Как составить график выхода на работу ресторана

Графики выхода на работу

В предприятиях общественного питания используют следующие виды графиков: • линейный (сменный); • ступенчатый (скользящий); • график суммированного месячного (недельного) учета рабочего времени; • двухбригадный; • график неполного и прерывного рабочего дня; • комбинированный.

Линейный график • Линейный график предусматривает одновременный приход всех работников на работу и одновременный уход с работы. • При продолжительном рабочем дне он может быть сменным. • Такой график применяют в предприятиях, продолжительность работы которых равна общей продолжительности рабочего дня работников производства или торгового зала. • Преимущество этого графика: • состав бригады постоянен; • бригада до конца отвечает за выполнение задания. • Недостатки: • в связи с неравномерной загрузкой торгового зала в часы “пик” персонал работает с перегрузкой; • в другие часы в их работе появляются простои.

Ступенчатый (ленточный или скользящий) график • • • Ступенчатый (ленточный или скользящий) график предусматривает выход персонала на работу в разное время. Составление рабочего графика производственной бригады в ресторане начинается с определения количества порционной и обеденной продукции, а следовательно и с определения количества поваров, необходимых на каждый час работы для приготовления и отпуска заказанных блюд. Количество поваров в часы “пик” должно быть максимальным, а в периоды спада в работе — пропорционально сокращаться. Преимущества: Ступенчатый график предусматривает 7 8 часовой рабочий день, в результате чего исключается переутомляемость персонала; создаются предпосылки для повышения культуры обслуживания, качества выпускаемой продукции, роста производительности труда. Недостаток этого графика: отсутствие четкого построения смен; усложнение планирования рабочего времени; контроль за выходом работников на работу.

График суммированного месячного (недельного) учета рабочего времени • График суммированного месячного (недельного) учета рабочего времени применяют в предприятиях с неравномерной загрузкой в отдельные дни недели или месяца. • Он предусматривает занятость работника в течение различного количества часов в отдельные дни при том условии, что в течение месяца (недели) будет отработана определенная норма часов.

Двухбригадный график • При двухбригадном графике, который является разновидностью суммарного, работников разделяют на две равные по количеству и квалификационному составу бригады, которые работают через день: одна по четным, другая по нечетным числам. • Продолжительность рабочего дня каждого работника при этом должна равняться 11 ч 40 мин. • Преимущество этого графика в том, что состав бригад в течение рабочего дня постоянен. • Недостатком является то, что в часы “пик” персонал работает с перегрузкой, а в часы спада — с простоями. В течение этого длительного рабочего дня устанавливаются два перерыва, длительность которых может быть до 2

График неполного и прерывного рабочего дня. • По такому графику могут работать мойщики и сборщики столовой посуды и некоторые другие работники, занятые обслуживанием посетителей. • Этот график позволяет привлечь в сферу обслуживания пенсионеров, домохозяек, студентов. Труд их оплачивают почасово. • График прерывного рабочего дня применяют только с согласия работника. Его особенность заключается в том, что для отдельных лиц или бригады, исходя из производственных условий, устанавливается длительный перерыв.

Комбинированный график • В предприятиях, работающих более чем в одну смену, чаще всего применяют не один график выхода на работу, а несколько с учетом специфики работы предприятия. Например, если торговый зал работает 14— 16 ч, то официанты трудятся по двухбригадному скользящему графику, который позволяет избежать переработок. • Учитывая, что в часы “пик” напряженность труда в торговом зале возрастает, наряду с двухбригадным графиком для части персонала может быть составлен линейный график, по которому часть работников должна выходить на работу в часы “пик”. • Комбинированный график позволяет обеспечить нормальный режим труда и отдыха подростков, кормящих матерей других работников. • Упорядоченные графики выхода на работу позволяют на 5— 20% повысить производительность труд на предприятии.

