Как составить грейды

На сегодняшний день система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею».

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.

Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading ) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Виды систем грейдов, которые обычно внедряют

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.

Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

В чем отличие тарифной системы от грейдов?

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия ( табл. 1 ).

Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы	Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: — управление; — коммуникации; — ответственность; — сложность работы; — самостоятельность; — цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу	2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)	3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)	4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

Для каких предприятий подходит система грейдов?

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.
2. Разработка документации (концепция, положение и другие).
3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.
5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).
6. Оценка каждого уровня.
7. Оценка веса фактора.
8. Расчеты количества баллов для каждой должности.
9. Распределение баллов по грейдам.
10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Поскольку пункты 1–3 — это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной публикации они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.

Теперь перейдем к основной части построения системы грейдов.

Этап 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов

Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

• навыки;
• знания;
• способности;
• ценность;
• сложность;
• обязанности и т. д.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.

Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.

Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы ( табл. 2 ):

• управление сотрудниками;
• ответственность;
• самостоятельность в работе;
• опыт работы;
• уровень специальных знаний (квалификация);
• уровень контактов;
• сложность работы;
• цена ошибки.

Таблица 2. Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора	Описание уровня
Фактор 1. Управление сотрудниками
A	Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками
B	Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
C	Координация действий рабочей группы (2–3 человека)
D	Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E	Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
F	Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия
Фактор 2. Ответственность
A	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
B	Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
C	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
D	Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
E	Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
F	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)
Фактор 3. Самостоятельность в работе
A	Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
B	Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C	Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D	Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
E	Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F	Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании
Фактор 4. Опыт работы
A	Опыт работы не требуется
B	Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
C	Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
D	Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
E	Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
F	Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
A	Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B	Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
C	Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
D	Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
E	Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
F	Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом
Фактор 6. Уровень контактов
A	Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
B	Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя
C	Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D	Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
E	Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F	Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров
Фактор 7. Сложность работы
A	Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
B	Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
C	Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач
D	Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
E	Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
F	Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений
Фактор 8. Цена ошибки
A	Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
B	Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
C	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
D	Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
E	Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Шаг* между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F ( табл. 2 ).

Этап 6. Оценка каждого уровня

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:

А — 1 балл;
В — 2 балла;
С — 3 балла;
D — 4 балла;
E — 5 баллов;
F — 6 баллов.

Обратите внимание на некоторые рекомендации:

• используйте объективные процедуры балльной оценки должности, так как субъективные искажения приведут к большим проблемам в дальнейшем. Ведь основная цель системы грейдов — сделать так, чтобы компания, с одной стороны, могла удерживать своих сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой — сохраняла эффективность своих расходов на ФОТ;
• стремитесь к гармонизации всех позиций и оценивайте их по одинаковым правилам;
• шаг между уровнями должен быть одинаковым.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу ( табл. 3–5 ).

Таблица 3

Должность   Генеральный директор

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах	Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками						6	5	30
Ответственность						6	5	30
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы						6	5	30
Уровень специальных знаний (квалификация)						6	5	30
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы						6	5	30
Цена ошибки						6	5	30
СУММАРНЫЙ БАЛЛ	240

Таблица 4

Должность   Директор службы персонала

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах	Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками						6	5	30
Ответственность					5		5	25
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы	1						5	5
Уровень специальных знаний (квалификация)						6	5	30
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы			3				5	15
Цена ошибки				4			5	20
СУММАРНЫЙ БАЛЛ	185

Таблица 5

Должность   Финансовый директор

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах	Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками	1						2	2
Ответственность						6	5	30
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы				4			3	12
Уровень специальных знаний (квалификация)				4			5	20
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы						6	5	30
Цена ошибки						6	5	30
СУММАРНЫЙ БАЛЛ	184

Этап 7. Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 ( табл. 3–5 ).

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в нашей компании суммарный балл для других должностей будет следующим:

• уборщица — 10 баллов;
• рабочий — 36;
• секретарь — 55;
• бухгалтер-экономист — 72;
• мастер — 78;
• аналитик-контролер — 90;
• юрист — 100;
• главный инженер — 128;
• руководитель технического отдела — 134;
• начальник отдела кадров — 145 баллов.
• руководитель НR-отдела — 164;
• главный бухгалтер — 168.

Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

Формулы расчетов количества баллов

Этап 9. Распределение баллов по грейдам

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов ( табл. 6 ).

На данном этапе станет понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

• в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;
• в 8-й — от 171 до 190 баллов;
• в 7-й — от 136 до 170 баллов;
• в 6-й — от 101 до 135 баллов;
• в 5-й — от 81 до 100 баллов;
• в 4-й — от 66 до 80 баллов;
• в 3-й — от 46 до 65 баллов;
• во 2-й — от 26 до 45 баллов;
• в 1-й — от 8 до 25 баллов.

