Как составить кадровую стратегию

Продуманная стратегия управления персоналом предприятия – это дорожная карта, которая нужна компании, чтобы достигать целевых показателей с помощью эффективных инструментов HR-работы. С реализацией HR-стратегии организация сможет привлекать ценных специалистов и использовать их максимально продуктивно. В статье – виды кадровых стратегий и алгоритм, как разработать собственную.

Формирование кадровой стратегии организации

Планирование стратегии управления персоналом организации создается на перспективу и предполагает пролонгированный период действия. Это позволяет постепенно менять паттерны поведения сотрудников и прогнозировать жизненный цикл каждого специалиста.

Кадровую стратегию персонала организации формируют под влиянием внешних и внутренних факторов. В большей степени, при этом, она развивается в соответствии с общей стратегией бизнеса и направлена на достижение конкретных ключевых показателей. В качестве объектов стратегии и политики управления персоналом выступают сами сотрудники, структура персонала компании и созданные в ней условия труда.

Основные функции стратегии управления персоналом: упорядочивание методов и инструментов управления персоналом, оптимизация штата, мотивация достижения целевых показателей, создание смыслов, развитие корпоративной культуры.

Чтобы разработать стратегию управления персоналом нужно предпринять несколько шагов.

Как сформулировать цели стратегии управления персоналом

Разработка HR-стратегии начинается с постановки целей. В результате этого этапа работы над кадровой стратегией должен появиться общий набор целей с привязкой к результатам, которые компания собирается достичь. Уже потом нужно будет каскадировать и детализировать эти цели, чтобы ставить их конкретным исполнителям. У сотрудников будет четкая картина: куда идет компания и как реализация поставленных задач поможет в достижении их целей.

Обратите внимание! Берясь за HR-стратегию компании, руководство решает четыре задачи. Во-первых, получает полную картину, как обстоят дела с HR-процессами в компании сейчас. Во-вторых, руководство увидит узкие места и проблемы. В-третьих, можно будет набросать способы устранить эти проблемы и улучшить ситуацию. В-четвертых, появляется возможность вовлечь управленцев компании в систематизированную, а не хаотичную работу с персоналом.

Какая информация от руководителей поможет в разработке HR-стратегии

Кадровые стратегии управления персоналом идут сверху – значит начинать нужно с руководителей. Чтобы собрать информацию для разработки HR-стратегии нужно составить небольшой опросник, раздать его управленцам и попросить его заполнить.

В опросник достаточно включить пять-шесть вопросов. Например, такие: «Сколько сотрудников вашего подразделения выполнили целевые показатели за прошлый год?», «Какой процент новичков, которых вы приняли на работу в прошлом году работают по сей день?», «Сколько из тех, кого приняли на работу в течение текущего года уволились, не пройдя испытательный срок?», «В чем три основные проблемы для вас в работе с подчиненными?», «Что, по-вашему, надо изменить в работе с персоналом в компании?».

По ответам получится понять, насколько эффективно работает персонал и увидите, как обстоят дела с адаптацией и удержанием сотрудников.

Как аккумулировать данные о персонале для формирования стратегии управления персоналом

Чтобы продолжить разработку стратегии управления персоналом организации нужно собрать HR-статистику – принятые, уволенные, возрастной состав команд, результаты работы, взыскания, поощрения. Какие именно данные собрать по персоналу – зависит от того, какая HR-аналитика ведется в компании. Данные можно взять из CRM или HR-системы, которая действует в компании. Пригодятся и личные дела сотрудников, их профайлы и открытая информация на портале.

Совет   Хорошо решает задачи подбора персонала нетворкинг на мероприятиях. Посещайте выставки, конференции, семинары, дни открытых дверей, бизнес-клубы, образовательные, отраслевые или спортивные события. Сюда же можно включить ярмарки вакансий. Там точно удастся найти подходящих кандидатов.

