Как составить бюджет смр

Журнал «Бухучет в строительных организациях», №8
август 2010 год

Задайте вопрос менеджеруБесплатный демо-доступКупить в интернет-магазине

Введение

Согласно статистическим данным ВВП России составил за 2009 год  39.063,6 млрд. руб., в том числе по строительству примерно 2.343,82 млрд. руб. Однако практика последних десяти лет показала, что новинки в сфере управления применялись строительными организациями с опозданием, поскольку их руководители имели другие приоритеты, а именно: поиски подходящего участка или подряда, достижение договоренностей с чиновниками, увеличение объемов строительства и т.д. И вдруг наступил кризис платежей. И тут оказалось, что коэффициент финансовой независимости совсем ненормативный, себестоимость строительства раздута, постоянные затраты на самом деле не покрываются сегодняшним маржинальным доходом, нормативы расходов повсеместно нарушаются и т.д. Хорошо еще, если они смогли найти и консолидировать соответствующие данные в условиях внутрифирменной непрозрачной структуры. Ведь многие бывшие руководители до сих пор пребывают в неведении, почему их организации обанкротились.

Но хватит о грустном. Любая предметная область при ее практическом применении в конкретной отрасли экономики и организации имеет свои особенности. В строительстве особо актуальны: специфика проектного управления, серия отличий бухгалтерского и налогового учета, тонкости анализа финансово-хозяйственной деятельности, целые отраслевые дисциплины, как, например, сметное ценообразование. Причем в такой обособленной деятельности, как строительство, сложно применить те же подходы управления финансами, что в торговле или производстве. Цель данной статьи – привести варианты и принципы построения эффективного бюджетирования в строительстве, современного подхода к управлению финансами через планирование, учет и анализ на основе бюджетов с делегированием ответственности и прав на подразделения.

Бюджетирование проектов – обязательный минимум

Необходимость внедрения бюджетного управления в строительной организации обусловлена следующими причинами:

1. прогнозируемость финансового результата по строительным проектам, подразделениям, организации в целом;
2. стабильное финансирование целей и задач проектов, подразделений, компании, отсутствие дефицитов денежных средств (кассовых разрывов), своевременное исполнение своих обязательств при нормальной деятельности;
3. повышение квалификации и общей эрудиции руководящего состава, освоение новой предметной области управления;
4. возможность распределить (делегировать) финансовую ответственность и права на несколько уровней управления под общей координацией финансового директора;
5. для руководителей высшего и среднего звена исполнение бюджета учитывается в плане в составе результатов работы, соответственно от него может зависеть ежемесячное поощрение.

Общеизвестно, что строительство является проектно-ориентированной деятельностью. Даже при серийном производстве каждый объект уникален, т.к. выполняется в новом месте, в разных погодных условиях, с изменившимися ценами на ресурсы, зачастую с новым составом исполнителей. Качество проектирования и подготовки производства в условиях российской действительности все еще оставляет желать лучшего, часто строительство объектов  начинается при наличии эскизных проектов, а порой и без них. Как правило, покупатели строительной продукции предпочитают закрытые твердые цены, и даже при возникновении необходимости осуществления дополнительных работ не сразу соглашаются на пересмотр финансирования. В условиях высокой конкуренции ошибка в оценке себестоимости на проценты может стать причиной получения убытка по результатам деятельности за период.

Сразу оговоримся, техническим условием внедрения бюджетирования в строительной организации является наличие автоматизированного управленческого учета желательно на принципе двойной записи и самой его методологии. А именно, понимание и разделение начисления доходов и расходов с одной стороны и движения денежных средств с другой, системный учет всех средств предприятия, утвержденная и понятная классификация прямых затрат, общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов, в целом утвержденная нормативно-справочная информация. Хорошо, когда производственники или хотя бы финансисты строительной компании умеют четко разделять постоянные и переменные расходы без всяких условностей. А уже «высший пилотаж», если им удается ответить на вопрос: насколько необходимо увеличить объем продаж квартир, чтобы при той же стоимости квадратного метра жилья получить рост прибыли на 10%?

