Как составить финансовую структуру предприятия

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что такое финансовая структура компании?
• Как подготовиться к формированию финансовой структуры предприятия?
• Как выстроить финансовую структуру предприятия?
• Какие инструменты использовать для автоматизации управления финансовой структурой предприятия?

Иногда на предприятиях остро ощущается потребность в упорядочении управленческих процессов, формировании системы планирования и отслеживания результатов. Тогда не обойтись без системы управленческого учета и бюджетирования. Поскольку ее основой является финансовая структура, далее поговорим именно о том, как выстроить финансовую структуру компании.

Что собой представляет финансовая структура компании

Финансовой структурой называют иерархическую систему центров финансовой ответственности. Такой подход к работе предприятия позволяет создать жесткий порядок получения финансовых результатов и разделения ответственности за определенные итоги работы.

Благодаря структуризации становятся возможны ведение внутренней учетной политики, отслеживание движения ресурсов в пределах фирмы, оценка эффективности бизнеса, а также его элементов. Говоря проще, финансовая структура дает руководству возможность понимать, с кого и за какие процессы спрашивать, позволяет контролировать работу отделов. Также этот метод работы необходим, чтобы эффективно мотивировать персонал. 

На картинке ниже вы видите базовые типы центров финансовой ответственности, чьей основной характеристикой считаются достигаемые целевые показатели.

Далее вы видите ключевые факторы финансовой структуры компании, способствующие эффективной работе, и направления ее использования:

Обычно говорят о пяти типах ЦФО, это центры:

• инвестиций;
• прибыли;
• маржинального дохода;
• дохода;
• затрат.

Помимо них, стоит отдельно сказать о:

• венчурном центре;
• центре финансового учета (маржинальной прибыли, доходов/затрат).

Прежде чем переходить к вопросу о том, как выстроить финансовую структуру компании, остановимся более подробно на назначении каждого из центров.

Центр инвестиций. Речь идет о структурном подразделении, распоряжающимся внеоборотными активами, то есть осуществляющем инвестиции и дезинвестиции. Помимо этого, данный центр отвечает за ROI (размер отдачи от вложенных средств).

Пример. Управляющая компания в группе компаний/собрание учредителей предприятия, не относящегося к группе компаний, могут инвестировать средства в разные сферы. Также у них есть возможность производить дезинвестиции, то есть ликвидировать имеющиеся сферы ведения бизнеса организации.

Центр прибыли. Он несет ответственность за объем прибыли, получаемой в процессе его работы. Иными словами, речь идет о разнице между выручкой и общими затратами.

Пример. Предприятие входит в группу компаний/совет директоров независимого предприятия. Оно может вести деятельность, вносить изменения в направления своей работы, не превышая установленные границы. Однако оно лишено возможности вкладывать существенные суммы в какие-либо сферы деятельности организации или отказываться от них.

Центр маржинального дохода. От него зависит маржинальный доход, то есть разница между выручкой и прямыми затратами.

Пример. Департамент, отдел продаж предприятия, розничная сеть, пр., то есть те, кто занимаются реализацией товара. Они могут воздействовать на цены, используемые способы продвижения, затраты на реализацию товара.

Центр дохода. Данный центр отвечает за средства, которые фирма получает от его работы.

Пример. Департамент/отдел продаж предприятия, розничная сеть, фирменный магазин, которые продают выпускаемые фирмой товары по заранее установленным ценам, не могут изменять затраты на реализацию.

Центр затрат. Этот отдел несет ответственность исключительно за расходы.

Пример. Речь идет о большей части функциональных подразделений, таких как цеха, вспомогательные производства, службы, администрация, чья работа невозможна без расходования средств. Вполне логично, что все они могут определять объемы затрат.

После того как удалось выстроить финансовую структуру компании, формируется иерархия ЦФО. Ее возглавляет управляющий холдинга, он отвечает за прибыльное ведение бизнеса перед владельцами (учредителями, вкладчиками). За ним идут несколько функциональных и/или штабных подразделений, тоже являющихся ЦФО, их также можно выстроить из секций, подсекций либо они могут быть представлены отдельными сотрудниками.

Венчурный центр. Он считается центром затрат, пока не достигнут заданный уровень доходности, далее он становится центром инвестиций либо прибыли.

Пример. Подразделение предприятия развивает новое направление, поэтому ему выделяют целевые средства, и оно может определять уровень затрат в своей сфере.

Центр финансового учета (ЦФУ). Он фиксирует установленные сверху показатели доходов и/или расходов, при этом не несет ответственности за их размеры.

Пример. К ЦФУ относятся бухгалтерия, конструкторы, технологи, которые не имеют права определять уровень затрат на свою деятельность.

Назовем ключевые отличия финансовой и организационной структур:

• Основой построения первого типа структуры являются экономические, финансовые отношения между ЦФО. Тогда как для организационной структуры эту роль играет функциональная специализация подразделений компании. Так, центр затрат отвечает за издержки определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, работа с которыми невозможна без некоторого набора профессиональных компетенций.
• Финансовая структура представляет собой иерархию ответственности за достигаемые результаты, связанные с деньгами. Организационную структуру удается выстроить за счет иерархии подчиненности.
• Если нужно выстроить организационную структуру, нередко допускаются компромиссы, сильно воздействие личностных факторов. В случае с финансовой системой учитываются исключительно требования бизнеса.

Все перечисленные особенности приводят к тому, что названные структуры оказываются разными в одной организации. Наличие серьезного расхождения вызывает немалые проблемы в области управления. 

С чего начать выстраивание финансовой структуры компании

Создание финансовой структуры ведется на базе организационной. Для этого все подразделения распределяются по видам доходов/расходов, получаемых в процессе их работы, им дается статус соответствующего ЦФО.

