Как составить кейс для подбора

Кейс-метод эффективен, но сложен: многие рекрутеры используют кейсы неправильно и в результате допускают грубые ошибки при подборе персонала. Кроме того, типичные кейсы уже давно разобраны: если вы возьмете стандартный пример из интернета, почти наверняка получите ответ «по методичке».

Мы подготовили пошаговый алгоритм — с его помощью вы сможете составить кейсы под конкретные задачи. Также в статье вы найдете подробный разбор примера кейса с объяснением, как анализировать ответы кандидатов.

Зачем нужны кейсы и когда их можно использовать

Кейс — одна из самых эффективных методик оценки кандидатов на должность. Рекрутер предлагает соискателю смоделированную рабочую ситуацию, чтобы узнать, как бы он повел себя в ней или как он оценивает правомерность действий участников. В результате кандидатов, которые не обладают нужными компетенциями, легко выявить и отсеять еще на этапе собеседования, не доводя до провала испытательного срока и увольнения.

Важный момент: кейсы не заменят тестирования, анализа резюме и стандартных вопросов. Используйте эту методику только в связке с остальными.

Виды кейсов: как выбрать подходящий

Прежде чем составлять кейс, нужно определить, каким он должен быть. Ответьте на вопросы ниже.

Что проверяем?

• Профессиональные навыки, знания, компетенции.
• Особенности личности. Актуально, если важно узнать характер человека, посмотреть, как он взаимодействует с окружающими.
• Ценности. Определяем принципы кандидата, мотивацию, то, на чем основана его личность.
• Поведение. Актуально, если важно знать, как человек будет действовать в определенных ситуациях.

Как проверяем?

1. Ставим задачу с точными данными. В таком кейсе есть единственно правильный ответ. Пример — задача на расчет выплат менеджерам по продажам. Кейсы такого типа называют структурированными.
2. Моделируем ситуацию с множеством вариантов решений. Такие кейсы называют не структурированными.

Второй вариант универсален и подходит для собеседований на любую должность. Структурированные кейсы актуальны, если нужно проверить умение кандидата работать с данными.

Сколько времени тратим?

• Даем мини-кейс, буквально в 1-2 предложения. На их решение уходит не более 5 минут.
• Используем краткий кейс, примерно 1 абзац, в нем может быть несколько действующих лиц. На решение уходит около 10-15 минут.

При выборе учитывайте длительность собеседования. Интервью с кандидатом не должно длиться дольше часа в общей сложности.

Как составить кейс: пошаговый алгоритм

Кейс будет эффективен, только если:

• В его основе лежит знакомая соискателю ситуация с четкими критериями оценки. Например, это может быть производственная задача.
• Содержание понятно кандидату.
• В нем есть все данные, необходимые для решения.

Держите эти критерии в уме, когда будете составлять кейс.

1. Определите цель кейс-интервью

Выбирая тип кейса, вы уже отвечали на вопрос, что хотите проверить в ходе интервью — профессиональные навыки, ценности, особенности личности и пр. Теперь нужно дать еще более конкретный ответ на этот вопрос в рамках выбранного типа.

Как это сделать? Сначала составьте список из 3-5 критериев, которым должны соответствовать все сотрудники компании. Это может быть неконфликтность, стрессоустойчивость, развитые коммуникативные навыки и пр. Затем добавьте компетенции, которые нужны для конкретной должности — скорее всего, их вы уже определили на этапе создания вакансии.

Давайте разберем пример. Допустим, нам нужно проверить, насколько хорошо соискатель на должность финансового директора умеет планировать и организовывать рабочий день. В качестве критериев мы можем взять владение техниками тайм-менеджмента, а также навыками планирования, делегирования и анализа задач.

2. Подберите ключевые показатели

Для каждого критерия, выбранного на первом этапе, подберите 1-4 важных показателя. Именно по ним вы определите наличие или отсутствие нужного качества у кандидата.

Вернемся к нашему примеру с соискателем на должность финансового директора. Допустим, нам нужно понять, владеет ли он техниками тайм-менеджмента. Мы можем проверить это по наличию или отсутствию таких признаков: кандидат составляет список задач, готовит письменный план, а не пытается удержать его в уме, определяет реальные затраты времени для выполнения каждого дела и умеет разделять задачи по срочности и важности.