Как зафиксировать, на каком этапе развития находится компания

На этом этапе разработки кадровой стратегии управления персоналом организации сверяются с общей стратегией компании. Стратегические цели компании обычно прописаны в отдельном документе. Если формально стратегия компании нигде не зафиксирована, нужно поговорить об этом с гендиректором или кем-то из топ-менеджеров. Стратегическая цель компании нужна, чтобы сопоставлять с ней данные об HR-работе. Так станет понятно, достигнет ли компания цели с таким персоналом. В результате будет возможно выработать такую HR-стратегию, которая соответствует бизнес-цели компании.

Выяснять, на каком этапе развития находится компания, нужно, чтобы понять, на что делать упор в работе с персоналом. Если выяснится, что компания находится на этапе становления, значит, бизнес формируется. Главная задача – создать систему управления персоналом, сформулировать корпоративные принципы. Если организация достигла стадии роста, важно привлекать сильных специалистов и формировать команды. В период же стабильности нужно разрабатывать стандарты и регламенты, а также оптимизировать штатную структуру.

Как провести SWOT-анализ системы управления персоналом

На этом этапе оценивают стратегические факторы развития предприятия, проводят анализ внутренней и внешней среды. Изучают управленческие модели, финансовые схемы, особенности технологических процессов, потенциал человеческих ресурсов. Это что касается самой компании.

При анализе внешней среды анализируют: правовые, экономические, политические, социальные, научно-технические факторы. Изучают непосредственное окружение компании. Итогом этапа станет свод сильных и слабых сторон, понимание уязвимых участков управления, учет потенциальных угроз внешней среды. Эффективный инструмент в данном случае – SWOT-анализ, который позволяет структурировать информацию о текущей ситуации.

Как сформулировать HR-стратегию компании и донести ее до персонала

После того, как все аналитические процедуры выполнены, и информация собрана, собирают ключевых сотрудников и руководителей на мозговой штурм. Задача – сформировать и сформулировать стратегии управления персоналом.

На основе реальных данных и видения первых лиц в ходе мероприятия участники набрасывают основные положения, с помощью каких специалистов компания будет двигаться к цели в ближайшие 3–5 лет, и какими средствами их привлечь в организацию. В результате должен получиться документ, в котором есть декларация целей HR-работы и план, как их добиваться.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные HR-функции дополняли друг друга. Например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие. Дальше каждый на своем месте начинает реализовывать стратегию управления персоналом.

Совет   Обязательно информируйте персонал о принятой стратегии. Инструменты внутренних коммуникаций, которые будут использованы, чтобы донести положения новой стратегии до коллектива, можно разделить на три группы. Первая – информационные (корпоративные СМИ, стенды, электронные сообщения). Вторая – коммуникативные (корпоративные мероприятия, праздники, обучение). Третья – организационные (личные беседы, собрания, совещания).

01.01.70

Разработка кадровой стратегии в семи шагах

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех “измерений”.

Если вам нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, вы должны не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если вы хотите превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, вы должны изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.

Ниже мы приводим простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии. В нем были использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогут вам оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.

Конечно, если вы предпочитаете обсуждать каждый вопрос по отдельности, описанные ниже действия должны стать частью общего процесса планирования. Иногда отсутствие необходимых человеческих ресурсов подрывает реализацию стратегии бизнеса. Вам, наверное, часто приходилось слышать подобное: «Проанализировав ситуацию, мы поняли, что не обладаем необходимыми человеческими ресурсами для достижения заданных показателей роста и прибыли».

Шаг 1

• Уясните стратегию вашего бизнеса.
• Проанализируйте информацию о персонале компании и его квалификации.
• Четко выделите основные движущие силы вашего бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.
• Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты? Какова роль персонала в решении новых задач?
• Какое влияние оказывают эти факторы на персонал вашей компании?
• Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии?
• В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?
• Если для вашей компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников?
• Если вам важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников?

Шаг 2

• Сформулируйте миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей вашего бизнеса.
• Объясните, как вы собираетесь заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании вы предлагаете.
• По примеру других компаний, при составлении плана стратегии постарайтесь учесть «человеческий фактор».
• Не обращайте внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов — главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым. Какой вклад вносят в него ваши сотрудники? Избегайте громких слов.