Рациональная организация рабочих мест • • Площадь рабочего места должна быть достаточной, чтобы обеспечить рациональное размещение оборудования, создание безопасных условий труда, а также удобное расположение инвентаря, инструментов. Рабочие места в цехе располагаются по ходу технологического процесса. Рабочие места могут быть специализированными и универсальными. Специализированные рабочие места организуют на крупных предприятиях, когда работник в течение рабочего дня выполняет одну или несколько однородных операций. На средних и малых предприятиях преобладают универсальные рабочие места, где осуществляются несколько неоднородных операций. Организация рабочих мест учитывает антропометрические данные строения тела человека, т. е. на основании роста человека определяются глубина, высота рабочего места и фронт работы для одного работника. При разработке секционного модулированного оборудования были учтены вышеперечисленные факторы. Размеры производственного оборудования должны быть такими, чтобы корпус и руки работающего находились в наиболее удобном положении.

• • • Как показал опыт организации рабочего места повара, расстояние от пола до верхней полки стола, на котором обычно размещают запас посуды, не должно превышать 1750 мм. Оптимальное расстояние от пола до средней полки 1500 мм. Эта зона является наиболее удобной для повара. Очень удобно, когда стол имеет выдвижные ящики для инвентаря, инструментов. В нижней части стола должны быть полки для посуды, разделочных досок. Секционные модулированные столы для малой механизации, с охлаждаемой горкой и шкафом. Около производственных столов и ванн устанавливают подножные деревянные стеллажи. Для удобства работы высота стола должна быть такой, чтобы расстояние между локтем работника и поверхностью стола не превышало 200— 250 мм. Угол мгновенной видимости предмета составляет 18°. В этом секторе обзора располагается то, что работник должен увидеть мгновенно. Угол эффективной видимости не должен превышать 30°. В среднем для человека угол обзора 120°, поэтому длина производственного стола не должна превышать 1, 5 м. Достаточная площадь в зоне рабочего места исключает возможность производственных травм, обеспечивает подход к оборудованию при его эксплуатации и ремонте. Каждое рабочее место должно быть обеспечено достаточным количеством инструментов, инвентаря и посуды. Посуду и инвентарь подбирают в соответствии с примерными нормами оснащения в зависимости от типа и мощности предприятия. К производственному инвентарю предъявляются требования: прочность, надежность в работе, эстетичность и др.

Площадь производственных помещений рассчитывается по формуле: • Sобщ= Sпол/Ксп , где • Sобщ – общая площадь цеха, м 2 • Sпол — полезная площадь цеха, занятая под оборудование, м 2; • Ксп — коэффициент использования площади, учитывающий проходы между оборудованием. • Для ориентировочных расчетов приняты следующие коэффициенты использования площади: для горячего цеха 0, 25 0, 3; для холодного 0, 35 0, 4; для за готовочных цехов 0, 35.

Общие требования к производственным помещениям • • Высота производственных помещений должна быть не менее 3, 3 м. Стены на высоту 1, 8 м от пола облицо вывают керамической плиткой, остальная часть покрывается светлой клеевой краской. К факторам микроклимата относятся температура, влажность и скорость движения воздуха. На микроклимат горячего и кондитерского цехов влияет также тепловое излучение от нагретых поверхностей оборудования. Открытая поверхность раскаленной плиты выделяет лучи, которые могут вызвать тепловой удар у работника. Оптимальная температура в заготовочном и холодном цехах должна быть в пределах 16 18°С, в горячем и кондитерском цехах 23 25°С. Относительная влажность воздуха в цехах 60 70%. Данные микроклиматические условия создаются путем устройства приточно вытяжной вентиляции. Вытяжка должна быть больше притока воздуха. В горячих цехах кроме общей вентиляции используют местную, над секционно модулированным оборудованием (плитами, сковородами, фритюрницами, мармитами) устраивают местные вентиляционные отсосы, которые предназначены для удаления паров. Важным условием снижения утомляемости работников, предотвращения травматизма является правильное освещение производственных помещений и рабочих мест. В цехах обязательно должно быть естественное освещение. Коэффициент освещенности (отноше ние площади окон к площади пола) должен быть не менее 1: 6, а удаленность рабочего места от окон не более 8 м. Производственные столы размещают так, чтобы повар работал лицом к окну или свет падал слева. Для искусственного освещения используют люминесцентные лампы или лампы накаливания. При подборе ламп необходимо соблюдать норму на 1 м 2 площади цеха должно приходиться 20 Вт. Производственные помещения должны иметь подводку горячей и холодной воды к моечным ваннам, электрокипятильникам, пищеварочным котлам. В производственных цехах в процессе работы механического и холодильного оборудования возникают шумы. Допустимый уровень шума в производственных помещениях 60 75 Дб.

