Как составить индивидуальный план развития менеджера

Мы поговорили об индивидуальных планах развития (ИПР) с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению компании HT Lab. Анна рассказала, зачем нужен ИПР, как правильно его составить и как давать обратную связь после выполнения плана.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Зачем нужен индивидуальный план развития

ИПР — это стратегия развития сотрудника для достижения его личных карьерных целей и целей компании. Это может быть: новая должность, повышение квалификации, развитие корпоративных компетенций у персонала или переход сотрудников на более автономный режим работы, без постоянного контроля руководителя.

ИПР создаётся, чтобы удовлетворить потребности и сотрудника, и работодателя. Глобальная цель индивидуального плана — это «win-win»: сотрудник чувствует свою ценность для компании, не страдает от однообразной работы, а развивается и двигается по карьерной лестнице; а работодатель создаёт себе команду лояльных профессионалов, готовых трудиться и приносить прибыль бизнесу.

В теории звучит хорошо, а на практике: чтобы вложенные время и средства не пропали зря, чтобы ИПР не стал «пыльным» документом в дальней папке и был действительно полезен, — нужно погрузиться в интересы сотрудника, его способности и на этой основе точно определить компетенции для развития.

Тут важно не только разложить всё по пунктам в плане, но и регулярно возвращаться к этому документу. Например, обсуждать с сотрудником: что получается, а что нет; нужна ли помощь; поменялись ли цели; есть ли трудности с обучением или применением полученных знаний на практике.

Как составить индивидуальный план развития сотрудника

Как правило, составлением ИПР занимаются: руководитель, HR-менеджер и сам сотрудник. Вот пять шагов, которые могут помочь составить грамотные планы развития.

Шаг 1: определить цели компании

В идеале индивидуальный план развития нужен всем сотрудникам компании, но мы понимаем, что численность штата и ресурсы, выделяемые на персонал, у каждой организации разные. Поэтому, на первом шаге, рекомендуется определить цели компании и категорию сотрудников, которых нужно развивать, чтобы эти цели достичь. Например:

Шаг 2: оценить потенциал сотрудника

Выбор программы развития для ИПР сотрудника напрямую зависит от его потенциала, сильных и слабых сторон. Можно бесконечно водить человека на тренинги, давать практические задания, ругаться и наказывать рублём, но если, например, у сотрудника нет способностей к аналитике данных — он не сможет сделать качественный конкурентный анализ, несмотря на все старания.

Для оценки потенциального уровня развития компетенций персонала используется профессиональное тестирование. Этим занимаются специальные компании-провайдеры тестовой оценки.

Как правило, используется комплексное тестирование, где работник оценивается по трём основным направлениям:

На основе результатов тестовой оценки можно понять, какими способностями обладает сотрудник и в чём его потенциал. А дальше нужно дать сотруднику ту работу, где его потенциал раскроется на полную мощь, где он будет получать удовольствие от процесса, а, следовательно, будет эффективен и полезен компании.

Для оценки топ-менеджмента и руководителей среднего звена часто используются гибридные технологии: тестирование + интервью с экспертом. Тест покажет потенциальный уровень развития компетенций, а эксперт, в личной беседе, определит уровень его наблюдаемых компетенций, то есть каких успехов руководитель добился на текущий момент. По результатам оценки руководитель увидит, где он силён, а над чем ещё стоит поработать.

Шаг 3: определить цели сотрудника

После оценки потенциала сотрудников становится понятно: какие у каждого из них есть способности, личные особенности и что мотивирует их к работе. Определить цели ИПР и программу развития становится проще.

Отметим, что мотивация — важный момент в постановке целей для индивидуального плана развития. Если не учитывать желания сотрудника — весь процесс может пойти по негативному сценарию. Например, человек может обладать управленческим потенциалом, но не иметь потребности руководить людьми. И если, вопреки желанию сотрудника, назначить его лидером команды — он не будет успешен на этой должности, он будет просто стараться на ней «выжить». Неудовлетворённость от работы начнёт накапливаться, а это прямой путь к выгоранию и уходу из компании. Поэтому стоит учитывать мнение и мотивирующие факторы сотрудников при постановке целей ИПР. Сотрудник должен быть заинтересован в своём развитии и готовым нести ответственность за весь процесс.

Что ещё важно в индивидуальных планах развития:

Шаг 4: продумать программу развития для достижения целей

Когда цели определены, можно приступать к составлению программы развития. Здесь важно выбирать только те тренинги и информационные ресурсы, которые будут работать на достижение поставленных целей. Дополнительное обучение, вроде лекций по выгоранию, личной осознанности или тайм-менеджменту, — исключительно по желанию сотрудника. Ведь задача индивидуального плана не в том, чтобы перегрузить человека информацией, а чтобы помочь ему раскрыть свой потенциал.

Например, если стоит цель “перейти на должность старшего специалиста”, то в программу развития могут войти: тренинги с приглашёнными экспертами, бизнес-литература по теме, участие в новых проектах и практические задания под контролем старшего коллеги, который готов стать куратором для сотрудника на время обучения. Если в компании есть своя база знаний, то можно порекомендовать сотруднику изучить обучающие материалы оттуда, или самостоятельно предоставить ему все необходимые ссылки.