Также нам необходимо провести категоризацию должностей. Наша виртуальная компания выделила следующие подразделения и категории персонала:

Подразделения		Персонал
• администрация		• управленческий
• бухгалтерия		• служащие
• служба персонала		• специалисты
• отдел кадров		• рабочие
• производство		• обслуживающий персонал

Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

• внутрикорпоративную политику;
• финансовое положение и потенциал компании;
• внешнеэкономическую политику.

В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.

Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.

Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.

Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.

Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.

Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста ( схема 1 ).

Схема 1. Диапазоны вилки должностного оклада

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

Внимание! Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его КЗоТ и Закону «Об оплате труда».

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку ( табл. 6 ).

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.

Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов

Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат ( график ). Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.

График грейдов

Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения — это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.

На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.

Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:

• свою подчиненность;
• меру ответственности;
• потребность в развитии (подготовке кадров).

Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.

В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.

Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.

Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.

Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.

В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.

Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.

Проделанная рутинная работа обязательно принесет вам долгожданный результат.

В чем ценность системы грейдов?

Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;
2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;
4. позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;
5. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
6. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
7. позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;
8. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;
9. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;
10. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
11. облегчает процесс индексирования зарплат;
12. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;
13. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;
14. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов

А теперь поговорим о переменной части заработной платы, которая существует многие десятилетия и доказала временем свою необходимость.

Так, проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль «латания дыр» в системе оплаты труда.

Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов ( схема 2 ).

Схема 2

Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов ( схема 3 ).

Схема 3

Объясним, почему так должно быть.

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI ( Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.

На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.

Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

1. минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
2. максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;
3. особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) — начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.

Таблица 6. Таблица грейдов оценки должностей Скачать (.pdf 1,1 Мб)
_______________
* Размер (расстояние) между предыдущим и последующим уровнем сложности. Выражается математической величиной, как правило, определяется в процентах или в цифрах. В наведенном примере мы взяли самый простой, но равномерно нарастающий шаг — 1, 2, 3, 4, 5, 6 баллов.

Автор: Слипачук Светлана
Источник: profpressa.com

грейды это

Error get alias

Грейды для менеджеров

У нас, в компании FINCH, у каждого из отделов есть система грейдов. Система предназначенная для оценки навыков специалистов и зарплатной вилки на которую они могут претендовать, в зависимости от выполняемых задач и роли занимаемой в проекте.

До последнего времени у отдела менеджеров не было такой системы и это вызывало непредсказуемые решения в управлении кадрами и распределении проектов.

Этим летом, когда количество менеджеров увеличилось, руководством было принято решение реализовать распределение менеджеров по грейдам в соответсвии с их навыками. 

Что в основе системы

Главный вопрос который необходимо было решить мне, руководителю отдела, от чего отталкиваться при разработке этой системы? В работе любого специалиста сходится множество факторов. Это знания, навыки, вовлеченность, коммуникация, ответственность. Что из этого является ключевым при разработке системы грейдов?

Во многих технических специальностях во главу угла ставятся как знания различных технологий, так и глубина знаний в каждой из них. Но на технологиях различного уровня хайпа можно реализовывать продукты одинакового качества, это не определяет качество продуктов, только сферу применения специалиста.

Умение использовать свой опыт в работе является необходимым условием развития специалиста, обширный опыт и широкий набор навыков позволяет специалисту выбирать оптимальные пути решения задачи. Для менеджера, как и для любого специалиста необходимо принимать правильные решения при планировании, и для этого нужен опыт использования технологий. Да, опыт важен.

С точки зрения знаний необходимых менеджеру, являются методологии. Подходы и средства используемые менеджером проектов определяет используемая методология. Но делает ли следование правилам члена команды хорошим менеджером?

Как объективно оценить использует ли человек в своей работе свой багаж знаний и опыта? Или каждая новая технология — это строчка в резюме и ничего больше?

Другие экзистенциальные рассуждения

Мы ведем разные проекты, на разных проектах разные заказчики и разные методологии. Менеджер отлично показывающий себя в каскадных методах ведения проектов может не иметь понимания agile, а ПМ отлично совмещающий роль скрам-мастера, не иметь опыта работы на проектах с продолжительным последовательным планированием. Но они могут быть одинаково полезны на разных проектах.

В процессе этих размышлений, мне захотелось сделать систему, похожую на диаграмму навыков из космической РПГ, в которой видно распределение особенностей каждого специалиста. Систему, где для обозначения сильных и слабых сторон используется круговая диаграмма, которая будет показывать наглядно как отличаются навыки специалистов одного и того же грейда.

Надо основываться на направлениях

Соответственно необходимо распределить все навыки, которые влияют на ценность специалиста для компании по направлениям и оценить их вхождение в определенный грейд. Тогда будет возможность оценить умения по каждом направлению и выстроить диаграмму, по которой будет понятно, что блокирует специалиста, а что является сильными сторонами, по которым он превосходит свой грейд.

