Как составить график склада

Комплектацию заказов:

— формирование пакета документов под заказы.

3. Внутрискладские работы:

— инвентаризация;

— работа с браком;

— работа с документами.

На функционирование складского комплекса оказывают влияние и такие факторы, как пропускная способность погрузочно-разгрузочных доков, размеры зоны комплектации и т. п., но мы рассматриваем время и трудовые ресурсы, затрачиваемые на операцию. Теоретически, если предположить, что все операции строго последовательно выполняет один человек, мы получим минимальные затраты на ресурсы и максимальный период времени на весь процесс. Если же на складе одновременно трудится такое количество человек, что большинство операций можно делать параллельно, то затраты на ресурсы значительно увеличатся, а время на выполнение всего объема работ сократится.

Выбор компромисса между количеством сотрудников и объемом времени на выполнение всех операций — одна из основных проблем, которые должен решать менеджер складского комплекса.

Исходные данные

Перевод затрат на каждый вид складских работ в человеко-часы — лучший способ приведения потребностей в ресурсах и времени к одному параметру. В этом случае мы получаем общий объем затрат, которые можем распределить либо в пользу человека, либо в пользу часов.

Рассмотрим складской комплекс, предназначенный для обработки продукции, хранящейся в коробах и на паллетах (в среднем на паллете здесь умещается 80 коробов). На складе проводится разгрузка и так называемых паллетных машин (товар размещается на паллетах), и сборных (товар в навал). Во втором случае требуется дальнейшая укладка товара на паллеты, поэтому затраты на разгрузку таких машин больше. Заказы на отгрузку имеют разную структуру и объем. Они поступают от оптовых клиентов, торговых представителей, а также из филиалов. Объем ежедневных работ приведен в столбцах 1-4 табл. 1 и в столбце 1 табл. 2.

Таблица 1.

Таблица 2.

Каждодневная инвентаризация — это выборочные пересчеты продукции, которые делает кладовщик в течение дня для контроля качества работы персонала склада. Работа с браком включает в себя прием, сортировку, документальное оформление. Поскольку все работы планируются непосредственно на складе, необходимо ввести в расчеты работу операторов и кладовщиков с документами.

Затраты по времени и ресурсам приведены в столбцах 5-6 табл. 1 и в столбцах 2-3 табл. 2. Затраты (в человеко-часах) на каждую операцию в отдельности и на все операции вместе находятся путем несложных подсчетов. Они представлены в табл. 3.

Таблица 3.

Человеко-часы рассчитываются как произведение “затраты на операцию по времени” (табл. 2, столбец “Время”) х “количество персонала, задействованного в данной операции” (табл. 2, столбец “Персонал”) х “количество операций в день” (табл. 1, столбец “Операции в день”). Как видно, общая потребность в ресурсах по данному складскому комплексу составляет 213 человеко-часов в сутки.

Теория

Распределение работ по времени должно преследовать конкретные цели: оптимизировать использование зоны погрузки/разгрузки, “привязать” основные процессы к оптимальному времени выполнения работ и обеспечить максимально равномерное распределение затрат по времени.

Для начала, чтобы достаточно быстро уменьшить возросшую потребность в площадях и складской технике, а также снизить риски возникновения конфликтов между операциями, необходимо разделить по времени процессы разгрузки и погрузки. Отборка и загрузка заказов торговых представителей должна осуществляться до начала работы торговых точек. Отборку и загрузку заказов оптовых клиентов необходимо производить в таком порядке, чтобы заказы доставлялись в день отборки. Распределение загруженности склада по часам позволит сформировать равномерные по персоналу смены.

Затем необходимо, варьируя людские и временные характеристики склада, привести полученную потребность человеко-часов к тому количеству рабочих часов или смен, которые мы хотим видеть на данном складском комплексе.

Решение

Для того чтобы определить пиковые нагрузки на склад и количество сотрудников, необходимо составить график, опираясь на исходные данные. Распределив все работы склада по времени, составим несколько вариантов организации работы смен и количества персонала в них.

Предположим, что мы планируем ввести односменный восьмичасовой график, и работы распределены следующим образом (табл. 4.1 и табл. 4.2).

Таблица 4.1.

