Как составить инструкцию по взаимодействию

Когда мы рассматривали проблемы, которые препятствуют процессу автоматизации бизнеса, было обнаружено, что одним из тормозящих факторов является отсутствие взаимодействия с сотрудниками. Под взаимодействием мы понимаем отсутствие понимания у сотрудника, что следует делать какие-то действия так-то, но не иначе. Вспомним, что система автоматизации – это простая линейная программа, которая считает самые обычные данные и не умеет их анализировать. Значит, если на какой-то стадии не было внесено нужных параметров, то все операции могут застопориться, а работа остановится.

Подобные проблемы происходят не только из-за попыток саботировать какие-то новые действия, но и из-за непонимания. Это сродни отсутствию порядка в бизнес-процессах, но в более индивидуальном виде. Подобные проблемы решаются комплексом мер, среди которых есть и написание инструкций для сотрудников. С момента внедрения системы автоматизации каждый специалист должен знать, что именно и куда он должен внести, а главное – понимать весь этот процесс и важность такого шага. Именно поэтому разработка инструкций и переработка должностных инструкций есть важный шаг на пути к внедрению автоматизации в вашей фирме. 

Кроме того вновь отметим и тот факт, что ваши проблемы совершенно справедливо не интересуют сотрудников. Для них это практически всегда лишняя работа. Мы уже рассказывали это, когда очерчивали проблемы с внедрением автоматизации. Нужно использовать не метод кнута, а, как минимум, метод кнута и пряника. Лучше же вообще дружить с сотрудниками и создавать благоприятную атмосферу, где каждому выгодно делать именно так, как требует ситуация, а пакостить не хочется.

Однако, все обозначенные факторы не влияют на необходимость составления инструкции. Она потребуется и для того, чтобы ввести в суть дела и новых сотрудников, и проинструктировать уже работающих сотрудников. 

Казалось бы, составить инструкцию по взаимодействию с системой автоматизации совсем не сложно. Сотрудник просто должен знать куда и какую циферку вписать. Но инструкция для нас важна больше даже не как способ объяснения стандартного действия для сотрудника (хотя и для этого, конечно же, тоже) а и как способ самопроверки.

Мы уже говорили, что прежде всего следует:

• Сформулировать бизнес-процессы 
• Нарисовать схему взаимодействия процессов
• Проанализировать массивы данных
• Назначать ответственных за обработку

Если логика хоть на одном из этапов нарушена, то мы не сможем сделать инструкцию для пользователя или сотрудника. Просто не получится написать что-то вменяемое и отражающее суть.

Начинать составление подобной инструкции следует с анализа процесса, в котором участвует конкретный сотрудник. Когда мы разлиновывали бизнес-процессы, было ясно, что слесарь, например, вносит потраченный гайки, а кладовщик отмечает отпуск их со склада. Инструкция должна отразить все точки, в которых нужно поставить отметку ответственному сотруднику. Часто сложно предположить, что один, казалось бы, “малоозагруженный” участник стандартного бизнес-процесса должен расставить столько ключевых параметров внутри системы автоматизации. 

Задача покажется совсем несложной, если вы в полном объеме выполнили предыдущий шаг. Если все бизнес-процессы расписаны, упорядочены и адаптированы для взаимодействия между собой, то и расписать что куда будет не сложно.

Кроме того, тут станет понятно, кто именно и куда должен вносить данные. Вскроются пробелы в логике формирования функционирования системы. Само собой, перед этим шагом следует назначить ответственных за каждую процедуру. Составление же инструкций вероятно обнаружит, что процедура есть, инструкция составлена, а передать её некому 🙂

Что должна содержать инструкция

Инструкция для пользователя автоматической системы должна совмещать два основных дела: подсказать куда внести параметр и рассказать как внести параметр.

Понятно, что при внедрении автоматической системы следует исходить из того, что каждый сотрудник должен работать с удобной формой, расположенной на одной странице. Все функции системы должны строится на тех данных, которые следует вносить в одной удобной форме. Но это идеал, который не всегда получится реализовать на практике. 

Например, если отпуск со склада должен подтвердить менеджер, то сделать эту функцию доступной в единственной форме, предназначенной для заполнения менеджером, не получится. Ведь работа менеджера преимущественно сводится к тому, что он занимается клиентами и поиском заказов. Будет нерационально расположить подтверждение отпуска заказа в его рабочей форме. Соответственно, у менеджера должно уже быть две странички – одна для складских дел и его компетенций в рамках этой зоны, а вторая для его непосредственной работы. 