Направления

Проектный менеджмент состоит из разных областей знаний, каскадные и гибкие методологии, гибридные модели. Уровень погружения на каждом уровне требуется разный, как правильно выделить необходимые компоненты для каждого грейда?

Навыки

Навыки проектного менеджера должны состоять из знаний и навыков не только в менеджменте, но и в профессиональной области, в которой он ведет свои проекты. В нашем случае это IT. Как определить какой погружение достаточно для менеджера? В какие области необходимо погружение?

По моему мнению, любому специалисту тем проще и эффективнее работать и коммуницировать с коллегами, чем глубже он погружен в их предметную область. Поэтому чем лучше менеджер разбирается в разработке, доставке, тестировании, дизайне, тем проще ему управлять проектами, включающими эти этапы.

Текущая схема навыков менеджеров

Скиллсет с указанием грейдов

Hard-skills

Project-skills

• Каскад

  • Планирование этапов

    • Принципы #junior

    • Диаграммы #middle

    • Циклические этапы #middle

    • Контрольные точки #junior

    • Риски #senior

    • Корректировка планов #middle

  • Методики оценок

    • Опора на прошлое #junior

    • Planning poker #junior

    • Нормализованная оценка #middle

    • PERT #senior

    • Декомпозиция #junior

  • Выбор и оценка исполнителей #middle

  • Контроль исполнения #junior

  • Контроль качества #junior

    • V-model

  • Поддержка #middle

• Agile

  • Ценности

    • Основные идеи #junior

    • Защита идей Agile #senior

    • Проблемы и критика #middle

    • Соответствие ценностям заказчика #senior

  • SCRUM

    • Устройство команды #junior

      • PO

      • SM

      • Dev

    • Спринты и цели спринтов #middle

    • Принципы постановки задач #junior

    • Церемонии

      • Грумминг #middle

      • Планирование #junior

      • Дейли #junior

      • Демо #middle

      • Ретроспективы #middle

    • Счастье команды #senior

  • Kanban-method

    • Основные идеи #junior

    • Отличия kanban / kanban-method #middle

    • Необходимые ограничения #middle

    • Как достигается гибкость? #middle

  • Другой agile #senior

    • DSDM

    • FDD

    • TDD

    • XP

    • Lean SD

• Практика декомпозиции и планирования #junior

  • Уточнение требований

    • Единичность

    • Завершенность

    • Последовательность

    • Атомарность

    • Отслеживаемость

    • Актуальность

    • Выполнимость

    • Недвусмысленность

    • Обязательность

    • Проверяемость

IT

• Алгоритмы

  • Синхронные #junior

  • Асинхронные #senior

• Сети

  • Модель OSI #junior

  • TCP/UDP #middle

  • IP адреса и маски подсетей #middle

  • Домены и DNS #junior

  • VPN #middle

  • Kubernetes #senior

    • Что такое? #middle

    • Docker #middle

    • Особенности Ingress #senior

• Платформы клиентов

  • Old web #junior

  • SPA #junior

    • CORS #middle

  • Android #junior

  • IOS #junior

  • Desktop #junior

• Системы контроля версий

  • Git-flow #junior

  • Web-интерфейс #middle

  • Локальное использование

  • Ветки #junior

  • CI/CD #middle

• SQL

  • Базовые запросы #junior

  • Фильтры и сортировки #middle

  • Join’s #middle

• Тестирование

  • Разновидности тестирования #junior

  • Оценка времени тестирования #middle

  • Среды #junior

  • Навыки функционального тестирования #addition

  • Приоритезация багов #junior

• API и его аналитика

  • Виды API #junior

  • Анатомия запросов #junior

  • Авторизация #middle

  • GraphQL #middle

• 1 язык программирования

  • Синтаксис и базовые концепции #junior

  • Менеджеры пакетов #middle

  • Создание веб-сервера #middle

  • Взаимодействие с базами #senior

• Интерфейсы, UI и UX

  • Способы оценки UI/UX #junior

  • Подходы к проектированию UI #middle

  • Adaptive web #middle

    • Desktop

    • Mobile

    • Tablet

    • Mobile version

  • Android #junior

    • Особенности навигации

    • Нативные средства интерфейса

  • iOS #junior

    • Особенности навигации

    • Нативные средства интерфейса

• Excel

  • Базовые операции #junior

  • Формулы #junior

  • Сводные таблицы #middle

  • Макросы #senior

• Веб-аналитика и метрика

  • Google Analytics #junior

  • Yandex Metrika #junior

  • Firebase #junior

  • Цели #junior

  • Рекламные сервисы #addition

  • Когортный анализ #addition

Soft-skills

Коммерческие

• Навыки продаж

  • СПИН-продажи #middle

  • Основы маркетинга #middle

• Ведение деловых переговоров

  • Звонки #junior

  • Личные встречи #junior

  • Групповые встречи #junior

• Ведение деловой переписки

  • Email #junior

  • Мессенджеры #junior

  • Договора и документы #middle

  • Коммерческие предложения #senior

