Как составить цели для работника

Цели определяют движение компании и работу ее сотрудников. Чтобы цели были понятны, а сотрудники выполняли задачи, существуют методики их постановки. В статье расскажем о SMART, OKR и North Star Metric: как ставить по ним цели и избежать критических ошибок.

В чем разница между целями и задачами

Цель — ожидаемый результат, для достижения которого нужно выполнить ряд задач. Цель отвечает на вопрос «что хочешь?», а задача — «что делать?». «Стать лидером рынка» — это цель. «Написать отчет о маркетинговых активностях за неделю» — это задача.

Такие методологии как OKR и North Star Metric чётко разделяют задачи и цели. Со SMART это сделать сложнее: методика годится и для целей, и для задач. С помощью SMART можно конкретизировать и цель «Поднять продажи на 20%», и задачу «Изменить расположение кнопки на сайте».

Перед тем как ставить цели: SWOT-анализ

• сильные стороны
• слабые стороны
• возможности
• угрозы.

SWOT-анализ на примере Airbnb

Пример SMART цели в Worksection

ASSES как анализ результатов

Компания Geckoboard дополняет SMART комплексом параметров — ASSES, которые подходят для оценивания результатов. Рассмотрим на примере. Допустим, концертное агентство решило выпустить партию флаеров. И руководитель поручил разработать дизайн стажеру без конкретного рода деятельности, чтобы потом привлечь его как штатного дизайнера.

Цели OKR

• цель должна быть очень сложной, но все-таки достижимой.
• базовые результаты оцениваются по шкале от 0 до 100%.
• цели и результаты должна видеть вся команда.
• в идеале, результат по общей цели должен балансировать в районе 60-70%.
• плохие показатели могут означать, что цели поставлены неправильно.

OKR нельзя использовать для оценки эффективности сотрудников или создания списков дел.

• 100 000 посетителей сайта;
• 15 000 регистраций;
• 6 000 пользователей бесплатной версии;
• 2 000 платных пользователей
• Стоимость привлечения пользователя не более $30.

Каждый из результатов переводится в процентное соотношение. Среднее арифметическое успешности результатов дает процент достижения общей цели.

Полноценно ставить OKR-задачи в Worksection не получится. Можно адаптировать методику:

1. Цель в OKR — проект в Worksection.
2. Показатели, которые нужно достичь в рамках цели — задачи проекта в Worksection.
3. Успешность проекта в OKR измеряется в процентах выполнения каждой задачи. Разница между базовым принципом будет в том, что успешность проекта в процентах будет измеряться в зависимости от выполнения каждого отдельного задания, а не стадии его выполнения. То есть, если в базовом принципе OKR каждая задача измеряется от 0 до 100%, то в Worksection можно воспользоваться опцией «выполнено» или «не выполнено».
4. OKR-цели имеет смысл ставить только для долгосрочных задач. Контролировать выполнение не чаще, чем раз в две недели. А оценивать успех не чаще, чем раз в квартал. В противном случае OKR превращается в волокиту и погоню за цифрами вместо инструмента достижения целей.

Пример классической OKR-цели

Как OKR можно реализовать в Worksection

OKR-цели сейчас используют Amazon, Adobe, LinkedIn, Microsoft и другие технологические гиганты. Билл Гейтс советовал эту методику и отмечал, что она сильно повлияла на менеджерский стиль в компании.

North Star Metric

North Star Metric (Метрика Северной Звезды) — метод постановки целей, для которого нужно определить базовую ценность компании или проекта для пользователей. К примеру, Метрика Северной Звезды для компании Facebook — это количество активных пользователей в день, а не количество новых пользователей. Поэтому главная цель компании — оптимизировать опыт существующих юзеров, а не вкладывать ресурсы в поиск новых.

Главная задача North Star Metric — определить вектор, который объединит глобальные цели руководства и ежедневную работу команды.

Несколько примеров North Star Metric:

• AirBnB — количество зарезервированных ночей;
• Quora — количество вопросов, на которые отвечает один пользователь;
• WhatsApp — количество, сообщений, которые отправляет один пользователь;Spotify — количество времени прослушивания.

North Star Metric часто используется параллельно с OKR, и задает общий вектор компании. Неправильное определение NSM может привести к плачевным результатам, как это было с LinkedIn, когда они ошибочно описали свою цель через количество необходимых «endorsement» внутри приложения. Но наоборот помогло Facebook на первых этапах, когда они поставили целью, чтобы «Каждый пользователь добавил 7 новых друзей в первые 10 дней».