Таблица 4.2.

После того как мы получили затраты на каждую операцию в человеко-часах и определили период времени, когда данные виды работ выполняются, мы можем составить график загруженности для склада. Для этого мы должны суммировать все затраты в человеко-часах по всем операциям на каждый час рабочего времени склада и представить это в виде графика (см. график 1).

Распределение нагрузки на склад (до оптимизации)

График 1.

Распределение нагрузки на склад (после оптимизации)

График 2.

На графике должны быть представлены именно фактические часы работы. Склад может работать круглосуточно, мы же ищем оптимальное решение, и в этом случае все часы суток теоретически являются часами работы. Жирная линия — линия тренда — показывает снижение или увеличение нагрузки в течение смены.

В рассматриваемом варианте в пиковый период требуется до 45 человек. В другое время количество персонала варьируется от 8 до 25 человек. В принципе, чтобы обеспечить выполнение складом всех задач в течение 8-часовой смены, необходимо задействовать 45 сотрудников. Эти выкладки показывают, что требуется перераспределение складских работ по времени.

Для максимальной оптимизации затрат времени и трудовых ресурсов необходимо сделать работу склада круглосуточной. Для этого занесем соответствующие данные в табл. 5.1 и 5.2 и построим круглосуточный график работы (см. график 2).

Таблица 5.1.

Таблица 5.2.

Потребность в персонале варьируется от 4 до 14 человек в час. Как видно из графика 2, это еще не оптимальный вариант, и его можно доработать, чтобы ликвидировать пики и спады. Однако очевидно, что и такой график лучше предыдущего (график 1) с точки зрения распределения времени.

После того как определено время работы склада и распределение работ по времени, можно переходить к определению количества смен, которое будет работать на складе. На выбор, как правило, оказывают влияние два основных фактора: требования КЗоТ и физические возможности персонала. В данном случае выберем вариант, представленный в табл. 6. Хотя он и предполагает превышение требований по КЗоТу в среднем на 80 рабочих часов для каждой смены в месяц. Тем не менее он является самым оптимальным для нормального функционирования складской системы, поскольку экономичен по потребности в трудовых ресурсах и, кроме того, позволяет персоналу иметь повышенную заработную плату.

Таблица 6. Круглосуточный график посменной работы

Выбирая посменный график, мы учли то, что чем большее количество времени работает склад, тем больше возможностей ровно распределить занятость склада и тем меньше будет пиков и спадов. Каждая смена должна обеспечивать работу в любой момент. Если нагрузка будет колебаться, то часть времени какие-то сотрудники будут не задействованы, а это — прямые потери компании.

Мы рассмотрели методику анализа работы склада с точки зрения оценки его текущей деятельности и распределения ресурсов по принципу выбора компромисса между потребностью в людях и временем выполнения операций. Используя приведенный инструмент можно быстро проанализировать несколько вариантов организации работы склада и выбрать наиболее подходящий.

Александр Семенцов

Руководитель управления логистики компании

“Сибирский Берег НПП”

“Складские технологии”

Правильно
организованный технологический процесс
работы склада должен обеспечивать:

• четкое
  и своевременное проведение количественной
  и качественной приемки товаров;

• эффективное
  использование средств механизации
  погрузочно-разгрузочных и
  транспортно-складских работ;

• рациональное
  складирование товаров, обеспечивающее
  максимально использование складских
  объемов и площадей, а также сохранность
  товаров и других материальных ценностей;

• выполнение
  требований по рациональной организации
  работы зала товарных образцов, складских
  операций по отборке товаров с мест
  хранения, комплектованию и подготовке
  их к отпуску;

• четкую
  работу экспедиции и организацию
  централизованной доставки товаров
  покупателям

• последовательное
  и ритмичное выполнение складских
  операций, способствующее планомерной
  загрузке работников склада, и создание
  благоприятных условий труда.

С
целью организации технологического
процесса склада УФПС предлагается
внедрить график, указанный в Таблице
8.

