Как составить кейс по мотивации

«Нематериальная мотивация» – волшебные слова, особенно в кризис. Для руководителя компании – это способ повысить производительность, не увеличивая затраты на ФОТ, для HR-менеджера – необходимость придумать развлечения для коллектива вместо долгожданного повышения зарплаты, для сотрудника – нелепый абонемент в фитнес-клуб на другом конце города в качестве компенсации за командировку в выходные. Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», рассматривает несколько кейсов необычных приёмов нематериальной мотивации.

Большинство работающих людей на вопрос, что такое нематериальная мотивация, ответит: «Это что-то вместо денег». Это справедливо, но только отчасти. Это инструмент более тонкий и более эффективный, чем классическая материальная мотивация. Чем выше уровень образования и квалификации сотрудников, тем более важными становятся аргументы, относящиеся к нематериальной мотивации: стиль руководства в компании, личность руководителя и система его ценностей, репутация компании, сфера деятельности. Например, высококвалифицированный юрист скорее предпочтет солидную компанию со среднерыночным уровнем зарплаты, нежели пойдет работать в фирму «Рога и Копыта». Мотив, связанный с деловой репутацией, оказывается более важным, чем деньги. Далеко не каждый маркетолог примет предложение от компании, производящей табачную или алкогольную продукцию, и объяснит свой отказ морально-этическими мотивами.

Бывают ситуации, когда финансовая мотивация бессильна в решении управленческих задач. Если бухгалтер невнимателен и допускает много ошибок в обработке документов, то прибавка к заработной плате никак не повлияет на качество его работы. Или другой пример: если сотрудница проводит выходные с семьей, навещает престарелых родителей и считает это важной частью своей жизни, то изменение графика ее работы и необходимость работать по выходным приведет к увольнению. Дополнительная оплата не компенсирует устоявшихся привычек и ценностей.

Нематериальная мотивация воздействует на три основных уровня: потребности человека, страхи и пороки. При этом апелляция к страхам может служить благородным целям. А «игра» на благородных устремлениях человека ведётся ради весьма приземленных задач.

Вот несколько примеров из реальной практики российских компаний.

Кейс 1. Страх позора

Небольшая региональная розничная сеть мини-маркетов эконом-класса. Одна из постоянных проблем, с которой боролся управляющий – это воровство продуктов питания среди персонала. Он испробовал множество способов: выговоры, штрафы, угрозы увольнений. Ни один из методов не давал стабильно хорошего результата: после показательных устрашительных мер ситуация временно улучшалась, но через несколько недель все возвращалось «на круги своя». Обстановка в коллективе была напряженной и нервной.

И тогда он предпринял следующее: объявил всем сотрудникам сети, а это были в основном женщины от 28 до 45 лет, что в случае выявления факта кражи будет писать служебные письма директорам школ, в которых учатся дети проворовавшихся сотрудников. А также пообещал лично посетить каждую школу, чтобы провести соответствующую «разъяснительную работу» с учителями, и побывать на родительских собраниях, чтобы довести информацию до родителей одноклассников. Это произвело эффект разорвавшейся бомбы. Впечатленные такой перспективой, сотрудницы магазинов изменили свое поведение. А управляющий пошел дальше, и предоставил сотрудницам возможность приобретать определенное количество продуктов для семьи с существенной скидкой. Ситуация в коллективе стабилизировалась, также улучшилась трудовая дисциплина и качество межличностных коммуникаций.

В данной ситуации управляющий использовал, как точку воздействия, страх позора. Результат же, которого он добился, можно считать позитивным и в экономическом, и в моральном плане.

Кейс 2. Амбициозность

В московской консалтинговой компании для работы над проектами директор привлекал на работу молодых умных и амбициозных специалистов из разных сфер: продаж, маркетинга, права, финансов. При найме вел с каждым индивидуальные конфиденциальные беседы. Краткое содержание разговора с новым сотрудником было примерно следующим: «Ты классный специалист, ты мне нравишься, я вижу в тебе большой потенциал. Думаю, что ты вполне можешь быть в этой компании не только руководителем проекта, но и управляющим партнером. Но сначала я хочу посмотреть тебя в деле, покажи себя, потрудись так, как если бы ты работал на себя. Конечно, проекты у нас сложные, но я буду тебе помогать, учить тебя, направлять. Поэтому зарплата будет пока небольшая, считай, что это инвестиция в твое образование и развитие. Давай, покажи класс, ты же мой будущий партнер!»

И новички, воодушевленные такими перспективами, активно и с энтузиазмом брались за дело, работали по 10-14 часов, летали в командировки, «жили» в самолетах. Примерно через год, успешно осуществив 3-5 проектов, сотрудник заводил разговор об обещанном партнерстве. Но директор сначала тактично уходил от разговора, потом тянул с ответом, а через какое-то время специалист и сам понимал, что ему ничего не светит. И что совсем не случайно больше 1,5 лет в этой компании никто не работает, новички приходят окрыленные и «горят» на работе, а те, кто работает больше года, выглядят устало, ведут себя раздражительно и нервно и мрачно шутят по поводу «перспектив».