Шаг 3

• Проведите простую, но исчерпывающую оценку вашей организации. Воспользуйтесь SWOT-анализом компании (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — благоприятные возможности, Threats — опасности). Это несложный, но эффективный метод. Обязательно проверьте верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли у вас налажены ценообразование и дистрибуция?
• Сконцентрируйтесь на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотрите имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников. Проанализируйте знания в следующих областях:

— руководство проектом;
— информационные технологии и MIS;
— финансы;— маркетинг;
— продажи;
— исследования и разработки;
— производство;
— дистрибуция;
— управление альянсами и совместными предприятиями;
— лицензии;
— юридические вопросы.

• Проведите тщательное исследование внешнего окружения вашего бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделите благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Какое влияние они могут/будут оказывать на деятельность компании? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости?
• Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Проведите SWOT-анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. В каких сферах можно отметить их заслуги:

— отношения с профсоюзами;
— повышение квалификации персонала;
— найм новых сотрудников;
— схемы поощрения новых разработок;
— отношения сотрудников и репутация компании;
— предоставляемые услуги;
— расчет заработной платы и администрирование.

Шаг 4

• После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров проведите COPS-анализ:

Culture — культура,
Organization — организация,
People — люди,
Systems — системы управления персоналом.• Проанализируйте: имеющееся положение дел, желаемое положение дел.

• Вы можете оказаться перед сложным выбором. Например, действительно ли ваша компания ориентируется на потребителей? Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? Искать ответ на такие вопросы непросто, поскольку они затрагивают саму суть компании в прошлом и будущем.
• Насколько эффективно имеющаяся структура компании и должностные обязанности сотрудников обеспечивают реализацию стратегии бизнеса? Возможно, вам необходимо полностью изменить структуру организации? Подробный COPS-анализ поможет определить проблемные зоны.
• Какие расхождения существуют между желаемым и имеющимся положением дел?
• Вы должны провести исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании.

Шаг 5

• Вернитесь к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов. Постарайтесь понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах.
• Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т. е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса.
• Ранжируйте первоочередные проблемы персонала по степени важности.
• Подумайте, что произойдет, если вы не сможете их решить? Помните: вы пытаетесь определить, к чему следует стремиться компании, если она сконцентрирует силы и средства.

Шаг 6

• Для каждой первоочередной проблемы четко изложите варианты действий руководства. Создавайте, думайте, творите — не довольствуйтесь очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам. Подумайте о последствиях тех или иных действий.
• Подумайте о том, какие не кадровые методики необходимы для решения указанных проблем:

— Нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда?
— Различные направления деятельности отдела кадров дополняют друг друга или, наоборот, мешают?

• Как это отразится на компании и на работе отдела кадров?

— Может ли отдел кадров обеспечить достижение поставленных целей?
— Надо ли изменить приоритеты руководителей среднего звена?

• После того как вы проделали весь этот путь, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров:

— управление,
— подготовка руководящих кадров,
— совершенствование организационной структуры,
— поощрение,
— поиск и подбор персонала,
— повышение квалификации персонала,
— общение (коммуникации).

• Разработайте план действий в отношении первоочередных проблем. Помните, стратегия — это выбор и сосредоточенность. Поставьте четкие цели и сроки решения ключевых задач.

Шаг 7

• Следите за выполнением разработанных планов и оценкой результатов.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

Автор: Марк Томас

Источник: http://www.elitarium.ru/2005/04/01/razrabotka_kadrovojj_strategii_v_semi_shagakh.html

Многие думают, что HR-стратегия — это забава больших компаний в стабильные времена. На самом деле этот инструмент полезен бизнесу любого масштаба, особенно когда мировая повестка преподносит неожиданности. В новой реальности HR-стратегия помогает компании не сбиться с курса и достигать целей.

О том, зачем составлять HR-стратегию и кто этим должен заниматься, мы поговорили с HRD в AVON и преподавателем на программах MBA и International HR Анной Муромцевой. Анна рассказала, как составить работающую HR-стратегию и каких ошибок стоит избегать.