Таблица
8 – Примерный
суточный график работы склада предприятия
оптовой торговли

№ п/п	Виды работ	Время работы в течение рабочей смены в часах и минутах
8	9	10	11	12	13	14	15	16	17
20 40 60	20 40 60	20 40 60	20 40 60	20 40 60	20 40 60	20 40 60	20 40 60	20 40 60	20 40 60
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	Выгрузка и приемка поступающих на склад грузов от автомобильного транспорта
2	Доставка грузов к местам хранения и укладки (в стеллажи, штабели)
3	Отборка и подготовка товаров к отпуску
4	Выписка накладных на поступивший товар

Нормы
по видам работ.
Нормирование труда – это функция
управления (процесс), заключающаяся в
установлении обоснованных норм затрат
труда (времени) на выполнение работ при
оптимальных условиях труда и эффективных
технологических процессах. То есть
основной задачей нормирования можно
назвать оптимальное использование
ресурса при минимуме экономических
затрат. Но снижение затрат не должно
сказываться на ухудшении условий работы
персонала – они должны оставаться
нормальными.

При
нормировании труда на складе обычно
используются такие показатели количества
труда, затраченного на выполнение работ,
как норма времени или норма выработки.
Норма времени – установленная величина,
показывающая, сколько времени необходимо
затратить работнику (бригаде) на обработку
единицы товаропотока (ч/т; ч/м3 ч/паллета
и т.д.). Норма выработки (норма
производительности) – установленная
величина, показывающая, сколько единиц
товаропотока должен обрабатывать
работник (бригада) за единицу времени
(т/ч; м3/ч; паллета/ч и т. д.)

Предлагается
разработать нормы по установленным
видам работ, что позволит контролировать
процесс выполнения отдельных операций
и выявить узкие места в технологическом
процессе.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Гантом по складу
Александр Мещанкин, Директор по логистике ООО «Уникум СПМ» ЛОГИСТИК&система www.logistpro.ru

Что делать, если ежедневный грузооборот склада серьезно ограничен шириной погрузочно-разгрузочного фронта и количеством персонала?

Утро. 9.45. Директор по логистике, вздохнув, ставит на стол чашку с кофе, включает компьютер и несколько секунд гипнотизирует мелькающий монитор. Он прекрасно знает, что за время загрузки ничего интересного монитор не покажет, впрочем, не сильно мучает его и жажда, без кофе вполне можно обойтись. Тем более позавтракать он успел. Но минутное состояние «дзен» и кофе – это ритуал. Это ритуал борца перед очередным поединком, когда надо настроить себя на любые неожиданности. Вот сейчас надо подготовить для начальства ежедневную сводку по складу, но начальник склада трубку не поднимает – он уже отвечает на несколько звонков из отдела продаж. Ладно, ждем. Звонок:

• – Да…
  – Слушай, там мой хороший клиент приехал, а его даже на территорию склада не запускают. Почему у вас (логистов) вечно такой бардак?

Еще одна попытка дозвониться до начальника склада. На этот раз удачная:

• – Что там у вас?
  – Слушай, я же говорил им (коммерсантам), что сегодня принимаю товар. Почему у них вечно такой бардак?

Знакомая картина? У вас небольшой склад в арендованном производственном помещении, имеющий пандус с одной стороны, одни ворота и ограниченное число людей, достаточное для односменной работы. Внутри тоже не размахнешься, товар ставить толком некуда, поэтому лишних технологических зон делать просто негде – одна зона для приемки, она же зона комплектации и выдачи. При этом закупщики планируют закупки, глядя только на товарные остатки. Поставщиков много, циклы поставок короткие, у поставщика места, чтобы хранить готовый заказ, нет – если товар готов, его сразу везут. При этом коммерсанты подают заявки на отгрузки в регионы, руководствуясь только заявками. Ну а пропуска на склад для местных клиентов выдаются как обычно немедленно. В результате на складе регулярно образуется толчея из машин с товаром и машин, прибывших за товаром. При этом процесс наплыва машин носит хаотический характер и ярко выраженную неравномерность (то густо, то пусто).