Часто подобные дела увязываются автоматизаций уведомлений. Если что-то произошло и это требует внимания менеджера, то менеджер получает или автоматическую задачу “заполнить”, или просто видит всплывающее уведомление, что произошла продажа, просим обработать данные. В обоих случаях менеджера нужно проинструктировать. Для того мы и создаем удобную и понятную инструкцию.

Полезно снабжать инструкцию скриншотами системы. На скриншотах нужно не только показать формы и окна для заполнения, но и отметить маркерами кнопки и инструменты интерфейса. Берите пример с составителей инструкций мирового уровня. Все крупные фирмы снабжают свои творения качественными и развернутыми описаниями. Это исключит факт того, что человек может перепутать формы при заполнении или искать нужный флажок десять часов подряд. Ведь это только кажется на первый взгляд, что разобраться с системой легко. Даже опытные пользователи, знакомые с современными технологиями, часто путаются в логике построения большинства систем. Что уже говорить про дядю Ваню плотника, которому сегодня исполняется 65 лет и на его плечи ложится задача по учету гвоздей в автоматизированной системе расчёта. 

Для исключения недоразумений следует кратко описать тот процесс, в котором человек участвует. Описание не следует делать объемным, но все ключевые моменты и взаимодействия полезно там отразить. Берем бизнес-процесс, выделенный на первом этапе и излагаем в простой и понятной форме. На примере всё тех же гвоздей мы пишем что-то подобного типа: “Производство готового изделия включает нарезку досок и прибивание их гвоздями к стене. На этой стадии нам важно понимать сколько досок и гвоздей потребовалось и откуда их взяли. Дальше эта информация будет использована отделом закупок и бухгалтерией для формирования счёта заказчиком“. При таком подходе сотрудник уже понимает, что делает всё не просто так, а работает над конкретным изделием на изготовление которого уходят не менее конкретные ресурсы. 

Очень важно описать действия сотрудников однозначно и подробно, полностью исключая возможность двойного трактования. Обязательно отметьте, что нужно использовать НОВУЮ систему автоматизации. Скажем, был у вас эксель и вы заменили его программами 1С. Стоит ли говорить, что все действия нужно перетащить в программную среду 1С, а про эксель забыть навсегда.

Обязательно опишите все возможные ошибки и сбои. Часто когда в системе происходит какой-либо сбой, она выдает хитрое сообщение, которое не понятно даже племени мумбо-юмбо. Это может быть код или просто красный крест при нажатии кнопки продолжить. Ошибка может быть вызвана самыми разными факторами. Например, быть связана с тем, что кто-то не заполнил свою часть данных на более ранней стадии отработки бизнес-процесса. Или же, произошел сбой при обращении системы к базе данных. Если ошибки нигде не описаны, то редкий сотрудник догадается в чем дело. Пока же он не сможет донести технической поддержке суть проблемы, починить систему никто не сможет. Да и как мы сказали выше, проблемы может не быть вовсе. Это может быть штатный ответ системы на отсутствие данных.

Продумайте структуру инструкции. Не забывайте, что кроме сплошного текста следует использовать и что-то типа удобного шаблона. Шаблон позволяет в дальнейшем быстро найти в структуре материала нужный ответ. Именно поэтому, хорошо структурированный материал является залогом успешного понимания изложенного материала. Кроме того, материал нужно излагать в максимально лаконичной форме. Краткость – это сестра таланта. Чем короче текст, тем легче найти в нем ответ и что-то запомнить. 

Кроме того, не стоит забывать, что в целом-то, инструкция должна писаться по ГОСТ. Но сегодня мало кто помнит про эти стандарты. В целом-то, это правильно. Нам нужно всего лишь донести информацию до пользователя, а не стремиться сделать инструкцию по стандарту. Однако, из ГОСТа можно почерпнуть множество полезной информации для разработки и использовать их как рекомендации по написанию.  

Также не следует забывать и про то, что инструкции очень удобно делать в видеоформате. В качестве примера можно использовать обучающие видео с нашего канала Пирог 1С. Подобный современный формат создания инструкции может оказаться намного более удобным, чем традиционный написанный на бумаге текст. Можно продемонстрировать и примеры, и варианты решения, и сложные моменты в освоении. 