Определение центров финансовой ответственности

Центры финансовой ответственности (ЦФО) подрядной организации могут включать:

1. центр инвестиций – руководство предприятия (генеральный директор);
2. центры валовой прибыли – отдельные участки (объекты) строительства, вспомогательные производства, имеющие права и обязанности по контролю выполнения работ и расходу ресурсов;
3. центры затрат – обслуживающие подразделения (коммерческий отдел, сметно-договорной отдел, производственно-технический отдел, отдел снабжения, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.).

Важнейшим звеном финансовой структуры являются центры валовой прибыли: строительные участки, подразделения механизации, вспомогательные производства. Валовая прибыль – финансовый результат от основной деятельности без учета управленческих и коммерческих расходов. Именно такими достаточными полномочиями ЦФО согласно концепции проектного управления надо наделять линейных руководителей строительства (руководителей проектов).

Центр инвестиций в лице руководства отвечает за нормативное соотношение чистой прибыли и капитала, чистый дисконтированный доход от бизнеса, приток чистых денежных средств, т.е. в целом за деятельность строительной компании.

Центры затрат занимаются оказанием услуг основным направлениям деятельности (центрам валовой прибыли), создающим добавленную стоимость.

Из вышеприведенного распределения видно, что центр инвестиций отвечает за бюджеты движения денежных средств и бюджеты доходов и расходов, центры же затрат и валовой прибыли отвечают только за начисляемые доходы и расходы. Руководству строительных организаций целесообразно заниматься поступлением и расходованием денежных средств, то есть руководить казначейством напрямую через финансового директора.

Стимулирование системы бюджетирования

Важной составляющей системы бюджетирования является вопрос стимулирования, прежде всего материального. Для центра инвестиций базой стимулирования может являться приток чистых денежных средств, для центров прибыли – валовая прибыль объекта или маржинальный доход (если налажено разделение переменных и постоянных расходов), для центров затрат – экономия своего бюджета при качественном выполнении функций по отзывам других подразделений и заказчиков.

Составление бюджетов

Бюджеты строительной организации следует строить по принципу снизу-вверх. Ведь основой совокупных результатов в строительстве являются результаты работы на объектах, которых по числу даже в крупных компаниях может быть не так много: единицы или максимум десятки. Таким образом, зная свою производственную программу на бюджетируемый период составляются бюджеты объектов (проектов), затем на их основании – другие бюджеты по методу начисления:

• субподрядных работ проектов и в целом организации;
• услуг заказчика (генподрядчика) проектов и в целом организации;
• общепроизводственных расходов подразделений;
• управленческих и коммерческих расходов организации;
• материальных затрат проектов и в целом организации;
• эксплуатации строительных машин и механизмов (СМиМ) проектов и в целом организации;
• оплаты труда рабочих и механизаторов проектов и в целом организации;
• валовой прибыли проектов и прибыли от выполнения работ в целом организации.

Бюджеты прочих доходов и расходов, налогообложения, чистой прибыли составляются на основании данных финансового подразделения.

Форма бюджета проекта для подрядной организации

Приведем пример формы бюджета проекта для подрядной организации. Такая форма бюджета будет удобна при автоматизированной трансформации сметной документации в бюджет проекта.

При работе с отдельными проектами период бюджетирования ограничивается периодом  их реализации. Если в строительной организации внедрены бюджеты по отдельным ЦФО, то минимальный срок, на который целесообразно составлять бюджеты,– квартал. Если же организация стала управлять доходами, расходами, движением денежных средств, активами и пассивами в целом, то должен используется не менее чем годовой горизонт. Иными словами, чем более полная система бюджетного управления развертывается, тем более длительный период планирования используется, хотя при строительстве крупных и сложных объектов период бюджетов проектов будет заведомо превышать один год.

Движение денежных средств

Автору настоящей статьи доводилось сталкиваться с попытками некоторых строительных организаций бюджетировать денежные средства по каждому объекту. Процесс этот довольно непростой и вряд ли себя оправдывает, так как если с приходом средств все более или менее понятно в виду того, что известно, чьи они (какого заказчика), то с расходом сложностей больше. Куда, например, отнести покупку нового бульдозера, если одновременно строятся несколько объектов, где он будет задействован? Такая же ситуация с закупкой партий материалов, распределяемых на несколько проектов. Вывод таков: если руководство компании не ставит целью делегировать право расхода денежных средств (казначейские функции) на центры валовой прибыли, можно вести бюджет движения денежных средства в целом по организации, разделяя только текущую (основную), инвестиционную и прочую деятельности.