Шаг 5: поставить сроки выполнения плана

Обычно индивидуальный план развития составляется на год или полгода, зависит от конкретной компании и целей сотрудника. Главное, чтобы план было реально выполнить в указанный срок.

Когда программа развития составлена, организуйте личную встречу с сотрудником и ещё раз проговорите все пункты индивидуального плана. Это нужно, чтобы синхронизировать понимание всех заинтересованных сторон о: целях ИПР, методах достижения и критериях оценки выполнения плана.

Если руководитель планирует промежуточные встречи для обсуждения текущего процесса выполнения ИПР — предупредите об этом сотрудника. Ведь работник может двигаться к целям в своём режиме и не догадываться о «дне Х», когда с него спросят за промежуточный результат. Сотрудник окажется к этому не готов, а у руководителя может сложиться впечатление, что работник ничего не делает, чтобы выполнить ИПР.

Также сразу обговорите, что получит сотрудник при успешном выполнении индивидуального плана. Это может быть: получение новой должности, повышение зарплаты или премия. Так ко внутренней мотивации сотрудника (профессиональное развитие) добавится ещё и внешняя мотивация (материальная выгода).

Обратная связь после выполнения индивидуального плана

После выполнения ИПР рекомендуется организовать личную встречу с руководителем, сотрудником и HR-менеджером, дать обратную связь и подвести итоги.

В ИПР баллы по достижению каждой цели сначала проставляет сам сотрудник, затем оценка корректируется с учётом мнения руководителя и отзыва коллеги-куратора, и выводится финальный результат.

Если какую-то из целей удалось достичь частично или не удалось достичь вообще — обсудите причины с сотрудником. Возможно, отменились тренинги, не хватило практики или у коллеги-куратора не нашлось времени, чтобы помочь сотруднику с обучением.

Вне зависимости от результата ИПР, похвалите сотрудника за работу и дайте рекомендации для дальнейшего развития. Это может добавить стимула сотруднику продолжать совершенствовать свои качества и навыки.

Формат индивидуального плана развития

Обычно ИПР составляется в виде эксель-таблицы, но формат можно выбрать любой, главное, чтобы с планом было удобно работать.

У некоторых компаний есть свой корпоративный портал, он работает как соцсеть. У сотрудника есть личная страница, где указано: ФИО, день рождения, должность, отдел, в котором он работает, и трудовой стаж. На этой же странице размещена отдельная вкладка с индивидуальным планом развития. Туда можно выгрузить результаты тестовой оценки, добавить программу развития и цели сотрудника с итоговыми баллами по каждому пункту, — всё находится в одном месте, это удобно.

Что запомнить

Индивидуальный план развития (ИПР) – это комплекс мер по развитию сотрудника для повышения его эффективности.

Составить индивидуальный план профессионально развития (далее ИПР) можно почти для любого сотрудника в организации: рабочие, специалисты, ведущие специалисты, руководители среднего звена, эксперты. И даже руководители высшего звена требуют развития.

Что входит в план

Структура ИПР в каждой организации своя, зависит от сферы деятельности и причин его создания. Однако есть общие положения, которые почти всегда учитываются при составлении индивидуальной программы развития сотрудника. Этот план включает в себя:

1. Цель. При этом важно, чтобы сам сотрудник был заинтересован в развитии и понимал, для чего ему это нужно;
2. Сроки. В дальнейшем выставляются сроки по достижению целей, при составлении ИПР хорошо виден принцип SMART;
3. Действия по развитию. Разработка мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей;
4. Поддержка. Необходимо отметить, кто будет помогать сотруднику в развитии, руководитель или другие сотрудники;
5. Контроль. То есть какие-то показатели или параметры, которые будут показывать прогресс “прокачки” сотрудника;
6. Отметка о выполнении. То есть достиг ли сотрудник намеченных результатов или нет.

Кстати, сам план разрабатывается только после оценки развития персонала, которая проводится раз в пол года или раз в год. И по ее результатам руководство принимает решения:

• Если есть улучшения, то сотрудника добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, дают прибавку или изменяют условия труда;
• Если значимых улучшений пока еще нет, то пересматривается план и разрабатываются новые мероприятия до предстоящей оценки.

Причём есть такая практика, что оценка в 100% не ставится сотрудникам, проработавшим менее 3-х лет в организации, так как это именно то время, за которое можно стать профессионалом на 100% и 120%.

Инструкция по созданию

Далее мы рассмотрим рекомендации, как по пунктам создать индивидуальный план развития сотрудника. Вам же необходимо будет адаптировать его под Вашу компанию, ее ценности и требования к уровням сотрудников.

Важно. Шаблон для оценки -> текущая оценка сотрудника. Шаблон плана индивидуального развития -> план развития. Далее по тексту я подробно расскажу, как применить шаблоны на деле.