Достижение глобальных целей обычно делят на шаги, чтобы достичь результата организованно и поступательно. В бизнесе придерживаются того же принципа. Это могут быть как квартальные цели, например, по доходу от холодных продаж, так и общие, такие как формирование миссии или tone-of-voice.

При этом достижение этих целей напрямую зависит от результатов работы каждого сотрудника: доход организации растет, когда менеджер по продажам выполняет план, новые клиенты придут после того, как маркетолог проведет рекламную кампанию. Александр Григорян, директор по развитию digital-интегратора «Улей», рассказал, как ставить цели сотрудникам так, чтобы они положительно влияли на работу компании.

Зачем ставить цели сотрудникам:

• увеличение производительности компании. Четкие цели вносят ясность в рабочий процесс. Сотрудники понимают, что от него ждут и к чему нужно стремиться, а выполнение или невыполнение целей прозрачно;
• погружение в корпоративную жизнь. Люди не просто выполняют свою часть задач, а понимают, зачем они это делают;
• повышение морального духа и мотивации персонала. Когда сотрудники достигают своих целей, они понимают, что делают свою работу хорошо. Это добавляет стимул в достижении новых высот;
• сплочение команды на удаленке. В эпоху дистанционной работы важно создавать и удерживать связь между сотрудниками. Ясное видение целей компании и их совместное достижение способствуют сближению каждого, кто к этому причастен;
• развитие сотрудников. Это немаловажная часть, которая также является мощным мотиватором для людей. А конкретные достижения служат основой при планировании для руководителя.

Как ставить цели сотрудникам

• Привяжите цели сотрудников к глобальным целям компании

Каждый шаг, который делает каждый сотрудник, должен быть направлен на развитие вашей компании. Эксперты из Paychex (американский сервис по расчету заработной платы) советует привязывать индивидуальные цели к глобальным целям организации. Таким образом вы убьете двух зайцев. 

Во-первых, работники понимают, что происходит в компании и какой вклад они вносят в ее успех, а это как минимум мотивирует. Во-вторых, достижение целей, которые отвечают стратегии компании, быстрее приведет отдел, департамент и компанию к той самой заветной глобальной цели.

• Пользуйтесь удобным инструментом для управления целями

В технологичный век большинство процессов в компании должны быть в цифровом пространстве, а действия автоматизированы. Особенно если речь идет об управлении целями сотрудников.

В современных платформах для управления целями можно планировать и ставить цели, а также контролировать их выполнение. Это очень удобно, поскольку все важные элементы взаимосвязаны и находятся в едином пространстве. Руководитель не тратит время на переходы из одной вкладки в другую и поиск данных в Excel-таблицах. В решениях на базе «Битрикс24» это выглядит так:

Более того, такие системы могут пригодиться не только руководителям отделов, так как предусматривают постановку целей для отдельных проектов, подразделений и организации в целом. 

• Ставьте трудные, но достижимые цели

Как ни крути, ответственность за достижение индивидуальных целей несут сами сотрудники. Поэтому у человека должна быть возможность выбирать и изменять их.

Для начала попросите сотрудника самостоятельно определить свои цели. Затем посмотрите, насколько эти цели реалистичны и соответствуют его возможностям (по результатам «Оценки 360») и стратегии компании. Не забывайте, что каждая цель должна нести ценность для общего дела независимо от его должностных обязанностей и уровня ответственности. Чувство того, что человек может влиять на результаты бизнеса, будет мотивировать и заряжать его.

Не ставьте слишком простых или чересчур сложных целей. Легкие цели человек может воспринять как недооценивание его способностей или отсутствие зоны роста. Вместе с тем труднодостижимые цели могут быть ему не по силам. Он побоится вам отказать, а в будущем потерпит неудачу. 

Для удобства процесса согласования следует использовать систему для управления целями. В ней все действия отражаются в реальном времени. Сотрудник может выбрать цели, а руководитель согласовать или изменить их.

• Создайте стратегию достижения целей сотрудником

После установки целей спросите сотрудника, как он планирует их достигать. Пусть он разобьет цели на маленькие шаги и пропишет, что нужно сделать чтобы их выполнить. Paychex предлагает уточнить:

1. Какие показатели будут определять промежуточный результат?
2. Какие могут быть подводные камни на пути к достижению результата?
3. Как он планирует решать возникающие проблемы? 
4. От каких людей (коллег, клиентов, подрядчиков и т.д.) зависят его достижения? 

