Как составить достоверный управленческий

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ: НАЗНАЧЕНИЕ, ОТЛИЧИЕ ОТ БУХГАЛТЕРСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ

Управленческая отчетность — это совокупность внутренних отчетов предприятия, формируемых на добровольной основе. Главная цель формирования управленческой отчетности — получить достоверную информацию о состоянии дел организации на конкретную дату, например, для предоставления руководству или собственникам предприятия.

Основное отличие управленческой отчетности от бухгалтерской — в получателе, конечном пользователе. Бухгалтерскую отчетность составляют в обязательном порядке для представления в налоговые органы, для аудиторов. Она нужна, чтобы проанализировать работу предприятия за прошедший отчетный период, проверить правильность отражения фактов хозяйственной деятельности организации.

Добровольная управленческая отчетность требуется руководителю предприятия, его заместителям, другим уполномоченным лицам (управленческий персонал, менеджеры), а также собственникам предприятия для анализа и планирования дальнейшей деятельности в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Бухгалтерскую отчетность составляют в целом по предприятию, управленческую отчетность при необходимости представляют в разрезе структурных и обособленных подразделений, дочерних компаний и др. Такая детализация позволяет выявить проблемные места.

ЭТО ВАЖНО

Эксперты по составлению управленческой отчетности отмечают, что перегружать отчеты информацией не стоит, иначе документ будет сложно воспринимать.

Обычно управленческие отчеты включают плановые и фактические показатели. Это позволяет проводить план-фактный анализ и рассчитывать относительные коэффициенты, характеризующие эффективность финансово-хозяйственной деятельности.

Периодичность формирования и состав управленческой отчетности зависят исключительно от требований конечных пользователей (например, руководства). Отчеты могут составляться ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и за год.

Рассмотрим основные формы управленческой отчетности, которые можно применить практически в любой организации. Для наглядности используем управленческие отчеты предприятия ООО «Березка» (название условное), выпускающего мебель.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ (ДОХОДАХ И РАСХОДАХ)

Этот отчет стоит в основе управленческого учета. В нем отражают информацию о реальной прибыли/убытке предприятия. Задача любой коммерческой организации — получить положительный финансовый результат (прибыль), поэтому данному отчету уделяют особое внимание.

Для построения управленческого отчета о прибылях и убытках лучше всего использовать форму Отчета о финансовых результатах, утвержденную Приказом Минфина России от 02.07.2010 № 66н (в ред. от 19.04.2019) «О формах бухгалтерской отчетности организаций».

В управленческом отчете допустимо как сгруппировать некоторые строки отчета, так и дать более детализированную расшифровку (в первую очередь это касается расходов предприятия). Конечные получатели документа могут запросить детализацию по выручке (например, с разбивкой по видам выпускаемой продукции).

Рассмотрим управленческий отчет о прибылях и убытках мебельного предприятия ООО «Березка» (табл. 1).

Таблица 1. Управленческий отчет о прибылях и убытках за 3 кв. 2021 г.
Показатель	Сумма, тыс. руб.
Выручка от реализации	56 501
Себестоимость продаж	46 991
Валовая прибыль (убыток)	9510
Прибыль (убыток) от продаж	9510
Проценты к уплате	301
Прочие расходы	845
Прибыль (убыток) до налогообложения	8364
Текущий налог на прибыль	1673
Чистая прибыль (убыток)	6691

Основное, что мы видим из данного отчета, — положительный финансовый результат деятельности предприятия (6691 тыс. руб.).

Выручка от реализации превышает общую себестоимость, то есть сумму всех расходов, связанных с выпуском и реализацией продукции. Однако каждое предприятие постоянно стремится увеличить прибыль. Для этого, как правило:

• увеличивают цену реализации единицы продукции (в итоге растет размер выручки от реализации);

• сокращают себестоимость продаж (при неизменном размере выручки это увеличивает прибыль, в том числе прибыль с единицы продукции).

При планировании финансовых результатов на основе управленческой отчетности учитывают фактический и планируемый объемы реализации. Такое планирование достаточно условное, так как в состав себестоимости продаж входят как постоянные, так и переменные расходы, причем постоянные расходы практически не изменяются с ростом или снижением объема реализации.

Проведем предварительные расчеты, необходимые для формирования планового отчета о прибылях и убытках.

Нам известно, что выручка в размере 68 074 тыс. руб. получена от реализации 213 ед. продукции по цене 265 262,90 руб. за единицу. В следующем отчетном периоде планируется реализовать 264 ед. Планируемая выручка составит 70 029 тыс. руб. (265 262,90 руб. × 264 ед.).

При себестоимости единицы в 220 616,3 руб. себестоимость выпуска 264 ед. составит 58 243 тыс. руб. (220 616,30 руб. × 264 ед.).

Сформируем прогнозный управленческий отчет о прибылях и убытках (табл. 2).

Таблица 2. Прогноз управленческого отчета о прибылях и убытках на 4 кв. 2021 г.
Показатель	Сумма, тыс. руб.
Выручка от реализации	70 029
Себестоимость продаж	58 243
Валовая прибыль (убыток)	11 787
Прибыль (убыток) от продаж	11 787
Проценты к уплате	373
Прочие расходы	1047
Прибыль (убыток) до налогов	10 366
Текущий налог на прибыль	2073
Чистая прибыль (убыток)	8293

При таком планировании показатели рентабельности (продукции, предприятия, продаж и др.) остаются неизменными, ведь при прогнозировании учитывают только колебания объема реализации.

Рассчитаем основные показатели рентабельности, которые характеризуют доходность предприятия и экономическую целесообразность его деятельности.

1. Рентабельность основной деятельности (R₁) — отношение прибыли до налогообложения к выручке от реализации продукции. Данный коэффициент показывает, какую часть составляет прибыль в составе выручки. Условно нормативным значением рентабельности основной деятельности принято считать 10–15 %.

Рассчитаем рентабельность основной деятельности на прогнозируемый 4 квартал 2021 г.:

1. _{1(4 кв)} = 10 366 тыс. руб. / 70 029 тыс. руб. × 100 % = 14,8 %.

Значение рентабельности основной деятельности за отчетный 3 квартал 2021 г. было таким же:

1. _{1(3 кв)} = 8364 тыс. руб. / 56 501 тыс. руб. × 100 % = 14,8 %.

Чем выше размер прибыли по отношению к выручке, тем более доходным считается предприятие.

2. Рентабельность продукции (R₂) — отношение чистой прибыли к полной себестоимости. Показатель имеет большое значение для анализа эффективности деятельности. Он показывает, насколько прибыльна производимая продукция, сколько прибыли получило предприятие с общих издержек на ее производство.

Прогноз рентабельности продукции на 4 квартал 2021 г. составил:

R_{2(4 кв)} = 8293 тыс. руб. / 58 243 тыс. руб. × 100 % = 14,24 %.

За 3 квартал 2021 г. рентабельность продукции составила ту же величину:

R_{2(3 кв)} = 6691 тыс. руб. / 46 991 тыс. руб. × 100 % = 14,24 %.

На этапе анализа управленческой отчетности и планирования деятельности в краткосрочной или долгосрочной перспективе можно выявить проблемные зоны: высокие издержки предприятия на производство продукции, низкая выручка и др.

По результатам анализа формируют политику дальнейшего развития предприятия, принимают решение, например, об отказе от производства какого-либо вида продукции, о расширении рынка сбыта, оптимизации затрат, повышении/понижении розничной цены и др.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БАЛАНС

Управленческий баланс по структуре практически аналогичен бухгалтерскому балансу, то есть он представляет собой некое равновесие активов и пассивов предприятия.

Форма управленческого баланса не утверждена на законодательном уровне, поэтому рекомендуем воспользоваться бланком привычного бухгалтерского баланса.

Важный момент: в зависимости от пожелания конечного пользователя можно удалить ненужные строки баланса, сгруппировать отдельные статьи или детально расписать их (например, заемные средства, если их удельный вес в валюте баланса значителен).

В таблице 3 представлен управленческий баланс ООО «Березка».

Таблица 3. Управленческий баланс за 3 кв. 2021 г.
Показатель	Сумма, тыс. руб.
Актив
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	3
Основные средства	4560
Итого по разделу I	4563
II. Оборотные активы
Запасы	13 664
Дебиторская задолженность	21 290
Денежные средства и денежные эквиваленты	3858
Итого по разделу II	38 812
Баланс	43 375
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	71
Резервный капитал	12
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	13 635
Итого по разделу III	13 718
IV. Долгосрочные обязательства	0
Итого по разделу IV	0
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства	522
Кредиторская задолженность	29 135
Итого по разделу V	29 657
Баланс	43 375

Привычная форма бухгалтерского баланса упрощена — удалены статьи с нулевыми значениями, за исключением раздела IV, чтобы акцентировать внимание на том, что долгосрочных обязательств у предприятия нет.

На базе данных управленческого баланса за 3 квартал 2021 г. рассчитывают основные показатели финансового состояния предприятия. На этом этапе не нужен комплексный анализ отчетности — достаточно акцентировать внимание на основных проблемных зонах.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (К_осс) — отношение разницы собственного капитала и внеоборотных активов к оборотным активам:

К_осс = (Итог по разделу III – Итог по разделу I) / Итог по разделу II.

В нашем случае К_осс = (13 718 тыс. руб. – 4563 тыс. руб.) / 38 812 тыс. руб. = 0,24.