• Контроль прозрачности использования ресурсов

  • Результативность #junior

  • Эффективность #junior

  • Производительность #middle

  • Качество #junior #middle

  • Активность исполнителей #junior

  • Затраты типов ресурсов #middle

  • Прибыль #middle #senior

• Тренды профессиональной сферы и рынка #junior #middle #senior

Командные

• Решение конфликтов

  • Межличностные #junior

  • Внутрикомандные #middle

  • Межкомандные #middle #senior

• Лидерство

  • Типы сообществ и их лидеров #junior

  • Вдохновление последователей #middle

  • Независимость #middle

  • Визионерство #senior

• Проведение встреч

  • Организация #junior

  • Планирование #junior

  • Сбор участников #junior

  • Организация повестки #junior

  • Контроль процесса обсуждения #middle

  • Фиксация результатов встреч #junior

• Навыки публичных выступлений

  • Устные презентации #junior

  • Графические презентации #middle

  • Ораторское мастерство #senior

• Общие навыки коммуникации

  • Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей #junior #middle #senior

• Фасилитация

  • Практика фасилитации #middle #senior

• Эмоциональный интеллект

  • Самоуважение #junior

  • Осознанность #middle

  • Самовыражение #junior

  • Эмпатия #middle

  • Гибкость #junior

Product-skills #senior

Для взаимодействия с овнерами

Продуктовое виденье

• Проблемы которые решает продукт

• Понимание своего customer

• Как продукт меняет жизнь customer

• Какие есть альтернативы

Бизнес-модель продукта

Презентация важности (цели) продукта

Обновление целей

Выстраивание roadmap

• Майлстоуны

• Время на развитие

• Реакции и связи составлящих

Достигаемые продуктом метрики

• Conversion Rate

• Customer Acquisition Cost

• Customer Lifetime Value

• Growth Rate

• Return Rate

• Cancellation Rate

• Net Promoter Score

• Daily/Weekly/Monthly Active Users

Заключение

В первой вариации я распределил как оцениваю необходимость каждого из навыков — к грейдам, но в дальнейшем я планирую свести эти показатели к среднему арифметическому по навыкам менеджеров в компании, которые теперь получили грейды.

Проблему, которую я не решил в процессе установки грейдов — это необходимость оценки использования тех или иных практик в проектах. Как объективно оценивать используемые знания в той или иной технологии.

PS. У меня нет идей как оценивать софты

Из открытых вопросов — как объективно оценивать софт-скиллы? В текущей оценке, я пропустил учет софт-скиллов, предложив менеджерам самостоятельно изучить предложенный список и сделать самостоятельные выводы. Есть идея использовать тесты, включающие принятие решений в различных ситуациях, но подобная идея кажется очень объемной для создания подобной системы в отделе размером менее 10 человек.

Если кто-то из читателей уже ходил той же дорогой и может подсказать авторов, которых стоит изучить, прошу подсказать в комментариях.

продолжение следует

^{_{[ссылка удалена мод.]}}

Грейдинговая система оплаты труда — это вид расчета вознаграждения, при котором размер зарплаты для одинаковых должностей в организации не фиксирован. Параметры зарплаты варьируются с учетом того, к какому уровню относится работник, исходя из его деловых качеств. Это четкая и прозрачная модель расчета, основанная на начислении баллов в зависимости от целого комплекса определенных факторов: квалификации, стажа, результатов работы, культуры поведения, соблюдения корпоративных правил и других.

Суть системы

Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующей в этой организации системой оплаты труда в соответствии с трудовым законодательством. Наиболее распространены сдельная, повременная и тарифная системы. При этом работодатель старается найти такой вариант расчета зарплаты, который наиболее точно отвечает специфике его деятельности и позволяет лучше оценить вклад каждого работника по достижению общих целей. Одним из таких методов является грейдинговая система.

Так что такое грейд должности в системе оплаты труда? Термин происходит от английского слова grade — класс, категория, степень. Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это ранжирование должностей, иерархическое их позиционирование в соответствии с ценностью позиции для предприятия. Это дает преимущество должности не просто по вертикали подчинения или сложности работ, но и в зависимости от важности для целей организации.

Несмотря на то, что, по ст. 22 ТК РФ, работодатель обязан обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности, статья 132 ТК РФ гласит, что зарплата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Это позволяет использовать грейды в зарплате на основании деловых качеств работника, как личностных, так и профессионально-квалификационных.