Помогите подчиненному ответить на эти вопросы и попробовать предотвратить потенциальные проблемы, например, познакомить его со всеми необходимыми людьми

• Следите за прогрессом

Наблюдение за прогрессом сотрудников поможет предотвратить любые неприятности на раннем этапе, когда ошибки еще не стали фатальными. Не ждите, когда вам принесут проект на блюдечке. Проверяйте как долгосрочные, так и краткосрочные цели еженедельно/ежедневно. 

Помните, что даже самым эффективным работникам требуются обратная связь. Особенно, если задача сложная или выполняется человеком впервые. Заранее узнайте, какой вид мониторинга и обратной связи будут для человека наиболее конструктивными.

Следить за прогрессом проще всего на интерактивной доске, вроде этой:

• Награждайте за выполнение целей

Не оставляйте выполненные цели без внимания. Поощряйте сотрудников даже за маленькие шаги. Придумайте, что может служить мотивацией для ваших коллег в зависимости от возможностей компании. Это может быть как личное признание от руководителя или директора, так и премиальная или бонусная программа.

• Уделяйте внимание личным целям

Некоторые руководители в веренице рабочих вопросов забывают, что сотрудник — это человек, у которого есть и личные цели. Однако Стюарт Д. Фридман, профессор Уортонской школы бизнеса при Университете Пенсильвании, говорит следующее: «Если я буду интересоваться человеком в общем, а не только его рабочей стороной, я смогу получить от него намного больше».

Допустим, человек мечтает выиграть в хакатоне или обучиться навыкам эффективных переговоров, хоть это и не входит в его специализацию. Поговорите с ним и найдите способы для достижения и этих целей. Так вы получите счастливого сотрудника, а значит, более продуктивного и лояльного к своей работе.

Цели все равно не достигаются — в чем может быть дело?

Очень немногие достигают целей без каких-либо препятствий на пути. Первое, что может помешать хорошим результатам, — неправильно поставленная цель или шаги, которые приведут к ней. В таком случае:

• перепроверить формулировку цели;
• продумать детально шаги достижения цели, найти узкое место.

Другой вопрос, когда причины не лежат на поверхности. Бывает так, что между руководителем и подчиненными нет доверительных отношений. Люди чувствуют себя некомфортно и боятся спросить, когда нужно оперативно решить проблему. Или, к примеру, руководитель неправильно расставляет приоритеты, когда льется поток задач. Обнаружить такую проблему можно только комплексным подходом с анализом взаимоотношений в команде или организации.

Фото на обложке: stockfour/shutterstock.com

Постановка целей сотрудникам — важная составляющая работы над их вовлечённостью. В статье мы поговорим о том, как руководителю ставить чёткие цели персоналу и мотивировать на их достижение.

Почему важна постановка целей персоналу

Цели, стоящие перед подразделением, должны спускаться вниз к каждому сотруднику в виде индивидуальных целей. Так персонал сможет проследить свой личный вклад в общее дело, заметить вклад коллег. В результате постановка целей сотрудникам решает две важные задачи:

• 
  
  
  
  Повышает сплочённость команды
  
  
  
  . Члены одного коллектива видят, чем занимаются их коллеги, замечают, когда используют в собственной работе их труд.
  
  
  
• 
  
  
  
  Увеличивает вовлечённость персонала
  
  
  
  . Через индивидуальные цели руководитель связывает личные и профессиональные интересы сотрудника с финансовыми интересами компании. Это позволяет заинтересовать сотрудника в добросовестном исполнении своих обязанностей, так как выгоду получают обе стороны. Организация — прибыль, сотрудник — профессиональный и в некоторых случаях карьерный рост.
  
  
  

Алгоритм постановки целей сотрудникам

Постановка целей персоналу должна осуществляться в три этапа в рамках индивидуальных встреч. Первый этап включает

«знакомство» с сильными сторонами сотрудников

. Для этого можно инициировать беседу в свободной форме, содержащую вопросы о роли человека в команде, его навыках, профессиональных интересах.