В подобной ситуации очевидна необходимость разносить входной и выходной потоки. Для маневра у нас есть два измерения – пространство и время. Что касается пространства, было бы идеально иметь отдельно пандус для разгрузки принимаемых машин и зону приемки и отдельно – зону комплектации и пандус для отгрузки. Но такая планировка реализована не для каждого специализированного складского здания, что же говорить о складах, организованных в «непрофильных» зданиях? Кроме того, в этом случае потребуется увеличение складского персонала почти вдвое. Это оправданно, если все равномерно загружены в течение дня, а если нет? На складе люди, бьющие баклуши, – зло. Тогда остается один подход: разводить потоки во времени. Самое простое – определить с утра и до обеда отгрузку товара, а после обеда работать на прием. Но тут могут быть нюансы. Чтобы отгрузить товар с утра, его надо накануне отобрать с мест хранения, скомплектовать в заказы, произвести дополнительные предпродажные операции (проверка, маркировка, упаковка и т. д.).

Достаточно ли будет времени, если вторая половина предыдущего дня использовалась для приема товара? Ведь принять товар – это не просто разгрузить машину. Необходимо оценить количество и внешнее состояние упаковки, проверить состояние самого товара, внести информацию в складскую учетную систему, произвести дополнительные операции (формирование пакетов, оклейка, штрихкодирование), разместить товар в зоне хранения. Все зависит от товарного оборота и характеристик самого товара. Его объем вполне может позволять работать с циклами прием/выдача длительностью полдня каждый. Если это не так, то разносить потоки уже надо не в рамках одного рабочего дня, а в рамках рабочей недели. Например, какие-то дни недели на прием, а какие-то – на выдачу.

Вроде бы ничего сложного. Но надо помнить, что обычно мы делаем оценки неких усредненных параметров – средний объем товара на вход, средний объем на выход. А если товарным потоком не управлять, то возможно возникновение значительной неравномерности, которая выливается в неразбериху и переработки склада, что очень болезненно воспринимается начальством.

В конце месяца логист каждый раз будет писать служебные записки, выклянчивая оплату переработок, вызывая подозрительные мысли бухгалтера и директора.

КООРДИНИРОВАНИЕ ПОТОКОВ

Помимо выбора режима работы склада, нам необходимо еще скоординировать потоки, чтобы избежать как превышения пропускных возможностей склада, так и неоправданных оплачиваемых пауз в работе. Если циклы заказов достаточно стабильные, что может иметь место при их коротких значениях (не более месяца), то можно попробовать использовать простой инструмент, в основе которого лежит график Ганта.

Для начала нужно разбить полный цикл заказа на составные части и оценить их продолжительность. Критерием такого разбиения могут служить действия, производимые одним человеком, либо действия, за выполнение которых непосредственно отвечает определенное лицо.

При необходимости можно отдельно учесть доставку товара. Но при небольших расстояниях, особенно когда поставщики расположены в том же городе или ближайшем пригороде, это время можно объединить со временем формирования заказа. Такое разбиение четко определяет зоны ответственности и облегчает контроль. Соблюдение временных параметров по своим зонам ответственности может лечь в основу показателей эффективности работы ответственных лиц. Если некоторые этапы могут происходить параллельно (например, согласование некоторых характеристик товара в процессе его производства), то общий цикл необходимо оценить с помощью сетевого графика. После того как составляющие цикла заказа определены, производится оценка всех этапов цикла заказа по всем поставщикам. Результаты сводятся в таблицу 1.

таблица 1. Циклы заказов по поставщикам компании «Х»

№	Менеджер	Поставщики	Расчеты затрат времени в днях
t1	t2	t3	t4	Сумма t1, t2, t3
1	Менеджер 1	Поставщик 1	0,25	1	7	2	8
2	Поставщик 2	0,25	0,5	7	2	8
3	Поставщик 3	0,25	1	7	2	8
4	Менеджер 2	Поставщик 4	0,1	0,5	14	2	15
5	Поставщик 5	0,1	0,5	10	2	11
6	Поставщик 6	0,1	0,5	30	2	31
7	Менеджер 4	Поставщик 7	0,25	2	3	3	5
8	Поставщик 8	0,25	5	7	3	12
9	Менеджер 5	Поставщик 9	0,25	2	21	2	23
10	Менеджер 6	Поставщик 10	0,15	2	14	2	16
11	Менеджер 7	Поставщик 11	0,05	0,5	7	2	8
12	Поставщик 12	0,1	0,5	21	2	22
13	Менеджер 8	Поставщик 13	0,1	0,5	5	1	6

t1 – определение потребности, составление и обработка заказа; t3 – цикл заказа поставщика;
t2 – согласование и подтверждение заказа поставщиком; t4 – период приходования товара.