3. Выберите и опишите ситуацию

Подберите реальную ситуацию, в которой кандидат мог бы продемонстрировать нужные качества, умения, навыки и пр. Опишите эту ситуацию, выделите проблему и поставьте четкий, понятный соискателю вопрос или сформулируйте задание.

Важный момент! Если вы выбрали структурированный кейс, попросите специалиста не только сообщить вам правильный ответ, но и объяснить, как именно решается задача. Убедитесь, что вы поняли все правильно. Это поможет дать соискателю адекватную обратную связь в ходе кейс-интервью.

4. Подготовьте материалы

Напишите текст кейса. Составьте таблицу для анализа ответов кандидата с критериями сравнения — она предназначена только для вас, соискателю ее показывать не надо. По горизонтали в таблице укажите критерии, выбранные в первом шаге (то, что вы оцениваете), а по вертикали — ключевые показатели, определенные во втором (признаки, по которым вы поймете, что кандидат соответствует нужному критерию).

Снова вернемся к нашему примеру и составим мини-таблицу:

5. Обсудите кейс со специалистами

Покажите кейс руководителю отдела, с которым вы общались на третьем этапе, а также «проиграйте» ситуацию со специалистами, которые работают в компании. Важно убедиться, что ситуация и задание будут понятны кандидатам, данных в тексте достаточно, а кейс действительно поможет проверить нужные качества соискателя. Если специалисты укажут недочеты — исправьте их и согласуйте кейс снова.

Как анализировать ответы: разбираем на примере

Вернемся к ситуации, которую мы рассматривали при разборе алгоритма. Но на этот раз возьмем для примера реальный полноценный кейс, составленный для выявления управленческих компетенций соискателей на должность финансового директора:

С помощью этого кейса проверяем компетенции:

• Навык планирования. Без него решить эту задачу нельзя. Если кандидат утверждает, что найти решение невозможно — он не обладает навыками планирования и не хочет решать проблему даже в ходе собеседования.
• Навык делегирования. Если кандидат спрашивает, может ли он поручить задание другому человеку или может ли ребенок доехать домой сам, мы отвечаем — да. Важно узнать у кандидата, как именно он выбирает задачи для делегирования.
• Владение техниками тайм-менеджмента. Кандидат должен реально оценивать затраты времени — например, не утверждать, что на поездку до школы уйдет максимум 5 минут, а на обсуждение важного вопроса с генеральным директором — 10. Важно, чтобы кандидат понимал, что рабочий день включает в себя не только описанные в задаче дела, но также обеденный перерыв.
• Навык анализа задач. Кандидат должен уметь оценивать важность и срочность задач, анализировать список дел и правильно расставлять приоритеты.

Для каждого из четырех критериев мы подбираем список признаков, по которым будем проверять наличие или отсутствие нужных качеств у кандидата, а затем составляем таблицу:

Все плюсы, которые вы видите в таблице, удобно поставить еще до начала собеседования. В ходе кейс-интервью вы будете обводить или как-то еще отмечать те признаки владения нужными навыками, которые демонстрирует кандидат.

• Давайте разберем детальнее, почему мы указали именно такие ключевые признаки:
• Составление списка задач. Если кандидат пытается все удержать в уме, скорее всего, он навыками планирования и техниками тайм-менеджмента не владеет.
• Разделение дел по признакам «срочные» и «важные». Финансовый директор должен уметь отличать срочные и важные дела и понимать, что некоторые важные задачи можно делать не в первую очередь.
• Учет реальных затрат времени для каждой задачи. Это базовый навык в тайм-менеджменте.
• Делегирование. Важно, чтобы соискатель выбирал правильные задачи для делегирования — в первую очередь срочные и неважные. Можно делегировать также срочные и важные дела, но только те, в которых цена ошибки не слишком высока. Поручать решение задач кандидат должен тем людям, которые выполнят эти задачи как минимум не хуже его.
• Составление письменного плана. Найти эффективное решение поставленной задачи без письменного плана невозможно. Если кандидат прочитал кейс и сразу хочет дать устный ответ, значит, он подошел к задаче несерьезно и вряд ли сможет эффективно организовать рабочий день для себя и подчиненных.
• Проверка плана. Если кандидат не потратил ни минуты на проверку плана, скорее всего, навык проверки своей работы у него не сформирован. Как правило, такие люди пишут и отправляют письма с ошибками, невнимательны к данным, допускают ошибки в расчетах.