Шаг 1. Определяем цель для работодателя

Первым делом решим, что на самом деле важно для компании. От цели будет зависеть весть план. И далее разберем самые типичные варианты целей плана развития:

Цель 1. Уменьшить текучесть кадров. Для этого:

1. Сотруднику должно быть комфортно на занимаемой должности;
2. Сотрудник должен иметь возможность для развития и карьерного и личностного роста;
3. Руководство должно быть компетентным и правильно организовать работу подчиненных.

Цель 2. Экономический рост и развитие на рынке. Для этого:

1. Сотрудник должен обладать хорошей теоретической и практической подготовкой;
2. Сотрудник должен чувствовать причастность к результатам фирмы;
3. Сотрудник должен знать, что может получить при достижении конкретных результатов (премия и т.д.).

Цель 3. Создать командный дух и отношения в коллективе. Для этого:

1. Сотрудник должен обладать определенным эмоциональным интеллектом;
2. Сотрудник должен знать структуру компании, кто, где и когда может предоставить нужную информацию;
3. Сотрудник должен адаптироваться к изменениям и делать это без конфликтов;
4. Руководству важно правильно развивать сотрудничество между разными отделами компании.

Шаг 2. Разрабатываем индикаторы

Для достижения поставленных целей разрабатываются индикаторы, по которым и будет оцениваться персонал. Для каждого бизнеса индикаторы могут быть свои, но для Вашего удобства я выделила стандартные параметры для оценки и их расшифровала (они есть в шаблоне):

1. Системное мышление. Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий;
2. Рациональное поведение и коммуникативные навыки. Способность управлять своим поведением и принимать взвешенные решения опираясь на логику и обратную связь;
3. Нацеленность на результат. Способность ставить смелые цели, фокусироваться на достижении результата и находить возможности для повышения эффективности работы;
4. Исполнительская дисциплина. Соблюдение принятых в компании стандартов, правил и процедур. Способность выбирать оптимальный способ реализации поставленных целей;
5. Самосовершенствование. Открытость новым знаниям и опыту, способность самостоятельно наращивать свою профессиональную компетентность, всесторонне развиваться;
6. Клиентоориентированность. Принятие на себя личной ответственности за обслуживание клиента, исправление возникающих проблем, развитие прочных отношений с ним;
7. Сотрудничество. Активное взаимодействие с другими людьми, способность конструктивно разрешать возникающие противоречия и преодолевать конфликты;
8. Внутренняя целостность и открытость. Способность проявлять искренность в общении, быть честным с собой и порядочным во взаимодействии с другими людьми.

Часто оценка сотрудника привязана к ценностям компании, которые перечислены в первом столбце шаблона-примера. То есть руководителю важно знать, насколько работник подходит компании “по духу”.

2.2 Учитываем уровень должности

Важное замечание. С повышением уровня должности ответственность по той или иной компетенции растет. Пример ниже.

Рабочие и специалисты. Способен анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Может сопоставить между собой несколько простых факторов, очевидно влияющих на ситуацию и сделать логичные, непротиворечивые выводы. Осознает последствия собственных действий.

Ведущие специалисты. Способен проанализировать ситуацию и структурировать разрозненную информацию. Способен определить факторы, влияющие на конечный результат и выделить из них наиболее приоритетные. Видит барьеры на пути достижения поставленных целей, и вырабатывает способы их преодоления.

Руководители среднего звена и эксперты. Эффективно анализирует и структурирует большие объемы информации. Целостно видит деятельность своего подразделения/направления. Делает верные выводы даже на основании неполных данных. Рассматривает несколько альтернатив решения рабочих вопросов не ограничиваясь стандартными вариантами. Способен самостоятельно выбрать оптимальную альтернативу основываясь на интересах бизнеса компании. При выборе оптимального решения учитывает риски и реализует мероприятия для их минимизации.

Руководители высшего звена. Применяет системный подход в работе с информацией и людьми. Находит критические точки/ключевые звенья, влияние на которые может изменить весь бизнес. Эффективно достраивает целостную картину ситуации, даже в условиях недостатка информации. Формирует достоверные прогнозы в отношении деятельности компании внутри своей зоны ответственности. Выдвигает/реализует предложения, корректирующие стратегические и тактические цели компании, повышающие ее конкурентные преимущества на рынке.

После разработки индикаторов с учетом разных должностей, важно узнать у самих сотрудников, что для них важно и чего они хотят добиться.

Шаг 3. Определяем цель для работника

Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Это как второй дом. Поэтому нужно, чтобы условия соответствовали желаемым, и были предоставлены все возможности для развития сотрудника. И далее самые типичные цели:

1. Карьерный рост. Развитие профессиональных компетенций может помочь вырасти в должности. То есть после оценки за определенный период сотруднику нужно будет научиться новому или усовершенствовать свои умения и навыки;
2. Высокий доход. С эффективностью работника возрастают его возможности. Если работник достаточно быстро и хорошо может выполнять текущие функции, то он может расширить свою ответственность и просить прибавки;
3. Важный опыт. Сотрудник может получать опыт от всего, что происходит в фирме. Это и выстраивание межличностных и деловых отношений, и теоретические знания, и ориентация на результат, что может выступать в качестве индикаторов в ИПР;
4. Личные качества. Для сотрудников, которых устраивает их положение в организации, индивидуальный план профессионального развития помогает развивать какие-то личные качества, например, коммуникабельность.