В отличие от тарифной, при грейдинговой системе на размер зарплаты влияют не только образование, стаж и навыки, но и другие важные для организации и должности критерии: нормы управляемости, объем коммуникаций, уровень ответственности и самостоятельности, цена ошибки и другие. Причем факторы универсальны для оценки всех должностей, весь персонал компании оценивается по одному набору критериев.

Когда применяется

Грейдинговая система подходит для крупных и средних предприятий. Затраты на введение метода, на масштабные подготовительные работы высокие, и в компаниях с немногочисленным штатом себя не оправдывают. Кроме того, главным преимуществом системы грейдов является то, что в компаниях с большим количеством сотрудников она позволяет четко оптимизировать структуру, избавиться от таких иерархических позиций, как «старший», «младший» и подобных, т. е. позволит не раздувать штат. А сотрудникам дает возможность строить карьеру не по вертикали, а по горизонтали в пределах своей должности. В России применяются грейды в Роснефти, Сбербанке, Лукойле, компаниях «Вымпелком», «Росатом» и других крупнейших организациях.

Плюсы и минусы

Гораздо раньше, чем в России, начала применяться и хорошо зарекомендовала себя грейдинговая система в США и Европе. Поэтому накопленный там опыт, оценки и отзывы об оплате труда по грейдам позволяют выделить как преимущества, так и недостатки системы.

Преимущества

Плюсы введения:

• четкая организация структуры компании (ранжирование должностей по грейдам в зависимости от важности позиции для общей стратегии);
• зависимость зарплаты от эффективности работы;
• установление объективной ценности каждого сотрудника для компании;
• возможность построения карьеры и повышения зарплаты по горизонтали при повышении грейда без смены должности;
• прозрачность (ясно, почему у сотрудника вознаграждение больше или меньше остальных, ему понятны профессиональные перспективы);
• мотивация (работник заинтересован в повышении эффективности своего труда и переходе в грейд выше).

Грамотно выстроенная система грейдов выступает как часть стратегии по развитию персонала.

Недостатки

Помимо ощутимых плюсов, у грейдинговой системы оплаты труда есть и минусы, к примеру:

• сложность внедрения (требует масштабных предварительных и поддерживающих работ);
• высокие затраты (чтобы избежать субъективности при установлении уровней оплаты в грейдах и из-за общей трудоемкости разработки системы желательно воспользоваться услугами сторонних специалистов, что влечет дополнительные траты);
• сложность в формировании лояльного отношения персонала к новой форме расчета зарплаты (есть опасность, что она станет демотивирующим обстоятельством, если сотрудники негативно воспримут оценку своих деловых качеств);
• новизна (работники, неправильно понявшие суть новой системы, особенно если по результатам оценки размер оплаты труда их грейда снизится, могут обратиться с жалобой в контролирующие органы на дискриминацию).

Методика и пример расчета

В России получила распространение система грейдов в оплате труда с упрощенным балльно-факторным вариантом расчета. Внедрение такого метода требует выполнения следующих шагов:

1. Составление перечня факторов, важных для каждой должности. Они ранжируются с учетом особенностей рабочих функций, стратегии организации и других практических моментов. Деловые характеристики для должности поможет выделить квалификационный справочник. В нем указаны образование, опыт, обладание необходимыми знаниями, умениями и другие требования. Кроме того, к определяющим факторам относятся сложность и объем работы, уровень ответственности, уровень производственного риска и т. д.
2. Оценка веса каждого фактора.
3. Расчет минимального и максимального количества баллов для должности с учетом выявленных факторов.
4. Разделение диапазона баллов на несколько равных отрезков, соответствующих определенному грейду.
5. Установление минимальных и максимальных значений зарплаты для каждой должности.
6. Определение размера оплаты. Например, первый грейд при минимальном значении факторов получает среднерыночную зарплату по должности, для каждого следующего уровня она повышается на определенный процент или сумму. В итоге составляется таблица грейдов.

Наглядно представить, что такое грейд в системе оплаты труда, поможет упрощенный пример расчета зарплаты финансового директора и кассира.

Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1):

Таблица 1.

Критерии (факторы)	1 балл	5 баллов	10 баллов
Знания	Начальное профессиональное образование	Среднее профессиональное образование	Высшее образование и специализированные знания
Опыт	До 1 года	1-5 лет	От 5 лет
Ответственность	Только за собственные действия	За выполнение тактических задач	За выполнение стратегических задач
Условия труда	Благоприятные	Незначительный восполняемый риск для здоровья	Опасные условия труда

Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.

Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2):

Таблица 2.