Желаемый результат — спланированный день, в рамках которого решены все поставленные задачи. При этом для всех задач должны быть прописаны реальные сроки выполнения, а если некоторые из них кандидат решил делегировать, он должен указать, кому, и обосновать, почему.

Обратная связь очень важна. Сообщите кандидату, чего, по результатам кейса, ему не хватает для работы в вашей компании и над какими навыками и умениями ему стоит поработать. Но расскажите также о сильных сторонах соискателя — с них стоит начать и ими же закончить интерпретацию результатов. В результате, если вы откажете кандидату, он будет понимать причины отказа.

Включите материалы, которые вам передал кандидат (план, список задач, расчеты и пр.), таблицу с анализом ответов и интерпретацию результатов выполнения кейса в отчет для руководителя — эти материалы помогут принять решение о приеме кандидата на работу.

«Кейсы» (от англ. case — ситуация) — одна из методик оценки персонала для разных целей, от пригодности кандидатов для работы до резерва выдвижения на руководящие должности. Она изобретена в 1860 г. в Гарвардской бизнес-школе и с тех пор считается одной из фирменных «примочек» Гарварда. Кажется, что кейсы — какая-то особенная, «высокая», не всем доступная область.

Это не так! Прочитайте статью, и вы сможете сами создавать эффективно работающие кейсы, причем именно для вашей компании.

Почему кейсы?

Кейсы — только одна из нескольких методик оценки квалификации, компетенций и психологических особенностей работников и кандидатов. Наряду с ними можно использовать анализ биографии, результаты работы, тесты, экзамен, углубленное интервью, отзывы о кандидатах. Выбор зависит от ситуации и целей оценки.

Главная сложность при использовании кейсов — это именно оценка результата.

Кейс принципиально отличается от теста или задачи тем, что у него нет единого абсолютно правильного решения. Я неоднократно сталкивался с ситуациями, когда кандидат на работу или оцениваемый сотрудник компании выдавал более элегантные решения, чем представлялось при разработке кейса.

Кейсы — штука модная. Именно поэтому ими пытаются пользоваться иногда не к месту, в ситуациях, когда вполне можно и нужно обходиться более простыми и технологичными методиками оценки.

Интернет переполнен как образцами кейсов, так и рекомендациями для соискателей работы, как их решать. Самый простой и не эффективный способ: взять «красивый» кейс и предлагать всем подряд. Точно ошибетесь!

Пример. Какое-то время среди рекрутеров при наборе менеджеров по продажам считался эффективным кейс: «Продайте мне карандаш!». Разоблачение этого приема привел Кен Ллойд в книге «Придурки на работе, или Осторожно: офисный планктон!»

Как вы думаете, обращаясь к здравому смыслу, какое отношение имеет игра в продажу карандаша к способности человека продавать программно-аппаратные комплексы стоимостью в несколько миллионов?

Никакого. А самый жгучий пример такого «кейса» — HR дала кандидату свой ноутбук и предложила ей продать. А он взял его и ушел. А в ответ на возмущенный звонок попросил 200 долл. И какой вывод мы сделаем из такого кейса и его результатов? Боюсь, один, — отсутствие компетенций рекрутера…

Главный принцип — валидность. То есть, кейсы должны достоверно предсказывать профессиональную успешность человека, выявлять как развитые, так и не достающие компетенции, которые действительно важны для выполнения трудовой функции.

Какие бывают кейсы?

Кейсы бывают разной сложности:

1. Кейс на знания. Вы хотите нанять человека на работу на определенный период, например, 3–6 месяцев. Как следует оформить трудовой договор в соответствии с трудовым законодательством?
2. Кейсы на оценку компетенций. В той же ситуации: можно ли как-то оформить отношения с работником, кроме срочного трудового договора?
3. Кейсы на проявление привычного стиля поведения. Руководитель подразделения — заказчик вакансии не уверен ни в том, что работник нужен на постоянную работу, ни в том, каковы будут его обязанности, и как надо оплачивать работу. Что вы предложите заказчику вакансии?
4. Кейсы на диагностику психологических характеристик. Человек хочет устроиться на постоянную работу, и вполне подходит под ваши требования. НО: условие — сначала оформление по гражданско-правовому договору «на проект», и только в случае успеха — на постоянную работу. Проведите переговоры с кандидатом так, чтобы он согласился на ваши условия (HR играет роль кандидата).