Исходными данными бюджетирования являются условия оплаты подрядных и субподрядных договоров, контрактов на закупку ресурсов, графика расчетов с персоналом. При этом организациям следует иметь в виду, что в строительстве много расчетов закрываются неденежными операциями (зачетными квартирами, возвратными материалами, услугами заказчика и генподрядчика и т.д.), которые должны также включаться в общий бюджет движения, но с обособлением.

Развитием бюджетирования движения денежных средств в строительной организации является ежедневное управление поступлением и расходованием безналичных и наличных средств, называемое казначейством. График поступлений, составленный на основании заключенных договоров и данных о выполненных работах, позволит сотрудникам коммерческих и договорных подразделений более обоснованно и четко истребовать финансирование от заказчиков. На основании заявок на оплату составляется платежный календарь, как правило, на месяц, декаду, день. В этом случае при достаточной рентабельной деятельности и своевременных расчетах с заказчиками исключается возможность кассовых разрывов, все платежи строительной компанией будут производиться своевременно.

Комплексный подход

Если в строительной компании налажено бюджетирование проектов и движения денежных средств, отдельные бюджеты могут входить в комплексную систему, включающую к тому же бюджет доходов и расходов в целом по организации, бюджет по балансовому листу и бюджет капитала. Таким образом, при достаточном планировании, учете и контроле в рамках такой системы бюджетного управления будет достигаться как нормативная рентабельность деятельности строительной компании и отдельных проектов, так и обеспеченность денежными средствами, выполнение взятых на себя обязательств перед государством, персоналом, контрагентами, собственниками.

Другие составляющие бюджетирования

Формат статьи не позволяет основательно осветить все вопросы организации бюджетирования. Но обойти такой раздел как организация управленческого учета в привязке к бюджетам, невозможно. Каковы же основные требования, предъявляемые к учету в системе бюджетирования для строительной организации и не только:

• желательна организация на принципах двойной записи с применением понятного большинству специалистов бухгалтерского плана счетов;
• избрать принцип превалирования прямых затрат над накладными, что означает стремление на уровне первичных документов определять прямые затраты, а не «кидать» при первых трудностях их в общий котел косвенных расходов для искусственного распределения по объектам строительства;
• необходимо совмещение и увязка бюджетных и учетных аналитических статей всех активов, пассивов и оборотов по ним;
• если строительная компания применяет метод трансформации сметной документации в бюджеты, на учет накладываются дополнительные особенности:
• применение метода амортизации СМиМ пропорционально выполненным работам на конкретных объектах, измеряемым в маш/час;
• в целом учет прямых расходов на СМиМ необходимо вести строго по объектам строительства;
• выбор единого метода распределения накладных расходов по объектам строительства – пропорционально прямому ФОТ (зарплата рабочих и механизаторов);
• применение классификации накладных расходов, установленной для сметного ценообразования;
• принятие правил пропорции нормативного распределения сметных накладных расходов на общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие;
• транспортные, складские, заготовительные расходы включать непосредственно в стоимость материалов и т.д.

Заключение

Бюджетирование в строительных организациях – необходимая функция управления финансами, без которой наступает риск убыточной работы в проектах, перманентного дефицита денежных средств, в целом вероятность ухудшения деятельности в период осложнения макроэкономических или местных условий. Не обязательно сразу разворачивать полномасштабную систему бюджетирования вплоть до баланса, вполне можно начать с бюджета проектов. Важнейшим условием бюджетирования является постановка управленческого учета и наличие достаточной автоматизации деловых процессов, которые реализуются современными программными продуктами, как, например, «1С:Подрядчик строительства 4.0. Управление финансами».

Библиография

1. Клепцова О. Ю. Бюджетирование в «1С:Предприятие 8». Информационные технологии бюджетного управления. – М.: «1С-Паблишинг»; СПб.: Питер, 2007.
2. Адамов Н.А., Войко А.В., Соколов П.А. Учет, анализ и аудит в строительстве. -М.: Финансы и статистика, 2006
3. Бухгалтерский учет в строительстве. 3-е издание // Под ред. Н.А.Адамова. – СПб.: Питер, 2006.