Благодаря данной логике не образуется двоевластие, то есть ситуация, в которой функциональное управление осуществляется через организационную структуру, а финансовое – через финансовую. Такого результата достигают при помощи совмещения функциональной и финансовой ответственности в лице руководителя ЦФО, образованного из подразделения либо их группы.

Но стоит отметить, что и этот подход может не дать необходимого эффекта, так как роль источника прибыли играет не организационная структура, а конкретный бизнес.

Главным критерием выделения бизнеса (бизнес-направления, процесса) является продукт, то есть способность адекватно отвечать на запрос клиентов. Обязательным требованием к бизнес-процессу считается наличие полного цикла производства: от налаженных взаимоотношений с внешней средой для инициирования изготовления товара до его передачи клиенту. 

Поэтому если требуется выстроить систему бюджетного управления, лучше выбрать процессный подход к структуризации работы организации. Дело в том, что его основная идея состоит в описании взаимодействия процессов и потоков для получения необходимого итога.

Согласно идеологии процессного подхода, работа компании – это система взаимосвязанных процессов, входы и выходы которых представляют собой не что иное как финансовые, материальные, информационные, людские потоки. Процессы можно выстроить и в дальнейшем управлять, и одна из их основных черт – это необходимость в материальных и человеческих ресурсах.

Результаты функционирования процессов обязательно планируются, контролируются. Поэтому ответственность за получение и передачу результата должна возлагаться на определенного человека/группу людей.

Процессы при необходимости делятся на подпроцессы, согласно принципу декомпозиции бюджетов. Глубокая детализация подразумевает выход на уровень статей бюджетов, то есть элементарных операций, влияющих на итоги работы компании.

Если выстроить все именно таким образом, финансовая и бюджетная структура смогут в полной мере подходить под логику бизнес-процессов организации.

Если в компании существует не менее двух направлений деятельности, которые являются отдельным бизнесом, может получиться, что организационная структура не поддерживает данное разделение. Иными словами, одно структурное подразделение работает на все бизнесы компании, или подразделения одного бизнес-процесса (в рамках единого производственного цикла) относятся к различным вертикалям управленческой структуры и сгруппированы по функциональной принадлежности (производство, сбыт, пр.).

Подчеркнем, что критично важно не допускать серьезных отличий в организационной и финансовой структурах компании. Представим, что первая не соответствует бизнес-процессам, в этом случае все остальные структуры тоже не смогут им соответствовать.

Поэтому начните с того, что определите модель бизнесов предприятия, далее проанализируйте организационную структуру, чтобы понять, соответствует ли она модели бизнесов. Если анализ не покажет несоответствия, вам нужно придерживаться такой последовательности действий:

1. Спроектировать наиболее подходящую в вашем случае финансовую структуру, опираясь на выделяемые бизнес-процессы.
2. Разработать бюджетную структуру при помощи анализа подпроцессов в финансовой системе.

И другая ситуация: при анализе обнаружены отклонения, например, у разных бизнесов компании есть общие подразделения. В этом случае используется другая последовательность действий:

1. Выработать рекомендации по приведению организационной структуры в соответствие с бизнес-процессами.
2. Спроектировать финансовую структуру на основе организационной.
3. Подготовить бюджетную структуру на основе анализа подпроцессов в финансовой.

Принципы формирования ЦФО как основы финансовой структуры компании

Выстроить ЦФО можно на базе нескольких принципов, а именно по:

• видам деятельности/бизнесам;
• процессам/функциям;
• группам продуктов/услуг;
• группам покупателей;
• каналам сбыта;
• регионам.

Формирование ЦФО по видам деятельности. Когда бизнес компании идет сразу по нескольким направлениям, каждая бизнес-единица («дивизион») рассматривается как ЦФО со статусом центра прибыли или центра инвестиций. И это вполне логично, поскольку у каждого бизнеса есть свои клиенты, поставщики, конкуренты, а также предложения, структура доходов и расходов и возможность распоряжаться своими ресурсами.

Поэтому его можно назвать ЦФО, который, по меньшей мере, отвечает за валовую прибыль от своего направления деятельности. Если говорить о максимальных полномочиях, то бизнес может получить возможность принимать инвестиционные решения. В этом случае он превращается в центр инвестиций.

Допустим, в компании торговые, производственные, логистические и монтажные подразделения через какое-то время отделились от материнской компании и превратились в независимые бизнес-единицы. Они сотрудничают друг с другом, но самостоятельно действуют на рынке. В такой ситуации удалось выстроить множественную бизнес-модель с четырьмя бизнес-единицами: торговый дом, производство, логистика и монтаж.

Если все обеспечивающие процессы (финансы, персонал, пр.) со своими накладными расходами остались на уровне управляющей компании, то каждая бизнес-единица станет центром прибыли, то есть будет отвечать за валовую прибыль от своей деятельности. А это выручка минус все прямые затраты.

Формирование ЦФО по процессам. В пределах одной бизнес-единицы ЦФО могут выделяться по типам бизнес-процессов, которые за ними закреплены. Что это значит? Фактически, систему удалось выстроить так, что за исполнение определенных процессов отвечают административные подразделения, такие как отдел маркетинга, логистики, служба персонала, пр. Исходя из этого принципа, все подразделения могут быть наделены статусом ЦФО: отдел продаж становится ЦФО «Продажи», производственный департамент – ЦФО «Производство».