Значение показателя говорит о неудовлетворительной структуре баланса и высокой вероятности неплатежеспособности предприятия в целом.

О хорошем финансовом состоянии предприятия и его возможности проводить независимую финансовую политику говорит значение показателя больше 0,5.

Коэффициент задолженности (К_з) — отношение общей задолженности предприятия к собственным средствам:

К_з = (Итог по разделу IV + Итог по разделу V) / Итог по разделу III.

На анализируемом предприятии: К_з = 29 657 тыс. руб. / 13 718 тыс. руб. = 2,16.

Нормативное значение коэффициента задолженности — ниже 1. В противном случае говорят о превышении размера заемных средств над собственными.

На основании результатов управленческого баланса за 3 квартал 2021 г. можно спрогнозировать модель управленческого баланса на следующий период (например, методом процента от продаж). Для этого нужны данные:

• о фактических продажах за отчетный период (для нашего примера — 213 ед.);

• планируемый объем продаж в следующем периоде (для нашего примера — 264 ед.).

Коэффициент изменения объема реализации (К_изм) рассчитывают следующим образом:

К_изм = Q₂ / Q₁,

где Q₁ — объем реализации продукции за предшествующий период, шт.;

Q₂ — объем реализации продукции на планируемый период, шт.

В нашем случае К_изм = 264 ед. / 213 ед. = 1,239.

В основе данной методики утверждение, что статьи баланса напрямую зависят от колебаний объема реализации.

Основные принципы составления управленческого баланса методом процента от продаж:

• текущие активы, текущие обязательства и переменные издержки при изменении объема продаж на определенный процент изменяются в среднем на такой же процент;

• при полной загрузке производственной мощности делается допущение, что потребность в основных средствах изменяется прямо пропорционально изменению объема выпуска продукции. Остальные внеоборотные активы (за исключением основных средств) берут в прогноз неизменными;

• долгосрочные обязательства и собственный капитал, в состав которого входят уставный капитал, добавочный капитал, резервный капитал, доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов, также берут в прогноз неизменными;

• нераспределенную прибыль прогнозируют следующим образом: к нераспределенной прибыли базового периода прибавляют прогнозируемую чистую прибыль и вычитают дивиденды, если на них запланированы расходы.

Размер чистой прибыли по данным прогноза (см. табл. 2) — 8293 тыс. руб. при условии, что предприятие не будет распределять прибыль на дивиденды из-за высокого уровня краткосрочных обязательств, которые нужно погасить. Чистую прибыль можно направить на:

• увеличение нераспределенной прибыли (5779 тыс. руб.);

• погашение обязательств (2515 тыс. руб.).

Составим на основании рассмотренной методики прогнозную модель управленческого баланса на 4 квартал 2021 г. (табл. 4).

Таблица 4. Прогноз управленческого баланса на 4 кв. 2021 г.
Показатель	Сумма, тыс. руб.
Актив
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	3
Основные средства	5652
Итого по разделу I	5655
II. Оборотные активы
Запасы	16 936
Дебиторская задолженность	26 388
Денежные средства и денежные эквиваленты	4782
Итого по разделу II	48 106
Баланс	53 761
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	88
Резервный капитал	15
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	19 414
Итого по разделу III	19 517
IV. Долгосрочные обязательства	0
Итого по разделу IV	0
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства	647
Кредиторская задолженность	33 596
Итого по разделу V	34 243
Баланс	53 761

На основании предложенных изменений рассчитаем коэффициенты:

К_осс = (19 517 – 5655) / 48 106 = 0,29;

К_з = 34 243 / 19 517 = 1,75.

Благодаря мероприятиям, сформированным на основе управленческой отчетности, удалось нарастить независимость мебельного предприятия «Березка» от заемных источников финансирования и улучшить соотношение собственных и заемных средств.

Для закрепления эффекта стоит проанализировать доходность предприятия и найти возможность увеличить уровень прибыли для укрепления финансовой независимости.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

Отчет о движении денежных средств (ОДДС) содержит информацию о денежных потоках (по расчетному счету и/или кассе), отражая планируемые и фактические поступления и расходования денежных средств.

Отчет о движении денежных средств позволяет:

• оценить финансовые возможности предприятия;
• отслеживать наличие денежных средств на счетах и в кассе предприятия;
• сбалансировать поступления и расходования денежных средств;
• контролировать ликвидность и платежеспособность предприятия.

В Отчет о движении денежных средств, как и в Бюджет движения денежных средств, включают денежные потоки от текущих, инвестиционных и финансовых операций.

Текущие денежные потоки — это поступления от реализации продукции, расходы на оплату услуг поставщиков и подрядчиков, оплата труда работников предприятия, налоговые платежи и др.

Инвестиционные денежные потоки — это операции, связанные с приобретением, созданием или выбытием внеоборотных активов, например затраты на опытно-конструкторские и технологические работы, предоставление займов, платежи в связи с приобретением акций и др.

К денежным потокам от финансовых операций относятся денежные потоки от операций, связанных с привлечением финансирования (денежные вклады, выплаты в связи с выкупом акций, уплата дивидендов, погашение векселей и др.).

Чтобы эффективно планировать расходования и поступления денежных средств, нужно проводить план-фактный анализ, особенно в кризисной ситуации, когда ухудшается платежная дисциплина и у предприятия может не хватать денег для осуществления платежей.

Управленческий ОДДС повышает эффективность планирования и бюджетирования в целом. Рассмотрим управленческий отчет о движении денежных средств ООО «Березка» (табл. 5).

Таблица 5. Управленческий отчет о движении денежных средств за 3 кв. 2021 г.
№ п/п	Показатель	План	Факт
	Остаток денежных средств на начало месяца	12 200,00	12 200,00
1	Поступления денежных средств	7400,00	7400,00
1.1	Поступления по основной деятельности	7400,00	7400,00
1.1.1	Авансы заказчиков	7400,00	7400,00
1.1.1.1	ООО «Альфа», договор № 12 от 30.01.2020	0,00	0,00
1.1.1.2	ООО «Гамма», договор № 212/Т от 28.06.2020	7400,00	7400,00
1.1.1.3	ООО «Бета», договор № 17 от 24.03.2020	0,00	0,00
1.1.2	Выручка от реализации товаров (работ, услуг)	0,00	0,00
1.1.2.1	ООО «Альфа», договор № 12 от 30.01.2020	0,00	0,00
1.1.2.2	ООО «Гамма», договор № 212/Т от 28.04.2020	0,00	0,00
1.1.2.3	ООО «Бета», договор № 17 от 24.03.2020	0,00	0,00
1.1.2.4	ООО «Омега», договор № 1 от 23.12.2020	0,00	0,00
1.1.2.5	ООО «Норма», договор № 7 от 16.02.2020	0,00	0,00
1.2	Поступления по финансовой деятельности	0,00	0,00
1.3	Поступления по инвестиционной деятельности	0,00	0,00
2	Расходования денежных средств	7783,05	7517,01
2.1	Расходования по основной деятельности	3647,65	3204,21
2.1.1	Расчеты с поставщиками	2319,05	1749,51
2.1.1.1	Расчеты за комплектующие	2319,05	1749,51
2.1.1.1.1	Изделие № 1	1174,15	604,61
2.1.1.1.1.1	Завод им. И. И. Иванова	0,00	0,00
2.1.1.1.1.2	АО «Альфа»	268,85	0,00
2.1.1.1.1.3	ООО «Диагональ»	500,69	200,00
2.1.1.1.1.4	АО «Ярославль»	0,00	0,00
2.1.1.1.1.5	Прочие поставщики	404,61	404,61
2.1.1.1.2	Изделие № 2	1144,90	1144,90
2.1.1.1.2.1	Завод им. И. И. Иванова	0,00	0,00
2.1.1.1.2.2	АО «Альфа»	588,00	588,00
2.1.1.1.2.3	ООО «Диагональ»	0,00	0,00
2.1.1.1.2.4	Прочие поставщики	556,90	556,90
2.1.2	Оплата труда	1022,00	1119,00
2.1.2.1	Подразделение № 1 (Москва)	476,00	512,00
2.1.2.2	Подразделение № 2 (Санкт-Петербург)	546,00	607,00
2.1.3	Страховые взносы	306,60	335,70
2.1.3.1	Подразделение № 1 (Москва)	142,80	153,60
2.1.3.2	Подразделение № 2 (Санкт-Петербург)	163,80	182,10
2.2	Общехозяйственные расходы	3068,00	3202,60
2.2.1	Подразделение № 1 (Москва)	625,00	717,60
2.2.1.1	Аренда	75,00	75,00
2.2.1.2	Услуги связи	3,00	3,00
2.2.1.3	Охрана	0,00	0,00
2.2.1.4	Оплата труда (счет 26)	340,00	412,00
2.2.1.5	Страховые взносы (счет 26)	102,00	123,60
2.2.1.6	Расходные материалы, оргтехника	0,00	12,00
2.2.1.7	Транспортные расходы	55,00	55,00
2.2.1.8	Прочие расходы	50,00	37,00
2.2.2	Подразделение № 2 (Санкт-Петербург)	2443,00	2485,00
2.2.2.1	Аренда	275,00	275,00
2.2.2.2	Услуги связи	15,00	17,00
2.2.2.3	Охрана	0,00	0,00
2.2.2.4	Оплата труда (счет 26)	1610,00	1670,00
2.2.2.5	Страховые взносы (счет 26)	483,00	501,00
2.2.2.6	Расходные материалы, оргтехника	0,00	0,00
2.2.2.7	Расходы на содержание транспорта	10,00	10,00
2.2.2.8	Прочие расходы	50,00	12,00
2.3	Общепроизводственные расходы	1067,40	1110,20
2.3.1	Подразделение № 1 (Москва)	361,90	369,20
2.3.1.1	Оплата труда (счет 25)	263,00	284,00
2.3.1.2	Страховые взносы (счет 25)	78,90	85,20
2.3.1.3	Инструмент, материалы производственного назначения	10,00	0,00
2.3.1.4	Прочие расходы	10,00	0,00
2.3.2	Подразделение № 2 (Санкт-Петербург)	705,50	741,00
2.3.2.1	Оплата труда (счет 25)	535,00	570,00
2.3.2.2	Страховые взносы (счет 25)	160,50	171,00
2.3.2.3	Прочие расходы	10,00	0,00
2.4	Расходования по налогам	0,00	0,00
2.4.1	НДС	0,00	0,00
2.4.2	Налог на прибыль	0,00	0,00
2.4.3	Налог на имущество	0,00	0,00
2.5	Расходования по финансовой деятельности	0,00	0,00
2.6	Расходования по инвестиционной деятельности	0,00	0,00
	Cash flow от основной деятельности	–383,05	–117,01
	Cash flow от финансовой деятельности	0,00	0,00
	Cash flow от инвестиционной деятельности	0,00	0,00
	Излишек/недостаток денежных средств на конец месяца	–383,05	–117,01
	Остаток денежных средств на конец месяца	11 816,95	12 082,99