Чтобы разговор прошёл успешно, следует заранее ознакомить сотрудника с вопросами. Так во время встречи руководитель получит точные ответы, а не молчание. Можно воспользоваться шаблонами вопросов из списка ниже:

1. 
   
   
   Что вас мотивирует на работе больше всего?
   
   
   
2. 
   
   
   Как вы помогаете команде достичь общих целей подразделения?
   
   
   
3. 
   
   
   Какие ваши навыки являются центральными при выполнении работы?
   
   
   
4. 
   
   
   Какие навыки необязательны для вашей профессиональной деятельности, но помогают быстрее или качественнее выполнить работу?
   
   
   
5. 
   
   
   Чему бы ещё вы хотели научиться, чтобы выполнять вашу работу лучше?
   
   
   
6. 
   
   
   Каким своим навыкам вы ещё не нашли применение в рамках текущей деятельности?
   
   
   
7. 
   
   
   Какой вы видите свою работу через несколько лет?
   
   
   

На основе ответов сотрудника можно сформировать мнение о его сильных сторонах, профессиональных и карьерных планах. Как только «портрет» готов, можно приступать ко второму этапу —

совместно с сотрудником установить цели, основанные на его сильных сторонах

. Помощницей в этом деле станет

методика постановки «умных» целей


SMART

. Она предлагает опираться в процессе на пять принципов, зашифрованных в названии: ставить максимально понятную сотруднику задачу с чётким дедлайном; позаботиться об измеримости результата, его достижимости и влиянии на общее дело.

Если говорить о постановке целей в привязке к сильным сторонам сотрудника и его планам, задачи должны опираться на реальные навыки и опыт человека, а также предполагать развитие по намеченному сотрудником пути. Иногда это могут быть несколько целей (но не более трёх), часть из которых позволяет приблизить общую цель подразделения, а другая — обеспечить профессиональное развитие.

Цели могут выглядеть так:

«В течение следующего месяца назначьте встречу в неформальной обстановке с сотрудником, который может стать вашим наставником, и обсудите с ним организацию регулярных коучинговых сессий»,

«Создайте и представьте заинтересованным сторонам презентацию об улучшении процесса перед планированием бюджета на следующий квартал»,

или

«В течение трёх месяцев отсмотрите 10 часов онлайн-лекций по теме, которую вы хотите изучить».

Следующим этапом должно стать

составление плана реализации поставленных целей

. Необходимо обсудить с сотрудником ресурсы, которые потребуются при выполнении запланированных задач. Это могут быть время сотрудника, помощь коллег, приобретение софта или других материалов и так далее. По завершению последнего этапа сотрудник должен иметь чёткое представление что он будет делать и как.

Контроль исполнения целей

Поставить сотрудникам цель — полдела. Руководитель должен контролировать процесс её исполнения. Инструментом контроля могут стать регулярные персональные встречи менеджера с подчинёнными: еженедельные обсуждения хода выполнения поставленных задач позволят руководителю держать руку на пульсе. У индивидуальных бесед с сотрудниками две цели: оценить прогресс и оказать помощь, если в процессе выполнения задачи возникают трудности. Чтобы достичь целей, руководитель может задавать подчинённым следующие вопросы:

1. 
   
   
   Вы уже имеете явный прогресс в выполнении задачи. Как по-вашему, удастся завершить её к сроку?
   
   
   
2. 
   
   
   Вам нужна моя помощь в корректировке плана действий?
   
   
   
3. 
   
   
   Вы понимаете, как ваша индивидуальная цель соотносится с целями подразделения?
   
   
   
4. 
   
   
   Вы чувствуете скуку или безразличие при достижении поставленной цели? Может быть, вы хотите выполнять более сложные задачи?
   
   
   
5. 
   
   
   Вам нужна моя помощь, чтобы пересмотреть вашу цель? Или вы хотите сделать это самостоятельно?
   
   
   

Регулярная обратная связь от руководителя в процессе достижения цели — гарантия того, что сотрудник доведёт начатое дело до конца.