Критерии	Кассир	Финансовый директор
Знания	5	10
Опыт	1-10	5-10
Ответственность	1-5	5-10
Условия труда	1	1
Всего баллов	8-21	21-31

Решение о том, сколько есть грейдов в организации, принимается в зависимости от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем условном примере примем следующие грейды:

• 1-7 баллов — 1 грейд;
• 8-14 баллов — 2 грейд;
• 15-21 баллов — 3 грейд;
• 22-28 балла — 4 грейд;
• 29-35 баллов — 5 грейд.

В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду. Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями.

Таким образом, иерархия не только по вертикали подчинения, но и по значимости для целей организации способствует тому, что и зарплата у более важных позиций выше. Например, в ИТ-организации разработчики составляют более высокий грейд, чем административно-управленческий персонал.

Исходя из расчета средних зарплат в регионе, выведем общую величину оклада на каждый грейд. Надбавку за каждый последующий грейд установим в 10% от предыдущего. Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4):

Таблица 4.

	Коэффициент	2 грейд	3 грейд	4 грейд	5 грейд
Оклад по грейду		25 000	27 500	30 250	33 275
Кассир	1	25 000	27 500	30 250
Финансовый директор	1,5		41 250	45 375	49 912

Этот пример расчета грейдов в оплате труда показывает суть системы, но является упрощенным. Оригинальная методика определения должностных окладов в системе грейдов существенно сложней. Расчеты основаны не только на балльно-факторном методе, но и на математических расчетах веса, коэффициента ценности каждого фактора, шага, на матрицах, профильных направляющих таблицах, графиках. Эти процедуры очень трудоемки. Введение в действие таких систем занимает период от 6-12 месяцев и сопровождается большим количеством документооборота. Они внедряются в крупных корпорациях с помощью специализированных внешних организаций и консультантов.

Документальное оформление

Введение грейдинговой системы на предприятии оформляется положением об оплате труда. Дополнительно может быть составлена концепция или положение о грейдах, но такие документы не являются обязательными. Если в организации есть профсоюзный орган, он обязательно привлекается к утверждению новой формы расчета оплаты труда. На основании локального акта вносятся изменения в коллективный договор и в трудовые договоры. Требования, предъявляемые к присваиваемым грейдам, необходимо отразить в должностных инструкциях.

Система грейдов представляется многим сложной и запутанной моделью структурирования заработной платы, которую обязательно нужно разрабатывать с командой международных консультантов, тратить десятки миллионов рублей и многие месяцы работы.

После прочтения данной статьи, вы поймете, что не все так сложно как об этом пытаются рассказать и каждый опытный управленец и HR в состоянии самостоятельно разработать и внедрить систему грейдов для свей организации.

Итак, начнем с базовых определений.

Грейд – группа должностей с равной ценностью для компании. Система грейдов – ценностная модель должностей компании, которая является основой для объективного распределения благ — заработной платы, социальных льгот и гарантий, моральных стимулов труда.

Далее будут раскрыты 9 основных шагов, которые нужно пройти до полного функционирования системы грейдов.

Шаг 1. Методика

Основным методологическим инструментом системы грейдов является Методика оценки ценности должностей/рабочих мест.

В качестве факторов оценки должностей/рабочих мест чаще всего используется модель «input- process -output». К группе «input» относятся такие факторы как:

• Образование
• Опыт работы

К группе «process» относятся факторы:

• Сложность работы
• Уровень самостоятельности
• Масштаб руководства

И к группе «output» относятся:

• Влияние на результат
• Финансовая и материальная ответственность
• Цена ошибки

Каждому фактору присвоен балл в зависимости от приоритетов компании. Это может выглядеть так:

Таблица 1. Факторы оценки

№Группа факторов/ФакторВес фактора, баллыIinput=150

1.1Образование60

1.2Опыт работы90IIProcess=200

2.1Сложность работы70

2.2Уровень самостоятельности80

2.3Масштаб руководства50IIIOutput=1503.1Влияние на результат503.2Финансовая и материальная ответственность503.3Цена ошибки50 Итого:500

Каждый фактор содержит шкалу оценки для более точной идентификации должности/рабочего места (на примере фактора «образование»):

Таблица 2. Шкала оценки по фактору

ФакторВсего балловУровень 1Уровень 2Уровень 3Уровень 4Уровень 5Образование601224364860

Это не догма и факторы и шкалы могут быть адаптированы под компанию. Для начала ознакомьтесь с подходами HeyGroup и Watson-Wyatt, а потом решите, какая из моделей вам ближе.

Шаг 2. Описание должностей

Для того, чтобы присвоить балл той или иной должности, она должна быть четко описана, при этом, с учетом состава оцениваемых факторов. Т.е. если в вашей Методике есть фактор «Масштаб управления», то и в описании должности должна быть информация, каким количеством сотрудников и/или процессов руководит сотрудник на данном рабочем месте.