Первое, на что обратит внимание руководитель или иной конечный пользователь отчета, — отрицательное значение показателя cash flow. Cash flow — это расчетный показатель по каждому типу денежного потока (текущая, финансовая и инвестиционная деятельность), представляющий собой разницу между поступлениями и расходованиями денежных средств.

Отрицательное значение cash flow по отчету свидетельствует о том, что поступления денежных средств ниже расходований. Если бы у предприятия не было остатка денежных средств с предшествующего месяца, оно не смогло бы вносить платежи.

В управленческом ОДДС плановые и фактические показатели представлены в разбивке по выпускаемым изделиям и обособленным подразделениям (Москва и Санкт-Петербург). Руководство может потребовать более детальную разбивку, если плановые показатели значительно отличаются от фактических.

На основании подобного управленческого ОДДС можно:

• спрогнозировать движение денежных средств на следующий период;

• установить лимит средств к расходованию или остаток денег на расчетном счете и в кассе, чтобы обеспечить платежеспособность предприятия в начале следующего отчетного месяца и на случай неплатежеспособности партнеров.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ОТЧЕТ О ФАКТИЧЕСКОЙ СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДУКЦИИ

Одна из основных задач каждого предприятия — сформировать такую рыночную цену, чтобы она покрывала расходы на производство реализуемой продукции, при этом была конкурентоспособной, соответствовала качеству продукции, обеспечивала спрос на рынке.

После того как рыночная цена или контрактная фиксированная цена сформирована, нужно постараться удержать себестоимость — в случае превышения себестоимости над ценой предприятие не получит прибыли. Ситуацию можно контролировать с помощью управленческого отчета о фактической себестоимости продукции.

Рассмотрим управленческий отчет о фактической себестоимости продукции ООО «Березка» (табл. 6).

Таблица 6. Управленческий отчет о фактической себестоимости единицы продукции за 3 кв. 2021 г., руб.
Статья калькуляции	План	Факт	Изменения, +/–
Затраты на материалы	53 800,00	54 361,00	561,00
Затраты на оплату труда производственных рабочих	75 500,00	76 254,00	754,00
Страховые взносы	22 650,00	22 876,20	226,20
Общепроизводственные расходы	27 382,00	27 761,80	379,80
Общехозяйственные расходы	41 284,00	41 642,70	358,70
Производственная себестоимость	220 616,00	222 895,70	2279,70
Внепроизводственные расходы	0,00	0,00	0,00
Полная себестоимость	220 616,00	222 895,70	2279,70
Прибыль	44 646,90	42 367,20	–2279,70
Цена без учета НДС	265 262,90	265 262,90	0,00

Этот отчет отражает отклонения плановых показателей калькуляции себестоимости от фактических. Если они значительные, нужно провести дополнительный анализ, чтобы выяснить причины.

На данном этапе создания управленческой отчетности устанавливают группу затрат, имеющих наибольший удельный вес в составе себестоимости, и формируют политику сокращения расходов для увеличения прибыльности продукции.

Например, для сокращения затрат на материалы перезаключают договоры с другими поставщиками на более выгодных условиях. Чтобы уменьшить фонд оплаты труда, сокращают численность рабочих, привлекают сторонние организации к выполнению работ и др.

С учетом мероприятий по оптимизации структуры себестоимости планируют обновленную структуру на следующий отчетный период.

Рассмотрим пример составления планируемой калькуляции себестоимости продукции с учетом роста объемов при сохранении общехозяйственных расходов (как неизменяющейся составляющей структуры себестоимости вне зависимости от колебаний объема) на прежнем уровне.

Фактические общехозяйственные расходы на единицу продукции (см. табл. 6) — 41 642,70 руб. при объеме продаж 213 ед. продукции в отчетном периоде. Следовательно, общий размер общехозяйственных расходов составляет:

41 642,70 руб. × 213 ед. = 8 869 895,10 руб.

Планируемый объем реализации на следующий отчетный период — 264 ед. Разделив общий размер общехозяйственных расходов (8 869 895,10 руб.) на планируемый объем реализации, получим удельные общехозяйственные расходы на единицу продукции — 33 598,09 руб. (табл. 7).

Остальные статьи затрат принимаются к планируемому периоду в неизменном виде по фактическим данным отчета о себестоимости.

Таблица 7. Планирование структуры себестоимости единицы продукции на 4 кв. 2021 г. с учетом предложенных мероприятий, руб.
Статья калькуляции	Факт	План	Изменения, +/–
Затраты на материалы	54 361,00	54 361,00	0,00
Затраты на оплату труда производственных рабочих	74 254,00	76 254,00	0,00
Страховые взносы	22 276,20	22 876,20	0,00
Общепроизводственные расходы	27 761,80	27 761,80	0,00
Общехозяйственные расходы	41 642,70	33 598,09	8044,61
Производственная себестоимость	220 295,70	214 851,09	8044,61
Внепроизводственные расходы	0,00	0,00	0,00
Полная себестоимость	220 295,70	214 851,09	8044,61
Прибыль	44 967,20	50 411,81	8044,61
Цена без учета НДС	265 262,90	265 262,90	0,00

Мы оставили неизменными все статьи затрат, включаемые в себестоимость, кроме общехозяйственных расходов, которые условно не изменяются в зависимости от роста объемов реализации.

Благодаря оптимизации планируемая удельная прибыль на единицу продукции при сохранении розничной цены на прежнем уровне будет увеличена на 8044,61 руб., то есть на общий прогнозный объем продаж — 2 123 777,04 руб. (8044,61 руб. × 264 ед.).

ОТЧЕТ О ДЕБИТОРСКОЙ И КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

Отчет о дебиторской и кредиторской задолженности может быть совмещен в один управленческий документ или разбит на два самостоятельных документа. Он позволяет оценить платежеспособность предприятия, отследить оборачиваемость задолженностей с помощью относительных коэффициентов.

К СВЕДЕНИЮ

Дебиторская задолженность — сумма денежных средств, которую должны предприятию дебиторы; кредиторская задолженность — сумма денежных средств, которую должно предприятие своим кредиторам.

Факт формирования дебиторской и кредиторской задолженности неизбежен за счет временного разрыва между платежами и передачей готовой продукции.

Отчет о дебиторской и кредиторской задолженности составляют на конкретную дату. Конечный получатель видит информацию о состоянии расчетов с контрагентами и может оперативно контролировать исполнение обязанностей.

Рассмотрим управленческий отчет о дебиторской и кредиторской задолженностях предприятия ООО «Березка» (табл. 8).

Таблица 8. Отчет о дебиторской и кредиторской задолженностях
Дебиторы/ Кредиторы	Сумма, руб.	Отгрузка	Произведенная оплата (авансирование)	Сумма задолженности на 01.10.2021
дата	сумма, руб.	дата	сумма, руб.
Дебиторы
ООО «Бета»	11 000 000	23.07.2021	11 000 000	16.07.2021	5 500 000	5 500 000
Кредиторы
ООО «Норман»	1 100 000	15.07.2021	1 100 000	09.07.2021	880 000	220 000

Анализируя данные отчета, руководитель увидит, что предприятие 09.07.2021 проавансировало на 80 % ООО «Норман» (880 000 руб.). Продукция отгружена в полном объеме 15.07.2021, но на сегодняшний день предприятие еще не рассчиталось окончательно — долг в размере 220 000 руб.

Одновременно с этим ООО «Бета» внесло аванс (50 %) в размере 5 500 000 руб. Продукция в полном объеме отгружена 23.07.2021, однако окончательный расчет в размере 50 % предприятие не получило.

Как правило, в договорах с контрагентами указывают условия поставок и временной промежуток между поставкой и окончательным расчетом (например, окончательный расчет осуществляется в течение пяти рабочих дней с дня приемки покупателем поставляемой продукции).