На каждом предприятии действуют локальные документы, регулирующие его деятельность. Одним из самых значимых считается регламент взаимодействия между отделами (образец документа будет описан далее). Для руководителя организации он является эффективным инструментом управления. Рассмотрим подробно образец регламента взаимодействия между отделами.

Требования

Каким должен быть регламент? Взаимодействие между отделами бухгалтерии и экономической службы, кадровиками и расчетно-плановым подразделением, другими структурными единицами предприятия неизбежно в процессе деятельности. При этом контакт сотрудников должен обеспечивать реализацию поставленных задач в максимально короткий срок. Образец регламента взаимодействия между отделами, в первую очередь, должен быть доступным для исполнителей. Если лицо, ответственное за его разработку, распишет все положения, но подчиненные ничего не смогут понять, смысла в документе не будет никакого. В этой связи, формируя образец регламента взаимодействия между отделами, следует принимать во внимание три ключевых принципа:

1. Документ составляется на основании модели бизнес-процесса. Качество регламента будет прямо зависеть от тщательности проработки схемы.
2. Структура документа определяется моделью процесса. Все пункты схемы должны присутствовать в регламенте.
3. Изложение информации осуществляется официальным, сухим языком. В тексте документа рекомендуется использовать короткие простые предложения. Формулировать положения следует однозначно. Все аббревиатуры и термины необходимо расшифровывать.

Цели

Образец регламента взаимодействия между отделами обеспечивает:

1. Установление и поддержание порядка при оформлении документации, эффективный контакт между структурными единицами.
2. Предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе. Если заранее будет определены схемы взаимодействия по работе, доля участия того или иного сотрудника в процессах, спорные ситуации не возникнут.
3. Оперативное вхождение в коллектив новичков. Регламент помогает разобраться со структурой взаимодействий, указывает, какие документы будут использоваться работником, с какими службами он будет контактировать.
4. Контроль дисциплины.
5. Более быструю передачу дел другому сотруднику (при увольнении или выходе в отпуск).
6. Предотвращение потерь финансовых, человеческих и временных ресурсов.

   

Структура

Какой регламент взаимодействия между отделами можно считать правильно составленным? Обычно документ включает в себя следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Определения, термины и сокращения.
3. Описания процессов.
4. Ответственность.
5. Контроль.

Источниками определений могут служить законодательные акты, ГОСТы и прочие документы. К последним, в частности, относят Приказы министерств, ведомств, правительственные постановления. При этом ссылки на нормативные документы, положения которых были использованы, должны включаться в регламент взаимодействия между отделами. Образец для ЛПУ, в частности, содержит указания на Приказы Минздравсоцразвития, Министерства здравоохранения региона.

Приложение

В нем, как правило, приводится графическая модель бизнес-процесса. Она изображается в виде схемы, состоящей из нескольких блоков. Графическое изображение можно создать с помощью программных продуктов ПК. Схемы отражают конкретный порядок действий для реализации тех или иных задач. Визуализация удобнее, чем текст. На схеме четко отображается начало процесса и каждого этапа, связь между ними и конечный результат. Такую модель часто используют разработчики регламента взаимодействия между отделами компании по 223-ФЗ. В схеме выделяются такие ключевые параметры, как выходы и входы, участники и клиенты. Если новичок ознакомится с такой моделью, то он сразу же поймет специфику процесса и будет уже готов к реализации определенной задачи.

Инструкция

На первом этапе нужно определить предмет документа и ответственных лиц, т. е. кто составляет и какой регламент. Взаимодействие между отделами бухгалтерии, в частности, осуществляется по четкой схеме, закрепленной законодательством. В этой структурной единице всегда присутствует самый главный сотрудник, отвечающий за соблюдение требований в сфере отчетности. Он и может стать лицом, ответственным за составление регламента взаимодействия между отделами. Образец документа должен обсуждаться всеми сотрудниками. Для этого организуется общее собрание. Если документ регламентирует процесс, в котором сталкиваются интересы более двух отделов, то важно привлечь к обсуждению ключевых сотрудников. Лицо, ответственное за разработку, должен объяснить коллегам важность внедрения правил.