Вы узнаете

👉 Что такое HR-стратегия

👉 Что входит в HR-стратегию

👉 Каким компаниям нужна HR-стратегия

👉 Кто отвечает за создание HR-стратегии

👉 Когда нужно составлять HR-стратегию

👉 Как составить HR-стратегию

👉 Ошибки, которые совершают компании при работе над HR-стратегией

👉 Что делать после составления HR-стратегии

👉 Что такое успешная HR-стратегия

HR-стратегия — это перечень долгосрочных планов компании по работе с персоналом для достижения целей бизнеса. У эффективной HR-стратегии 4 признака.

Имеет четкую связь с целями бизнеса. Если компания нацелена на масштабирование, а в ​​HR-стратегии все силы брошены на well-being, прийти к единому результату не получится.

Состоит из задач, которые расставлены по приоритетам. Снизить стоимость найма, уменьшить текучесть, создать корпоративный университет и запустить систему грейдов — важные задачи. Но выполнить все сразу на 100% не получится. Составляя ​​HR-стратегию, нужно определять приоритет каждого изменения. На первом месте должны быть критичные и значимые перемены, которые помогут достичь бизнес-целей.

Может быть реализована компанией. ​​HR-стратегия — это не картинка идеального мира, а реалистичный план. У бизнеса должны быть деньги и люди для внедрения изменений. 

Составлена не ради галочки. Если HR-стратегия списана у конкурентов без учета специфики бизнеса, результатов от нее ждать не стоит. Чем лучше эйчар понял особенности компании и учел их в стратегии, тем быстрее она приведет к достижению намеченных целей. 

Что входит в HR-стратегию

HR-стратегия состоит из 3 базовых блоков: 

1. Организационный дизайн — отражает структуру компании, подход к выстраиванию процессов, систему грейдов и уровень зарплат.
2. Работа с талантами. Для меня «таланты» — это все сотрудники компании. HR-стратегия должна охватывать каждый этап жизненного цикла специалистов: наем, онбординг, развитие, увольнение.
3. Корпоративная культура — выражается в работе с вовлеченностью сотрудников, их благополучием и атмосферой в команде. Культура отражает подход компании к выбору корпоративных компетенций и стилю лидерства. Кроме того, в этот блок входит проявление социальной ответственности бизнеса — например, с помощью благотворительных проектов.

Каждый блок состоит из описания ситуации в компании, запланированных изменений и шагов для их реализации.

Три перечисленных блока должны быть в любой HR-стратегии. Но содержание и глубина проработки разделов зависят от фокуса компании, ее специфики и мировой повестки.

Фокус компании. Невозможно в равной степени охватить все — надо расставлять приоритеты. Допустим, компании сейчас важнее развивать сотрудников, а не выстраивать систему грейдов. Тогда блоку «работа с талантами» стоит уделить больше внимания, чем оргдизайну и корпоративной культуре. Остальные блоки должны выполнять вспомогательную функцию и поддерживать изменения в основном направлении.

Специфика бизнеса — масштаб компании и объем ресурсов на реализацию стратегии. Зачастую первостепенная задача стартапа — масштабирование. В средней и крупной организации эта цель тоже может быть, но не на первом месте. От зрелости бизнеса зависит, какие он ставит планы и как часто они могут меняться. 

Однако прийти к одной цели можно по-разному. Важно выбирать вариант, который бизнес может себе позволить. Например, в компании высокая текучесть, а ей важно поддерживать стабильность процессов. Существуют два способа решить эту проблему. Можно уменьшить текучесть благодаря увеличению зарплат. Другой вариант — вложить деньги в развитие бренда работодателя и инструменты рекрутмента, чтобы быстро находить замену уволившимся сотрудникам. У обоих вариантов есть плюсы и минусы — каждая компания выбирает для себя наиболее выгодный.

Мировая повестка. В период турбулентности HR-стратегия тоже нужна, ведь она помогает хоть как-то управлять изменениями внутри.

Если вы составляете HR-стратегию в нестабильное время, измените подход к ее содержанию. В такой ситуации важно прописывать не детальные шаги, а примерную область результата, к которой компания хочет прийти. Путь может измениться, но фокус на достижении цели останется. Также лучше сфокусироваться на краткосрочных, а не глобальных целях. 