За нарушение сроков оплаты предполагаются санкции (например, пеня в размере 0,1 % от суммы задержанного платежа за каждый день задержки). Поэтому в случае предъявления требований кредиторов предприятие будет вынуждено не только сделать окончательный расчет, но и выплатить штрафные санкции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы рассмотрели основные управленческие отчеты, которые формируют для руководителей предприятия. Эти отчеты не являются обязательными, их не нужно сдавать в соответствующие службы, у них нет унифицированных форм.

Управленческие отчеты нужны для внутреннего анализа деятельности, планирования в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Вид отчета и периодичность его составления индивидуальны для каждого предприятия и зависят от требований конечного получателя.

Что представляет собой управленческий учёт

Управленческий учёт — это процесс сбора, оформления, распределения и анализа сведений о деятельности организации. С учётом можно предугадать и снизить предпринимательские риски, принять оптимальное управленческое решение, повысить эффективность бизнеса.

Работа с учётом — это регулярный процесс, который позволяет отслеживать результаты компании в динамике. Благодаря управленческому учёту руководство всегда в курсе реального положения дел. Это помогает сосредоточиться на главных проблемах или преимуществах предприятия, выстроить оптимальную стратегию для достижения целей компании, основываясь на объективных данных.

Компаниям не обязательно заниматься управленческим учётом, это добровольное решение. Государство данный учёт никак не регулирует, чего не скажешь о бухгалтерском. Но если организация хочет грамотно оптимизировать расходы и увеличить выручку, лишней такая система точно не будет.

Работа с управленческим учётом позволит:

• корректно определять и формулировать цели и задачи предприятия;
• прогнозировать результаты и прибыль;
• иметь точное представление о нынешнем финансовом положении организации;
• отслеживать запасы товаров на складе;
• эффективно планировать платежи и прочие финансовые операции;
• избежать кассовых разрывов;
• обнаружить скрытые резервы предприятия, точки роста доходов.

С грамотным учётом бизнес может трезво оценить положение, найти причины убытков и «слабые места» организации, оптимизировать расходы, взять под контроль хозяйственные процессы.

Ключевая цель, стоящая перед управленческим учётом — дать пользователям исчерпывающие сведения, которые помогут принимать обоснованные эффективные решения.

Какие инструменты используют для выполнения этой задачи:

• своевременное предоставление пользователям всех необходимых сведений;
• анализ информации, прогнозирование, регулярный мониторинг экономических показателей;
• формирование оптимальной стратегии развития;
• эффективное распределение имеющихся ресурсов;
• поиск скрытых резервов.

Руководство самостоятельно решает, кто будет заниматься учётом. Вариантов несколько:

Ответственный за работу с управленческим учётом	Нюансы	Какому бизнесу подойдёт
Сам руководитель или собственник предприятия	Распространённая ситуация для бизнеса на старте, когда хозяйственных процессов и рабочих направлений немного. Но с развитием дела на плечи руководителя ляжет больше обязанностей, и работа с учётом со временем может отойти на второй план.	Малому
Бухгалтер, специалист по управленческому учёту, экономист	Конечно, всё зависит от условий работы предприятия, но такой вариант часто приводит к путанице и перегрузке. У финансовых специалистов много других задач: работа с бухгалтерскими отчётами, уплата налогов, расчёт зарплат, взносов и прочих платежей. Это чревато тем, что к концу отчётного периода у сотрудника не останется ни времени, ни сил на полноценную работу с управленческим учётом.	Среднему
Финансовый директор	Оптимальный вариант, который позволяет эффективно распределить задачи. Руководитель занят своими прямыми обязанностями, бухгалтер — работой с платежами и бухгалтерскими отчётами, а финансовый директор — непосредственно управленческим учётом. Он самостоятельно мониторит и собирает необходимую информацию и в установленное время предъявляет результат руководству. Единоличных решений такой специалист не принимает, его задача — регулировать процесс работы с учётом и своевременно информировать управленцев.	Крупному

Какие объекты попадают под регулирование в работе с управленческим учётом:

• прибыль и убытки;
• финансовые потоки;
• дебиторская и кредиторская задолженность;
• товарно-материальные ценности;
• штат сотрудников;
• направления развития и проекты компании.

Виды управленческого учёта

hidden>

По такому учёту нет установленной классификации. Каждая организация опирается на свои возможности и условия. Она сама решает, какие методы будет использовать, с какими показателями ей нужно работать, как будут формироваться отчёты и т.д

Но на практике выделяется несколько форм учёта:

• производственный — является основой для управленческого учёта бизнеса. При его ведении рассчитывается себестоимость изготовленной продукции с учётом затрат на производство;
• маржинальный — применяется для оптимизации объёмов производимых товаров, затрат и цен для повышения прибыли. По учёту можно сделать выводы о зависимости между прибылью и объёмами производства (реализации);
• бюджетный — позволяет определить ответственность за финансовое состояние компании посредством внедрения системы бюджетирования;
• стратегический — инструменты данного учёта используются для того, чтобы обеспечить бизнес всеми средствами и ресурсами, необходимыми для его потенциального развития.

Рисунок 1 — Виды управленческого учёта

Разница между учё тами предприятия

Ключевой фактор, отличающий бухгалтерский учёт от управленческого — это цель. Главная задача первого — отмечать и обрабатывать сведения о хозяйственной деятельности компании для финансового контроля. Цель управленческого учёта — своевременный анализ достоверных знаний о бизнесе для эффективного управления и планирования.

Отсюда все остальные различия между этими двумя учётами:

• Порядок ведения. Нормы работы с бухгалтерскими отчётами определены в законе. Для бухгалтерии предусмотрены унифицированные формы и специальные правила, общие для всех предприятий. Компании могут устанавливать собственную политику, но так, чтобы она не противоречила установленным нормам. Управленческий же учёт формируется самим руководством — так, как ему необходимо, опираясь на задачи и цели самого предприятия. Формы документов и порядок сбора информации компания определяет тоже самостоятельно.
• Потребители сведений. Данные из бухгалтерских отчётов нужны, в первую очередь, внешним пользователям: контролирующим органам, инвесторам, аудиторам, финансовым учреждениям. С управленческим учётом работают внутренние пользователи: руководители и сотрудники.
• Метод. Система учёта сведений в бухгалтерии создаётся на основе действующих стандартов и положений о бухгалтерском учёте. В работе с управленческим учётом компания может разработать собственные методы, опираясь на потребности предприятия.
• Отчётность. Как мы уже заметили, формы основной бухотчётности строго регламентированы. В работе с управленческим учётом бланки всех необходимых документов можно разработать самостоятельно или воспользоваться любыми существующими шаблонами.
• Сроки и подача документов. Бухотчётность компании в обязательном порядке сдают на проверку органам. Сроки для оформления и подачи бухгалтерской документации определены законом. В работе с управленческим учётом бизнес опирается на сроки, установленные руководством предприятия. И никому другому предоставлять сведения он не должен.
• Содержание сведений. Законом чётко установлено, какую информацию нужно включать в бухгалтерские отчёты. Данные при этом должны быть достоверными и точными. В случае с управленческим учётом такого требования нет. Если компании для принятия решений достаточно приблизительных сведений, значит, точные данные можно не собирать.

Чтобы лучше запомнить ключевые различия между двумя учётами, можно воспользоваться таблицей:

Принцип	Бухучёт	Управленческий учёт
Цель	Зафиксировать все факты хозяйственной деятельности предприятия	Сбор информации, анализ которой позволит в принятии решений, прогнозировании и планировании
Обязанность ведения	Ведётся в любом случае по закону в большинстве случаев	Ведётся при необходимости
Порядок ведения	Определяется законом	Определяется потребностями и удобством бизнеса
Методы	Установлены законом, стандартами и правилами бухучёта	Разрабатываются самим предприятием
Потребители сведений	Преимущественно внешние: налоговая, инвесторы, аудиторы, банки и т.д.	Внутренние: руководство, работники
Сроки оформления и подачи документов	Определены законом	Устанавливаются предприятием
Объём сведений	Укрупнённая информация, общие отчёты по компании	Данные более детализированы, часто распределены по отдельным направлениям или центрам ответственности
Точность сведений	Достоверно точные	Могут быть общими или приблизительными, если компании этого достаточно для принятия решений, прогнозирования и планирования

Таблица 1 — Различия между бухгалтерским и управленческим учётом

Хотя между учётами немало различий, ведутся они параллельно. В работе с управленческим учётом так или иначе нужно опираться на сведениях из бухгалтерии.

Главные задачи и принципы учёта информации

Основная задача управленческого учёта — предоставить пользователям необходимые сведения в типовых и индивидуальных отчётах. Их форма и содержание зависят от целей и назначения документа. У каждой компании может быть своя система отчётности.

Грамотная работа с управленческим учётом позволяет компании решить ряд задач:

• сбор, подготовка и анализ данных о материальных, трудовых, финансовых ресурсах бизнеса,
• установка плановых показателей, регулирование соответствия, выявление причин отклонения от нормативов;
• планирование показателей себестоимости и её оперативный расчёт в зависимости от влияния отдельных факторов;
• анализ результатов организации;
• построение прогнозов развития предприятия, формирование оптимальной стратегии продвижения и достижения поставленных финансовых целей;
• предоставление информации в доступной и понятной отчётности.