5 советов по эффективной постановке целей

Руководитель может добиться лучших результатов при постановке целей сотрудникам, если прибегнет к нашим пяти советам. Во-первых, будет

составлять цели подчинённым совместно

. Это позволит сотрудникам почувствовать свою значимость, контроль над собственным профессиональным развитием. Во-вторых, менеджер должен

использовать информацию о сильных сторонах персонала

. Синергия в команде наблюдается, когда каждый делает то, что у него получается лучше всего. Сотрудники должны развиваться в направлении своих самых сильных компетенций. В-третьих, в поставленных целях должен быть

баланс между вызовом и достижимостью

. Сотрудники должны прикладывать чуть больше усилий, чем обычно, но при этом понимать, что задача им по силам. В-четвёртых, руководитель должен

обеспечивать сотрудников ресурсами для достижения поставленных целей

. В противном случае персонал будет испытывать огромный стресс, пытаясь выкраивать время в рабочем графике на выполнение задач и уговаривая коллег помочь. Наконец, менеджер должен

давать обратную связь

, в рамках которой оценивать прогресс, направлять и оказывать помощь сотрудникам при выполнении ими задач.

В этом случае постановка целей персоналу будет выполнять возложенную неё миссию — обеспечивать выполнение планов подразделения и компании и давать сотрудникам возможность профессионально и карьерно расти.

Мы поговорили об индивидуальных планах развития (ИПР) с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению компании HT Lab. Анна рассказала, зачем нужен ИПР, как правильно его составить и как давать обратную связь после выполнения плана.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Зачем нужен индивидуальный план развития

ИПР — это стратегия развития сотрудника для достижения его личных карьерных целей и целей компании. Это может быть: новая должность, повышение квалификации, развитие корпоративных компетенций у персонала или переход сотрудников на более автономный режим работы, без постоянного контроля руководителя.

ИПР создаётся, чтобы удовлетворить потребности и сотрудника, и работодателя. Глобальная цель индивидуального плана — это «win-win»: сотрудник чувствует свою ценность для компании, не страдает от однообразной работы, а развивается и двигается по карьерной лестнице; а работодатель создаёт себе команду лояльных профессионалов, готовых трудиться и приносить прибыль бизнесу.

В теории звучит хорошо, а на практике: чтобы вложенные время и средства не пропали зря, чтобы ИПР не стал «пыльным» документом в дальней папке и был действительно полезен, — нужно погрузиться в интересы сотрудника, его способности и на этой основе точно определить компетенции для развития.

Тут важно не только разложить всё по пунктам в плане, но и регулярно возвращаться к этому документу. Например, обсуждать с сотрудником: что получается, а что нет; нужна ли помощь; поменялись ли цели; есть ли трудности с обучением или применением полученных знаний на практике.

Как составить индивидуальный план развития сотрудника

Как правило, составлением ИПР занимаются: руководитель, HR-менеджер и сам сотрудник. Вот пять шагов, которые могут помочь составить грамотные планы развития.

Шаг 1: определить цели компании

В идеале индивидуальный план развития нужен всем сотрудникам компании, но мы понимаем, что численность штата и ресурсы, выделяемые на персонал, у каждой организации разные. Поэтому, на первом шаге, рекомендуется определить цели компании и категорию сотрудников, которых нужно развивать, чтобы эти цели достичь. Например:

Шаг 2: оценить потенциал сотрудника

Выбор программы развития для ИПР сотрудника напрямую зависит от его потенциала, сильных и слабых сторон. Можно бесконечно водить человека на тренинги, давать практические задания, ругаться и наказывать рублём, но если, например, у сотрудника нет способностей к аналитике данных — он не сможет сделать качественный конкурентный анализ, несмотря на все старания.

Для оценки потенциального уровня развития компетенций персонала используется профессиональное тестирование. Этим занимаются специальные компании-провайдеры тестовой оценки.

Как правило, используется комплексное тестирование, где работник оценивается по трём основным направлениям:

На основе результатов тестовой оценки можно понять, какими способностями обладает сотрудник и в чём его потенциал. А дальше нужно дать сотруднику ту работу, где его потенциал раскроется на полную мощь, где он будет получать удовольствие от процесса, а, следовательно, будет эффективен и полезен компании.

Для оценки топ-менеджмента и руководителей среднего звена часто используются гибридные технологии: тестирование + интервью с экспертом. Тест покажет потенциальный уровень развития компетенций, а эксперт, в личной беседе, определит уровень его наблюдаемых компетенций, то есть каких успехов руководитель добился на текущий момент. По результатам оценки руководитель увидит, где он силён, а над чем ещё стоит поработать.

Шаг 3: определить цели сотрудника

После оценки потенциала сотрудников становится понятно: какие у каждого из них есть способности, личные особенности и что мотивирует их к работе. Определить цели ИПР и программу развития становится проще.