Далее для удобства работы упорядочим записи в таблице по циклам (таблица 2), а в графе «Примечание» проставим значения планируемых или средних заказов в тех же единицах, которыми мы измеряем пропускную способность склада (количество поддонов, кубических метров, килограммов в зависимости от реальной ситуации).

таблица 2. Расчеты по поставщикам компании «Х»

№	Менеджер	Поставщики	Расчеты затрат времени в днях	Средний/ планиру- емый объем заказов в м3	Приме- чание
t1	t2	t3	t4	Сумма t1, t2, t3
1	Менеджер 4	Поставщик 7	0,25	2	3	3	5	108	–
2	Менеджер 8	Поставщик 13	0,1	0,5	5	1	6	169	–
3	Менеджер 7	Поставщик 11	0,05	0,5	7	2	8	144	–
4	Менеджер 1	Поставщик 2	0,25	0,5	7	2	8	112	–
5	Менеджер 1	Поставщик 1	0,25	1	7	2	8	49	–
6	Менеджер 1	Поставщик 3	0,25	1	7	2	8	55	–
7	Менеджер 2	Поставщик 5	0,1	0,5	10	2	11	76	–
8	Менеджер 4	Поставщик 8	0,25	5	7	3	12	64	–
9	Менеджер 2	Поставщик 4	0,1	0,5	14	2	15	200	–
10	Менеджер 6	Поставщик 10	0,15	2	14	2	16	46	–
11	Менеджер 7	Поставщик 12	0,1	0,5	21	2	22	78	–
12	Менеджер 5	Поставщик 9	0,25	2	21	2	23	124	–
13	Менеджер 2	Поставщик 6	0,1	0,5	30	2	31	137	–

t1 – определение потребности, составление и обработка заказа; t3 – цикл заказа поставщика;
t2 – согласование и подтверждение заказа поставщиком; t4 – период приходования товара.

Теперь на графике Ганта откладываем в порядке возрастания отрезки, соответствующие суммам t1, t2, t3 заказов, которые предстоит сделать в следующем месяце (таблица 3). Причем начало отрезка, соответствующего первому в списке заказу, выбираем таким образом, чтобы момент поступления заказа на склад приходился на первый рабочий день следующего месяца. Ниже графика Ганта строим гистограмму суммарных объемов заказов, приходящихся на каждую дату, и отмечаем горизонтальной чертой максимальный объем, который склад может обработать за один день.

таблица 3. График Ганта и гистограмма суммарных объемов заказов

Анализируя полученную гистограмму, при необходимости сдвигаем на графике Ганта заказы таким образом, чтобы:

• суммарные единовременные объемы товара, поступающего на склад, не превышали максимального дневного грузооборота склада (в данном примере максимальный дневной грузооборот склада условно принят 200 м3);
• поступление товара на склад приходилось либо на первую половину недели, либо на вторую (в данном примере мы хотим построить работу склада таким образом, чтобы первую половину недели склад работал на прием товара, а вторую – на отгрузку).

Новый вариант графика будет выглядеть следующим образом (таблица 4).

таблица 4. Новый вариант графика

На гистограмме в свободные от приходов даты согласно заявкам планируем отгрузку в регионы, отмечая планируемые объемы и проставляя соответствующие этим объемам транспортные средства (в данном примере отмечено планируемое количество фур, «газелей», кунгов). Таким образом, мы получили информацию для составления графика прихода товара на склад. Начальнику отдела закупок полезно фиксировать фактические даты прихода заказов для последующего анализа сроков и выяснения причин отклонений, если они значительны (при этом не забываем и о контроле срока t4). Аналогичным образом можно составить и заполнить график отгрузки товара со склада, а также построить индивидуальные графики заказов для менеджеров отдела закупок. Для этого на сглаженном графике Ганта напротив каждого заказа проставляем название поставщика и фамилию ответственного менеджера. Для каждого конкретного менеджера на график Ганта выводится информация о заказах по тем поставщикам, за работу с которыми он ответственен. На полученных таким образом индивидуальных графиках отмечаются даты, когда надо начинать работу по тому или иному заказу (в данном примере в таблице 5 даты отмечены красным цветом).