Для этого проводятся интервью с руководителями структурных подразделений, на которых и выясняется эта информация. В помощь могут быть использованы должностные инструкции, внутренние регламенты, технологические карты и т.п.

Итоги описания формализовываются в «Паспорт должности». Паспорт визируется у руководителя структурного подразделения и является основанием для оценки и присвоения баллов (см. следующий шаг).

Шаг 3. Оценка должностей

После описания должности оцениваются и им присваиваются баллы.

Если описание должностей производится с непосредственным руководителем, то оценку и присвоение баллов лучше проводить в кругу экспертов – внешних или внутренних консультантов (роль внутренних консультантов в компании исполняют специалисты отдела компенсаций и льгот).

По итогам оценки формируется Рейтинг должностей, который является «скелетом» для построения будущей Модели грейдов.

Таблица 3. Рейтинг должностей

№ДолжностьБалл по итогам оценки1Генеральный директор5002Коммерческий директор3703Технический директор3504Директор по производству350………35Специалист по охране труда65…50Уборщица29

Шаг 4. Моделирование системы грейдов

Сначала определяется количество грейдов. Это осуществляется путем деления максимального количества баллов, которое набрала должность на минимальное.

Количество грейдов = 500 (балл Генерального директора)/29 (балл уборщицы) = 17.

Затем, нужно распределить должности по грейдам.

Основанием для группировки должностей в грейды служит близость по значению набранных баллов.

В нашем примере, между количеством баллов Генерального директора и Директоров существенный разрыв, значит они будут в разных грейдах. А между тремя Директорами разрыв незначительный – есть основание расположить их в одном грейде.

Таблица 4. Механизм группировки должностей в грейды

№ДолжностьБалл по итогам оценкиКоэффициент приростаГрейд1Генеральный директор50062%XVII2Коммерческий директор3706%XVI3Технический директор3500XVI4Директор по производству35017%XVI5Начальник управления по работе с персоналом300…XV

Следующим шагом нужно установить диапазоны оплаты в рамках каждого грейда – т.н. вилки оплаты.

Для этого рассчитывается размер вознаграждения, который будет соответствовать середине грейда (референтный оклад) и являться отправной точкой для определения вилки оплаты внутри грейда.

Оговорюсь сразу, что здесь речь идет о полной сумме вознаграждения работника – постоянная (оклад и доплаты) и переменная (регулярные премии) части.

Рассчитать можно двумя способами – 1) по текущим размерам вознаграждения, 2) по расчетным значениям, полученным на основании балльных оценок.

Расчет по варианту 1.

В нашем примере на XVI грейде находятся три позиции – Коммерческий директор, Технический директор и Директор по производству с фактическими окладами (допустим) 350, 300 и 270 тысяч рублей в месяц соответственно.

Референтный оклад XVI грейда = (400 000 + 300 000 +270 000)/3 = 323 333 рублей.

Стандартная вилка оплаты рассчитывается как ±20% от размера референтного оклада.

Размер диапазона оплаты в рамках грейда будет рассчитан следующим образом:

Верхняя граница грейда = 323 333 + 323 333 *20% ≈ 388 000[1]

Нижняя граница = 323 333 – 323 333 *20% ≈ 259 000[2]

Расчет по варианту 2.

Для этого варианта сначала нужно рассчитать стоимость одного балла. Делается это путем деления фонда заработной платы на сумму всех полученных баллов по всем должностям компании.

Например, фонд заработной платы = 10 000 000рублей в месяц, а сумма всех по всем должностям = 10 000.

Стоимость балла = 10 000 000/10 000 = 1 000 рублей.

По таблице присвоенных баллов рассчитываются целевые размеры вознаграждений:

Таблица 5. Расчет целевого вознаграждения на основании стоимости балла

№ДолжностьБалл по итогам оценкиПрисвоенный грейдСтоимость балла, рублейЦелевой размер вознаграждения, рублей1Генеральный директор500XVII1000500 0002Коммерческий директор370XVI1000370 0003Технический директор350XVI1000350 0004Директор по производству350XVI1000350 000………………35Специалист по охране труда65VII100065 000………………50Уборщица29I100029 000

После этого применяется логика расчета референтного оклада и вилки оплаты, представленная в варианте 1:

Референтный оклад = (370 000+ 350 000 + 350 000)/3= 356 667 рублей.

Верхняя граница грейда = 356 667 + 356 667*20% = 428 000 [3].

Нижняя граница грейда = 356 667 — 356 667*20% = 285 000 [4].

В данном примере по варианту 2 значения и референтного оклада и вилки оплаты смещены в сторону увеличения, но на практике все будет зависеть от того, насколько декларация ценности той или иной должности соответствует ее финансовой оценке внутри организации. Тем ни менее нужно отметить, что способ расчета по варианту 2 более радикально перераспределяет фонд заработной платы, чем по варианту 1. Если готовы к серьезной перестройке — используйте его, если нет – рекомендую вариант 1.