Я привел примеры кейсов для оценок HR-специалистов, но все то же самое работает для всех должностей, менеджеров по продажам, руководителей подразделений, бухгалтеров, и даже топ-менеджеров.

Что и как оцениваем?

Главная сила кейсов как инструмента — возможность оценить человека одновременно с разных сторон, включая как компетенции, так и психологические особенности. В этом же кроется и слабость. Если тест или задача имеют однозначно правильные ответы, то поведение человека при решении кейса, да и само решение можно оценить очень по-разному, в зависимости от субъективных установок оценщика.

Есть четыре формата кейсов:

1. Задачка. Даете вводные данные и просите решение. Более элегантный вариант: описываете ситуацию в общем виде и спрашиваете, какие данные необходимо для решения.
2. Задание «если бы». Вы излагаете человеку ситуацию и просите рассказать, как он(а) поступит в таком случае. Опасность: «правильное» решение не гарантирует, что в реальной жизни человек поведет себя именно так. Необходимо следить за социальной желательностью ответа.
3. Практическое задание. Вы даете человеку что-то поделать руками. Классический пример из ассессмента: задание «on tray» (на подносе). Человеку дается набор документов, который он должен рассортировать в порядке срочности — важности. Или, например, при оценке автомеханика: дать разобранный агрегат и попросить собрать. Если в наборе нет каких-то деталей, или есть лишние, — совсем хорошо.
4. Ролевые игры. Как в описанном выше примере с карандашом или ноутбуком. Изображаете из себя некий персонаж, а человека просите изобразить другой. Вы — покупатель, он(а) — продавец. Вы — подчиненный, он(а) — руководитель. Вы — кандидат, он(а) — рекрутер. Этот вариант самый сложный и поэтому кажется самым продвинутым и интересным. На самом деле его стоит использовать с осторожностью: слишком много интерпретаций. К тому же возникают искажения из-за экзаменационного стресса, а также возможного недостатка актерских способностей испытуемого (что не свидетельствует о недостатке профессиональной пригодности).

Какой формат выбрать — зависит исключительно от специфики должности, трудовой функции работника и целей оценки.

Важный принцип: человек проявляет свои качества, когда не притворяется. А не притворяется — когда не понимает, что именно мы оцениваем, и чего от него ждем. Поэтому очень полезно использовать чисто «профессиональные» кейсы для наблюдения за поведением. Человек думает, что вы оцениваете его знания и навыки, а на самом деле вы наблюдаете, например, за логикой мышления, ходом рассуждения, коммуникативными компетенциями.

Как бы ни хотелось избежать субъективизма, общее личное впечатление, которое производит человек, решая кейс, также очень важно.

Технология разработки кейсов

Кейсы разрабатываются в четыре этапа:

1. Определяем цели. Что именно мы хотим оценить с помощью кейса? Насколько качества, выявляемые при помощи кейса, важны для профессиональной успешности? Почему для оценки используем именно кейс, а не другие методики (те же задачи или тесты)? Полезно вспомнить, что чем сложнее кейс, тем больше параметров можно оценить, но одновременно возрастает и субъективизм оценки. Очень полезно для каждого кейса иметь оценочную сетку: какие решения и какое поведение человека расцениваем как проявление тех или иных качеств.
2. Подбираем содержание (материал). Главное — чтобы описанная в кейсе ситуация должна быть достаточно типовой, ведь именно поведение в типовых случаях определяет профессиональную успешность. Не надо выбирать экзотику или излишне «накручивать» содержание. Если вы не слишком разбираетесь в профессиональной области, привлеките специалистов, лучше всего — в режиме мозгового штурма. Это очень интересное, увлекательное и продуктивное занятие!
3. Выбираем формат: задача, «если бы», практическое задание, ролевая игра. Практически любой материал кейса может быть выполнен в каждом из этих форматов.
4. Валидизируем кейс. То есть, проверяем на работоспособность. Даем его решить нескольким действительно сильным специалистам и нескольким дилетантам (по 3–5 в обеих группах). Даже самый красивый на первый взгляд кейс может оказаться не работающим, т. е. не имеющим практического значения для оценки.

Все! Можно пользоваться!

Александр Крымов

Деловой мир