Чтобы достичь задач, поставленных перед учётом, компании понадобится бюджетирование, оперативный учёт, отчётность. Среди основных документов, с которыми нужно работать компании — Бюджет движения денежных средств, Бюджет доходов и расходов, Прогнозный баланс.

Так как установленных норм для работы с управленческим учётом нет, то и обязательных требований к нему не предусмотрено. Но по многолетнему опыту отечественных компаний можно выделить несколько основных принципов:

• Соответствие собранных данных целям, стоящим перед учётом. Пользователи должны чётко понимать, какие задачи им нужно решить, и какие сведения для этого нужны. Не стоит включать в отчётность показатели, которые никак не повлияют на решение управленцев.
• Полнота сведений. Мы уже заметили, что данным необязательно быть точными, но важно, чтобы их было достаточно для полноты картины.
• Системность. Компании стоит выработать конкретный регламент по работе с управленческим учётом и фиксировать сведения по общему принципу. Например, если одни и те же показатели отражать в разных периодах по разным статьям, пользователь запутается.
• Оперативность. Данные нужно собирать в то время, когда эта информация требуется для принятия решений. Доверять можно сведениям, переданным своевременно.
• Доступность. Важно, чтобы пользователи могли достоверно интерпретировать информацию в отчётах. Если данные непонятно изложены, это может привести к ошибочным решениям.
• Регулярность. Мониторить ключевые показатели нужно постоянно, а анализировать их — своевременно. Нет смысла собирать первые отчёты через три месяца работы с учётом, потом надолго о них забыть и вернуться к анализу через год — это не принесет эффективного результата.

Порядок для каждого предприятия формируется индивидуально. Регламент закрепляется в учётной политике.

Управленческий учёт и его методы

Метод учёта — это способ, по которому специалисты по управленческому учёту будут собирать, консолидировать, отражать информацию.

Сложилось несколько методов работы с учётом:

• Параллельный учёт. Суть в том, что информацию отражают в управленческом и бухгалтерском учётах одновременно. Способ позволяет добиться максимально точных и детальных сведений. Минус в том, что внедрение и поддержка такой системы требует крупных затрат, так как для разных учётов предусмотрены свои правила и принципы.
• Трансформация. Способ работает так: на протяжении определённого времени компания собирает данные, руководствуясь одним методом учёта. Позже полученные сведения трансформируют в другой метод. Такой принцип работы с учётом проще предыдущего, но добиться таких же точных и детальных сведений не получится.
• Последовательный учёт. Специалист по работе с учётом фиксирует данные о каждой операции, но отражает их в общей учётной системе. Этот метод дешевле, чем параллельный учёт. В точности и детализации сведений будут погрешности, но по соотношению качество результата / затраты данный метод считается самым оптимальным.

Если компания выбрала параллельный метод, нужно разграничить и детально описать принципы работы с разными учётами. Обозначить, как сведения в бухучёте связаны с данными управленческого учёта. Зафиксировать порядок в регламенте.

Какой бы метод ни выбрала фирма, в работе с управленческим учётом существуют элементы, общие для всех способов:

• определение точки безубыточности — она демонстрирует минимальный показатель продаж, который необходим компании для сохранения рентабельности, а также способ ценообразования, который позволит бизнесу избежать убытков;
• бюджетирование денежных средств — чтобы грамотно распоряжаться денежными ресурсами, планировать доходы и расходы, строить финансовые прогнозы и т.д.;
• определение расходов по процессам — если компания производит и продаёт однотипные товары;
• определение затрат по проектам — если бизнес работает с несколькими разными процессами, требующими отдельных решений;
• предельный расчёт затрат — при цикличности бизнес-процессов, которые можно описать по отдельности;
• нормативный учёт расходов — для определения нормативов по себестоимости, наценке, выпуску продукции. В то же время необходимо установить максимально допустимый уровень отклонения от плана;
• директ-костинг — согласно методу, затраты делят на постоянные и переменные, а в расчёт себестоимости включают в зависимости от динамики производства.

Какие показатели выступают объектами управленческого учёта

Объекты учёта — это сведения о применении и распределении ресурсов бизнеса, расходах на операции, необходимые для достижения финансовых результатов.

Специалисты по работе с управленческим учётом выделяют несколько групп таких объектов:

• производственные ресурсы;
• хозяйственные операции;
• доходы и расходы;
• структурные единицы (распределение затрат и доходов по центрам ответственности).

Отталкиваясь от задач и условий бизнеса, руководители самостоятельно определяют, какие показатели необходимо отслеживать, как их классифицировать и фиксировать в учёте. В соответствии с этим разрабатываются формы отчётности.

Постановка системы полноценного управленческого учёта на предприятии

При организации системы управленческого учёта необходимо сформировать систему быстрой обработки сведений, необходимых для принятия управленческих решений. Порядок работы с учётом будет надёжным, если информация:

• поступает оперативно и своевременно;
• грамотно обрабатывается;
• корректно интерпретируется.

В результате специалист по работе с управленческим учётом формирует доступную и исчерпывающую отчётность, которую можно передать руководству или ответственным сотрудникам.

Рисунок 2 — Система управленческого учёта в компании

Внедрение учёта — многоэтапный процесс. К нему нужно подготовиться:

• Составить список будущих пользователей. Перечислить основных лиц, у которых будет доступ к данным учёта. Как правило, это люди, занимающиеся стандартными административными задачами — руководители, менеджеры, совет директоров и т.д.;
• Оформить эскиз методики. Это буквально «набросок» будущей работы с учётом. Стоит прикинуть, каким будет порядок, какие процессы нужно охватить, какую документацию разработать, как фиксировать и обрабатывать данные и т.д.

Затем потребуется выполнить несколько шагов:

• определить потребности и цели компании, разобраться в структуре предприятия, провести опрос среди сотрудников;
• обозначить стратегию развития организации;
• изучить текущие бизнес-процессы, оформить их документально;
• сформулировать требования к структуре бизнеса — финансовой и организационной;
• определить модель необходимой системы управленческого учёта, формы и порядок заполнения отчётности;
• разработать методику работы с учётом, определить стандарты контроля и регулирования, оформить регламент;
• определить формы, которые будут использоваться в работе с управленческим учётом.

Когда система оформлена и описана в локальных актах, можно приступать к внедрению. В результате компания получит регулярный источник достоверных сведений, на которые можно опираться при принятии любых управленческих решений в зависимости от целей — оптимизировать расходы, повысить уровень прибыли и эффективность управления ресурсами компании и тд.

Проблемы при внедрении управленческого учёта

hidden>

Часто работа с управленческим учётом поначалу не складывается — данные путаются, результаты выходят необъективными или неполными, сама система работает неэффективно или не работает совсем.

Если с учётом возникают проблемы, нужно проанализировать и исправить ошибки. В отдельных случаях стоит полностью перезапустить процесс.

Какие ошибки чаще всего допускают на этапе внедрения работы с учётом:

• Не доработана система документооборота. Отчётов может быть недостаточно, чтобы составить объективное представление о положении компании. Или они могут не отвечать задачам, поставленным перед управленческим учётом. Возможно, проблема не в формах, а в их содержании — если данные поступают с опозданием, обрабатываются некорректно или излагаются непонятно, это исказит общий результат и приведёт к неэффективным решениям;
• Цели учёта сформулированы некорректно. Без этого также не выстроить оптимальный порядок документооборота;
• Не обозначен спектр необходимой информации. Недостаточность сведений — не единственная проблема в работе с учётом. Иногда информации слишком много, но не все данные отвечают запросам и основным целям. Это отнимает лишнее время и усложняет отчётность;
• Управленческий учёт организовали отдельно от прочих учётов. Процессы внутри организации взаимосвязаны и влияют друг на друга. Если управленческий учёт оторван от остальных, данные в нём вряд ли будут полными и объективными;
• Объекты формирования себестоимости определены некорректно. Тогда результаты будут просто бесполезны.

Автоматизация учёта

hidden>

Бизнес может планировать систему учёта и вести его так, как удобно. Обычно всё начинается с таблиц в Excel, и это неплохой вариант — наглядно, удобно, доступно. Но такой формат подойдёт бизнесу на старте или малым предприятиям. С развитием дела бизнес-процессов и административных задач станет больше. Ручной монотонный труд может привести к опечаткам и путанице, и учёт быстро потеряет эффективность.

Решение — в автоматизации процессов. Автоматизированный учёт работает бесперебойно, сводя риск ошибок к минимуму. Снижает материальные и трудовые затраты, а результативность при этом возрастает.

Современный бизнес давно пользуется облачными сервисами для автоматизации учётной системы. Это выгодно — руководству не нужно организовывать отдельное место для сбора и хранения сведений, а работать с учётом можно удалённо из любой точки мира.

Один из подобных облачных помощников — сервис «Моё дело Финансы». Отлично подходит малым и средним предприятиям и помогает решить основные управленческие задачи — контролировать доходы и расходы, исключать кассовые разрывы, корректно считать показатели.

Сервис «Моё дело Финансы» функционален и удобен в использовании. Пользователи платформы могут:

• готовить подробный бюджет доходов и расходов, вносить собственные сведения, если необходимо;
• синхронизировать учётные данные с Эксель, 1С, онлайн-бухгалтерией «Моё дело»;
• настраивать платформу под собственные нужды, добавлять необходимые показатели;
• с помощью одного сервиса вести параллельный учёт нескольких организаций;
• получать визуальную информацию в графиках, диаграммах, схемах и т.д.;
• настраивать доступы сотрудников к сервису согласно их ролям;
• вести учёт по проектам.