Описание процессов

Его объем будет зависеть от сложности взаимодействия. Если процесс простой, а сотрудник, отвечающий за него, хорошо понимает все этапы реализации, то он может сам составить схему работы с другими структурными единицами. После этого ему следует обсудить документ с остальными участниками. Если бизнес-процесс сложный, то каждый сотрудник разрабатывает свою часть модели. После этого все проекты компонуются и обсуждаются. В ходе ознакомления с базовым документом все заинтересованные сотрудники могут предложить те или иные корректировки и дополнения. После этого регламент взаимодействия между отделами компании передается руководителю.

Утверждение

Оно может осуществляться напрямую. В этом случае руководитель сам подписывает регламент взаимодействия между отделами компании. Образец документа может утверждаться и косвенно. В таком случае руководитель издает приказ. В гриф утверждения вносятся регистрационные данные распорядительного акта.

Специфика работы ответственного лица

В некоторых организациях в штате предусматривается должность менеджера по качеству. На практике выработаны определенные этапы подготовки документа. Их необходимо соблюдать менеджеру, составляющему регламент взаимодействия между отделами. Пример основных стадий:

1. Определение процессов.
2. Выстраивание диаграммы.
3. Детальное описание.
4. Составление текста.

Ответственный специалист изучает распорядок сотрудников в разных подразделениях. Это необходимо для составления описания стандартных ситуаций, включаемого в регламент взаимодействия между отделами. Пример: “Газовая станция осматривается с использованием таких технических средств, как… По завершении обследования составляется отчет”.

Определение итоговой цели

Лицо, ответственное за составление регламента, должно иметь представление обо всех процессах, знать обязанности сотрудников, обладать соответствующей квалификацией и уровнем профессионализма. Цель, которую ставит документ, должна быть ясна работникам. В противном случае исполнение регламента окажется дополнительной нагрузкой на сотрудников.

Оптимизация и проектирование

Комплексное изучение процессов, происходящих на предприятии, позволяет выявить слабые места. Анализ ситуаций, результатов, операций дает возможность оптимизировать деятельность. Это, в свою очередь, позволяет сформировать несколько сценариев дальнейшего развития. Так, предприятие может оставить все как есть, создать новую модель работы или откорректировать старую.

Нюансы

Важно, чтобы каждый сотрудник четко представлял, что ему нужно делать и как достигнутые результаты отразятся на его заработке. Именно поэтому необходимо обсудить регламент перед его утверждением. Ключевая роль в составлении документа отводится, разумеется, руководителю рабочей группы (проекта). В задачи этого специалиста входит постановка острых вопросов. Он должен уметь представить четкую модель процесса. Каждый участник видит картину своими глазами. Необходимо добиться единого понимания. Каждому участнику необходимо объяснить ответственность в создании регламента. В большинстве случаев коллективы скептически относятся к внедрению такого документа. В зависимости от сложности процесса, введение регламента занимает 4-12 мес.

Особенности внедрения

Для введения нового регламента необходимо:

1. Признать предыдущие документы утратившими силу.
2. Внести новые локальные акты для активации регламента.
3. Разработать документы, необходимые для применения утвержденных правил.
4. Доработать или внедрить новые модули автоматизированных информационных баз.
5. Изготовить бланки неунифицированных документов.
6. Изменить или дополнить штатное расписание.
7. Найти кандидатов на новые должности, назначить или перевести работников.
8. Обучить исполнителей новым правилам.
9. Провести разъяснительную работу с сотрудниками.
10. Осуществить пробное внедрение регламента.
11. Откорректировать текст по результатам опытного исполнения.
12. Ввести в действе окончательный вариант документа.
13. Определить процедуры по контролю качества регламента.

После того как определены мероприятия по внедрению документа, руководитель издает приказ. Следует отметить, что в связи с продолжительностью мероприятий дата утверждения и непосредственного введения регламента в действие будут отличаться. Рассмотрим далее основные ошибки, которые допускают сотрудники при составлении документа.

Несогласованность с практикой

Важно доверять создание регламента сотруднику, имеющему непосредственное отношение к рабочей деятельности на предприятии. Предположим, организация стала очень крупной. Руководство вполне может позволить себе сформировать специальную службу, в задачи которой будет входить решение вопросов о развитии. Соответственно, отдел поставит задачу описать все процессы предприятия. Но цель этого мероприятия им неважна. Если регламент составляют люди, не привлеченные к реальной деятельности, то руководящий ею сотрудник исполнять схему не будет. Соответственно, документ работать не имеет смысла.