Сегодня мы поговорим о планировании потребности в персонале. Вы узнаете простой способ, который позволит вам сократить расходы на оплату труда и повысить лояльность сотрудников.

В общих расходах ресторана доля затрат на персонал достигает 40%. При этом часто сотрудники или сидят без дела, получая зарплату или находятся в “запаре”, ничего не успевая

Чтобы этого не происходило, чтобы ресторан работал без сбоев мало обучить людей и платить им хорошую зарплату, нужно составить правильный график выхода в смены, соответствующий загрузке.

Примените информацию из этой статьи и вы улучшите свой сервис, сократите расходы на оплату труда и снизите количество ошибок.

В проектах я постоянно сталкиваюсь с неэффективным планированием работы. Менеджер или су-шеф часто просто копируют график с прошлого месяца, в редких случаях корректируя его, если смена не справлялась.

Чем плох такой подход? Во-первых, есть зависимость от желания самого менеджера, захочет вносить изменения в график или нет? Во-вторых, эти изменения будут основаны на сделанных ошибках, а задача стоит, эти ошибки предотвратить, ну и в-третьих – если менеджеры работают посменно и между ними нет постоянного обмена информацией, то графики будут просто копироваться без изменений. Та же ситуация, если менеджер, отвечающий за график, увольняется и на его смену приходит новый человек.

В результате персонал либо сидит без дела, но при этом получает зарплату, либо рабочих рук не хватает и сотрудники не успевают. Но проблема не только в медленном сервисе и задержке с отдачей блюд. Отсутствием занятости, равно как и работой на износ, недовольны сам персонал. Исследователи мотивации, тот же Фредерик Херцберг, уже доказали, что люди любят работать, если создать им хорошие условия и платить справедливую зарплату. Хорошие профессиональные сотрудники – это не лентяи, они любят работать, а не сидеть без дела, даже если вы им за это платите. По моему опыту ничто так не разлагает персонал, как безделье. Если у вас другой опыт – напишите в комментариях.

В своём первом ресторане я видел и понимал эту проблему, но не знал как к ней подступиться. Лишь позже я узнал, что планирование потребности в персонале – это довольно простой процесс, причём его можно делать вручную, а можно автоматизировать. Про программные продукты я рассказывать не буду, пусть об этом говорят сами автоматизаторы, я же покажу на конкретном примере, как это можно сделать с использованием ручки, бумаги и, при желании, экселя.

Начнем мы с того, что определимся – для каких конкретных сотрудников мы будем составлять график? Потому что весь персонал ресторана можно разделить на две группы. В первую попадают сотрудники, численность которых напрямую зависит от размера продаж, во вторую – сотрудники, которые получают постоянную, фиксированную ставку. Причем я сейчас говорю не о почасовом или посменном начислении зарплаты.

Чтобы было понятнее – в первую категорию у нас попадают, например, официанты – их количество в зале напрямую связано с количеством гостей. Или линейные повара и бармены – чем больше заказов нужно приготовить в единицу времени, тем их нужно больше. А вот менеджер зала обычно в смене один, равно как и су-шеф – то есть их количество никак не связано с тем, полный зал гостей или нет. Хотя зарплата менеджерам и су-шефам также может начисляться по часам, а не за смену. Или другой пример – бухгалтерия. Они получают фиксированную месячную ставку, которая тоже не зависит от объёма продаж. В этом видео я расскажу о планировании потребности в официантах, их количество зависит от потока гостей, а в одном из следующих видео – о планировании производственного персонала, там зависимость от потока заказов и выработки.

Итак, официанты и бассеры, то есть помощники официантов. Допустим мы взяли статистику по количеству гостей за неделю и получили вот такой график.

Но если мы возьмем данные по часам, то увидим, что загруженность неравномерная. Сначала у нас стабильный ланч, затем мёртвые часы и достаточно активная вечерняя посадка.

Причём в пятницу только по ней идёт всплеск, ланч не отличается от других будней.