Но этого не произойдет, если у отдела отсутствуют полномочия или возможности влиять на получаемый объем средств от собственной работы. Тогда его называют ЦФУ. Обычно именно так определяют ЦФО и ЦФУ, копируя финансовую структуру с административной. Но это большая ошибка, если вы думаете о том, как выстроить финансовую структуру компании. Есть и иные принципы выделения ЦФО, а финансовая структура может быть не такой простой, как административная.

Как тогда выстроить финансовую структуру компании, не допустив промаха?

Формирование ЦФО по продуктам. В рамках бизнес-модели предприятия может одновременно идти работа по нескольким направлениям, тогда каждое из них играет роль центра дохода или центра маржинальной прибыли. Например, компания предлагает следующие продукты: «Сантехническое оборудование», «Инженерное оборудование», «Монтажные услуги». Каждый из них можно считать центром дохода или прибыли и вести отдельный учет выручки или маржинальной прибыли.

Последняя представляет собой выручку от продажи данного продукта за вычетом прямых переменных затрат на его закупку или производство. В итоге становится сложнее управленческий учет, а чтобы грамотно выстроить административное устройство фирмы, нужно предусмотреть отдельных людей, который бы несли ответственность за выручку или маржинальную прибыль от продуктов. Иначе ЦФО превратится в ЦФУ.

Формирование ЦФО по клиентам. Бизнес-модель компании удалось выстроить так, что здесь обслуживаются сразу несколько групп клиентов – по каждой из них можно сформировать отдельный ЦФО. В финансовой структуре они будут представлять собой центры доходов или центры маржинальной прибыли.

Итак, у определенной компании есть три целевые группы клиентов: строительные компании, бюджетные организации и физические лица. Для каждой нужно выстроить отдельный ЦФО и назначить людей, которые будут отвечать за доходы или маржу от своей группы потребителей. Допустим, в отделах оптовых продаж можно закрепить менеджеров по сбыту за строительными компаниями и бюджетными организациями. Тогда как за взаимодействие с частными лицами пусть отвечает розничный отдел, то есть открытый на территории компании магазинчик.

Формирование ЦФО по каналам сбыта. Этот способ образования ЦФО может стать ответом на вопрос о том, как выстроить финансовую структуру компании, если административная предполагает наличие подразделений или лиц, работающих с каналами сбыта. Тогда, с финансовой точки зрения, они будут выступать в роли центров доходов/маржинальной прибыли.

Например, бизнес-модель компании предполагает пять каналов сбыта: прямые оптовые продажи в офисе, прямые оптовые продажи на выставке, тендерные торги, розничные сети и аналогичные продажи на территории офиса. Система выстроена так, что за первые четыре канала отвечают такие подразделения, как отдел городских продаж и отдел региональных продаж, а за розничные продажи из офиса – розничный отдел. Все их можно рассматривать как ЦФО, несущие ответственность за свои каналы сбыта.

Формирование ЦФО по регионам. Вполне логично, что можно выстроить отдельные ЦФО в соответствии с регионами, на территории которых идет деятельность компании. Если у организации несколько филиалов в других городах (странах), каждый их них – это центр прибыли. Если же таковых нет, можно выделить подразделение для регионов. Это могут быть отдел городских продаж и отдел региональных продаж, каждый из которых будут считаться центром доходов. Внутри этих подразделений могут выделяться свои ЦФО, работающие с продажами в разных районах города или областях.

Как вы поняли, существует множество ответов на вопрос о том, как выстроить финансовую структуру компании, и вариантов формирования ЦФО. Причем деление ЦФО может происходить как по отдельным признакам, так и по их сочетаниям. Допустим, продукты-клиенты, продукты-регионы, продукты-каналы сбыта, клиенты-регионы, пр. На их пересечении могут появляться не такие большие ЦФО, входящие в состав более серьезных по размерам, – тогда можно говорить о матричных финансовых структурах.

Этот подход имеет право на существование, поскольку он позволяет отслеживать финансовые показатели по разным «проекциям» бизнес-модели и находить слабые места и драйверы успеха предприятия. Но не стоит пытаться выстроить слишком много мелких ЦФО и чрезмерно детализировать строение фирмы, поскольку это вызовет усложнение управленческого учета и в результате станет невыполнимой для компании задачей. 

Для чего нужна автоматизация финансовой структуры компании

Любая компания стремится выстроить свою работу так, чтобы ее деятельность была максимально эффективной при как можно более низких трудозатратах. Помочь в этом случае может комплексная автоматизация учета организации. Чтобы сделать управление средствами предприятия более простым, необходима эффективная система управления деятельностью компании, в которую входит автоматизация финансов.

Финансы предприятия включают в себя прибыль, доходы и расходы, чистый денежный поток, циркулирующий внутри и вне предприятия. Чтобы обеспечить развитие и рост бизнеса, важно с максимальной эффективностью применять денежные потоки. За счет грамотного управления средствами удастся повысить прибыль организации, вот почему нужно подходить как можно более ответственно к вопросу автоматизации работы.

Чтобы оптимизировать работу в сфере финансов, компания должна автоматизировать свою финансовую деятельность. За счет этого ускоряется и становится более эффективной работа предприятия. Чтобы добиться таких результатов проводят автоматизацию финансового учета, анализа и планирования. То есть применяют весь комплекс мер, базирующихся на экономико-математических методах и показателях эффективности.

Программы по автоматизации финансовой деятельности позволяют проводить систематизацию, оформление, сбор, обработку и анализ финансовых сведений. Подобная программа автоматически учитывает любые притоки средств, которые формируют доход предприятия. В соответствии с вашими настройками, программа будет выделять некоторую сумму из дохода на запланированные расходы и выводить прибыль предприятия.