Например, бизнесу важно растить управленцев внутри компании. В стабильное время можно создать корпоративную академию для развития лидерских компетенций, чтобы решить такую задачу. Это эффективно, но требует больших затрат. Поэтому в непростые времена лучше реализовать вариант экономичнее — отправлять перспективных сотрудников на курсы для менеджеров. Также добиться цели поможет менторинг: благодаря ему сотрудники компании будут перенимать управленческий опыт у лидеров команд.

Каким компаниям нужна HR-стратегия

HR-стратегия требуется бизнесу, у которого есть сложности с реализацией задач или планы по развитию. Допустим, в компании работает 150 человек. Руководителя устраивают все показатели, серьезных сбоев в работе не бывает, целей масштабировать бизнес нет. В таком случае HR-стратегия не нужна — достаточно просто поддерживать операционные задачи, связанные с сотрудниками.

Представим другую ситуацию. Компания с командой из 30 человек объединяется с похожим бизнесом, где в штате 50 сотрудников. Вместе они хотят стать прибыльнее в два раза и выйти на новые рынки. Но пока непонятно, как организовать структуру новой компании и объединить две разные корпоративные культуры. Несмотря на то что в новом бизнесе будет всего 80 сотрудников, без HR-стратегии не обойтись. Она поможет быстрее реализовать задачи компании и не допустить серьезных управленческих ошибок. 

Кто отвечает за создание HR-стратегии

Это может быть внутренний эйчар или директор по персоналу. Если в компании нет ни того, ни другого, составить HR-стратегию может внешний консультант, а контролировать ее реализацию — CEO.

Но нужно понимать: не получится написать качественную стратегию «на коленке» по статьям в интернете. Такой задачей должен заниматься тот, кто умеет это делать. 

Чтобы составить рабочую HR-стратегию, необходимо:

1. Иметь глубокую экспертизу в HR. Как минимум нужно пройти содержательный курс об HR-стратегии, читать профессиональную литературу и знать основы бизнес-планирования.
2. Обладать опытом работы в бизнесе, причем не на позиции эйчара. Благодаря этому получится лучше понять, как взаимосвязаны подразделения, продукты и процессы в компании.
3. Интересоваться политикой и экономикой, чтобы прогнозировать влияние мировых событий на бизнес.
4. Поддерживать хорошие отношения с руководителями всех подразделений, чтобы быть в курсе их планов. 

Долгосрочное планирование — это серьезная работа, с которой справится не каждый эйчар. Если в компании нет человека с необходимыми компетенциями, лучше привлечь консультанта. Он возьмет эту задачу и каждые 3 месяца будет оценивать, все ли получается так, как задумано.

Когда нужно составлять HR-стратегию

Обычно HR-стратегию составляют после согласования стратегии бизнеса. В большинстве компаний этот процесс начинается в августе. 

Зачастую крупный бизнес строит планы на 3 года вперед, затем выделяет пул задач на ближайший год. Такие же сроки можно применять и для HR-стратегии.

Стартапы более динамичные, поэтому часто фокусируются на квартальных, а не на годовых планах. В таком случае после завершения короткого спринта нужно вернуться к стратегии и поставить цели на следующие три месяца. 

Как составить HR-стратегию

Шаг 1: проанализировать боли бизнеса

Если составлять HR-стратегию на основании бизнес-стратегии, этот шаг не займет много времени. Достаточно провести SWOT-анализ сильных и слабых сторон компании, а также поставленных целей. Эта информация даст понимание, как HR-подразделение может укрепить слабые места, чтобы бизнес добился желаемого.

Шаг 2: собрать аналитику

Аналитика поможет понять, как обстоят дела в компании сейчас, и спрогнозировать результаты реализации HR-стратегии. Аналитика бывает количественной и качественной. 

Количественная аналитика — это набор показателей, которые отражают состояние организационной структуры, системы работы с талантами и корпоративной культуры. Для каждого блока HR-стратегии нужно как минимум 2 показателя.