Это мы видим из почасовой статистики в разрезе каждого рабочего дня. Такие данные можно взять из системы автоматизации, главное, чтобы официанты правильно забивали количество гостей. Если вы им не доверяете, можете проверить это, считая вручную уходящих гостей. Например у себя я использовал бланк, взятый в Национальной Ресторанной Ассоциации (NRA).

В поле временной период записывается отрезок времени, по количеству гостей проставляются вот такие черточки – четыре вертикальных, пятая их перечеркивает. Каждый час начинается новый отсчет. Удобство бланка в простоте внесения информации и скорости – ячейки с перечеркнутыми палочками – это пятёрки, полностью заполненная строчка – это двадцать. Другое удобство – это то, что можно делать пометки о том, что влияло на посещаемость. Например, дождь или дорожные работы.

При этом я совсем не призываю вас отказываться от автоматизации и делать всё вручную. Я лишь демонстрирую вам, что можно считать гостей с листком бумаги и авторучкой. И делал я это, чтобы сравнить данные из системы учёта и фактические и выявить в какие часы и по каким причинам они отклонялись.

Когда есть данные за месяц, мы можем вывести медиану гостевого потока отдельно для каждого дня недели. Нам нужен не средний показатель, а именно медиана. Для её определения в экселе есть соответствующая функция. Вот посмотрите, для понедельника у нас получился вот такой график, в котором есть минимальные показатели, максимальные и в середине оранжевая линия – это как раз и есть медиана.

Следующим шагом нужно определить, сколько гостей одновременно может обслуживать один официант. Это эмпирический показатель, он зависит от квалификации сотрудников, количества гостей за столом, опять же есть разница ланч это или вечерняя посадка. Точно его рассчитать всё равно нельзя, но нам нужно от чего-то отталкиваться.

Допустим мы решили, что у нас все официанты одинаковой квалификации и в час каждый из них может обслужить максимум 20 человек. Давайте теперь возьмём медианные значения пятницы и рассчитаем потребность в официантах для каждого часа. Обратите внимание, что хоть ресторан открывается в полдень, а закрывается в 11 вечера, мы добавляем по одному часу в начале и конце для подготовки к открытию и закрытию двумя официантами.

Что мы видим? Неоднородную потребность – где-то нам нужен один официант, где-то два, а с 7 до 11 вечера – уже три. Сколько нужно вывести в этот день официантов? Мой ответ – четырёх.

Официант 1 у меня бы работал с открытия до 17 часов, то есть шестичасовую смену:

Официант 2 также работал бы с открытия до 15 часов, и потом вышел бы в 7 вечера и работал до закрытия, но не оставался на уборку, у него и так получилась самая длительная смена 8 часов:

Официанты 3 и 4 вышли бы в вечернюю смену, в 17 часов и работали до закрытия с последующей уборкой, их смена по 7 часов:

В результате у меня получился вот такой график. Из шести официантов в штате ресторана у меня два отдыхают, а четыре выходят в две смены.

И сейчас я хочу сказать очень важную вещь, о которой еще десять лет назад даже не задумывался. Ведь не случайно люди бились за 8 часовой рабочий день. Потому что это действительно то время, после которого человек успевает восстановиться. И 40-часовая рабочая неделя тоже не случайна – потому что соблюдается баланс между работой и личной жизнью. Тогда я этого не знал и у меня люди работали на износ, двенадцатичасовыми сменами в графике 3 через 3, а иногда и больше.

Но в последующих ресторанах мы уже сделали пятидневную рабочую неделю с нормальным графиком, причём как для сервисного персонала, так и производственного.

И я уже никогда не шёл на поводу у сотрудников, просивших ставить их в график, как они привыкли, длинными сменами – потому что видел, как страдает качество от элементарной усталости, плюс люди быстрее выгорают, совершают ошибки, травмируются.

Моя задача – выводить персонал тогда, когда он мне реально нужен, но давая за месяц наработать то же количество рабочих часов. В деньгах люди не потеряют, зато они меньше устанут и у них будет время на личную жизнь, семью. Хотя сразу скажу – люди разные, есть те, кто отказывается.

Если вам понравилось – ставьте лайк и делитесь этим материалом со своими коллегами. Не забывайте подписаться на канал, если вы этого ещё не сделали, впереди у нас много интересного и полезного!