Благодаря внедрению автоматизации сотрудникам не придется выполнять рутинную работу. А значит, снизятся административные расходы, кроме того, это положительно скажется на эффективности деятельности каждого специалиста и принятии им управленческих решений.

Если правильно подобрать и выстроить работу программы, автоматически будут производиться расчет оплат с поставщиками и подрядчиками, расчет налогов с прибыли и прочих обязательных платежей в бюджет, расчет заработной платы, выплата дивидендов и немало других действий.

Проведя автоматизацию процессов, компания сможет оперативно формировать готовую отчетность для госорганов, учредителей, директоров, финансового отдела и топ-менеджеров. Используя все эти данные, компания получает возможность своевременно прогнозировать планы по развитию бизнеса, вовремя замечать слабые места и оперативно справляться с проблемами.

Основная задача построения финансовой структуры – это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура – это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.

 Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня – это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня – это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня – это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня – это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов – подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за:

• своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
• обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
• достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
• обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
• ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
• качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

Источник: материалы сайта alfaseminar.ru

1. Термины, используемые в документе

Бюджетирование (бюджетное управление)  — система управления Предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджет предприятия  — план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Бюджет  — сгруппированные по принятым на предприятии признакам показатели экономической деятельности.

Бюджетная структура  — иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.

Процедура (процедура управления)  — упорядоченная последовательность взаимосвязанных действий нескольких исполнителей, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Процесс (бизнес-процесс)  — целенаправленная последовательность процедур, направленная на получение заданного конечного результата. Обязательное требование к выделяемому бизнес-процессу — наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи клиенту).

Финансовая структура предприятия  — иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.

Центр финансовой ответственности (ЦФО)  — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.

Центр финансового учета (ЦФУ)  — структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

Центр затрат  — структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.

Центр дохода  — структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию своей деятельностью.

Центр маржинального дохода  — структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Центр прибыли  — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Центр инвестиций  — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

2. Общие положения

2.1. Управление по центрам ответственности

Бюджетное управление  — система управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

В соответствии с этапами управленческого цикла, предприятие устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости. Они отражают то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей.

Достижения поставленных целей предприятие добивается через непосредственных исполнителей — подразделения организационной структуры.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит свой вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат.

Доходы или затраты — определяется в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения и, соответственно, управленческих рычагов, которыми обладают подразделения. Такими рычагами могут являться:

1. Права осуществлять действия, направленные на изменение объема доходов:
   1. Осуществлять мероприятия по привлечению клиентов (реклама, прямые продажи и т. п.);
   2. Принимать решения по ценообразованию (назначать цены, условия оплаты, предоставлять скидки, бонусы и т. д.).
2. Права осуществлять действия, направленные на изменение объема затрат:
   1. Принимать решения по выбору поставщиков и подрядчиков;
   2. Принимать решения об объемах, составе и стоимости товаров/работ/услуг, закупаемых предприятием;
   3. Принимать решения по объему и стоимости трудовых ресурсов подразделения.

Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и определив, тем самым, такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свой функциональные обязанности, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности.

Контролировать в этом случае необходимо:

1. Действия (выполнение задач подразделения);
2. Уровень финансовой ответственности.

Такой контроль будет гарантировать предприятию получение искомого результата.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. В финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Финансовая структура создается на базе организационной структуры. Все подразделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Такая логика построения финансовой структуры позволяет избежать возможного двоевластия, когда функциональное управление будет осуществляться через организационную структуру, а финансовой управление — через финансовую структуру. Это достигается путём совмещения функциональной и финансовой ответственности в лице руководителя ЦФО образованного из подразделения (группы подразделений).

Однако такой подход может не принести желаемого результата, поскольку источником прибыли является не организационная структура предприятия, а определённое направление деятельности, которое можно определить как бизнес.

Основной критерий выделения бизнеса (бизнес — направления, бизнес-процесса) — продукт (удовлетворяемая потребность), обязательное требование к выделяемому бизнес-процессу — наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи клиенту).

В этой связи более подходящим для постановки системы бюджетного управления представляется процессный подход к структуризации деятельности предприятия, поскольку основная идея такого подхода — описать взаимодействие процессов и потоков для формирования конечного результата.

О процессах

В соответствии с идеологией процессного подхода, деятельность предприятия представляет собой сеть взаимосвязанных процессов, входы и выходы которых представлены финансовыми, материальными, информационными и человеческими потоками. Процессы подлежат управлению и потребляют материальные и человеческие ресурсы.

Результаты процессов подлежат планированию и контролю. Ответственность за получение и передачу результата (ответственность «на границах процессов») должна быть четко персонализирована.

Процессы могут декомпозироваться на подпроцессы, что соответствует принципу декомпозиции бюджетов. В дальнейшем, при глубокой детализации процессов возможен выход на уровень статей бюджетов, то есть элементарных операций, оказывающих влияние на финансовые результаты предприятия.

Таким образом, финансовая и бюджетная структура будут максимально соответствовать логике бизнес-процессов предприятия.

При наличии у предприятия более чем одного направления деятельности, которое можно определить как отдельный бизнес, возможна ситуация, когда организационная структура не поддерживает такое разделение. Т. е. одно структурное подразделение работает на все бизнесы компании, или подразделения одного бизнес-процесса (в рамках законченного производственного цикла) принадлежат разным вертикалям управленческой структуры и сгруппированы по функциональной принадлежности (все производства, все продажи и т. д.).

Необходимо еще раз отметить, что необходимо стараться не допускать принципиальных отличий между организационной и финансовой структурами предприятия. И если организационная структура предприятия не соответствует бизнес-процессам, то и финансовая, и бюджетная структура не будут им соответствовать.