Если нет возможности, времени или желания заниматься учётом самостоятельно, можно делегировать этот процесс удалённым специалистам. Это сэкономит время и позволит не беспокоиться об ошибках и сроках.

Принципы эффективной организации управленческого учёта

hidden>

Чтобы эффективно автоматизировать процессы, действовать нужно системно. Есть несколько общих правил, которые помогут быстрее справиться с внедрением:

• вносите в систему только те объекты, которые действительно необходимы для текущих задач учёта;
• используйте любые эффективные методики для анализа элементов отчётности, если они отвечают вашим требованиям. Можно обратиться к зарубежным методикам, если не нашли оптимальных среди отечественных;
• перед тем, как автоматизировать все процессы, стоит провести диагностику предприятия и подготовить сотрудников к новому формату работы;
• сбором сведений должны заниматься не только экономисты и сотрудники бухгалтерии, но и другие отделы — это необходимо для достоверной картины;
• учёт решает несколько задач в комплексе, он не работает на одну определённую цель;
• не бойтесь модернизировать систему учёта, внедрять новые методологии и сервисы.

Часто задаваемые вопросы

С какой даты начинать ведение управленческого учёта?

Это решает сама компания. Можно начать с нового года, а можно и с нового месяца. Целесообразно — именно с первого числа, а не с середины периода.

Имеет ли смысл внедрять управленческий учёт, если у нас торговая компания? Мы ничего не производим, занимаемся перепродажей.

Управленческий учёт целесообразно вести при разных направлениях деятельности. У вас также есть доходы и расходы. Кроме того, для вас важно рассчитать правильную наценку, чтобы получать прибыль и иметь клиентуру.

Как построить эффективный управленческий учёт и получать сверхприбыль

Управленческий учёт — очень широкое понятие. Википедия характеризует его как упорядоченную систему выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности организации информации и показателей для управленческого звена организации.

Основная задача управленческого учёта — показать план и факт по финансовой модели организации для принятия управленческих решений. Но как учесть все факторы и риски для построения финансовой моделей?

Что вас ждёт в статье

Как мы подходим к формированию управленческого учёта, прогнозируем затраты и определяем минимальный горизонт планирования.

На кого рассчитана статья

Статья будет интересна топ-менеджерам, руководителям проектов, финансовым менеджерам и всем, кто так или иначе занимается подсчётом рентабельности производства ПО.

Дисклеймер

Данная статья не является панацеей, а лишь описанием модели управленческого учёта, которую мы применяем для прогнозирования производственных финансов (Евгений Лобанов, исполнительный директор AGIMA).

Модель управленческого учёта

Раньше мы не задумывались, для чего используется управленческий учёт и как его прогнозировать. Было несколько связанных табличек в Excel, где учитывались все потоки денежных средств, но в принятии управленческих решений это не помогало. План-факт часто расходились, причём сильно. Мы решили формализовать управленческий учёт и процедуру работы с ним.

Выделяют два основных подхода к управленческому учёту:

• По движению денежных средств.
• По закрытым бухгалтерским актам.

Корректно использовать второй подход и учитывать только закрытые акты, как в выручке, так и в затратах. Учёт по движению денежных потоков (cashflow) не отображает реальную финансовую модель компании. Можно столкнуться с непредвиденной ситуацией. Например, вы не выполнили условий договора и клиент забрал предоплату (а вы её уже распределили). В AGIMA cashflow вынесена в отдельную систему, которая значительно проще, чем управленческий учёт, но мы обязательно опишем это в следующей статье.

По условиям договора с крупными клиентами действует отсрочка платежа от 60 до 90 рабочих дней, то есть оплату ваших услуг вы получите спустя 2–3 месяца. Мы считаем работу выполненной после получения всех актов. Закрытый акт = закрытая работа. С затратами аналогично: например, в сентябре заплатили за мебель (срок амортизации регулируется Законом), но акт получим только в следующем месяце. Значит, это будет затрата за октябрь, хотя деньги уже списаны с нашего счета (можно написать мотивированный отказ на акт в следующем месяце и забрать полную стоимость мебели).

Что важно учитывать при формировании управленческого учёта

1. Все состоявшиеся затраты, включая все прямые и косвенные затраты на внутренних специалистов и аутсорс.
2. Все прогнозы по возможным будущим затратам, включая прогнозы по увеличению ФОТ сотрудников, масштабирование офиса, налоги и т. д.
3. Ориентируемся только на подтверждённые документами входящие объёмы работ, без потенциальных заказов.
4. Ведём отдельный учёт всех транзитов, сумма закупки и зеркальная сумма продажи не должны участвовать в расчёте мотивации сотрудников.

Например, мы выполнили работы на условные 100 рублей, при этом наши затраты составили 50 рублей. Рентабельность задачи — 50%. Если к ним добавить 100 транзитных рублей, например за лицензию «1С-Битрикс» со стоимостью закупки «1С-Битрикс» 100 рублей, рентабельность составит 25%. Это умышленное ухудшение рентабельности, хотя на самом деле ничего не произошло.

Поток денежных средств не должен влиять на управленческий учёт. Управленческий учёт должен полностью, до копейки, совпадать с бухгалтерской отчётностью (P&L), иначе ни тому ни другому нельзя доверять.

Процедура работы с моделью управленческого учёта

Процедура работы с моделью управленческого учёта состоит из пяти основных действий:

1. Прогнозирование объёмов входящих работ.
2. Валидация и планирование затрат.
3. Расчёт квот.
4. Определение горизонта планирования.
5. Фиксация результата по прошедшим периодам.

1. Прогнозирование объёма входящих работ

Валидируем учётные входящие работы и определяем вероятность наступления и степень влияния рисков на этапы этих работ. Минимизируем риски там, где это возможно, и фиксируем чёткий путь минимизации. Или выносим эти работы за тот период времени, на который строим модель.
Прямые затраты на этот объём работ прогнозируем исходя из коэффициента рентабельности, который заложен в ставках по каждому проекту, участвующему в объёме работ. В нашей компании за это отвечают специалисты проектного офиса и финансовое подразделение.

Все квоты по косвенным затратам прогнозируем опираясь на ретроспективу: берём данные за прошлый год и увеличиваем в зависимости от планируемого объёма продаж. Если в этом году объем по продажам х1,5 от прошлого, то и затраты для формирования квот на следующий период по умолчанию умножаем на 1,5 (касается всех косвенных и непроизводственных затрат: HR, PR и т. д.).

Что ещё нужно учитывать:

Необходимо сделать максимальную детализацию всего проекта по этапам, которые закрываются актами. В идеале каждый этап, закрытый актом, не должен длиться больше месяца. Иначе команда, которая три месяца работала над одним этапом, будет рентабельна только в последний месяц, а два предыдущих — «в минусе».

Многие крупные заказчики не готовы закрывать финансовые акты каждый месяц, поэтому стоит предусмотреть «промежуточные»: «подписание ТЗ», «подписание концепции», «подписание набора прототипов» и т. д. Формально они имеют гораздо меньше доказательств, что работы выполнены и приняты, в отличие от бухгалтерского акта, зато по ним можно сразу понять удовлетворённость клиента готовым артефактом. А вы сможете измерять рентабельность команды каждый месяц.

Важно фиксировать рентабельность не просто по проекту в целом, но и по каждому этапу работ на каждом производственном юните, от отдела компании до конечного специалиста. Мы измеряем рентабельность компании и каждого отдела. Внутри отделов смотрим на рентабельность подотделов, в подотделе — каждого тимлида/арт-директора и специалиста в их команде. Нормы выработки специалиста рассчитываем исходя из его ФОТ (включая НДФЛ и ЕСН) + фиксированные косвенные на каждую голову + плановый коэффициент рентабельности.

Важно: НДС ни в объёме, ни в затратах не учитываем. Это видно на примере отчёта из нашей системы управленческого учёта.

Выгрузка отчёта из нашей системы управленческого учёта. Суммы изменены. Такие отчёты мы формируем по каждому юниту.

2. Система валидации планов и прогнозов

Выделяем три статуса этапов работ:

1. План (есть все документы, подписаны договор и заказы).
2. Прогноз (есть смета/подтверждение от клиента работ, но нет документов. Договор в стадии согласования с юр. лицами заказчика).
3. Потенциал (нет подтверждения и нет документов, учитываются среднестатистические отклонения по статистическим показателям).

В управленческом учёте учитываем только план и прогноз по этапам работ, без потенциала (он используется в процедурах, связанных с продажами).

Определяем все этапы работ и валидируем сроки по ним:

• Проводим еженедельные срезы по каждому проекту со стороны проектного офиса и производства: внутренний дедлайн этапа, включая валидацию сроков по каждой задаче этапа с учётом времени на приёмку клиентом и проведение бизнес-тестирования задач.
• Определяем вероятность наступления и степени влияния рисков на каждом этапе работы.
• Выделяем три степени риска: отсутствие риска, риск вероятен, риск вероятен и имеет максимальное влияние на этап (карту рисков мы подробно описывали в статье про идеальный тайм-план).
• Работаем по риск-менеджменту этапов с определённым приоритетом.