Методы организации труда официантов, графики выхода на работу

В ресторанах
применяют два метода организации труда
офици­антов: индивидуальный и звеньевой.

Индивидуальный
метод.
Суть этого метода сводиться к тому, что
за каждым официантом закрепляют
определенный участок зала с двумя-тремя
четырехместными столами. Все операции,
связанные с обслуживанием, выполняет
один официант.

Официант помогает
посетителю разместиться за сервирован­ным
столом, предлагает меню, оказывает
помощь в выборе блюд и напитков, принимает
заказ, передает его на производство и
в буфет, досервировывает в случае
необходимости стол, получает, доставляет
и подает на стол буфетную и кухонную
продукцию, своевременно убирает
использованную посуду и приборы,
выпи­сывает счет, рассчитывается с
посетителем, а после ухода после­днего
убирает использованную посуду и приборы.
Далее он серви­рует стол и подготавливается
к обслуживанию нового посетителя.

Этот метод
организации труда имеет ряд недостатков.
Офици­ант вынужден постоянно покидать
зал, чтобы выполнять работу, связанную
с печатанием чеков, оформлением заказа
и получени­ем напитков и блюд, посуды
и приборов в сервизной и т.д. В ре­зультате
у посетителей складывается впечатление,
что официант занят каким-то своим делом,
а к их запросам невнимателен и равнодушен.
Следует иметь в виду, что в ходе
обслуживания посе­тители могут сделать
дополнительный заказ, нуждаться в
консуль­тации со стороны официанта,
а иногда в силу складывающихся
обстоятельств попросить быстрее
рассчитать их. Для выполнения всех этих
операций официант должен постоянно
находиться в зале.

Звеньевой,
или бригадный, метод.
Это метод наиболее удобен, поскольку
значительно ускоряет процесс обслуживания,
а у по­сетителей не возникает жалоб
на невнимательность официантов. Официанты
входят в состав нескольких бригад
(звеньев). Группу официантов, среди
членов которой обязанности четко
разграни­ чены, возглавляет метрдотель
(или бригадир). Наиболее ответствен­ную
и сложную работу выполняют
высококвалифицированные официанты.
Так, бригадир принимает заказ, постоянно
находит­ся в зале, производит расчет.
Остальные члены бригады передают и
доставляют в зал заказные блюда, напитки
и другую буфетную продукцию, убирают
использованную посуду, приборы и т.д.

Звено, как правило,
состоит из трех-четырех официантов
раз­личной квалификации. Бригадиром
звена выбирают самого опыт­ного и
квалифицированного официанта V разряда.
В звено входят два официанта IV разряда,
один из которых может заменять при
необходимости бригадира, и официант
III разряда.

Процесс обслуживания
в ресторане можно условно разделить на
две части. Первая часть — операции,
связанные с непосред­ственным общением
с посетителем, которые должны выполнять
самые квалифицированные официанты.
Вторая часть — опера­ции, связанные
с подготовкой к обслуживанию. Это
позволяет технически нормировать
отдельные операции, планировать
струк­туру бригад в зависимости от
потока потребителей. Таким обра­зом,
сервировку стола, доставку продукции
в зал, подготовку посуды можно поручать
отдельным официантам. В это время дру­гие
официанты будут принимать заказы,
подавать блюда и на­питки. Однако их
деятельность будет строго ограничена
и опре­делена метрдотелем.

Структура бригад
официантов определяется в зависимости
от потока посетителей. Можно рационально
организовать труд офи­циантов, углубляя
разделение труда при интенсивном потоке
и совмещая профессии, если посетителей
мало.

При организации
работы звена принимается во внимание
то, что бригадир должен постоянно
находиться в зале. Члены звена выполняют
заказ: один официант получает продукцию
из буфета и холодные закуски, другой —
горячие блюда. Чеки на получение буфетной
и кухонной продукции пробивает бригадир
или его за­меститель (один из официантов).
Несложные операции по обслу­живанию
(сбор и замену посуды, уборку стола и
другие обязанно­сти по усмотрению
бригадира) поручают официанту III разряда
или ученику. Бригадир подготавливает
счет и рассчитывается с посетителями.