Отсутствие гибкости

Многие ответственные лица стремятся к максимальной детализации. Такая ситуация обуславливается незнанием отличий между составлением регламента и описанием реальных производственных процессов. Если стоит задача автоматизации операций, их детализация призвана помощь работникам. Потребность в регламенте возникает тогда, когда в производстве задействовано много людей. Их действия часто дублируются, однако каждый человек трактует ту или иную операцию по-своему. Регламент направлен на снятие разногласий. Следует учитывать, что сотрудники организации должны обладать определенной свободой в действиях, позволяющей принять то или иное решение в зависимости от ситуации. К примеру, клиенту можно ответить незамедлительно, а не по истечении какого-то времени.

Большой объем и сложность текста

Оптимальным считается регламент, состоящий из 5-7 страниц. При этом его содержание должно быть емким, но кратким. Не рекомендуется использовать сложные, многосоставные предложения. Текст должен быть доступен для понимания. Кроме того, следует обратить внимание на термины. Не следует заменять понятия синонимами, использовать аббревиатуры без расшифровки.

Взаимодействие отделов ИБ и ИТ

В настоящее время на многих предприятиях контакты этих служб весьма затруднены. Связаны сложности с внутренними конфликтами отделов ИТ и ИБ. Существует несколько вариантов обеспечения эффективного их сотрудничества. В качестве первого и самого простого выступает наличие работников (одного или нескольких), специализирующихся на информационной безопасности внутри службы информтехнологии. Регламент взаимодействия между отделами ИТ и ИБ в этом случае отражает типичные подходы к сотрудничеству. Организация работы осуществляется на основании сложившихся стереотипа о том, что информационная безопасность является частью обеспечения информтехнологии. Если на предприятии не происходит конфликтов между этими службами, то руководитель может задуматься над тем, чтобы оформить службу ИБ в качестве отдельной структуры ИТ-отдела. Соответственно, придется выделить больше ресурсов, в том числе и финансовых, на обеспечение такой деятельности.

Типовой образец

В Общих положениях указываются:

1. Назначение документа. Как правило, присутствует такая фраза: “Настоящим регламентом определяется порядок…”.
2. Сфера действия. Регламент может распространяться на работников или объекты.
3. Нормативные документы, в соответствии с которыми разработан акт.
4. Правила утверждения, корректировки, отмены регламента.

В разделе “Термины, сокращения, определения” приводятся понятия, используемые в документе. Все аббревиатуры должны быть расшифрованы. Термины следует приводить в алфавитном порядке. Каждое понятие указывается с новой строки в ед. ч. Определение термина приводится без слова “это”, через тире. В разделе “Описание процесса” дается пошаговая характеристика. Целесообразно ввести подпункты. Каждый из них будет соответствовать конкретному этапу. В этом же разделе указываются сотрудники, привлеченные к выполнению тех или иных операций. Описываются не только действия, но и их результат.

Ответственность и контроль

В регламенте должно присутствовать указание на возможность применения санкций к лицам, не исполняющим положения. Ответственность допускается в рамках законодательства. Она может быть уголовной, административной или дисциплинарной. В обязательном порядке указывается Ф. И. О. и должность сотрудника, осуществляющего контроль исполнения регламента.

Содержание

Гайды, инструкции и пошаговые руководства — как собрать стеллаж, как выбрать гель для мытья посуды, как стать маркетологом — всегда актуальный и полезный контент. Они используются повсеместно, подходят для разных тем, площадок и ЦА.

Рассказываем, как правильно написать инструкцию или составить пошаговое руководство, чтобы материал был экспертным и приносил пользу людям.

Где использовать статьи-инструкции

Пошаговые руководства и инструкции всегда остаются востребованными. К ним обращаются, чтобы решить вопросы, связанные с обустройством дома или карьерой, здоровьем, увлечениями, спортом. Неудивительно, что ролики на YouTube и статьи с заголовками, которые начинаются со слов «как сделать…», — в разы популярнее многих других видов контента.

Пошаговые руководства публикуются:

• на информационных сайтах;
• в блогах и на коммерческих площадках;
• на форумах и в социальных сетях.