Отметим, что мотивация — важный момент в постановке целей для индивидуального плана развития. Если не учитывать желания сотрудника — весь процесс может пойти по негативному сценарию. Например, человек может обладать управленческим потенциалом, но не иметь потребности руководить людьми. И если, вопреки желанию сотрудника, назначить его лидером команды — он не будет успешен на этой должности, он будет просто стараться на ней «выжить». Неудовлетворённость от работы начнёт накапливаться, а это прямой путь к выгоранию и уходу из компании. Поэтому стоит учитывать мнение и мотивирующие факторы сотрудников при постановке целей ИПР. Сотрудник должен быть заинтересован в своём развитии и готовым нести ответственность за весь процесс.

Что ещё важно в индивидуальных планах развития:

Шаг 4: продумать программу развития для достижения целей

Когда цели определены, можно приступать к составлению программы развития. Здесь важно выбирать только те тренинги и информационные ресурсы, которые будут работать на достижение поставленных целей. Дополнительное обучение, вроде лекций по выгоранию, личной осознанности или тайм-менеджменту, — исключительно по желанию сотрудника. Ведь задача индивидуального плана не в том, чтобы перегрузить человека информацией, а чтобы помочь ему раскрыть свой потенциал.

Например, если стоит цель “перейти на должность старшего специалиста”, то в программу развития могут войти: тренинги с приглашёнными экспертами, бизнес-литература по теме, участие в новых проектах и практические задания под контролем старшего коллеги, который готов стать куратором для сотрудника на время обучения. Если в компании есть своя база знаний, то можно порекомендовать сотруднику изучить обучающие материалы оттуда, или самостоятельно предоставить ему все необходимые ссылки.

Шаг 5: поставить сроки выполнения плана

Обычно индивидуальный план развития составляется на год или полгода, зависит от конкретной компании и целей сотрудника. Главное, чтобы план было реально выполнить в указанный срок.

Когда программа развития составлена, организуйте личную встречу с сотрудником и ещё раз проговорите все пункты индивидуального плана. Это нужно, чтобы синхронизировать понимание всех заинтересованных сторон о: целях ИПР, методах достижения и критериях оценки выполнения плана.

Если руководитель планирует промежуточные встречи для обсуждения текущего процесса выполнения ИПР — предупредите об этом сотрудника. Ведь работник может двигаться к целям в своём режиме и не догадываться о «дне Х», когда с него спросят за промежуточный результат. Сотрудник окажется к этому не готов, а у руководителя может сложиться впечатление, что работник ничего не делает, чтобы выполнить ИПР.

Также сразу обговорите, что получит сотрудник при успешном выполнении индивидуального плана. Это может быть: получение новой должности, повышение зарплаты или премия. Так ко внутренней мотивации сотрудника (профессиональное развитие) добавится ещё и внешняя мотивация (материальная выгода).

Обратная связь после выполнения индивидуального плана

После выполнения ИПР рекомендуется организовать личную встречу с руководителем, сотрудником и HR-менеджером, дать обратную связь и подвести итоги.

В ИПР баллы по достижению каждой цели сначала проставляет сам сотрудник, затем оценка корректируется с учётом мнения руководителя и отзыва коллеги-куратора, и выводится финальный результат.

Если какую-то из целей удалось достичь частично или не удалось достичь вообще — обсудите причины с сотрудником. Возможно, отменились тренинги, не хватило практики или у коллеги-куратора не нашлось времени, чтобы помочь сотруднику с обучением.

Вне зависимости от результата ИПР, похвалите сотрудника за работу и дайте рекомендации для дальнейшего развития. Это может добавить стимула сотруднику продолжать совершенствовать свои качества и навыки.

Формат индивидуального плана развития

Обычно ИПР составляется в виде эксель-таблицы, но формат можно выбрать любой, главное, чтобы с планом было удобно работать.

У некоторых компаний есть свой корпоративный портал, он работает как соцсеть. У сотрудника есть личная страница, где указано: ФИО, день рождения, должность, отдел, в котором он работает, и трудовой стаж. На этой же странице размещена отдельная вкладка с индивидуальным планом развития. Туда можно выгрузить результаты тестовой оценки, добавить программу развития и цели сотрудника с итоговыми баллами по каждому пункту, — всё находится в одном месте, это удобно.

Что запомнить