Основной приоритет риск-менеджмента — объем задачи, побочные — «длинные деньги» (постоянная работа и загрузка в течение длительного времени) и работа, которую мы можем использовать как интересный кейс. Если объем маленький и задача нам потенциально неинтересна, работой можно пренебрегать в управленческом учёте при процедуре риск-менеджмента.

3. Как правильно планировать затраты?

Это одна из самых важных вещей при управленческом учёте, не менее важная, чем работа с объёмами и выручкой. Затратой может быть и что-то необходимое, и то, что никак не поможет компании (мы, например, сейчас устанавливаем уличный ИК-обогреватель для курильщиков. Такая затрата никак не скажется на работе компании, зато согреет наших курящих коллег).

Рассчитываем и фиксируем квоты на регулярные закупки, определяем все статьи затрат:

• Учитываем сразу все возможные прогнозы: масштабируемость аппаратной и административной частей, повышения ФОТ по результатам работы, прогнозы косвенных на основании законодательства.
• Непроизводственные юниты компании также рассчитываем исходя из объёмов входящих работ.
• Вводим квоты в каждую статью расхода.

Мы постоянно считаем производственные накладные расходы (overhead) и следим за тем, чтобы их коэффициент не превышал 1,7. Идеальный overhead, которого мы стараемся придерживаться, — 1,5.

4. Расчёт квот в статьях расходов

Все затраты планируем на год вперёд, рассчитываем и фиксируем квоты на регулярные закупки, определяем все статьи затрат. Повторимся, затраты прогнозируем опираясь на ретроспективу, увеличиваем квоты в зависимости от планируемого объёма продаж.

Чтобы определить свободный бюджет под плановый показатель рентабельности, пользуемся формулой:

(Акты + объем транзитов) – (Косвенные + ФОТ + закупки + затраты по транзитам + норма прибыли).

Показатель рентабельности у всех компаний на нашем рынке плавающий: кто-то работает под 5%, кто-то под 20%. Распределяем этот бюджет по статьям расходов исходя из прогнозируемого профита каждой статьи.

5. Как определить минимальный горизонт планирования?

В первую очередь определите средний цикл продажи за последний год. Переводить потенциалы в план и прогноз нужно минимум за месяц до старта работ, чтобы успеть масштабироваться при необходимости.

Чем больше горизонт планирования, тем лучше. Но чем короче цикл продажи, тем меньше горизонт и потенциальные риски. В AGIMA минимально необходимый горизонт планирования составляет три месяца, поскольку наш средний цикл продажи — от трёх до шести месяцев (мы работаем в высоком ценовом сегменте, и у наших заказчиков долгий цикл принятия решений). Также важно провалидировать наличие документов по работам, зафиксировать период их подготовки и постоянно измерять конвертацию статусов работ из потенциалов в планы и прогнозы. Эти данные нужны для построения модели на минимальный горизонт планирования.

Чем больше временные люфты, тем больше минимальный горизонт планирования должен быть. Нельзя строить модель на один месяц, если цикл продажи шесть, — управленческий учёт будет заведомо некорректным.

Что нам это даёт?

Принимая управленческие решения, мы руководствуемся цифрами. Учёт позволяет строить гипотезы. Например, можно посмотреть, как изменятся показатели если мы возьмём четырёх офис-менеджеров: вносим данные в ФОТ (прогнозируем косвенные затрыт) и смотрим, как это повлияет на экономические показатели компании.

Если видим, что через три месяца ожидается большой объём работ, а людей недостаточно, начинаем искать специалистов. Цикл подбора сотрудника — от месяца до трёх, и с управленкой мы можем своевременно начать исправлять ситуацию, не дожидаясь коллапса. Увеличивая горизонт планирования, мы выявляем большее количество прогнозируемых рисков, закладываем их в управленческий учёт и работаем с ними.

Наш профит от эффективного управленческого учёта:

• Проверяем гипотезы и оперативно принимаем решения.
• Получаем дополнительную гарантию в правильности решения.
• Строим модели рентабельности по каждому юниту производства.
• Быстро определяем узкие места и кризисы производства.
• Постоянно стремимся увеличить горизонт планирования и выявить все прогнозируемые риски как можно раньше.

Мы считаем, что управленческий учёт — самый важный инструмент для оперативного отслеживания и влияния на финансовое состояние любого проекта или компании. Выстраивайте грамотный управленческий учёт, увеличивайте горизонт планирования и читайте другие наши статьи.

Управленческая (или внутренняя) отчетность — это несколько форм, которые показывают результаты работы компании и ее подразделений или разных направлений бизнеса. Эти формы не регламентированы государством, но в сети можно найти множество их образцов: они удобны, включают понятные термины и показатели. Организация может сама найти и доработать формы под свои особенности.

Управленческий учет не обязателен, компании ведут его добровольно. Этот вид учета дает сведения, от которых зависит эффективность управления компанией, но которые нельзя получить из отчетности в госорганы: обязательная отчетность строится по формализованным правилам, не раскрывая текущего положения дел в организации. К тому же в ней есть сведения только по предыдущим периодам, а этого недостаточно для оценки возможного развития бизнеса. 

Вот на каких пользователей рассчитана отчетность:

• владельцы бизнеса, которые принимают важные решения и регулируют составление такой отчетности;
• инвесторы, страховщики, кредиторы, которым нужно оценить возможные риски при сотрудничестве с компанией;
• средний менеджмент организации, который контролирует работу своих подразделений и должен выдерживать запланированные показатели — им нужна отчетность о текущих периодах, прогнозы, а также анализ по подразделениям. 

Отчетность состоит из двух больших групп в зависимости от того, для каких пользователей ее составляют.

Внешняя — нужна инвесторам, банкам, страховщикам или кредиторам, которые планируют вложить средства в компанию. Благодаря такой отчетности они оценивают риски, принимают решения об объеме и условиях кредитования или инвестиций.

Внутренняя — требуется сотрудникам компании, ее владельцам и управляющим, чтобы принимать решения по развитию бизнеса. На основании этой отчетности высший менеджмент видит реальное положение дел в компании, может прогнозировать развитие бизнеса, а также оценивать, регулировать и контролировать все процессы. С учетом показателей отчетности планируют, прогнозируют работу компании и ее структурных подразделений. 

Чтобы отчеты были удобными для работы, они должны иметь такие свойства:

• информативность — в отчетах есть вся информация, необходимая для анализа и принятия управленческих решений;
• лаконичность — в отчетах указывают только полезную, важную информацию в сжатой форме;
• своевременность — отчетность показывает ситуацию, которая сложилась в компании на текущий момент, или дает прогноз развития бизнеса на ближайший период;
• детализированность — информацию в отчетности можно раскрыть в понятной, информативной, лаконичной аналитике;
• уместность — усилия, затраченные на создание отчета, должны быть меньше, чем эффект от него.

Есть базовые принципы для составления отчетности:

• простота;
• достоверность;
• оперативность.

Есть другие принципы: например, существенность — когда управленческая отчетность включает только значимую информацию. Для этого при составлении отчета по компании в целом можно сгруппировать статьи без указания конкретных контрагентов или проектов. Но если отчетность составляют для определенного проекта, то сведения детализируют.

Другой принцип внутренней отчетности — сопоставимость, она важна для ретроспективного анализа. Создавать отчеты нужно так, чтобы можно было сравнивать между собой показатели за разные периоды. 

При ведении внутреннего учета нужно соблюдать принципиальные моменты:

• составлять отчет под цели пользователей управленческой информации;
• вносить в отчеты только полезные сведения, которые можно применить в практических целях;
• составлять отчет так, чтобы было удобно интерпретировать информацию;
• вносить данные целостно, без ошибок или неполных сведений;
• вносить актуальные сведения;
• заполнять отчетные формы с установленной периодичностью;
• соблюдать конфиденциальность всех полученных и обработанных сведений. 

Простота 

Первый принцип внутренней отчетности — простота восприятия: информацию в отчеты нужно вносить в простом, понятном виде, чтобы пользователи трактовали ее однозначно. Для этого формат управленческих отчетов и способ их составления должны соответствовать задачам управленческого учета. Такие задачи нужно определить еще до заполнения отчетных форм — на этапе разработки управленческих документов.

Достоверность

Второй принцип отчетности — достоверность, или правдивость: сведения в отчетных формах нужно вносить без сокрытия операций. При этом в отчетности могут быть погрешности: в отличие от бухгалтерских, эти отчеты не требуют соблюдения абсолютной точности.
Но величина неточностей не должна существенно искажать реальное положение дел. Если отчеты не соответствуют принципу достоверности, из-за этого могут приниматься ошибочные управленческого решения.

Оперативность

Третий принцип внутренней отчетности — оперативность предоставления информации: отчеты нужно составлять в срок, с отражением реальной картины происходящего, иначе руководство не сможет эффективно использовать сведения, принимать грамотные управленческие решения.
В связи с оперативностью могут появляться неточности, поскольку не всегда есть время выверять информацию, вносимую в отчет. Поэтому во внутренней отчетности допустимы небольшие погрешности.

Управленческую отчетность разделяют на три большие группы на основании информации, которая в них содержится:

• по финансовым результатам;
• по денежным средствам;
• по балансу.