Важно. Специально для Вас я подготовила детальный шаблон оценки сотрудника с делением по уровням компетенций. Ссылка на скачивание -> шаблон.

Шаг 4. Оцениваем текущий уровень

Способы оценки текущего уровня сотрудника очень обширны для работодателя. Чаще всего выбор методов оценки зависит от времени. Расскажу про самые основные методики оценки:

1. Тестирование. Чаще всего это проверка теоретических знаний, как в школе или университете. Это нужно, чтобы выявить пробелы именно в профессиональных навыках;
2. Ролевая игра (командная оценка). В данном случае задается игра или ситуация, а оценщик внимательно следит за распределением ролей сотрудников в процессе: кто выбился в лидеры, кто принял важные решения и т.д.;
3. Решение бизнес-кейса. Сотруднику выставляется задача. В течение определенного периода сотрудник анализирует информацию, ищет решение, оформляет его в презентабельный вид и защищает свой кейс перед оценщиком;
4. Самопрезентация. Сотрудник готовит информацию о себе за определенный период, что он делал, чего достиг, чему научился. Данная информация должна сопровождаться комментариями и примерами, которые может подтвердить кто-то еще.

Шаг 5. Считаем сводную оценку

После оценки любым выбранным способом, результаты отражаются в сводном файле оценки, который мы рассматривали выше. Сотруднику самостоятельно или его руководителю необходимо выставить значение по каждому параметру в процентах от 0% до 120%.

В столбце 4 (шаблона) перечислены индикаторы каждого пункта оценки, которые необходимо проанализировать, а также дать подробный комментарий в столбце номер 5 (шаблон).

Внизу таблицы подсчитывается средний балл оценки и приводится интерпретация результатов.

Оценка	Компетенции
Не отвечает требованиям, 0%	Компетенция не проявляется в работе совсем или меньше, чем половина индикаторов. Проявляется поведение обратное тому, которое описано в компетенции
Отвечает минимальным требованиям, 50%	Уровень развития компетенции не достаточен для выполнения всего объема задач по должности. Проявляется только половина индикаторов. Остальные элементы компетенции проявляются не стабильно, а от случая к случаю
Удовлетворительно отвечает требованиям, 80%	Демонстрируется удовлетворительный уровень развития компетенции при выполнении поставленных задач. Большинство индикаторов компетенции проявляются стабильно и систематически. Но некоторые элементы не проявляются, либо проявляются редко
Отвечает требованиям, 100%	Демонстрируется хороший уровень развития компетенции. Успешно применяет компетенцию для решения любых задач, возникающих ежедневно на данной должности
Отвечает и превосходит требования, 120%	Демонстрируется высокий уровень развития компетенции, необходимый для решения более сложных задач, за рамками требований к должности. Сотрудник может выступать в качестве “ролевой модели”

На основании итоговой оценки производится поиск проблемных зон, разработка мероприятий для их развития. Сотрудники, набравшие высшие баллы, как правило, вносятся в кадровый резерв на вышестоящие должности.

Шаг 6. Разрабатываем мероприятия

По файлу сводной оценки выявляются параметры, по которым сотрудник набрал меньше всего баллов. Это и будет приоритетами развития. Подтянув слабые зоны к моменту следующей оценки, сотрудник может увеличить свой общий балл.

Для каждого приоритета развития разрабатывается комплекс мероприятий, которые должны помочь повысить уровень развития.

Например, оценку проходит торговый представитель. Он хочет стать руководителем торговых представителей, однако по файлу сводной оценки мы видим, что у сотрудника “просадка” по пунктам исполнительская дисциплина (80%) и сотрудничество (75%).

Параметр (приоритет развития)	Балл оценки	Мероприятия
Исполнительская дисциплина	80%	Своевременная сдача отчетности без просрочек, достижение планов отдела.
Сотрудничество	75%	Подробно изучить структуру компании, кто-чем занимается, кто владеет необходимой информацией. Получить их контакты, познакомиться, выстроить продуктивные отношения со смежными отделами.

Так, на основании выделенных приоритетов развития разрабатываются конкретные действия по достижению поставленных целей и вносятся в план индивидуального развития. Также заполняются и все остальные ячейки плана.

Ну вот и все, зачем нужен и как составить индивидуальный план развития сотрудника разобрались. Теперь Вы можете сделать такой же для любого работника Вашей компании.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Коротко о главном

План индивидуального развития сотрудников – это хороший инструмент повышения эффективности и мотивации персонала. Сотрудники знают, что руководство заинтересовано в их развитии, и также знают о своих перспективах в компании.

При разработке индивидуального плана развития работника, важно учесть специфику компании, и только основании этого разрабатывать показатели и индикаторы для оценки.

Важно помнить, что один и тот же показатель для разных уровней должностей должен отличаться. Чем выше занимаемая должность, тем объемнее показатель, тем выше ответственность сотрудника на участке.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Как системно оценить свои навыки и понять куда дальше развиваться, если позицию лида вы уже заняли? 