Чем больше метрик, тем глубже получится проанализировать HR-процессы.

У всех компаний разные цели, поэтому и показатели нужно отслеживать разные. Но я составила список главных метрик, которые важны практически для любого бизнеса:

Если компания собирает аналитику несистемно, в ее распоряжении будут только текущие показатели. Если же из года в год регулярно отслеживать HR-метрики, образуется массив исторических данных. На их основе можно строить гипотезы. Это особенно важно для HR-стратегии, так как позволяет понять, как менялись метрики, почему это происходило и к каким последствиям это может привести.

Качественная аналитика основана на результатах опросов сотрудников, глубинных и exit-интервью. Эти инструменты следует применять на всех этапах работы с персоналом — от найма до увольнения. 

Качественная аналитика помогает понять количественные показатели. Например, в компании высокая текучесть. Количественные метрики позволят это увидеть, а качественные — изучить причины происходящего.

Не стоит общаться сразу со всеми сотрудниками — лучше поделить команду на группы:

Шаг 3: составить черновик стратегии и обсудить его на встрече с руководством

Составитель только готовит черновик документа, который затем обсуждается и финализируется совместно с СЕО и руководителями подразделений. Это позволяет синхронизировать стратегию с целями компании, а также разделить ответственность за ее реализацию с топ-менеджерами.

Не стоит воспринимать черновик как итоговый документ. Если все присутствующие на встрече будут включены в обсуждение, набросок HR-стратегии изменится. Так что можно сосредоточиться на сути, а не тратить время на подготовку красивых слайдов для презентации.

Обсуждение каждого блока HR-стратегии лучше вести по плану:

1. Дать краткий обзор — какие работы в рамках блока ведутся сейчас и зачем. 
2. Обратить внимание на проблемы бизнеса, которые можно решить с помощью модернизации этого блока.
3. Предложить варианты изменений внутри блока. Обозначить плюсы и минусы каждого варианта, оценить временные и финансовые ресурсы на реализацию.
4. Прийти к единому мнению относительно изменений внутри блока, зафиксировать договоренности и ответственных.

Устное обсуждение стратегии помогает услышать возражения директоров смежных подразделений и скорректировать намеченный план. 

Шаг 4: утвердить стратегию

После обсуждения всех блоков ответственный за HR-стратегию формирует чистовик и направляет его руководству. Если никто не дал новые комментарии, документ считается утвержденным.

Ошибки, которые совершают компании при работе над HR-стратегией

Бизнес самоустраняется от разработки HR-стратегии. Типичная ситуация: руководитель вызывает эйчара и поручает ему подготовить стратегию. Озадаченный эйчар уходит, несколько дней или недель что-то усердно пишет, а потом приносит документ. Обычно такая «изолированная» разработка не приносит результатов, потому что создана без участия бизнеса и не учитывает его реалии.

С помощью HR-стратегии хотят улучшить все. Если браться за все подряд, скорее всего, не получится изменить ничего. Важно сфокусироваться на шагах, которые помогут компании добиться желаемого.

Составляют HR-стратегию без опоры на аналитику. Без отслеживания качественных и количественных показателей не получится понять, что менять и как оценить результаты реализации стратегии.

Что делать после составления HR-стратегии

Если HR-стратегия составлена подробно, на руках у эйчара будет понятная дорожная карта запланированных изменений. Останется только распределить задачи между ответственными, согласовать бюджет и сроки и реализации планов, а затем приступить к выполнению. 

Масштабные шаги лучше декомпозировать на более мелкие задачи. Например, команда рекрутмента вряд ли сможет за месяц удвоить скорость найма. Лучше начать двигаться к цели с внедрения ATS — это позволит найти и проанализировать узкие места подбора. Если устранять эти проблемные зоны, то сроки закрытия вакансий будут уменьшаться. 

Составить план и следовать ему без оглядки на результаты — плохая идея. В любой компании нужно делать чекап HR-стратегии. Он поможет понять, приближается ли бизнес к поставленным целям, в одну ли сторону движутся подразделения. Крупные компании проводят чекап каждый квартал, стартапы — каждый месяц. 