Для детального анализа составляют более узкие отчеты, а каждую из групп также делят на подгруппы в зависимости от направлений бизнеса, имущества и обязательств компании:

• отчетность по финансовым результатам делится на отчеты по доходам и расходам, структуре себестоимости, отдельным видам расходов (ТМЦ, оплата труда, коммерческие расходы, реклама);
• отчетность по денежным средствам часто разделяют на отчеты о движении денежных средств, по управлению денежными средствами, бюджеты по движению денежных средств;
• отчетность по балансу в основном делится на управленческий баланс, отчеты по оборотному и внеоборотному капиталам, финансовым активам и обязательствам, структуре собственного капитала.

Состав и структура отчетности зависят от потребностей владельцев, руководства компании, а также от особенностей бизнеса. Комплект отчетности может меняться в зависимости от нужд пользователей.

Отчет о финансовых результатах (прибылях-убытках)

Отчет о прибылях и убытках (ОПУ) помогает оценить рентабельность или прибыльность компании. Он показывает изменения в бизнесе за период и состоит из доходной и расходной частей, каждая из них может дробиться на подотчеты, расходная часть обычно имеет более детальную структуру по сравнению с доходной. Отчет можно строить на будущее, тогда он превращается в бизнес-план. Анализировать его лучше в связке с отчетом о движении денег.

На основании отчета о прибылях и убытках видят, откуда приходят деньги, куда уходят и на чем получится сэкономить. Контролируют долги — свои и контрагентов. А еще определяют, какие бизнес-направления или проекты приносят нулевую прибыль (доходы равны расходам) или даже отрицательную (доходы меньше расходов). На основании этих сведений владельцы и руководители компании принимают решение о том, какие направления бизнеса убыточны и их лучше закрыть, а какие — прибыльные, а потому их можно развивать дальше.

Финансовые результаты определяют на основании следующих показателей отчета:

При расчете результатов обращают внимание на общую выручку, постоянные и переменные расходы, маржинальную прибыль, операционную прибыль, валовую прибыль, себестоимость и чистую прибыль.

Отчет о движении денежных средств (ОДДС)

Отчет о движении денежных средств — самый понятный и простой из управленческих отчетов. ОДДС составляют чаще других отчетов, поскольку он помогает контролировать сумму денег в бизнесе, поступление и расходование средств, следить за кассовыми разрывами. Отчет помогает понимать, когда можно сделать очередную трату, хватит ли денег на зарплату или налоги.

В ОДДС отражаются все операции, проводимые по расчетным счетам и кассе. Его составляют по кассовому методу, и при этом учитывают статьи прихода и расхода денег, а также центры финансовой ответственности. В результате на основании ОДДС пользователь получает информацию о том, сколько денег получено, на что потрачено и сколько их осталось.

На основании отчета можно понять, удается ли организации генерировать денежные потоки для работы в настоящем и будущем. Для этого одновременно с ОДДС анализируют платежный календарь, необходимый для еженедельного прогноза движения денег.

В этом отчете все денежные потоки классифицируют по видам деятельности:

• операционная деятельность — в разделе показывают сведения о денежных потоках по основному направлению работы (выручка от продаж, оплата поставщикам, выплата зарплаты, уплата налогов);
• инвестиционная деятельность — в разделе фиксируют информацию о денежных потоках, которые относятся к операциям с основными средствами, недвижимыми объектами, лицензиями, транспортом, оборудованием;
• финансовая деятельность — в разделе указывают сведения по финансовым потокам компании, которые связаны с получением и предоставлением кредитов, займов, а также субсидий.

Управленческий баланс

В управленческом балансе сводятся воедино результаты отчетов о прибылях и убытках и о движении денежных средств. На основании этого документа контролируют корректность управленческого учета, распределяют прибыль, работают с дебиторской и кредиторской задолженностями. Баланс помогает взглянуть на бизнес целиком и похож на «фотографию» предприятия в конкретный момент. Анализ баланса помогает видеть, куда «вморожены» деньги и откуда их можно изъять, какими ресурсами владеет компания, как распределяется ее прибыль, из каких средств финансируется убыток.

Форма управленческого баланса состоит из двух разделов:

Активы — то, чем компания обладает и что использует для ведения своей деятельности (деньги, товары, основные средства, сырье и материалы, дебиторская задолженность, незавершенное производство).

Пассивы — то, из чего складываются активы (уставный капитал, нераспределенная прибыль, кредиты и займы, кредиторская задолженность).

Общий итог по разделу активов должен быть равен общему итогу по разделу пассивов. Если равенство не достигнуто, то где-то были допущены ошибки. Управленческий баланс составляют реже, чем ОДДС и ОПУ, на его основе оценивают  корректность заполнения этих отчетов и ведения управленческого учета в целом.

По сведениям из баланса рассчитывают показатели деятельности компании:

• коэффициент текущей ликвидности — показывает, может ли организация в кратчайший период покрыть свои обязательства; для его расчета сумму оборотных средств делят на сумму краткосрочных обязательств;
• коэффициент рентабельности активов — показывает, сколько прибыли приносят инвестиции в активы; для его расчета прибыль делят на стоимость активов;
• коэффициент финансовой независимости — показывает, в какой степени организация может погасить обязательства за счет собственных средств; для его расчета сумму собственного капитала делят на стоимость активов;
• ресурсоотдача — показывает, насколько эффективным оказались инвестиции в активы организации; для его расчета сумму выручки делят на стоимость активов.

Можно рассчитать другие показатели: коэффициент структуры капитала, коэффициент соотношения собственных и заемных средств.

Формы управленческой отчетности применяют для текущего анализа и перспективного планирования работы компании. Управленческие формы не регламентируются законом: организация разрабатывает их сама и закрепляет в локальных актах. Заполняет отчеты добровольно в удобные сроки и по собственной методике. Отчеты детализируют в зависимости от нужд компании. Компания сама разрабатывает форму и методику заполнения отчетов, но это не значит, что учет идет гладко: на этапе внедрения возможны ошибки и сложности.

Для внутреннего учета есть три группы инструментов.

1. Google-таблицы и Excel — они бесплатны, но требуют времени бухгалтера или руководителя. Это хороший инструмент для контроля финансов на старте, пока обороты бизнеса невелики. Главное — не забывать регулярно переносить в отчеты свежие сведения, иначе потом сложно будет восстановить их, и тогда отчеты уже не будут достоверны.
2. Управленческий учет в бухгалтерском сервисе — здесь отчеты автоматически строит система, а за базу берет бухгалтерскую отчетность, банковскую выписку или данные бухучета. Такой инструмент встроен во многие сервисы учета и отчетности и дополнен блоком финансового анализа. Его плюс — в автоматизации: вам не нужно тратить время на составление отчетов, нужно только вести учет и составлять отчеты, а затем просто заходить в нужный раздел и анализировать внутреннюю отчетность.
   ​Например, в Контур.Экстерне есть бухгалтерские модификаторы для ведения учета, в которых есть раздел управленческой отчетности. Система строит несколько отчетов:
   • ​раздельный учет средств по каждому проекту или направлению;
   • выручка и продажи по разным видам товаров или услуг;
   • поступления по разным категориям;
   • отчет об остатках;
   • себестоимость и прибыльности разных видов товаров или услуг;
   • сверка с контрагентами по долгам и оплатам;
   • финансовый анализ, который рассчитывает вероятность банкротства, проверок и дает рекомендации по решению проблем в бизнесе.

1. Специализированные сервисы для управленческого учета — это отдельные программы для построения внутренней отчетности. Их можно интегрировать с бухгалтерской системой и интернет-банком для загрузки выписки, чтобы сервис автоматически подтягивал нужные данные и строил отчеты. Плюс таких программ в гибкости: их можно настроить под нужды руководителя, чтобы получать отчеты с определенной детализацией. Можно подключить несколько расчетный счетов, вести учет по филиалам, вводить категории доходов и расходов, строить аналитику.

Цель управленческого учета — составление отчетности и ее анализ для принятия управленческих решений. В ходе такого анализа пользователь оценивает, насколько эффективно работала компания в конкретные периоды, а затем принимает решения о дальнейших действиях.

При анализе выявляются проблемные участки или «узкие места», на которые нужно обратить внимание. Это может быть низкая выручка от продажи конкретной продукции или большие затраты при производстве некоторых видов товаров.

Анализ отчета о прибылях и убытках помогает:

• определять причины изменения чистой выручки;
• анализировать влияние учетной политики;
• оценивать показатели рентабельности;
• определять эффективность работы компании за конкретный период времени;
• оценивать потенциал развития бизнеса.

Анализ отчета о движении денежных средств помогает:

• классифицировать поступления и расходование денег;
• определять ежемесячное количество денег, которое нужно компании для нормальной работы;
• прогнозировать потоки денежных средств на ближайшую перспективу;
• определять значение неснижаемого остатка денег на конец периода.

Анализ управленческого баланса помогает:

• определять долю собственных и заемных средств;
• видеть распределение заемных ресурсов по срокам их погашения;
• оценивать долю дебиторской задолженности в структуре активов;
• выявлять источники финансирования деятельности;
• оценивать задолженность компании перед контрагентами, бюджетом, кредитными организациями, сотрудниками.

По результатам проведенного анализа принимаются управленческие решения о ведении бизнеса и отработке проблем.

Коротко о главном. Ведение управленческого учета оправдано, если затраты на составление отчетности меньше, чем экономический эффект и перспективные возможности, которые она открывает. Управленческая отчетность не регламентирована законодательством: компания самостоятельно определяет, какие отчеты она будет вести, по какой методике заполнять, каким образом анализировать и как применять в практических целях.