Индивидуальные графики раздаются менеджерам по закупкам как руководство к действию. Их задача теперь – выдерживать сроки размещения и бороться за своевременное поступление заказов на склад.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Указанная методика полезна для случаев коротких и стабильных циклов поставки при достаточно интенсивном товарообороте и отсутствии полноценных инструментов информационной поддержки. Такая ситуация характерна для мелкооптовых фирм, торгующих товаром местных поставщиков. Колебания в размере заказа в 10–20% можно учесть, рассчитав максимальную ежедневную загрузку склада с запасом по отношению к фактической пропускной способности. Для склада значение имеют сильные колебания, например 50–100% и более. Именно такие колебания приводят к авральным ситуациям – резкому увеличению времени обслуживания клиентов, длительной переработке, усталости персонала, ошибкам. В силу своей простоты график удобен как инструмент ежедневного контроля. Если что-то резко меняется, на графике наглядно видно, как сгладить ситуацию и кому именно из персонала надо дать соответствующие инструкции.

Таким образом, на простом примере мы проиллюстрировали тот факт, что склад является частью интегральной системы независимо от того, интегрирована служба логистики на предприятии или нет. Его эффективность напрямую зависит от работы смежных звеньев и управляется во многом через воздействие на эти звенья

Планирование работы склада на день

Планирование работы склада на день

Ежедневно, дважды в день (до 13–00 и до 17–00) начальник склада, на базе имеющейся у него информации от клиентов формирует предварительный план работ склада на следующие сутки. Данный план представляет собой реестр предстоящих операций на следующий день:

? Приёмок

? Отгрузок

? Комплектаций

? Инвентаризаций

План работ включает в себя так же работы по реконструкции стеллажной системы, уборке территории, перемещению продукции и другие дополнительные работы.

Для этого начальник склада с утра (либо вечером) делает обход склада (складов) и намечает работы по перемещению продукции, реконструкции стеллажной системы и пр.

Результатом планирования является предварительное распределение техники и задач по грузопереработке между кладовщиками, которое начальник склада на месте доводит до коллектива.

Для целей сокращения простоев начальник склада планирует работу подчинённых так, что бы каждый сотрудник, кроме текущих операций по приемке, комплектации и отгрузке продукции всегда имел персональные задачи, связанные с:

? Инвентаризацией продукции

? Реконструкцией стеллажной системы

? Перестановкой продукции

? Ремонтом стеллажной системы и прочего оборудования

? Уборкой территории

В случае производственной необходимости, начальник склада может организовывать сверхурочные работы или работу своих подчинённых в выходные дни. При этом своё решение начальник склада устно согласовывает с директором до начала вышеперечисленных работ с последующим оформлением распоряжения на вызов сотрудников, которое оформляется на следующий рабочий день служебной запиской.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Посменная работа: компромиссный вариант

Для чего и на сколько необходимо увеличивать время работы склада?
Как распределить работу между сменами и выбрать оптимальное для конкретного склада соотношение время/трудовые ресурсы?

Варианты решения этих неоднозначных и непростых вопросов мы рассмотрим в данной статье.Чаще всего обработка товаропотока на складе включает в себя:
1. Погрузочно-разгрузочные работы:
– разгрузка паллетированного груза;
– разгрузка навального груза;
– загрузка отобранных заказов.
2. Комплектацию заказов:
– формирование пакета документов под заказы.
3. Внутрискладские работы:
– инвентаризация;
– работа с браком;
– работа с документами.

  На функционирование складского комплекса оказывают влияние и такие факторы, как пропускная способность погрузочно-разгрузочных доков, размеры зоны комплектации и т. п., но мы рассматриваем время и трудовые ресурсы, затрачиваемые на операцию. Теоретически, если предположить, что все операции строго последовательно выполняет один человек, мы получим минимальные затраты на ресурсы и максимальный период времени на весь процесс.

Если же на складе одновременно трудится такое количество человек, что большинство операций можно делать параллельно, то затраты на ресурсы значительно увеличатся, а время на выполнение всего объема работ сократится.