Правила написания

Статья-инструкция должна быть полезной, наглядной и структурированной. Чтобы руководство не только читали, но и использовали на практике, соблюдайте простые правила:

• Правильно выбирайте ЦА. Ответьте на вопрос: кто будет читать пошаговое руководство? Гайд для новичков — это одно. Инструкция для тех, кто уже разбирается в теме и хочет прокачать скилы, — совсем другое.

Представьте, что вы пишете гайд об эффективном управлении интернет-маркетингом на предприятии. Новичкам нужно подробно рассказать о тех вещах, которые опытным маркетологам кажутся очевидными, — например, чем отличаются CTR и CTA, какие бывают метрики и для чего применяются.

• Досконально разбирайтесь в вопросе. Гайды пишут эксперты или копирайтеры. 

Эксперты разбираются в теме и имеют достаточно опыта, чтобы написать полезную статью-инструкцию «из головы», однако может потребоваться корректура готового текста. Копирайтеры для подготовки контента используют авторитетные источники в интернете и делают их глубокий рерайт. К согласованию текста перед размещением можно привлечь профильного специалиста, который проверит гайд на фактическую точность и при необходимости внесет правки.

При выборе темы убедитесь, что она соответствует тематике вашего блога или сайта, а главное — актуальна и интересна ЦА. Запомните формулу: один гайд — один вопрос. Распыляться не стоит, иначе статья получится громоздкой и ее будет неинтересно читать.

• Составляйте план будущего руководства. Основа любой инструкции — хорошо продуманные тезисы. 

В первом пункте обозначьте проблему, в последнем — результат ее решения. Между первым и последним пунктами опишите четкие последовательные шаги, которые помогут достигнуть цели.

Универсального плана для написания руководств не существует. Иногда в начало гайда необходимо добавить раздел с расшифровкой терминов, иногда — уделить 1–2 абзаца предыстории. Чтобы инструкция использовалась на практике, логика действий должна быть четкой и понятной.

• Перечитывайте готовый текст несколько раз и убирайте «воду». У человека, который читает гайд, нет времени искать нужную информацию среди «каждому известно» и «актуальность проблемы трудно переоценить».

Пишите кратко и по делу, исключайте ненужные подробности, которые делают инструкцию громоздкой.

Убирайте из инструкции канцеляризмы, штампы и стоп-слова — читатели не дочитывают такие статьи до конца. Проверяйте тексты на «воду» в таких сервисах, как «Адвего», Istio.com и Text.ru. Норма — 55–75%, но она может варьироваться в зависимости от тематики.

• Добавляйте картинки и примеры. Гайд без визуального сопровождения — это не гайд.

Добавляйте в текст скриншоты или фотографии, GIF-анимацию и инфографику с диаграммами, блоками и схемами. Они сокращают объем руководства, структурируют информацию, делают ее нагляднее.

Берите на заметку бесплатные сервисы для создания инфографики: Сanva, Easel.ly, Piktochart, Venngage. И еще несколько ресурсов для создания GIF-анимации: Gifovina, Gifs (создает анимацию из видео на YouTube) и Online-convert.

Алгоритм написания

Для удобства разделим написание статьи-инструкции на четыре шага:

Шаг 1. Подготовка и сбор информации

На этом этапе будет легко интернет-маркетологам, экономистам, юристам, нутрициологам и всем, у кого есть практический опыт, чтобы написать полезную статью и подкрепить советы интересными примерами.

Если вы копирайтер или эксперт, но хотите собрать дополнительную информацию по теме, проштудируйте аналогичные материалы, форумы и профильные сообщества в социальных сетях, экспертные блоги, научно-исследовательские работы. Посмотрите официальную статистику — это отлично дополняет тексты.

Иногда лучше провести собственное исследование и использовать его в качестве источника для руководства. Например, нужно написать инструкцию о том, как создать сайт с нуля. Посмотрите советы экспертов, сделайте сайт самостоятельно с помощью простого конструктора и расскажите о своем опыте в руководстве.

Скрупулезное исследование клиентских обращений поможет улучшить продукт и доработать УТП. Воспользуйтесь Речевой аналитикой Calltouch Predict, чтобы изучить, кто и по каким вопросам звонит в вашу компанию. Сервис определит пол каждого звонящего, присвоит тег, запишет диалог клиента и оператора и переведет его в текст. Вы поймете, чего не хватает вашим клиентам, и на основе их обращений оптимизируете скрипты продаж или даже сам продукт.