НОВАК Евгений Васильевич
генеральный директор

Элина Лунева

Эксперт практики «Финансовый контроль в строительстве» КСК групп

Определяем сметную стоимость: как избежать финансовых потерь и налоговых доначислений при строительстве

Ваша компания планирует построить завод, склад или новый магазин. Что нужно сделать в первую очередь? Составить смету. Важно не только построить здание, которое не рухнет через два года, но и не переплатить за стройку. Если смета составлена неправильно, сначала вы переплатите подрядчику, а потом можете получить доначисления от налоговой. Тщательно составленная смета избавит вас от этих проблем.

На основании сметной стоимости определяется размер капитальных вложений инвестора, финансируется строительство, оплачиваются расходы подрядчика за работы. От правильного расчета сметной стоимости зависит успех проекта.

По опыту экспертов КСК групп, первоначальный бюджет строительства всегда увеличивается в ходе проекта. В среднем он возрастает на 25–30%, в ряде случаев – на 100%. К чему это приводит?

Во-первых, если расходы «надуманные» – это финансовые потери. Вам никто не вернет деньги, которые вы заплатили за воздух. Во-вторых, если расходы невозможно подтвердить документально, возникают налоговые риски. Инвестор и заказчик могут получить доначисления на сумму до 50% от размера необоснованного увеличения бюджета строительства.

Чтобы этого не случилось,  нужно контролировать подрядчика. Ниже поговорим о том,  из чего складывается сметная стоимость, как правильно составить смету и как строители завышают бюджеты, манипулируя цифрами.

Что скрывает подрядчик: как завышается размер прямых затрат в смете?

Сметная стоимость строительства состоит из прямых затрат, накладных расходов и сметной прибыли.

Прямые затраты – это строительные материалы, эксплуатация строительных машин и механизмов, заработная плата рабочих и строителей. То есть это затраты на ресурсы, необходимые для строительства. Стоимость материалов, деталей и конструкций включает в себя затраты на их приобретение и доставку на склад или стройплощадку.

Подрядчик использует строительные материалы как механизм завышения бюджета строительства: в сметах указывает завышенный объем, не соответствующий проекту, в стоимость материала закладывает дополнительные расходы по транспортировке, «накручивает» двойной НДС (в сметной строке и по ее итогу).

Компания – производитель кондитерских изделий решила построить склад для хранения продукции. Перед заключением договора с подрядчиком фирма предоставила сметную документацию экспертам КСК групп для анализа. В разделе «Дождевая канализация» были заложены асбестоцементные трубы диаметром 500, 300 и 125 мм. Эксперт проверил количество и стоимость труб: стоимость была завышена на 40% от рыночной стоимости, а количество увеличено на 30% от проектных данных. После корректировки удалось сократить издержки на 3 млн рублей на этом небольшом участке работ.

Как правило, оптовые поставщики предоставляют подрядчикам скидки (в среднем – 30%). Правда, подрядчик эту скидку в смете не отражает.

Помимо стоимости материалов, в прямых затратах учтены расходы на эксплуатацию строительных машин и механизмов: оплата труда машинистов, перебазировка машин в период строительства, подготовка к эксплуатации и амортизационные отчисления.

Подрядчик имеет право экономить на строительных работах или материалах, если это не вредит качеству. На практике все наоборот: недобросовестный подрядчик нарушает технологии и берет с заказчика дополнительные деньги.

Строительство производственного комплекса – подготовительные и земляные работы стоимостью 38 млн руб. (объем котлована – 45 000 куб. м). Подрядчик заявил, что 10% от общего объема рытья котлована будет осуществляться ручным способом (стоимость – более 11 млн руб.). Дешевле сделать это с помощью техники. Служба  технического надзора КСК групп снизила процент ручного труда до 1% (1 млн руб.). Таким образом, заказчик сэкономил 10 млн руб.

Последнее, что входит в прямые затраты, – это трудовые ресурсы, то есть оплата труда рабочих и строителей.