Вот
как складывается процесс обслуживания
посетителей бригадой официантов,
состоящей из трех человек.

Первый
официант пробивает чек, получает на
раздаче холодные за­куски, доставляет
их в зал и вместе с бригадиром участвует
в обслужива­нии посетителей (в обнос).
Он же убирает использованную посуду,
сдает ее в моечную.

Второй
официант пробивает чек, получает первые
блюда и подогре­тые тарелки, затем
доставляет их в зал, помогает бригадиру
разливать суп в тарелки или чашки и
подает их посетителям. Он же убирает со
столов использованную посуду и сдает
ее в моечную, после чего гото­вится к
получению десертных блюд.

Далее
процесс обслуживания продолжается в
следующем порядке.

Первый
официант пробивает чек, получает второе
горячее блюдо и подогретые тарелки,
доставляет их в зал и помогает бригадиру
расстав­лять тарелки перед клиентами.
Он же обслуживает клиентов в обнос,
после чего собирает со стола использованную
посуду и сдает ее в моеч­ную; только
после этого он начинает готовиться к
подаче горячих на­питков.

Второй
официант пробивает чек, получает десерт,
доставляет его в зал и расставляет перед
каждым посетителем; затем он собирает
исполь­зованную посуду и доставляет
ее в моечную.

Первый
официант пробивает чек, получает кофе
или чай, доставляет в зал, разливает в
чашки и подает каждому клиенту, после
чего убирает использованную посуду и
доставляет ее в моечную.

Ежедневно каждое
звено в среднем обслуживает 8—10
четы­рехместных столов. При этом
методе организации труда зал делят на
участки с равным количеством мест,
которые метрдотель рас­пределяет по
звеньям. Необходимо учитывать особенности
обслу­живания каждого из участков
(удаленность от раздачи и т. п.).

Звенья периодически
меняются участками.

При индивидуальном
методе, когда каждый официант осуще­ствляет
весь процесс обслуживания, время
непосредственного обслуживания клиентов
примерно в 2,5—3 раза больше, чем при
бригадной форме работы.

Бригадный метод
вследствие разделения труда значительно
повышает производительность труда всех
членов бригады, сокра­щает время
обслуживания посетителей, повышает
культуру об­служивания в целом.

Одновременно
звеньевой метод обслуживания позволяет
улуч­шать условия труда официантов,
использовать удобный график выхода на
работу, при котором продолжительность
рабочего дня составляет 7 ч, а в праздничные
и предвыходные дни — 6 ч.

Использование
звеньевого метода организации труда
повыша­ет ответственность работников
за сохранность материальных цен­ностей:
столовых приборов, белья, за правильность
расчетов с посетителями.

Режим
работы официантов
устанавливают с учетом производ­ственно
торговой деятельности ресторана. В
зависимости от усло­вий его работы
применяют двухбригадный, ступенчатый
графи­ки, а также график суммированного
учета рабочего времени.При двухбригадном
графике
выхода на работу штат официантов делят
на две бригады, равные по числу и
квалифика­ции работников. Каждая
бригада работает через день по две
смены общей продолжительностью 11 ч 30
мин при условии предостав­ления
отдыха на следующий день. Такая
продолжительность рабо­чего дня
приводит к утомляемости официантов, а
иногда к ухуд­шению качества
обслуживания, но положительной стороной
этого вида графика является постоянный
состав работников бригад.

При обслуживании
большого количества посетителей в
опре­деленные часы (например, участников
различных конференций), а также с учетом
часов «пик» применяют ступенчатый
гра­фик.
Официанты выходят на работу в разное
время с таким рас­четом, чтобы в часы
наибольшей загрузки предприятия можно
было сосредоточить в зале максимальное
число работников.

Во всех случаях
при выборе какого-либо вида графика
выхода на работу исходят из того, что
продолжительность рабочей неде­ли
должна составлять: для взрослых — 41ч,
для подростков от 16 до 18 лет — 36 ч, а для
лиц не достигших 16-летнего возраста —
24 ч.

Для обеспечения
бесперебойного быстрого обслуживания
по­сетителей и правильного расчета
необходимого числа официан­тов
пользуются примерными, выработанными
практикой, нор­мами.