В итоге проделанных расчетов формируется Матрица грейдов (или Модель грейдов[5]), в которой указаны должность, балл по итогам оценки, присвоенный грейд, вилка оплаты:

Таблица 6. Матрица грейдов

№ДолжностьБалл по итогам оценкиПрисвоенный грейдДиапазон оплаты в грейде, рублей1Генеральный директор500XVII400 000 – 600 0002Коммерческий директор370XVI285 000 – 428 0003Технический директор3504Директор по производству350…………35Специалист по охране труда65VII52 000 – 78 000……………50Уборщица29I23 000 – 35 000

Шаг 5. Корректировка уровня доходов сотрудников

Целевые суммы вознаграждений сотрудников сравнивают с текущими и, при необходимости, производят корректировку. Оценивают влияние корректировок на фонд заработной платы компании в целом.

№ДолжностьТекущий размер вознагражденияЦелевой размер вознагражденияРазница1Генеральный директор540 000500 000-40 0002Коммерческий директор400 000370 000-30 0003Технический директор300 000350 000+50 0004Директор по производству270 000350 000+80 000…35Специалист по охране труда55 00065 000+10 000… Итого:10 000 00012 000 000+ 2 000 000

Для взвешенного принятия решения по уровню вознаграждению рекомендуется также использовать качественные обзоры заработных плат.

Тогда у вас будет более сбалансированная матрица принятия решения:

№ДолжностьТекущий размер вознагражденияЦелевой размер вознагражденияРазницаВходит в диапазон грейда? (да/нет)Соответствует рынку? (да/нет)Решение1Генеральный директор540 000500 000-40 000ДаНетНе снижать2Коммерческий директор400 000370 000-30 000ДаДаПеревести в бонусную часть3Технический директор300 000350 000+50 000ДаНетДовести до рыночного уровня за 2 года (30+20)4Директор по производству270 000350 000+80 000НетНетПоднять до уровня ТД……………………35Специалист по охране труда55 00065 000+10 000ДаДаНе поднимать в этом году

Это самое тонкое место разработки и подготовки к внедрению системы грейдов, т.к. увеличить вознаграждение нам никто не воспрепятствует, а вот любое снижение влечет для работодателя много социальных и юридических последствий.

Поэтому лучше всего внедрять систему грейдов, когда предстоит плановое увеличение фонда заработной платы.

Шаг 6. Регламентация

После корректировки размера вознаграждения, разрабатываются процедуры администрирования системы грейдов, правила присвоения грейда, движения внутри грейда и т.д.

Модель грейдов регламентируется несколькими документами:

• Положение об оплате труда – как правило, здесь делают ссылку на положение о системе грейдов и методику оценки должностей;
• Положение о системе грейдов (разрядов оплаты труда) – основной документ, регламентирующий работу Системы;
• Методика оценки должностей – описывает факторы оценки, шкалы и таблицы перевода баллов в грейды, размеры вознаграждений и т.п.

Шаг 7. Подготовка к внедрению

На стадии подготовки необходимо:

• Согласовать регламентные документы;
• Настроить учетные системы и алгоритмы расчета заработной платы (на первой стадии будет задвоенность-расчет и по старой и по новой системам);
• Провести тестовые расчеты по каждой (!) должности/рабочему месту, оценить и предупредить риски, возникающих в процессе изменений;
• Провести информационные собрания для работников по новой системе вознаграждения, с целью «продажи» идеи и снижения напряженности (даже если работнику не планируют снижать зарплату и неоднократно скажут об этом, он все равно не поверит, пока не увидит квиток, так что нужно хорошо «заложиться» на разъяснительные мероприятия);
• Письменно оповестить работников за 2 месяца о вводе новой системы оплаты труда;
• Провести обучение линейных руководителей методологии грейдинга, для того, чтобы они могли компетентно объяснять своим сотрудникам новые «правила игры».

Шаг 8. Апробация

Апробация подразумевает тестирование системы на период 2-х месячного моратория. Работники получают на протяжении 2-х месяцев два квитка – первый с расчетом текущего вознаграждения, второй – новый расчет по системе грейдов.

Пути назад уже нет, но можно донастроить Методику, регламенты, ИТ-системы.

Шаг 9. Внедрение

На этом этапе производится переоформление трудовых взаимоотношений с работниками (корректируются трудовые договора/контракты) и осуществляется ввод в действие нового Положения об оплате.

С точки зрения разработки и внедрения системы грейдов это основные действия.

Конечно, будут возникать нюансы, вопросы, сомнения и при разработке и при внедрении системы грейдов, но всего заранее не предусмотришь – если решились, начинайте и делайте! Удачи!