Тонкости расчета: экономим до 10% от накладных расходов

Накладные расходы нужны для того, чтобы организовать работы. Согласно «Методическим указаниям по определению накладных расходов в строительстве (МДС 81-33.2004)», в состав накладных расходов включены затраты на административно-хозяйственное обслуживание сотрудников подрядчика, на обслуживание работников строительства, на организацию работ на строительных площадках и другие расходы.

Как определить размер накладных расходов? Есть отраслевые укрупненные нормативы накладных расходов, которые зависят от сферы выполнения работ. Сметная документация составляется по сметно-нормативным базам (ФЕР, ТЕР, ТСН и т. д.). Для строительства промышленного объекта (завода) накладные расходы составляют 106%, для жилого дома – 112%. Такой способ учета накладных расходов не отражает фактические затраты подрядчика и применяется только при составлении инвесторских смет. При расчетах между заказчиком и подрядчиком по фактическим данным применяют проценты накладных расходов по видам работ.

В коммерческих сметах накладные расходы прописываются в итогах смет. Подрядчики «любят» прописывать накладные расходы, начисляя их на все позиции по смете, то есть на стоимость работ и стройматериалов вместе. Однако такие расходы определяются в процентном отношении от фонда оплаты труда.

Торговая компания приобрела нежилое помещение. Для его ремонта пригласила подрядчика, который позиционировал себя как лакшери-компания в отрасли.

В смете на черновые работы у подрядчика консультанты обнаружили следующее:

– прочие работы – 250 000,00 руб.;

– огнетушители, аптечки – 100 000,00 руб.;

– накладные расходы – 15% на все позиции, включая материалы.

Но по МДС 81-33.2004 огнетушители, аптечки входят в состав накладных расходов как временные приспособления и устройства. Они были исключены из сметы, так же, как и накладные расходы на материалы: этот вид расходов применяется только к работам. Это помогло сэкономить 670 тыс. руб. от общей суммы в 6 млн руб.

Как правильно рассчитать сметную прибыль

Сметная прибыль идет на развитие производства и материальное стимулирование работников. В нее включаются затраты на налог на прибыль, налог на имущество, на модернизацию оборудования и реконструкцию объектов основных фондов, на премии для работников.

Сметная прибыль определяется так же, как и накладные расходы. Есть только одно отличие: у сметной прибыли свои нормативные проценты, они меньше, чем у накладных расходов. Если смета составляется по нормативным базам ФЕР, ТЕР или ТСН, то укрупненно принимается единый процент сметной прибыли – 65%. На процент не влияет, промышленное это строительство или жилое.

Важно помнить, что если условия работ отличаются от общепринятых (например, работы в подземных тоннелях, сварка труб под водой, строительство на склонах гор), а средств для покрытия расходов подрядчика стало не хватать, то по согласованию рекомендуется разработать и принять индивидуальный размер сметной прибыли.

Не экономьте на контроле подрядчиков – обойдется дороже

Из сложившейся практики инвестиционно-строительной деятельности разработана структура сметной стоимости строительства, на основе которой заранее определяют размеры будущих капиталовложений:

• прямые затраты  составляют 75–80%, включая:

– расходы на оплату труда рабочих – 15–25%,

– стоимость материалов – 45–55%,

– расходы на эксплуатацию машин – 8–10%;

• накладные расходы – 12–18%;
• сметная прибыль – 5– 8%.

Теперь вы знаете, как поэтапно решить задачу финансирования строительного проекта: от определения сметной стоимости отдельных видов работ и затрат и до определения сметной стоимости объекта строительства.

Структура сметной стоимости, определяющая размеры капиталовложений.

Но никто не застрахован от воровства со стороны подрядчика. Надежный способ предотвратить это – финансовый и технический контроль. Проверяйте сметную документацию на правильность указания работ и их объемов, сравнивайте, соответствуют ли выполненные объемы работ объемам в проектно-сметной документации. Контролируйте соблюдение требований СНиП по вопросам качества и сроков строительно-монтажных работ. И главное – оценивайте каждую норму договора подряда. В нем не должно быть лазеек, которые помогут подрядчику завысить бюджет.

