Как составить эффективный договор

Внедрение эффективного контракта (ЭК) в госсекторе ставилось целью уже более 8 лет назад, в далеком 2012 году. Сначала в Указе Президента РФ от 7 мая 2012 г., затем, в том же году, в Бюджетном послании Президента. Далее тема поднималась самим гарантом и даже федеральными каналами неоднократно, но «воз и ныне там». О необходимости исполнения Указа вспоминают исключительно при возникновении публичных конфликтных ситуаций при начислении стимулирующих выплат работникам крупных государственных учреждений. Эти конфликты вытекают в публичную плоскость, доходят до СМИ и порой до Президента.

Мы не готовы делать выводы о наличии или отсутствии чьей-то вины (для этого есть специально обученные репрессивные органы), однако, очевидно полное отсутствие прозрачности начисления стимулирующих выплат, непонимание этой системы работниками. Результат этого непонимания уже типичен — конфликт с руководством, публичное увольнение / обращения в СМИ, доведение ситуации до высших чиновников и Президента, который начинает исполнять свой собственный майский Указ в ручном режиме.

По итогам очередного разбора полетов выносится последнее китайское предупреждение, проводится очередное совещания с профильными министрами и дается напоминание о том, что указы надо исполнять. По лицу профильного министра сразу заметно, что он все осознал и сделал выводы, но в итоге получаем очередную конфликтную ситуацию.

Последним примером неспособности на местах выполнить простейшие требования по начислению стимулирующих выплат может служить огромное количество возмущений медиков во время первой волны пандемии. Причем требование Президента звучало максимально конкретно — выплату в полном объеме должны получить все медработники, кто работает с «ковидными» больными. В результате ему же пришлось давать комментарии к своему требованию, что да, он имел ввиду именно то, что сказал, и иначе толковать не надо.

Получается, что для эффективного внедрения ЭК нужно, чтобы Президент лично дал поручение по каждому начислению, а после того, как его не выполнят, отдельно комментировал, как правильно его надо выполнять. Есть предположение, что это не уровень Президента и заниматься этим он не будет. Поэтому мы расскажем о другом, не менее эффективном варианте.

Цели и задачи эффективного контракта

По сути ЭК — это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг.

Т.е. целью внедрения ЭК является повышение производительности труда за счет четкого понимания задач и критериев эффективности, прозрачность оценки труда и системы стимулирующих выплат, и, в свою очередь, за счет этого, повышение престижности и привлекательности профессий в бюджетном секторе экономики.

Задачи ЭК:

• конкретизация трудовой функции каждого работника;
• формирование показателей и критериев оценки эффективности деятельности как лично работника, так и в целом трудового коллектива;
• установка размера вознаграждения за выполнение индивидуальных и коллективных показателей;
• создание понятных и прозрачных условий получения вознаграждения и стимулирующих выплат. Причем система критериев оценки и выплат должна быть одинаково понятна как работодателю, так и работнику.

В идеале, при соблюдении всех условий, эффективный контракт должен предотвращать конфликтные ситуации, защищать права работника и работодателя. В реальности же его внедрение вызывает множество проблем.

Проблемы применения эффективного контракта на практике

Во многих учреждениях применение системы показателей и критериев эффективности деятельности носит формальный характер, о современном подходе и говорить не приходится — все делается по-старинке. Фактически показатели и критерии не проработаны, зачастую отсутствуют конкретные измеримые параметры, а критерии носят размытые формулировки.

Например, добросовестное выполнение обязанностей — что это значит, мало кто в состоянии внятно объяснить. Оценка труда становится субъективной, а не объективной. Это и привело к тому, что работники многих госучреждений прямо зависят от личных отношений с руководителем учреждения, а так быть не должно.

Итак, с 2012 года ситуация практически не изменилась и можно выделить следующие проблемы внедрения ЭК:

• Плохо проработаны критерии эффективности деятельности, при этом задача по их разработке перекладывается на плечи сотрудников, лишенных соответствующих инструментов для разработки;
• Отсутствуют конкретные параметры измерения эффективности, применяются устаревшие методы;
• Существует переизбыток критериев для оценки. Для формирования показателей используются сотни критериев, поэтому при большом штате сотрудников реализация ЭК становится невозможной без эффективных средств автоматизации;
• Нет возможности предоставить работнику на руки конкретный обоснованный расчет оплаты его труда — сотрудники не понимают системы оценки, что вызывает споры с работодателем, судебные разбирательства и вынесение проблемы на публику;
• Отсутствует автоматизация для расчета и оценки — ручные методы и неприспособленные для ведения ЭК программы приводят к высоким трудозатратам и большому количеству ошибок.

Как правило, ответственность за начисление заработной платы и иных выплат относится к компетенции руководителя и бухгалтера. Когда работника не устраивает результат расчета и он предъявляет претензии, без четких показателей эффективности невозможно оценить объективность и справедливость произведенных начислений и он начинает «выяснять отношения» в бухгалтерии или кабинете руководства.

При наличии правильно внедренного ЭК работодатель защищен от подобного рода претензий и может объективно обосновать конкретные и измеримые показатели при возникновении спора.

Ведение расчетов и учета с помощью CRM-систем и обычных бухгалтерских программ

Бухгалтерские программы позволяют вести учет расчета заработной платы и иных выплат в пользу работников, но для ведения ЭК готовые решения отсутствуют — приходится дорабатывать имеющиеся программы. Причем последние используются в виде тяжеловесных десктопных решений, неприспособленных к решению инновационных задач и повышенной нагрузке.

Мало того, если мы говорим об ЭК, а не его фикции, то должны констатировать, что информация об исполнении работником тех или иных показателей может и должна передаваться со стороны его непосредственного (функционального) руководства.

Следовательно, для ввода показателей необходимо предоставить доступ к системе многим пользователям (в крупнейших учреждениях это сотни «рабочих мест» — руководители отделений и т.д.), что вызывает активное сопротивление работников бухгалтерии, а поддержка как техническая, так и методологическая у программистов, обслуживающих подобные системы, сильно хромает.

CRM-системы (кстати говоря, крайне редко используемые в госучреждениях) позволяют учитывать разнообразные критерии, внедрять оценку эффективности работников, но требуют наличия методологии. Мы не знаем применения методологий в области ЭК у владельцев CRM.

Другое решение

Наиболее эффективным выходом из сложившейся непростой ситуации с ЭК будет использование стороннего, разработанного под задачи эффективного контракта приложения, причем в веб-решении (что актуально, в том числе, в условиях вялотекущего карантина), с помощью которого можно производить загрузку, выгрузку и обновление данных с высокой скоростью, устанавливать допуски к отдельным возможностям и сведениям сервиса.

Подобное решение существует и уже успешно используется некоторыми крупнейшими государственными учреждениями, например, в Центре паллиативной помощи ДЗМ, Психиатрической больнице № 1 им. Алексеева («Канатчикова дача»), Психиатрической больнице № 4 им. Ганнушкина и др.

Особенностью данных учреждений является то, что они являются крупнейшими, с сотнями и тысячами работников, где начисление стимулирующих выплат зависит от десятков и сотен руководителей среднего и низшего звена. В следующей статье мы подробнее расскажем об этом решении и принципах его внедрения.