Меня зовут Игорь Гранщиков, я руководитель разработки Авито Недвижимость, и в число моих функций входит выстраивание линейки менеджеров и инженеров. Расскажу как техническому менеджеру или тому, кто хочет им стать, выстроить план профессионального развития.  

Я выделяю три подхода к росту технического менеджера:

Ничего не делать. Если обстоятельства складываются благополучно, вы набираетесь опыта, растете и спустя время получаете предложение занять желаемую должность. Таких примеров много и я искренне завидую людям, которым удалось так сделать.

Набраться знаний. В интернете можно найти статьи формата «20 книжек, которые обязательно должен прочитать инжиниринг-менеджер». Этот путь предполагает, что вы прочтёте их все, наберетесь знаний и потом закрепите на практике. Метод работает, книги хорошие, писали их не зря. У меня самого есть такая подборка.

Но есть нюанс — их авторы ничего не знают о вас конкретно, о ваших сильных и слабых сторонах. Велик риск начать развивать не те компетенции, в которых есть потребность.

Составить план индивидуального развития. Этот вариант учитывает конкретно ваши особенности и помогает быстрее прийти к цели, поэтому дальше речь пойдет о нём.

Чтобы реализовать план развития, нужно уметь себя оценить и развивать, причем оба этих умения связаны между собой. Для них нужно понимать, какие вообще уровни менеджеров бывают и чем они отличаются, а также знать, на каком уровне вы сейчас находитесь. Ответить на этот вопрос поможет такой инструмент, как карьерная линейка:

Какие менеджерские линейки бывают

Карьерная линейка

Это матрица компетенций, в которой вертикально расположены уровни, а горизонтально — компетенции. Их пересечение — проявления компетенций в виде практик, процессов или результатов.

Пример карьерной линейки — таблица спортивных разрядов. Вертикально обозначены уровни, горизонтально — компетенции, их пересечение — проявления:

Посмотрим, какие менеджерские матрицы компетенций есть в открытом доступе. 

Роадмап тимлида

Посмотреть необходимые тимлиду компетенции можно в известном роадмапе тимлида от Егора Толстого, Стаса Цыганова и комьюнити. Эта карта хороша тем, что в ней собраны, пожалуй, все компетенции какими может обладать технический руководитель и добавлено множество ссылок на материалы о том, как развиваться. 

Но по этому роадмапу сложно оценить свой уровень, потому что уровни там отсутствуют. Это скорее энциклопедия компетенций. 

Dropbox Engineering Career Framework

Dropbox Engineering Career Framework тоже есть в публичном доступе и предоставляет подробную карту уровней с учетом компетенций.

Всего в нем 5 уровней менеджеров:

• M3 Engineering Manager

• M4 Engineering Manager

• M5 Senior Engineering Manager

• M6 Engineering Director

• M7 Senior Engineering Director

14 компетенций разбиты на 4 группы:

• Results

• Direction

• Talent

• Culture

Engineering Ladders от Jorge Fioranelli

Engineering Ladders от Jorge Fioranelli — это еще один опенсорсный фреймворк. Автор позиционирует фреймворк как нечто усредненное по US big tech-у. В нём 11 уровней менеджеров, которые разбиты на 5 групп компетенций:

• 4 уровня Tech Lead

• 4 уровня Technical Program Manager

• 3 уровня Engineering Manager

Поскольку фреймворк среднестатистический, критерии в нем недостаточно конкретные — чтобы себя оценить они, возможно, подойдут, но чтобы составить план развития — нет.

Как устроена система технического менеджмента в Авито

Чтобы линейка не выглядела сухой выжимкой, расскажу немного контекста о том, какие менеджеры в Авито бывают.

Единица организационной структуры в Авито — продуктовая команда. Она состоит из кросс-функциональной технической команды во главе с тимлидом и продуктовой команды во главе с Product Owner. Так выглядит продуктовая команда Авито:

А так выглядит структура из нескольких команд:

У каждой команды есть Team Lead. Несколько команд объединяются в юнит под руководством Technical Unit Lead (TUL). Несколько юнитов составляют кластер, которым руководит Technical Cluster Lead (TCL).

В Авито есть своя матрица компетенций, она есть в публичном доступе на github. В ней три уровня и семь компетенций. 

Рассмотрим подробнее каждый уровень менеджеров и ожидания по каждой из компетенций на этом уровне.

Требования к Team Lead в Авито

Управление людьми — полный цикл пипл-менеджмента. Умение нанимать, онбордить, развивать, промоутить, оценивать эффективность, мотивировать, ретейнить и увольнять людей.

Управление командами — умение собрать и запустить команду с нуля.

Управление процессами — умение организовывать, запускать, настраивать и контролировать принятые в команде процессы.

Техническая экспертиза — умение контролировать техническое качество: работоспособность, доступность, тестируемость систем, которыми владеет команда.

Целеполагание, планирование, реализация с горизонтом планирования в квартал.

Бизнес-экспертиза — помощь product owner с формированием бэклога. Умение строить свой технический бэклог, чтобы с его помощью работать над техническим качеством систем и связывать его с продуктовым бэклогом .