Допустим, в HR-стратегии обозначили фокус на развитие внутреннего обучения с помощью менторов-тимлидов. А на чекапе выяснилось, что все тимлиды департамента разработки готовятся к запуску нового продукта, поэтому им не до наставничества. 

Без чекапа HR-подразделение, скорее всего, вовремя не узнало бы о проблеме, а задача зависла бы до лучших времен. Но с учетом новых вводных можно продумать разные варианты действий. Например, снизить рабочую нагрузку тимлидов, расширив штат, или пригласить внешних менторов, чтобы специалисты не отвлекались на дополнительные задачи.

Если в течение года политическая или экономическая повестка меняется, нужно внепланово корректировать HR-стратегию. Например, компания решила проиндексировать зарплаты всем сотрудникам. Но из-за мировых потрясений инфляция выросла настолько, что запланированное повышение кажется незначительным. И что делать, если в бюджете нельзя заложить еще более существенный рост? 

Если позволяет ситуация на рынке, возможно, стоит повысить стоимость продукта для потребителей и за счет этого увеличить фонд оплаты труда. Другой вариант — провести индексацию в первоначальном размере, но продумать систему нематериальных бенефитов.

HR-стратегия должна отражать ситуацию внутри и вовне компании. Изменилась ситуация — пора корректировать стратегию. 

Что такое успешная HR-стратегия

Рассмотрим две компании, которые занимаются примерно одним и тем же — продают бытовую технику. Но их стратегии будут различаться:

Главное об HR-стратегии

1. HR-стратегия — это долгосрочные планы компании по работе с персоналом. Она нужна любому бизнесу, который столкнулся с проблемами или хочет развиваться.

2. Эффективная HR-стратегия обладает четырьмя признаками:

• основана на целях бизнеса;
• состоит из приоритизированных задач;
• по силам компании;
• составлена с учетом специфики бизнеса.

3. В HR-стратегии обычно 3 раздела: организационный дизайн, работа с талантами и корпоративная культура. Глубина и содержание каждого блока зависят от фокуса и специфики компании, а также от обстановки в мире.

4. Создать работающую стратегию по силам специалисту с сильной HR-экспертизой и опытом работы на бизнесовых позициях, не связанных с HR. Если в компании нет такого сотрудника, лучше обратиться к внешнему консультанту.

5. Крупные компании обычно составляют HR-стратегию на 3 года с детализацией планов на ближайшие 12 месяцев. Это происходит после утверждения бизнес-стратегии. Стартапы развиваются более динамично, поэтому им стоит фокусироваться на квартальных планах.

6. Чтобы создать HR-стратегию, нужно пройти 4 шага:

• выявить потребности бизнеса;
• проанализировать качественные и количественные показатели;
• составить черновик стратегии, обсудить его с СЕО и руководителями подразделений;
• утвердить стратегию.

7. Типичные ошибки работодателей при работе над HR-стратегией:

• не ориентируются на количественные и качественные показатели;
• хотят охватить все HR-процессы, не фокусируются на главном;
• не привлекают руководителей к разработке стратегии.

8. При реализации стратегии важен чекап. В крупных компаниях сверяться с планом и обсуждать промежуточные результаты стоит раз в квартал, в стартапе — каждый месяц.

Понятие кадровой стратегии

Любая организация, ориентированная на успешное функционирование и развитие, должно планировать свою деятельность на перспективу, а не только на ближайшее время. Огромная роль в этом планировании отводится кадровой стратегии. Ключевые черты кадровой стратегии:

• долгосрочный характер. Так, к примеру, много времени требуется на то, чтобы сформировать систему управления персоналом и систему мотивации, задать психологические установки;
• связь с общей стратегией предприятия. Если меняется стратегия организации, должна быть скорректирована и кадровая политика, в частности, численность и структура персонала, его квалификация, компетенции, стиль управления.

Основными элементами кадровой стратегии являются:

• цель,
• кадровая политика,
• инструментарий.