Переработка сверх
установленной месячной нормы часов
яв­ляется сверхурочной и подлежит
повышенной оплате.

Перерыв для отдыха
и принятия пищи продолжительностью не
более двух часов не включают в рабочее
время. Время начала и окончания перерыва
определяется правилами внутреннего
трудо­вого распорядка и графиком
работы.

В ресторанах на
речных и морских судах, в вагонах-ресторанах
применяют график работы суммированного
учета рабочего вре­мени. Количество
отработанных официантами за месяц
часов не должно превышать установленной
нормы, но в отдельные дни в течение
рейса официанты могут быть загружены
неравномерно; за переработанное время
им предоставляют дни отдыха.

При суммированном
учете рабочего времени обычные выход­ные
дни не предусматриваются, дни отдыха
устанавливаются по графику работы.

Графики работы
(рис. 6.1) составляют на месяц и доводят
до сведения работников, как правило,
не позднее чем за две недели до введения
их в действие, а в последующем (при
сохранении прежнего режима работы
предприятия) — за три дня до начала
месяца.

Утверждаю: директор
(заведующий)

(подпись) « »>
200 г.

Предприятие
общественного питания

График
работы

на месяц 200 г. Режим работы предприятия с до ч. Перерыв с до ч. Выходной день Норма рабочих часов на месяц Ф.И.О.	Долж­ность	Время начала и окончания работы по дням и числам месяца	Число рабочих дней	Время обеден­ного переры­ва (начало, окон­чание)
1	2	3	4	5	6	7
Ср.	Чт.	Пт.	Сб.	Век.	Пн.	Вт.

Рис. 6.1. Форма
графика работы

В графике для
каждого работника обязательно указывают
вре­мя начала и окончания работы, а
также время перерыва.

При составлении
графиков работы учитывают кроме
основно­го времени в качестве рабочего
и подготовительно-заключитель­ное
время (вспомогательное).

Применительно к
труду официантов основное время
подразде­ляют так:

время приема заказа
и расчета с посетителями (встреча
посе­тителя, советы при выборе блюд,
запись заказа, выписывание счета и
расчет);

время, затрачиваемое
на кассовые операции;

время, затрачиваемое
на заказ и получение продукции из бу­фета
и раздачи;

время непосредственного
обслуживания, подача посетителю буфетной
и кухонной продукции с момента получения
ее в буфе­те и на раздаче, включая
перекладывание блюд и закусок на
та­релки, наполнение бокалов и т.д.

Подготовительно-заключительное
(вспомогательное) время охватывает
время, затраченное на сервировку стола
в процессе обслуживания посетителей,
уборку использованной и получение
чистой посуды из моечной или сервизной
и др.

Потери времени,
не зависящие от официанта, связаны с
не­равномерностью загрузки зала,
нерациональной организации ра­боты
раздачи, буфета, кассы, сервизной. Потери
времени, зави­сящие от официанта,
происходят по его вине и не связаны с
об­служиванием посетителей.

Уборка
помещений ресторана.

Расстановка
мебели в зале

Ежедневно, по утрам
или в конце рабочего дня, в помещениях
ресторанов проводят санитарно-гигиеническую
уборку. Основную уборку выполняют в
утренние часы и заканчивают за 1—2 ч до
открытия ресторана. Она заключается в
том, что бригада уборщи­ков с помощью
пылесосов и других машин, а также ветоши
удаля­ет пыль с карнизов, панелей,
оборудования, мебели, подоконни­ков,
светильников, решеток, закрывающих
отопительные батареи. Паркетные полы,
покрытые мастикой, а также ковровые
покры­тия полов убирают сухим способом,
полы, покрытые лаком, а так­же полы из
синтетических материалов типа линолеума
— влажным.

Как правило, уборку
залов выполняют следующим образом:
сначала удаляют пыль с мебели, подоконников,
оборудования, а затем делают влажную
уборку пола. При сухой уборке сначала
уби­рают пол с помощью пылесосов,
электрополотеров, а затем уда­ляют
пыль с мебели.

Натирают паркетные
и линолеумные полы электрополотера­ми,
выпускаемыми с одной или двумя легко
снимаемыми щетка­ми. Импортными
уборочными машинами можно одновременно
натирать и высушивать любые виды полов.