Agile-лидерство — умение делегировать работу и драйвить трансформации на уровне команды.

Требования к Technical Unit Lead (Engineering Manager) в Авито

Ключевые отличия от тимлида:

Управление людьми — полный цикл пипл-менеджмента уже не инженеров, а тимлидов (МоМ, Manager of Managers);

Управление командами — умение их создавать и трансформировать так, чтобы они лучше достигали цели подразделения, его юнита в рамках заданного времени;

Целеполагание, планирование и реализация с горизонтом планирования в год. 

Technical Cluster Lead  (Sr Engineering Manager)

Бизнес-экспертиза — более глубокое погружение в бизнесовый и продуктовый контекст, владение стратегиями и долгосрочными планами своего направления.

Управление командами — долгосрочно определяет организационную структуру — сколько людей, команд, юнитов нужно, по каким направлениям они будут работать, какие у них будут цели.

Целеполагание, планирование и реализация с горизонтом планирования в 2-3 года.

Agile-лидерство — лидер трансформационных проектов.

Как использовать координатную сетку

Так выглядит координатная сетка. Это инструмент оценки своих компетенций. 

По вертикальной оси обозначен уровень владения компетенцией, а по кругу — сами компетенции. Пунктиром отмечены ожидания от ролей, а конкретные проявления обозначены закрашенной областью. Если взять за базис Team Lead, то получается так:

Согласно этой сетке, Tech Unit Lead от Team Lead отличается примерно всем — все навыки у него развиты сильнее, но в особенности управление людьми, управление командами и целеполагание. 

Tech Cluster Lead сильнее прокачан в бизнес-экспертизе, целеполагании, Agile-лидерстве и управлении командами. При этом управление людьми и техническая экспертиза у него и Tech Unit Lead будут примерно на одинаковом уровне.

По нашему мнению, Tech Unit Lead — это среднерыночный инжиниринг-менеджер. При подготовке этой линейки мы изучили рыночные ожидания. Согласно им, Tech Cluster Lead — это сеньор инжиниринг-менеджер, поэтому здесь и далее эти термины используются как равнозначные.

Координатная сетка позволяет выявить проблемы роста и найти способ их устранить. 

Проблемы роста 

Перед составлением плана роста, посмотрим на типовые проблемы роста менеджеров. Рассмотрим их на примере антипаттернов для каждого уровня и попытаемся разложить с помощью нашей менеджерской линейки

Антипаттерны могут возникать если у менеджера сильно развита какая-то одна компетенция, благодаря которой он оказался на роли, но остальные он не развивает.

Проблемы роста тимлидов

«Играющий тренер». Самая распространенная проблема роста у тимлидов и не только. Она означает, что сильный инженер продолжает сам делать много инженерной работы, а делегировать ещё не научился.

У играющего тренера сильно развита техническая экспертиза, он пытается всё делать самостоятельно и не выполняет своих менеджерских задач. В результате в такой команде тимлид оказывается самым загруженным участником.

На более высоких уровнях эта проблема тоже встречается. Она проявляется в том, что менеджер, управляя большим подразделением, продолжает делать работу предыдущего уровня.

«SCRUM-мастер». Эта проблема проявляется, когда тимлид сфокусирован на совершенстве процессов или выполняет роль фасилитатора — человека, обеспечивающего успешную коммуникацию в команде.

«SCRUM-мастер» пытается добиться идеальности процессов. Он стремится к недостижимому идеалу и из-за этого не уделяет должного внимания другим компетенциям — управлению людьми, технической экспертизе и т.д.

Такой руководитель недостаточно требователен к команде, пытается управлять процессами, но часто не может добиться от команды достижения результатов и перформанса.

Проблемы роста инжиниринг-менеджеров

«Коуч». Проблема, когда менеджер сфокусирован только на управлении людьми.

Например, инжиниринг-менеджер вырос из тимлида. Передав свои обязанности тимлидам в подчинении, занимается преимущественно их дальнейшим развитием, но при этом не погружается в операционные процессы. У него также слабая требовательность к командам, всё взаимодействие – через мягкий коучинг тимлидов.

«Делегатор». Антипаттерн, когда инжинеринг-менеджер делегирует все процессы тимлидам. 

В этом случае всю работу делают тимлиды, а менеджер выполняет роль прозрачного прокси, который передает все процессы внутрь своей команды и по сути не контролирует то, что происходит в команде Если его убрать, ничего не изменится даже долгосрочно.

Проблемы роста старших инжиниринг-менеджеров

«М — менеджер». Антипаттерн, при котором менеджер сфокусирован только на достижении результата, но не погружается в инженерные процессы команды и управление людьми. 

Это антипод «SCRUM-мастера». Такой руководитель создает избыточное давление на команду и требует только достижения целей. Он пренебрегает инженерной культурой, технической экспертизой, управлением людьми в командах. В результате накапливается технический долг, команды выгорают. 

«Диктатор». Суть подхода этого менеджера — решать любую проблему реорганизацией / наймом / увольнением. 