Поэтому на первом этапе необходимо определить модель бизнесов предприятия, после чего провести анализ организационной структуры на предмет её соответствия модели бизнесов.

Если по результатам анализа несоответствия организационной структуры и бизнесов не выявлены, то последовательность действий будет следующей:

1. Проектирование «оптимальной» финансовой структуры, на основе выделяемых бизнес-процессов;
2. Разработка бюджетной структуры на основе анализа подпроцессов элементов финансовой структуры.

Если существуют отклонения, например, имеются общие для разных бизнесов подразделения, то последовательность действий будет следующей:

1. Выработка рекомендаций по поэтапному приведению организационной структуры в соответствие с бизнес-процессами;
2. Проектирование финансовой структуры «как есть», на основе организационной структуры;
3. Разработка бюджетной структуры на основе анализа подпроцессов элементов финансовой структуры.

В обоих случаях процесс постановки бюджетного управления включает два крупных блока работ:

1. Разработка финансовой структуры;
2. Разработка бюджетной структуры.

Представленные ниже положения рассматриваются на примере производственной компании, специализирующейся на производстве и продаже строительных материалов.

2.2. Типы центров финансовой ответственности

Классификация Центров финансовой ответственности основана на их разделении по видам доходов и затрат, которые, в свою очередь, вытекают из их функционального предназначения.

Традиционно выделяют пять основных типов ЦФО:

• Центр инвестиций;
• Центр прибыли;
• Центр маржинального дохода;
• Центр дохода;
• Центр затрат.

В дополнение к основным видам ЦФО имеет смысл рассмотреть:

• Венчурный центр;
• Центр финансового учета (маржинальной прибыли, доходов или затрат).

Рассмотрим подробнее их назначение.

Центр инвестиций  — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

Пример. Управляющая компания в группе компаний, или собрание учредителей предприятия не входящего в группу компаний имеют права, как осуществлять инвестиции в различные направления деятельности, так и осуществлять дезинвестиции, т. е. ликвидацию имеющихся направлений деятельности.

Центр прибыли  — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Пример. Предприятие, входящее в группу компаний или совет директоров независимого предприятия имеют права осуществлять текущую деятельность, развивать в пределах установленных лимитов имеющиеся направлений деятельности, но не имеют прав осуществлять значительные инвестиции и дезинвестиции.

Центр маржинального дохода  — структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Пример. Департамент или отдел продаж предприятия, розничная сеть и т. п., в чьи задачи входит реализация продукции предприятия, а в полномочия — возможность влияния на ценовую политику, рекламные акции и т. д., а также возможность влиять на уровень затрат, связанных с реализацией продукции.

Центр дохода  — структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию за счет своей деятельности.

Пример. Департамент или отдел продаж предприятия, розничная сеть, фирменный магазин и т. п., в чьи задачи входит реализация продукции предприятия по установленным «сверху» ценам и отсутствует возможность влияния на затраты по реализации продукции.

Центр затрат  — структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.

Пример. Большинство функциональных подразделений предприятия, чья деятельность связана с осуществлением затрат, и имеющих полномочия по определению уровня затрат, связанных с их деятельностью — цеха, вспомогательные производства и службы, административный аппарат.

Венчурный центр  — структурное подразделение, которое до достижения заданного уровня доходов (рентабельности) является центром затрат, а после достижения — центром инвестиций или прибыли.

Пример. Подразделение предприятия (Департамент новых продуктов, например), осуществляющее развитие нового направления деятельности, имеющее целевое финансирование на эти цели и полномочия по определению уровня затрат, связанных с этой деятельностью.

Центр финансового учета (ЦФУ)  — структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

Пример. Функциональные подразделения (бухгалтерия, конструкторы, технологи и т. д.) предприятия не имеющие полномочий по определению уровня затрат, связанных с их деятельностью.

2.3. Принципы и критерии выделения центров финансовой ответственности

Для выделения ЦФО используются следующие критерии:

• Организационный — в соответствии с внутренней организационной иерархией предприятия (цех, бригада, участок, управление, отдел и т. п.);
• Направление бизнеса — в соответствии с категорией производимых продуктов;
• Региональный — в соответствии с территориальной обособленностью;
• Функциональный — в соответствии с участием в бизнес-процессах предприятия (сферы снабжения, основного производства, сбыта, НИОКР и т. п.);
• Технологический — в соответствии с технологическими особенностями производства.

Данные критерии могут комбинироваться исходя из особенностей финансово-хозяйственной деятельности предприятия и потребностей руководства (рис. 1).

Рис. 1. Комбинирование критериев группировки ЦФО

Можно сформулировать три основных метода выделения ЦФО на основе организационной структуры:

1. «Один к одному» — когда ЦФО образуется из одного подразделения;
2. «Один ко многим» — когда ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений в один ЦФО;
3. «Многие к одному» — когда ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО.

При выделении ЦФО необходимо придерживаться следующих принципов:

1. Одно структурное подразделение может включать несколько ЦФО, но одно ЦФО не должно содержать в себе несколько разноподчиненных структурных подразделений;
2. Центр инвестиций является ЦФО самого верхнего уровня, поэтому он должен присутствовать в единственном экземпляре (хотя он может быть совмещен с центром прибыли), и иметь как минимум один подчиненный Центр прибыли;
3. Центр прибыли и Центр маржинального дохода в обязательном порядке должны содержать на более низком уровне не менее одного центра дохода и не менее одного центра затрат;
4. Центров маржинального дохода в финансовой структуре должно быть не менее двух;
5. ЦФО необходимо формировать таким образом, чтобы было возможно выделить единственное ответственное лицо, т. е. персонифицировать ответственность.