Шаг 2. Структурирование 

Любые статьи, и руководства в том числе, состоят из введения, основной части и заключения. Хорошо продуманная структура упрощают восприятие информации и делает чтение более комфортным.

Введение должно состоять из 2–4 предложений. Используйте его, чтобы быстро ввести читателя в контекст и вызвать у него доверие и интерес. Если тема позволяет, поделитесь любопытным фактом или статистикой, если нет — коротко опишите проблему и переходите к ее решению.

Основная часть — пошаговое руководство. Опишите каждый из этапов и поделитесь лайфхаками. Вся информация должна располагаться в логической последовательности. Не забывайте про визуал — используйте графику, тематические иллюстрации и скриншоты.

Заключение — итоги статьи. Сделайте эту часть полезной для читателя. Составьте памятку с краткими выводами, по которым удобно делать то, о чем было подробно рассказано в основной части вашего руководства. Для этого перечислите 5–7 основных тезисов или сделайте выжимку рекомендаций по типу той, которая будет в конце этой статьи.

Заголовок (H1) должен быть коротким, но емким. Вот несколько примеров, которые можно взять на заметку:

• «Краткая/полная/пошаговая инструкция…»;
• «Создайте…с нуля»;
• «Простой/уникальный способ…»;
• «Как сделать/приготовить/создать…»;
• «Быстрое решение…»;
• «8 шагов для…»;
• «Метод…»;
• «Секрет правильного…».

Внутренние подзаголовки (H2, H3…) разделяют информацию на блоки или являются этапами пошаговой инструкции — это зависит от объема текста.

Шаг 3. Написание текста

У вас есть тезисный план и подготовлена информация, поэтому дело за малым — написать текст. Берите поочередно каждый шаг из плана и раскрывайте тему. Не перескакивайте с одного этапа на другой, соблюдайте последовательность. Пишите лаконично и по делу, оставляйте заметки — если не пригодятся, уберете их при вычитке.

Избегайте длинных абзацев. Если они больше 6 строк, разбивайте их на две части — так текст будет легче читать. Придерживайтесь единого стиля, используйте глаголы в побудительном наклонении для имитации диалога — читателям это нравится. Если что-то перечисляете, используйте списки, если что-то сравниваете — таблицы.

Шаг 4. Завершение

Когда инструкция будет готова, вычитайте текст, чтобы убедиться в отсутствии опечаток, ошибок и тавтологии, а затем проведите своеобразный тест-драйв. Пересмотрите все пункты еще раз и убедитесь, что читателям будет понятен каждый шаг, а еще лучше — дайте прочитать статью кому-нибудь из коллег или друзей. Свежий взгляд со стороны помогает исправить недочеты.

Помимо грамотно составленных инструкций, работу маркетологов облегчит и оптимизирует Сквозная аналитика Calltouch. Сервис поможет оценить эффективность маркетинговых кампаний — точно подсчитает данные по количеству переходов на сайт, заключенных сделок и сумме прибыли. Эту информацию система свяжет с соответствующими рекламными каналами, и вы поймете, какие площадки приносят прибыль, а какие — только расходуют бюджет.

Вместо вывода

• Если вы хотите написать гайд, но не знаете, какую тему выбрать, проанализируйте статьи конкурентов, соберите популярные поисковые запросы в Wordstat. Подумайте, о чем было бы интересно узнать вашей ЦА.
• Начинайте составлять статью-инструкцию с постановки цели. Определитесь, для кого и для чего предназначено пошаговое руководство. Если хотите, чтобы вашу статью с интересом читали до конца, не перегружайте ее терминологией.
• Если пишете инструкцию для новичков, то не пропускайте шаги, которые кажутся слишком простыми. Пусть лучше читатель сам пропустит очевидный для себя этап, чем не узнает, что это действие было необходимо выполнить для достижения результата. 
• Пишите емко, избегайте длинных конструкций и воды. Дополняйте текст инфографикой, скриншотами и тематическими иллюстрациями.

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Выявите потребность

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Сотрудники компании

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.  

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

• Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
• Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

1. Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
2. Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
3. Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
4. Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
5. Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

---

Материалы по теме:

Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников

Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников

«Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего

«Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании

Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