Если затруднительно делать это силами штатных сотрудников, рекомендуем создать специализированный производственно-технический отдел в вашей компании, привлечь стороннюю службу технического надзора на время строительства или внешних консультантов для финансового контроля в строительстве. Не платите подрядчику больше, чем нужно! Обращайтесь к профессионалам. Эксперты КСК групп помогут вам проконтролировать исполнение подрядчиком своих обязательств, снизить финансовые и налоговые риски.

Ссылка на КСК групп https://goo.gl/EXuZtr

* На правах рекламы

Для начала давай те определимся, что мы будем подразумевать под проектом в строительстве. В данной статье под проектом я буду иметь ввиду строительство одного здания. Это может быть жилой дом, школа, торговый центр, бизнес центр, коттедж и тп. Если в вашей компании принято под проектом понимать строительство целого жилого комплекса или целого коттеджного поселка, то строительство одного здания в вашем случае можно назвать подпроектом. А бюджет всего проекта в этом случае, например, жилищного комплекса, является консолидированным бюджетом подпроектов. Повторюсь, в этой статье проект – это строительство одного здания.

Описываем шаги (работы) проекта

Процесс подготовки бюджета проекта начинается с составления сетевого графика работ проекта (диаграммы Ганта). Сетевой график проекта составляется техническими отделами компании и передается в планово-экономический отдел. Главное на что нужно обратить внимание ПЭО при получение сетевого графика – это однозначное понимание дат начала и окончания для каждой из работ. Именно от этих дат будет зависеть в какой период будут попадать затраты по работам.

Следующий вопрос, который необходимо решить после получения сетевого графика – это детализация видов работ. Работы могут быть очень сильно детализированы, что с технической точки зрения, скорей всего, верно. Но вот для составления бюджета проекта это может быть осложняющим фактором, т.к. излишняя детализация работ затрудняет составления бюджета по времени, а так же в последующем его корректировку и контроль за его исполнением. Это становиться очень трудоемким. Особенно это актуально для крупных проектов. В данном случае работы нужно укрупнить. Вопрос по укрупнению нужно решать коллегиально с руководством и техническими службами компании.

У каждого вида работы должна быть единица измерения. Если для вида работы сложно определить единицу измерения, то стоить выбрать универсальную единицу измерения – процент выполнения работы.

Планируем ресурсы под работы проекта

После того как определились с сетевым графиком работ по проекту приступаем непосредственно к составлению бюджета прямых затрат на строительство.

Первое с чем необходимо определиться, какие работы будут выполняться собственными силами, а какие с помощью подрядчиков.

Рекомендуется для всех работ, которые есть возможность выполнить собственными силами, выбрать этот вариант, чтобы даже, если вы решите воспользоваться помощью подрядчиков, можно было быстро рассчитать альтернативные издержки и оптимальную стоимость подрядных работ.

Бюджетирование подрядных работ.

Для каждой работы, которая будет выполняться с помощью подрядчиков, необходимо определить стоимость этой работы за час и далее просто перемножить кол-во необходимых часов на эту стоимость. Методика определения стоимости подрядной работы выходит за рамки данной статьи, но, например, это может быть средняя рыночная стоимость в вашем регионе.

Статья затрат для работ выполняемых с помощью подрядчиков будет одна – «Подрядные работы».

Бюджетирование работ, выполняемых собственными силами.

Основой для составления бюджета являются нормативы для видов работ. Нормативы, обычно, предоставляет сметный отдел.

Соответственно, сначала сметный отдел должен для каждой работы проставить, какое кол-во этих ресурсов необходимо для выполнения работы.

Обычно выделяют следующие основные ресурсы:

• Трудовые ресурсы
• Материалы
• Механизмы

Задача ПЭО на основании этих нормативов рассчитать бюджет затрат в суммовой выражении по прямым статьям затрат. Прямые статьи затрат для работ, выполняемых собственными силами, следующие:

• Заработная плата
• Социальные выплаты (налог)
• Материалы
• Механизмы

Расчет заработной платы, социальных выплат и материалов достаточно прост. Берем требуемое нормативами кол-во ресурсов и перемножаем на заработную ставку и стоимость материалов, соответственно.