Чистят мебель, в
том числе серванты, ежедневно. Стулья,
об­тянутые искусственной кожей, моют
горячей водой с мылом, сту­лья, покрытые
тканью, очищают от крошек и пыли пылесосом,
ножки стульев и кресел протирают. В
сервантах протирают влаж­ной тряпкой
все внутренние полки и ящики.

Предметом особого
ухода должны быть холодильники. Во
избе­жание появления нежелательного
запаха их протирают изнутри не реже
двух раз в неделю сначала тряпкой,
смоченной в специ­альном растворе
(100 г питьевой соды или 0,1 г уксуса на 1 л
воды), затем сухой тряпкой. Обращают
внимание на то, чтобы дверца холодильника
имела хорошее уплотнение.

В помещениях
ресторана необходимо применять установки
для кондиционирования воздуха. В холодное
время года воздух, про­ходя через
специальные устройства, очищается от
пыли, нагрева­ется до температуры
16—18 “С и подается в залы. Зачастую
воздух не только подогревают, но и
увлажняют. В жаркие дни очищен­ный от
пыли наружный воздух, наоборот, охлаждается
до темпе­ратуры 10—11 °С, несколько
осушается и в таком виде поступает в
помещения ресторана.

Поддерживает
чистоту и порядок в помещениях ресторана
тех­нический персонал — уборщики (в
отдельных случаях к выполне­нию этой
работы привлекают других работников —
швейцаров, гардеробщиков). Администрация
ресторана имеет право в случае
необходимости привлекать для уборки
залов и их оборудования официантов. В
течение дня уборщики выполняют в зале
лишь мел­кую уборку с помощью совка
и ручной щетки.

После окончания
уборки дежурный метрдотель или бригадир
официантов осматривает помещение и
только затем дает распо­ряжения о
расстановке и сервировке столов. Мебель
зала — важный элемент интерьера
ресторана. Ее конст­рукция, цвет
отделочного материала должны гармонировать
с архитектурным и декоративным оформлением
зала. К самой ме­бели, используемой в
ресторанах, предъявляются высокие
эсте­тические требования: она должна
быть легкой, прочной, краси­вой,
удобной, хорошо поддаваться санитарной
обработке.

Расстановка мебели
в зале ресторана — это своего рода
искус­ство. Ведь от удачно расставленной
мебели зависит удобство об­служивания
посетителей, а также рациональное
использование площади зала. Зрительное
восприятие пространства зала форми­руется
за счет формы и цветового решения мебели.
Мебель может подчеркивать свободное
пространство зала, разделять интерьер
или объединять отдельные помещения,
зрительно изменять пропор­ции зала.
Так, например, создание с помощью мебели
централь­ного прохода подчеркивает
протяженность помещения. В то же время
можно проход несколько сместить
относительно оси сим­метрии, и тогда
расширяется пространство зала.

Рекомендуемое
соотношение мест за столами различной
вмес­тимости приведено в табл. 6.2.

В случае размещения
барной стойки в зале ресторана места
за ней составляют не менее 10% от числа
мест за столами в зале ресторана.

Способ расстановки
столов зависит от общей конфигурации
зала, расположения окон, дверей, колонн,
местонахождения эст рады, вида
обслуживания. Не следует размещать
столы на одной линии с входной дверью.
Каждый ряд столов должен быть распо­ложен
точно по прямой линии (рис. 6.2).

В зале, помещение
которого имеет форму прямоугольника
или квадрата, должен быть один или два
прохода шириной не менее 2 м. Если
помещение ресторана имеет сферическую
форму, то главный проход может быть
оставлен по окружности, а в центре и у
стен расставляют столы. Наиболее сложно
использовать простран­ство у стен и
колонн: столы лучше располагать по
диагонали, чтобы все четыре стороны
были свободными и доступными для
использования.

Рис. 6.2. Варианты
размещения обеденных столов в зале: а
— вдоль стены;
6 — в нишах;
в — линейное;
г — островное

Вместимость стола	Удельный вес мест за столами, %, в ресторане наценочной категории классов
люкс	высший	первый
Двухместный	50	20	10
Четырехместный	30	40	45
Шестиместный	20	40	45

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)