3. Порядок работ

3.1. Процесс разработки финансовой структуры включает следующие этапы работ:

• Сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности;
• Выделение и описание бизнесов (основных бизнес-процессов);
• Анализ организационной структуры предприятия;
• Сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры;
• Проектирование финансовой структуры;
• Закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО в «Положении о финансовой структуре предприятия».

3.2. Сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия

Сбор информации о деятельности предприятия предваряет работы по разработке финансовой структуры, и проводится в следующих формах:

• Сбор документов;
• Анкетирование;
• Интервьюирование.

Использование такого подхода позволяет получить точную и максимально объективную информацию о специфике деятельности предприятия и его элементов.

Полученная информация должна отражать:

• Задачи, решаемые подразделениями и должностными лицами;
• Порядок документооборота и обмена прочей информацией;
• Виды ТМЦ и порядок их движения;
• Ответственность за управление финансово-экономическими показателями (планирование — учет — контроль — анализ);
• Движение финансовых потоков;
• Существующую систему бухгалтерского и (в случае наличия) управленческого учета.

Шаблон анкеты приводится в Приложении 1 к настоящей Методике.

3.3. Выделение и описание бизнесов (основных бизнес — процессов)

Описание бизнесов производится с точки зрения отношений предприятия с внешней средой. Основной критерий выделения бизнеса — продукт (удовлетворяемая потребность).

Обязательное требование к выделяемому бизнес — процессу — наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи).

Форма описания бизнесов приведена в таблице 1.

Бизнес	Входящие потоки	Результат	Управляющее воздействие	Механизм
Бизнес 1 Розничная торговля строительными материалами	Конъюнктура рынка	Удовлетворенная потребность: «Материалы для индивидуального строительства и ремонта» Группа продуктов: «Строительные материалы» Группа клиентов: «Частные лица»	1. Желаемые финансовые показатели 2. Возможность привлечения (использования) финансовых средств Нормы законодательства РФ	Сеть фирменных магазинов розничной торговли. Завод по производству строительных материалов
Бизнес 2 Оптовая торговля строительными материалами	Конъюнктура рынка	Удовлетворенная потребность: «Товары для перепродажи» Группа продуктов: «Строительные материалы» Группа клиентов: «Дилеры»	1. Желаемые финансовые показатели 2. Возможность привлечения (использования) финансовых средств Нормы законодательства РФ	Оптовый склад. Завод по производству строительных материалов
Бизнес 3 Строительные материалы для промышленного строительства	Конъюнктура рынка Заявка заказчика	Удовлетворенная потребность: «Материалы для промышленного строительства и ремонта» Группа продуктов: «Строительные материалы» Группа клиентов: «Строительные организации»	1. Желаемые финансовые показатели 2. Возможность привлечения (использования) финансовых средств Нормы законодательства РФ	Оптовый склад. Отдел по работе с корпоративными клиентами Завод по производству строительных материалов

Таблица 1. Основные бизнес — процессы предприятия

3.4. Анализ организационной структуры предприятия

Анализ организационной структуры должен производиться по трём аспектам:

• Актуальность организационной структуры;
• Наличие организационных несоответствий;
• Выполнение финансовой функции и отношение к управлению доходами, затратами и инвестициями предприятия.

Результатом работ по уточнению актуальности организационной структуры является согласованная и утвержденная руководством организационная структура предприятия в графическом и табличном отображении.

Форма графического отображения организационной структуры приведена на рис. 7.

Рисунок 7. Организационная структура предприятия

Порядок анализа организационной структуры на наличие организационных несоответствий подробно описан в Методике «Совершенствование системы управления». После проведения такого анализа необходимо представить руководству Заказчика перечень основных несоответствий с предложениями по их устранению.

Как уже отмечалось ранее, все подразделения классифицируются по видам доходов / расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Центры затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия что подразделение, с экономической точки зрения, воздействует только на затраты. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т. е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т. д.).

Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на предприятиях, где есть подразделения осуществляющие более сложный вид деятельности — не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализацию продукции определенной номенклатуры, т. е. фактически являются отдельными бизнес — процессами (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса будут являться не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами.

Полученная таким образом сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

Центры прибыли (ЦП) отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т. е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т. е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах — купить фирму, продать бизнес и т. д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и, таким образом, отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие-либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

Форма результата анализа организационной структуры приведена в табл. 2.

Подразделение	Функция	Показатель деятельности	Управление доходами	Управлеие затратами	Управление инвестициями	Тип ЦФО
Управляющая компания	Управление капиталом	Рентабельность капитала	ДА	ДА	ДА	ЦИ
Предприятие X	MAX прибыль	Прибыль	ДА	ДА	НЕТ	ЦП
Направление розничной торговли	MAX маржинальный доход	Маржинальная прибыль	ДА	ДА	НЕТ	ЦМД
— Магазин 1	MAX доход	Выручка	ДА	НЕТ	НЕТ	ЦД
— Магазин 2	MAX доход	Выручка	ДА	НЕТ	НЕТ	ЦД
— Магазин 3	MAX доход	Выручка	ДА	НЕТ	НЕТ	ЦД
Отдел оптовой торговли	MAX маржинальный доход	Маржинальная прибыль	ДА	ДА	НЕТ	ЦМД
— Оптовый склад	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Отдел по работе с корпоративными клиентами	MAX маржинальный доход	Маржинальная прибыль	ДА	ДА	НЕТ	ЦМД
Отдел рекламы	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Отдел закупок	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Служба доставки	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Финансовая служба	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Предприятие Y	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Отдел закупок	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Производство	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Цех 1	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Цех 2	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Склад	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Финансовая служба	MIN затраты	Затраты	НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ

Таблица 2. Анализ организационной структуры предприятия

3.5. Сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры

Форма результата сопоставления бизнесов и элементов организационной структуры приведена в табл.3

Подразделение	Бизнес 1	Бизнес 2	Бизнес 3
Розничная торговля строительными материалами	Оптовая торговля строительными материалами	Строительные материалы для промышленного строительства
Управляющая компания	+	+	+
Предприятие X	+	+	+
Направление розничной торговли	+
— Магазин 1	+
— Магазин 2	+
— Магазин 3	+
Отдел оптовой торговли		+
— Оптовый склад		+
Отдел по работе с корпоративными клиентами			+
Отдел рекламы	+	+
Отдел закупок	+	+	+
Служба доставки	+	+	+
Финансовая служба	+	+	+
Предприятие Y
Отдел закупок	+	+	+
Производство	+	+	+
Цех 1	+	+	+
Цех 2	+	+	+
Склад	+	+	+
Финансовая служба	+	+	+

Таблица 3. Анализ соответствия бизнесов и элементов организационной структуры предприятия

3.6. Проектирование финансовой структуры

3.6.1. Проектирование финансовой структуры на основе бизнес — процессов

Сопоставив основные бизнес — процессы (бизнесы) предприятия с элементами организационной структуры, можно спроектировать финансовую структуру, основанную на принадлежности этих элементов.

В нашем примере финансовая структура будет иметь следующий вид:

Рисунок 8. Финансовая структура предприятия на основе бизнес — процессов.

Однако такая структура не является оптимальной по следующим причинам:

• Структура перегружена элементами, одновременно все они являются необходимыми;
• Поскольку все три бизнеса реализуют одну и ту же группу товаров, производимых на единых производственных площадях, становится невозможным произвести их раздел на три бизнеса;
• Не используется положительный эффект масштаба, поскольку однотипные функциональные службы работают независимо друг от друга.

Каким же образом совместить положительные эффекты от бизнес-процессной и функциональной организации бизнеса?

Первое решение. Разделение бизнеспроцессов на внешние и внутренние. При таком подходе мы выделяем в самостоятельный бизнес-процесс «общие» для внешних бизнесов функциональные службы, как-то: закупки, логистика, производство, реклама, финансы. При таком построении они будут представлять собой самостоятельные бизнес-единицы, имеющие финансовую ответственность Центра прибыли. Сгруппируем их по аналогии с внешними бизнес-процессами в таблице 4.

Внутренний бизнес-процесс	Входящие потоки	Результат	Управляющее воздействие	Механизм
Бизнес-процесс Производство	Информация о потребностях внешних бизнес-единиц	Удовлетворяемая потребность: «Строительные материалы для перепродажи» Группа продуктов: «Строительные материалы» Группа клиентов: «Внешние бизнес-единицы»	Финансовые показатели (чистая прибыль, стоимость) Бизнеса Нормы законодательства РФ	Завод по производству строительных материалов
Бизнес-процесс Логистика (складирование и доставка)	Информация о потребностях внешних бизнес-единиц	Удовлетворяемая потребность: «Хранение и доставка товаров, сырья и материалов» Группа продуктов: «Строительные материалы» Группа клиентов: «Внешние бизнес-единицы»	Финансовые показатели (чистая прибыль, стоимость) Бизнеса Нормы законодательства РФ	Оптовый склад Склад сырья и материалов Служба доставки
Бизнес-процесс Реклама	Информация о потребностях внешних бизнес-единиц	Удовлетворяемая потребность: «Продвижение продуктов» Группа продуктов: «Рекламные акции» Группа клиентов: «Внешние бизнес-единицы»	Финансовые показатели (чистая прибыль, стоимость) Бизнеса Нормы законодательства РФ	Отдел рекламы
Бизнес-процесс Закупки	Информация о потребностях внешних бизнес-единиц	Удовлетворяемая потребность: «Внешние товары, сырье и материалы для производства» Группа продуктов: «Сырьё, материалы, товары» Группа клиентов: «Внешние бизнес-единицы»	Финансовые показатели (чистая прибыль, стоимость) Бизнеса Нормы законодательства РФ	Отдел закупок
Бизнес-процесс Расчеты (финансы)	Информация о потребностях внешних бизнес-единиц	Удовлетворяемая потребность: «Управленческая и бухгалтерская отчетность» Группа продуктов: «Внешние и внутренние финансовые отчеты» Группа клиентов: «Внешние и внутренние бизнес-единицы»	Финансовые показатели (чистая прибыль, стоимость) Бизнеса Нормы законодательства РФ	Финансовая служба

Таблица 4. Внутренние бизнес-процессы.

На основании данных таблицы 4 составим финансовую структуру. Она будет выглядеть следующим образом:

Рисунок 9. Оптимизированная финансовая структура предприятия.

Второе решение. Нормирование деятельности «общих» служб для дальнейшего расчета вклада подразделения в финансовый результат каждого бизнес-процесса.

Основой для внутренних взаиморасчетов такой структуры должны являться трансфертные цены. Трансфертные цены определяются на основе анализа внешних, рыночных цен на аналогичные товары и услуги.

В целях повышения эффективности бизнес-единиц и оптимизации затрат, внешние бизнес-единицы должны иметь возможность выбора — приобретать товары/услуги у внутренних бизнес-единиц или у внешних для предприятия поставщиков. Однако при одинаковых условиях предпочтение, несомненно, должно отдаваться внутренним поставщикам. Бизнес-единица всегда имеет альтернативу — приобрести аналогичный товар/услугу на стороне, организовать такой процесс самостоятельно, за счет своих ресурсов, или всё же приобрести товар/услугу внутренней бизнес-единицы. Поскольку при такой организации работ внутренние бизнес-единицы используют положительный эффект масштаба, их цены, при правильной организации работ, должны быть конкурентоспособны.