Расчет по статье «Механизмы» зависит от нескольких факторов:

• Арендуем механизм. Берем арендную ставку в час и перемножаем на кол-во часов.
• Собственный механизм. Этот расчет зависит от типа механизма: требуется специальный сотрудник для работы с ним (механик-водитель или крановщик) или не требуется. Час работы механизма зависит от следующих составляющих:
  • Расход топлива или затраты на электричество
  • Амортизация
  • Заработная плата механика-водителя или крановщика, если требуется специальный сотрудник

Соответственно, далее берем нормативную стоимость работы механизма в час и перемножаем на кол-во часов.

После этого шага мы можем сформировать бюджет прямых переменных затрат. При этом мы сможем посмотреть наш бюджет не только в разрезе статей затрат, но и в разрезе работ. Точнее каждую работу в разрезе статей.

Накладные общепроизводственные расходы

Накладные общепроизводственные расходы рассчитываем на основании наших потребностей в ресурсах и производственных показателях.

Например, расходы на охрану труда зависят от количества занятых трудовых ресурсов, которые мы уже запланировали на предыдущем шаге.

Поделив общую сумму прямых затрат на кол-во квадратных метров в планируемом здании, мы получаем производственную себестоимость квадратного метра, основанную на прямых затратах.

Планируем доходы и бюджет заимствований

После того как запланированы график строительства и потребность в деньгах для его выполнения, отдел продаж может приступать к планированию продаж и необходимых коммерческих бюджетов.

Отталкиваясь от себестоимости квадратного метра и рыночных цен, формируются цены реализации для разных этапов продажи.

После подготовки предварительного плана продаж финансовый отдел может сформировать отчет о движении денежных средств с целью выявления кассовых разрывов и обеспечения ликвидности компании.

При обнаружении кассовых разрывов и не хватке денежных средств для обеспечения строительства проекта, бюджет продаж возвращается на корректировку в отдел продаж.

Скорей всего в данном случае справиться с данной задачей только с помощью корректировки бюджета продаж не удаться. В этом случае необходимо запланировать заимствование денежных средств в те периоды, когда возникают кассовые разрывы.

После того, как будет подготовлен бюджет заимствований, нужно проверить, как процентные расходы по кредитам и займам повлияли на рентабельность проекта.

Смотрите также:

Управление финансами

Разработка ключевых показателей эффективности

Управление проектами

Как ИНТАЛЕВ автоматизирует деятельность девелоперских и строительных компаний

Библиотека финансового директора продолжает делиться экспертным мнением.

Для начала давайте определимся, что мы будем подразумевать под проектом в строительстве. В данной статье под проектом я буду иметь ввиду строительство одного здания. Это может быть жилой дом, школа, торговый центр, бизнес центр, коттедж и тп. Если в вашей компании принято под проектом понимать строительство целого жилого комплекса или целого коттеджного поселка, то строительство одного здания в вашем случае можно назвать подпроектом. А бюджет всего проекта в этом случае, например, жилищного комплекса, является консолидированным бюджетом подпроектов. Повторюсь, в этой статье проект – это строительство одного здания.

Описываем шаги (работы) проекта

Процесс подготовки бюджета проекта начинается с составления сетевого графика работ проекта (диаграммы Ганта). Сетевой график проекта составляется техническими отделами компании и передается в планово-экономический отдел. Главное на что нужно обратить внимание ПЭО при получение сетевого графика – это однозначное понимание дат начала и окончания для каждой из работ. Именно от этих дат будет зависеть в какой период будут попадать затраты по работам.

Следующий вопрос, который необходимо решить после получения сетевого графика – это детализация видов работ. Работы могут быть очень сильно детализированы, что с технической точки зрения, скорей всего, верно. Но вот для составления бюджета проекта это может быть осложняющим фактором, т.к. излишняя детализация работ затрудняет составления бюджета по времени, а так же в последующем его корректировку и контроль за его исполнением. Это становиться очень трудоемким. Особенно это актуально для крупных проектов. В данном случае работы нужно укрупнить. Вопрос по укрупнению нужно решать коллегиально с руководством и техническими службами компании.

У каждого вида работы должна быть единица измерения. Если для вида работы сложно определить единицу измерения, то стоить выбрать универсальную единицу измерения – процент выполнения работы.

Планируем ресурсы под работы проекта

После того как определились с сетевым графиком работ по проекту приступаем непосредственно к составлению бюджета прямых затрат на строительство.