Кадровая политика представляет собой феномен, присущий всем организациям без исключения, если в них работают люди. Даже если она не оформлена в виде документа, это не значит, что она отсутствует. Ведь при найме персонала, оценке и стимулировании работников, организация в лице уполномоченных лиц руководствуется теми или иными принципами, которые по сути и выступают кадровой политикой.

Кадровая стратегия включает ряд направлений – функциональных стратегий:

• методы и формы регулирования трудовых отношений между работниками и организацией,
• охрана и условия труда, техника безопасности,
• методы разрешения конфликтов производственного и социального характера,
• принципы и нормы этических взаимоотношений, деловая этика,
• политика занятости, в том числе анализ трудового рынка, система найма и использования работников, режимы труда и отдыха,
• профориентация персонала,
• адаптация сотрудников,
• наращивание кадрового потенциала, оптимизация его использования,
• совершенствование методов планирования и прогнозирования потребностей в персонале,
• разработка профессионально-квалификационных требований к сотрудникам в соответствии с выполняемыми работами (по рабочим местам и должностям),
• формы и методы отбора, аттестации и деловой оценки,
• концепция развития сотрудников,
• управление трудовой мотивацией,
• формы и системы оплаты труда, материальное и нематериальное стимулирование,
• информационное обеспечение кадровой работы,
• решение правовых вопросов социально-трудовых отношений.

«Разработка кадровой стратегии» 👇

Процесс разработки кадровой стратегии

Разработка и реализация кадровой стратегии – это непрерывные процессы, что находит отражение во взаимосвязи с решением задач стратегического характера. Конкретное воплощение кадровая стратегия находит в стратегическом плане, содержащем задачи и мероприятия по их решению, сроки исполнения, ответственных лиц в разрезе поставленных задач, требования к ресурсам.

Кадровая стратегия должна быть ориентирована на:

• усиление возможностей предприятия в конкурентном противостоянии на трудовом рынке,
• максимально эффективное использование сильных и слабых сторон организации,
• увеличение конкурентных преимуществ за счет формирования условий продуктивного использования и совершенствования трудового потенциала, повышения компетентности и квалификации персонала,
• раскрытие инновационных и творческих способностей сотрудников.

Процесс разработки кадровой стратегии должен учитывать влияние пяти основных факторов:

• экономического,
• социального,
• политического,
• правового,
• фактора внешней среды.

Каждый фактор подлежит тщательному анализу и отражению в итоговом документе. Разработка кадровой стратегии базируется на глубоком исследовании различных факторов внешней и внутренней среды. По его результатам представляется общая концепция развития организации и персонала в соответствии с конкретными задачами.

Возможности успешного функционирования предприятия определяются его слабыми и сильными сторонами, а также возможностями и угрозами. Поэтому, разрабатывая кадровую стратегию, важно определить сильные и слабые стороны каждого направления управления персоналом и менеджмента организации в общем. Для этого можно использовать методы стратегического менеджмента:

• SWOT-анализ,
• матрица угроз и возможностей,
• профиль среды.

Проведение SWOT-анализа предусматривает выявление слабых и сильных сторон организации в контексте управления персоналом, а также имеющихся возможностей и угроз, которые желательно избегать. Кроме прочего, благодаря выявлению сильных и слабых сторон отражается самооценка организации.

Оценка функций управления персоналом и отдельными характеристиками позволяет составить конкурентный профиль предприятия. Для проведения оценки функций управления используют экспертный метод, а отдельных показателей – метод сравнительного анализа.

При разработке кадровой стратегии на основе анализа внутренней и внешней среды должны учитываться следующие важные факторы:

• структура управления коллективом в разрезе квалификации, профессии, категории, возраста и т. д.,
• оптимизация численности персонала с учетом ее динамики,
• эффективность затрат на персонал, включая оплату труда, расходы на обучение, вознаграждение,
• развитие персонала, в том числе адаптация, служебное продвижение, обучение,
• меры социального страхования, социальной защиты, гарантии, бытовое и социально-культурное обеспечение, социальные компенсации,
• система управления коллективом,
• развитие организационной культуры, выражающейся через нормы, традиции, правила поведения и т. д.