В этом случае сеньор инжиниринг-менеджер подобно «SCRUM-мастеру», который старается сделать идеальным процесс, старается сделать идеальной структуру. Для этого он постоянно перемещает людей между командами, нанимает и увольняет их.

Это очень редкий паттерн, который я видел всего один раз, к счастью, не в Авито. Надеюсь, никогда больше с ним не столкнусь.

Оцениваем свои менеджерские навыки 

Self Assessment

Самый простой способ оценки – оценить себя самостоятельно, или сделать self assessment.

Расскажу про подход на примере матрицы Авито, а вы можете взять любую другую — из вашей компании или с рынка. 

Шаг 1. Составляем стармап

В матрице компетенций на каждом уровне обозначены навыки и их проявления. 

Задача — оценить себя по каждому из проявлений. Для этой цели подойдет способ из техники стармап — ​​звездная карта компетенций.  Мы предлагаем построить аналогичную таблицу. По горизонтали расположим столбцы с важными для работы на этой должности навыками/знаниями, а по вертикали — ваши оценки каждого навыка. Градация оценок следующая:

• 0 — не проявляю;

• 1 — эпизодически проявляю;

• 2 — практикую стабильно.

Шаг 2. смотрим радар-чарт

В нашей матрице 7 компетенций. Наложив свои оценки на матрицу мы получим радар-чарт о себе. Пунктир здесь — ожидание от роли, а закрашенная зона —  полученные проявления.

По ссылке находится шаблон нашей матрицы компетенций. Заполните таблицу и Google Doc построит ваш индивидуальный радар-чарт. При вдумчивом подходе это упражнение займет около получаса.

Шаг 3. Оцениваем перспективы развития

Если ваш радар-чарт совпадает с требованиями к текущей или желаемой роли, вы можете использовать его для построения карты развития до следующего уровня. 

В этом примере компетенции полностью совпали с зоной Team Lead. Значит, следующий шаг — оценка относительно Tech Unit Lead. Так мы выявим зону роста, которую будем прокачивать:

Опрос 360

Это второй популярный способ оценки. Используя этот метод можно сконструировать самостоятельно с помощью матрицы компетенций. Нужно провести опрос и выяснить мнение четырех групп людей: 

1. Руководитель;

2. Подчиненные;

3. Коллеги;

4. Собственное мнение Стейкхолдеры.

По каждой из групп нужно собрать средний результат. Так как самооценку мы уже провели на предыдущем этапе, в этом опросе можем ее не учитывать. Вместо этого опросим стейкхолдеров или заказчиков, то есть людей, с которыми взаимодействуем по вопросам бизнеса. 

Для опроса используем методологию аналогичную стартмап. Собрать опрос можно в Google Forms:

Из полученных данных получится картинка вроде этой:

Особенность в том, что как в притче про слона и 6 слепых мудрецов, разные группы респондентов видят вас с разных сторон. Например, ваша команда отметит ваш навык управления людьми, но этого совершенно не увидят стейкхолдеры, но зато они обратят внимание на вашу бизнес-экспертизу. Если вы получили оценку 0 по управлению людьми от стейкхолдеров — это нормально. Но если они поставили 0 по бизнес-экспертизе, стоит задуматься.

Составляем план развития

Исходная точка — самооценка, скорректированная по результатам опроса 360.  Это примерная картинка, от которой вы отталкиваетесь. 

Шаг 1. Выбираем зоны роста

Нужно выбрать две компетенции, которые мы хотим прокачать. Если стармап выглядит так, то нам нужно прокачать все навыки, кроме технической экспертизы, управления командами и Agile-лидерства. 

Я не рекомендую за один период времени, например, за три месяца или два квартала, браться больше, чем за две компетенции. Велик риск расфокусировки и провала. 

Компетенции для прокачки можно выбирать интуитивно или попробовать их оценить по технике, подобной RICE, как это делается в продакт-менеджменте. 

Рассмотрим на примере:

Мы оценили себя по каждой компетенции. Теперь нужно вычислить потенциал, как разность 2 и того как мы можем эту компетенцию увеличить в будущем:

Потенциал = 2 – Значение компетенции

Для этого учтем два фактора:

1. Пользу от обладания компетенцией, то есть какой профит мы получим, если будем ей обладать;

2. Вред от отсутствия компетенции.

Предлагаю использовать относительную шкалу от 0 до 5. Умножим потенциал на сумму относительной пользы и относительного вреда и получим оценку (score):

Score = Потенциал × (польза от обладания + вред от отсутствия)

В этом примере побеждают навыки управления людьми и целеполагание. Их и выберем в качестве зон роста.

Шаг 2. Ставим цели

В выбранных компетенциях посмотрим в каких конкретно проявлениях мы набрали меньше 2 баллов. Это и будет то, что мы хотим прокачать. 

Обозначим срок — в моём примере это 3 месяца. Для этого пройдемся по каждому проявлению и сформулируем Definition of Done (DoD) в виде того, что мы хотим получить по итогам этого периода. 

Видны проблемы в скиллах развития и оценки инженеров — набрано по 1 баллу. Ставим себе цели для их улучшения: например, чтобы два миддл-инженера через три месяца стали сеньорами. 