Первое с чем необходимо определиться, какие работы будут выполняться собственными силами, а какие с помощью подрядчиков.

Рекомендуется для всех работ, которые есть возможность выполнить собственными силами, выбрать этот вариант, чтобы даже, если вы решите воспользоваться помощью подрядчиков, можно было быстро рассчитать альтернативные издержки и оптимальную стоимость подрядных работ.

Бюджетирование подрядных работ.

Для каждой работы, которая будет выполняться с помощью подрядчиков, необходимо определить стоимость этой работы за час и далее просто перемножить кол-во необходимых часов на эту стоимость. Методика определения стоимости подрядной работы выходит за рамки данной статьи, но, например, это может быть средняя рыночная стоимость в вашем регионе.

Статья затрат для работ выполняемых с помощью подрядчиков будет одна – «Подрядные работы».

Бюджетирование работ, выполняемых собственными силами.

Основой для составления бюджета являются нормативы для видов работ. Нормативы, обычно, предоставляет сметный отдел.

Соответственно, сначала сметный отдел должен для каждой работы проставить, какое кол-во этих ресурсов необходимо для выполнения работы.

Обычно выделяют следующие основные ресурсы:

• Трудовые ресурсы
• Материалы
• Механизмы

Задача ПЭО на основании этих нормативов рассчитать бюджет затрат в суммовой выражении по прямым статьям затрат. Прямые статьи затрат для работ, выполняемых собственными силами, следующие:

• Заработная плата
• Социальные выплаты (налог)
• Материалы
• Механизмы

Расчет заработной платы, социальных выплат и материалов достаточно прост. Берем требуемое нормативами кол-во ресурсов и перемножаем на заработную ставку и стоимость материалов, соответственно.

Расчет по статье «Механизмы» зависит от нескольких факторов:

• Арендуем механизм. Берем арендную ставку в час и перемножаем на кол-во часов.
• Собственный механизм. Этот расчет зависит от типа механизма: требуется специальный сотрудник для работы с ним (механик-водитель или крановщик) или не требуется. Час работы механизма зависит от следующих составляющих:
• Расход топлива или затраты на электричество
• Амортизация
• Заработная плата механика-водителя или крановщика, если требуется специальный сотрудник

Соответственно, далее берем нормативную стоимость работы механизма в час и перемножаем на кол-во часов.

После этого шага мы можем сформировать бюджет прямых переменных затрат. При этом мы сможем посмотреть наш бюджет не только в разрезе статей затрат, но и в разрезе работ. Точнее каждую работу в разрезе статей.

Накладные общепроизводственные расходы

Накладные общепроизводственные расходы рассчитываем на основании наших потребностей в ресурсах и производственных показателях.

Например, расходы на охрану труда зависят от количества занятых трудовых ресурсов, которые мы уже запланировали на предыдущем шаге.

Поделив общую сумму прямых затрат на кол-во квадратных метров в планируемом здании, мы получаем производственную себестоимость квадратного метра, основанную на прямых затратах.

Планируем доходы и бюджет заимствований

После того как запланированы график строительства и потребность в деньгах для его выполнения, отдел продаж может приступать к планированию продаж и необходимых коммерческих бюджетов.

Отталкиваясь от себестоимости квадратного метра и рыночных цен, формируются цены реализации для разных этапов продажи.

После подготовки предварительного плана продаж финансовый отдел может сформировать отчет о движении денежных средств с целью выявления кассовых разрывов и обеспечения ликвидности компании.

При обнаружении кассовых разрывов и не хватке денежных средств для обеспечения строительства проекта, бюджет продаж возвращается на корректировку в отдел продаж.

Скорей всего в данном случае справиться с данной задачей только с помощью корректировки бюджета продаж не удаться. В этом случае необходимо запланировать заимствование денежных средств в те периоды, когда возникают кассовые разрывы.

После того, как будет подготовлен бюджет заимствований, нужно проверить, как процентные расходы по кредитам и займам повлияли на рентабельность проекта.

Вам также могут быть интересны статьи на аналогичные темы:

Повышение прибыльности и стоимости девелоперских и инвестиционно-строительных компаний.

Можно ли обойтись без автоматизации процессов управления проектами.