Но у такой структуры есть и свои недостатки. Её слабым местом, несомненно, является механизм трансфертного ценообразования. Не всегда представляется возможным корректно рассчитать цены на все внутренние товары и услуги. Кроме проблемы определения корректных внутренних цен, возникает проблема учета внутренних взаиморасчетов. При такой организации бизнеса становится необходимо, во-первых, четко формализовать и документировать все процессы взаимодействия бизнес-единиц, во-вторых, учесть их.

Таким образом, можно сделать следующий вывод:

Финансовая структура, построенная по процессному принципу, имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести:

• Высокая прозрачность бизнеса, за счет четкой локализации основных бизнес-процессов, отсутствия «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса;
• Хорошая управляемость бизнеса, за счет высокой прозрачности, наличия понятных финансовых целей деятельности БЕ, механизмов саморегулирования и стимулирования (от результата);
• Повышенная безопасность бизнеса в целом, за счет высокой самостоятельности БЕ, «отказ» одной БЕ не приведет к выходу из строя всей системы.

К недостаткам относятся:

• Высокие требования к квалификации персонала, в первую очередь топ-менеджеров, поскольку принципы взаимодействия БЕ не тривиальны и требуют постоянного контроля;
• Сложность настройки системы, выработки механизма трансфертного ценообразования;
• Высоки требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет большего количества объектов учета и учета внутренних операций.

Таким образом, можно сделать основной вывод: построение такой бизнес-системы оправдано её высокой эффективностью, но сопряжено с высокими рисками, связанными со сложностью построения и настройки.

Проанализировав описанные выше риски, и сочтя их высокими, предпочтение необходимо отдать проектированию финансовой структуры на основе организационной структуры.

3.6.2. Проектирование финансовой структуры на основе организационной структуры

Проанализировав финансовые функции организационной структуры, составим финансовую структуру. Финансовая структура представлена на рисунке 10.

Рисунок 10. Финансовая структура предприятия на основе организационной структуры

Преимуществом такой финансовой структуры будут являться:

• Возможность анализа эффективности основных бизнесов предприятия, за счет их локализации в Центры маржинального дохода;
• Средние требования к квалификации персонала, за счет схожести финансовой структуры с привычной организационной структурой;
• Средняя сложность настройки системы за счет отсутствия необходимости выработки механизма трансфертного ценообразования;
• Низкие требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет сред-него количества объектов учета и отсутствия необходимости учета внутренних операций.

К недостаткам относятся:

• Наличие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса;
• Отсутствие механизмов саморегулирования и стимулирования бизнес-единиц (от результата).

3.6.3. Определение глубины декомпозиции финансовой структуры

Исходя из принципа декомпозиции финансовой ответственности, можно вести деление финансовой структуры вплоть до отдельно взятого рабочего места. Такой подход будет наиболее продуктивным для целей мотивации и оптимизации численности персонала, однако затраты на планирование, учет и анализ полученной информации превысит положительные моменты внедрения.

Таким образом, возникает задача определения оптимальной глубины декомпозиции финансовой структуры исходя из соотношения затраты на поддержание системы / результат от ее функционирования.

Факторами, влияющими на принятие решения, являются:

• Размер организации. Это — принципиально важный фактор, исходя из которого принимается решение о количестве ЦФО;
• Возможность выделения действительно прямых расходов. Данная возможность является в основном технической, то есть необходимо выяснить, насколько возможно учитывать, допустим, потребление энергоносителей, электроэнергии, услуг служб безопасности отдельными ЦФО;
• Потребности управления. Зачастую руководству необходимо владеть детализированной информацией, касающейся основного (профильного) бизнеса, и достаточно агрегированных параметров, описывающих прочие виды деятельности. В соответствии с этим и должна выстраиваться иерархия ЦФО;
• Объем информации (степень участия ЦФО в агрегированном показателе). Как показывает практика, если сумма затрат ЦЗ составляет менее 5% от показателя ЦЗ более высокого уровня, нет смысла декомпозировать его ниже. Аналогично принимается решение по отношению к центрам дохода.

3.7. Закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО в «Положении о финансовой структуре»

Заключительным этапом разработки финансовой структуры предприятия является разработка «Положения о финансовой структуре», которое будет в дальнейшем являться регламентным документом, определяющим порядок её создания, текущее состояние и порядок изменения.

Стандартная структура Положения состоит из следующих разделов:

1. Основные понятия;
2. Общие положения:
   1. Базовые принципы;
   2. Сфера применения;
   3. Разработка, утверждение и изменение;
   4. Распределение Положения.
3. Принципы бюджетного управления:
   1. Этапы управленческого цикла:
      1. Планирование (разработка бюджетов);
      2. Учет фактических данных и контроль отклонений;
      3. Анализ исполнения и отчетность;
      4. Принятие управленческих решений.
   2. Финансовая структура;
   3. Бизнесы предприятия.
4. Структура центров финансовой ответственности (ЦФО):
   1. Графическое представление;
   2. Табличное представление.

Шаблон «Положения о финансовой структуре предприятия приводится в Приложении 2 к настоящей Методике.

Февраль 2005 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Корпоративная база знаний по бизнес-архитектуре предприятия

Разработка бюджетной структуры

Первичная анкета для разработки системы бюджетного управления

Ценность Архитектуры компании (Enterprise Atchitecture) и архитектурной практики (Architecture Governance) в образах