Еще один проблемный навык — удержание сотрудников, ставим цель, чтобы никто из сотрудников за три месяца не ушел из команды. 

Пропускаем конфликты, так как не собираемся их намеренно создавать, и пункт про обратную связь, с которой у нас всё в порядке. Вот как будет выглядеть таблица после обозначения целей: 

Какие именно цели выбрать, зависит от контекста — компании, команды, имеющихся скиллов и предпочтений. 

Шаг 3. Составляем action plan

Декомпозируем каждую цель в задачи и составляем план действий. Пример:

Цель: Вырастить Senior из двух Middle-инженеров 

Для каждого инженера нужно:

☐ Выбрать зоны роста

☐ Назначить 1:1

☐ Составить и обсудить план развития

☐ Завести в Trello отдельную доску

☐ Отследить прогресс на 1:1 и передвигать карточки в Trello в соответствии с ним

☐ Определить новые задачи, релевантные плану

Важно, чтобы каждая задача была достаточно атомарной — тогда её возможно будет выполнить.

Не факт, что даже выполнив все намеченные задачи вы достигните всех поставленных целей. Но важно, что компетенция всё равно прокачается, даже если ожидаемый в начале результат не будет достигнут. 

Что такое неосознанная некомпетентность и как её оценить

Но просто проставить чекбоксы по итогам сделанного, чтобы повторно себя оценить, часто недостаточно. Ведь есть такое коварное понятие, как неосознанная некомпетентность. 

Чтобы понять, как это работает, нарисуем квадрат компетенции. Выглядит это так:

Осознанную компетентность и некомпетентность мы определили с помощью методов self assessment и 360. Теперь настал черёд выявить неосознанную некомпетентность. Но она же неосознанная! Это значит, что её сначала надо осознать. И вот как это сделать:

Шаг 1. Пройти интервью по компетенциям

Индивидуальный внешний эксперт может провести интервью по матрице компетенций и оценить вас. В Авито мы используем структурированное интервью по компетенциям. Его проводят несколько технических менеджеров. Один из менеджеров обязательно будет занимать позицию, на которую мы оцениваем человека. Мы не пытаемся оценить каждое проявление, потому что за разумное время это обычно сделать невозможно. Вместо этого выставляем среднюю оценку по компетенциям в виде флаговой системы. Выглядит это так:

• Зеленый флаг — все в порядке, рисков нет;

• Желтый флаг — проявления компетенции есть, но есть риски;

• Красный — существенные риски или необходимые компетенции отсутствуют.

Обратите внимание, что эта система оценки очень похожа на 0, 1, 2 в стармапе.

Хорошо, если такое интервью может провести ваш руководитель, но это не всегда возможно. В этом случае стоит найти себе ментора. Им может стать:

Старший коллега. Важно, чтобы он был признанным авторитетом в сфере, которая вам нужна. Как минимум, авторитетом должны считать его вы, но лучше, если не только. 

Эксперт из окружения. Если у вас есть более опытный знакомый, которого вы считаете экспертом, можно попросить его помочь. 

Эксперт из комьюнити. Найти подходящего специалиста и обратиться к нему за помощью можно на конференции. Например, на TeamLead Conf собирается много людей из самых разных компаний и сфер. Возможно, эти люди согласятся помочь.

Ментор со специализированного сайта. Например, найти наставника можно на сайте getmentor.dev — как бесплатно, так и платно.

Шаг 2. Попросить наставника составить план развития

Когда человек вас оценит, попросите его помочь составить план развития, дать конкретные рекомендации. 

На скриншоте план, составленный одним из моих коллег. Он оценил другого с помощью интервью, законспектировал тезисы и по итогу составил рекомендации, что нужно прокачивать.

Внешний специалист поможет вам увидеть то, чего вы не видите сами. Например, вы чувствуете, что что-то не так с управлением людьми — вроде бы, все делаете правильно, но люди уходят. Понять, что именно не так и поможет взгляд со стороны.

Резюмируя

Чтобы менеджеру сделать для себя индивидуальный план развития, нужно:

1. Выбрать подходящую менеджерскую линейку — точку отсчёта относительно чего вы будете расти.

2. Оценить себя самостоятельно с помощью self assessment и/или используя опрос 360 для внешней оценки.

3. Составить план развития по компетенциям, которые показали худшие результаты. Для этого выбрать зону роста, составить цели и action plan. 

4. Оценить неосознанную некомпетентность с помощью руководителя или ментора. 

Полезные ссылки

• Менеджерская линейка Авито

• Упомянутые фреймворки:

  • Роадмап тимлида от Егора Толстого, Стаса Цыганова и комьюнити

  • Dropbox Engineering Career Framework

  • Engineering Ladders от Jorge Fioranelli

• Какие еще матрицы есть (не упомянуты в статье):

  • Spotify Technology Career Steps

  • Product designer job levels at Intercom

• Инструменты для развития:

  • шаблон для самооценки по матрице Авито

  • опросник 360 — ссылка для копирования (права на редактирования не ограничены — пожалуйста, копируйте и не сломайте шаблон для остальных участников)

Отправьте статью себе на почту