  Выбор компромисса между количеством сотрудников и объемом времени на выполнение всех операций – одна из основных проблем, которые должен решать менеджер складского комплекса.

  Исходные данныеПеревод затрат на каждый вид складских работ в человеко-часы – лучший способ приведения потребностей в ресурсах и времени к одному параметру. В этом случае мы получаем общий объем затрат, которые можем распределить либо в пользу человека, либо в пользу часов.

Рассмотрим складской комплекс, предназначенный для обработки продукции, хранящейся в коробах и на паллетах (в среднем на паллете здесь умещается 80 коробов).
На складе проводится разгрузка и так называемых паллетных машин (товар размещается на паллетах), и сборных (товар в навал).
Во втором случае требуется дальнейшая укладка товара на паллеты, поэтому затраты на разгрузку таких машин больше.

Человеко-часы рассчитываются как произведение “затраты на операцию по времени” (табл. 2, столбец “Время”) х “количество персонала, задействованного в данной операции” (табл. 2, столбец “Персонал”) х “количество операций в день” (табл. 1, столбец “Операции в день”). Как видно, общая потребность в ресурсах по данному складскому комплексу составляет 213 человеко-часов в сутки.Теория

Распределение работ по времени должно преследовать конкретные цели: оптимизировать использование зоны погрузки/разгрузки, “привязать” основные процессы к оптимальному времени выполнения работ и обеспечить максимально равномерное распределение затрат по времени.

Для начала, чтобы достаточно быстро уменьшить возросшую потребность в площадях и складской технике, а также снизить риски возникновения конфликтов между операциями, необходимо разделить по времени процессы разгрузки и погрузки.

Отборка и загрузка заказов торговых представителей должна осуществляться до начала работы торговых точек. Отборку и загрузку заказов оптовых клиентов необходимо производить в таком порядке, чтобы заказы доставлялись в день отборки. Распределение загруженности склада по часам позволит сформировать равномерные по персоналу смены.

  Затем необходимо, варьируя людские и временные характеристики склада, привести полученную потребность человеко-часов к тому количеству рабочих часов или смен, которые мы хотим видеть на данном складском комплексе.

Решение

На графике должны быть представлены именно фактические часы работы. Склад может работать круглосуточно, мы же ищем оптимальное решение, и в этом случае все часы суток теоретически являются часами работы. Жирная линия – линия тренда – показывает снижение или увеличение нагрузки в течение смены.
В рассматриваемом варианте в пиковый период требуется до 45 человек.

Потребность в персонале варьируется от 4 до 14 человек в час. Как видно из графика 2, это еще не оптимальный вариант, и его можно доработать, чтобы ликвидировать пики и спады. Однако очевидно, что и такой график лучше предыдущего (график 1) с точки зрения распределения времени.

  После того как определено время работы склада и распределение работ по времени, можно переходить к определению количества смен, которое будет работать на складе. На выбор, как правило, оказывают влияние два основных фактора: требования КЗоТ и физические возможности персонала. В данном случае выберем вариант, представленный в табл. 6 (более подробно о вариантах посменной работы на складе см. в статье на стр….).

Хотя он и предполагает превышение требований по КЗоТу в среднем на 80 рабочих часов для каждой смены в месяц. Тем не менее он является самым оптимальным для нормального функционирования складской системы, поскольку экономичен по потребности в трудовых ресурсах и, кроме того, позволяет персоналу иметь повышенную заработную плату.

Выбирая посменный график, мы учли то, что чем большее количество времени работает склад, тем больше возможностей ровно распределить занятость склада и тем меньше будет пиков и спадов. Каждая смена должна обеспечивать работу в любой момент. Если нагрузка будет колебаться, то часть времени какие-то сотрудники будут не задействованы, а это – прямые потери компании.  Мы рассмотрели методику анализа работы склада с точки зрения оценки его текущей деятельности и распределения ресурсов по принципу выбора компромисса между потребностью в людях и временем выполнения операций.
Используя приведенный инструмент можно быстро проанализировать несколько вариантов организации работы склада и выбрать наиболее подходящий.

Автор – Семенцов А.

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54606/