирования на предприятии. Естественно,
    даже идеально построенные бюджеты не смогут решить всех проблем. Однако
    они точно помогут понять, в чем эти проблемы и как максимально быстро и
    эффективно решить их.

    Литература

    1. Дайле П.А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика,
      2001.
    2. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет. — М.: Финансы и
      статистика, 2000.
    3. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов Т.В. Внутрифирменное бюджетирование:
      Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы
      и статистика, 2002.
    4. Шевченко И.Г. Управленческий учет. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез»,
      2001.
    5. Шеремет А. Д. Управленческий учет. — М.: ИД ФБК-пресс, 2001.
    6. URL http:www.gaap.ru, www.consulting.ru, www.cfin.ru.

    1 Таблица подготовлена с использованием материалов сайта GAAP.ru
    и следующих книг: Шевченко И.Г. «Управленческий учет», Шеремет А.Д. «Управленческий
    учет», Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. «Управленческий учет».

    Добавить комментарий