Этот кейс – классический пример того, как руководитель применяет нематериальную мотивацию, использует «позитивные» потребности людей: стремление к развитию, профессиональному росту, амбициозность. Но при этом совершенно осознанно обманывает их, не планируя ни повышать зарплату, ни делать в будущем партнерами по бизнесу. Так благие возвышенные устремления становятся плодородной почвой для недобросовестной кадровой политики.

При этом методология нематериальной мотивации, как и любая другая методология, нейтральна по отношению к этике и морали, благородным или низменным целям. Как показывает практика, инструмент – это всегда лишь инструмент: одной и той же лопатой можно сажать дерево и рыть могилу. Одним и тем же оружием можно защищать свою семью, а можно грабить банк. Оружие при этом лишь инструмент достижения цели, и результат зависит от личности того, кто этим инструментом пользуется. Безусловно, лидеры, наделенные властью, всегда имеют выбор, на какую часть человеческой личности воздействовать и какой метод будет результативнее для пользы дела. Вот один из типичных примеров.

Кейс 3. Страх наказания

Российская FMCG компания, отдел рекламы из 6 человек. Руководитель никак не может наладить работу подразделения: сотрудники срывают сроки запуска рекламных акций, промо-компании проходят неорганизованно, рекламные материалы изготовлены некачественно и их постоянно не хватает. В отделе страдает дисциплина, нет распределения обязанностей, то есть все делают всё, помогая друг другу. Сотрудники других подразделений постоянно жалуются на работу рекламщиков. При этом руководитель старается изо всех сил: много времени отдает работе, постоянно задерживается, работает в выходные, пытаясь личным примером воодушевить сотрудников. Организует корпоративные мероприятия в отделе, стараясь сплотить коллектив, проводит индивидуальные беседы с коллегами о том, что нужно «держать марку», «не подводить команду», «беречь честь мундира», отправляет своих подчиненных на семинары и тренинги. Но принципиально это ситуации не меняет, все благие намерения тонут в общей лени, безразличии и неорганизованности. Руководитель отдела рекламы пытается убедить вышестоящее руководство в том, что «скоро всё наладится, надо только зажечь людей идеей».

Заканчивается всё печально: идейного руководителя – увольняют, а на его место ставят сухого прагматика. В отделе тут же начались изменения: четкое планирование по задачам и датам, персональная ответственность за каждый пункт, распределение функционала в соответствии с должностными обязанностями, опоздание – объяснительная записка, срыв проведения рекламной акции – депремирование. Картина полностью изменилась через два месяца: отдел сократился в количестве, но существенно улучшилось качество его работы. Жалобы на отдел со стороны других подразделений прекратились через три-четыре месяца. Новый руководитель отдела объяснил свои действия следующим образом: «Эти люди разленились, потеряли всякий страх и стыд, им нужен был «холодный душ», чтобы отрезвить их и вернуть с небес на землю».

Очевидно, что «возвышенные» методы, такие как воодушевление, личностное развитие, дружественность, командность и профессиональное обучение в данной ситуации не эффективны. Чтобы изменить свое отношение к работе, сотрудники должны увидеть, что есть прямая связь между их профессиональной деятельностью и реакцией окружающих, между поступками и последствиями. Воздействие на более «низкие» аспекты личности, такие, как страх осуждения, наказания, методы эмоционального давления, публичная оценка и общественное осуждение, как методы нематериальной мотивации оказались в данной конкретной ситуации более действенными. Строгость, требовательность, принципиальность в поведении руководителя позволили структурировать работу отдела и вернули людям самоуважение.

Довольно часто в бизнес-практике успешных руководителей встречаются комплексные мотивационные модели, сочетающие в себе и материальную и нематериальную составляющую. Оказывая воздействие сразу на несколько «точек», руководитель получает гарантированный результат. Лучше всего это видно на примере организации работы в сбытовых подразделениях.

Кейс 4. Потребность в признании и жажда первенства

Российская компания, сектор В2В, в отделе продаж около двадцати человек. Материальная мотивация построена следующим образом: все сотрудники получают небольшой фиксированный оклад, составляющий примерно четверть от суммы ожидаемого среднемесячного дохода, основная часть их дохода – это бонус за выполнение плана продаж. В зависимости от уровня выполнения (80%, 90%, 100%) или перевыполнения плана, бонус рассчитывался с разным коэффициентом. Эта материальная часть мотивации обращена к рациональному в личностях сотрудников. А нематериальная мотивация призвана была играть на других «струнах» их души. Лучший сотрудник отдела продаж получал переходящий знак отличия «Герой продаж» и привилегию парковать свою машину на VIP-парковке, рядом с машинами директоров компании. А худший продавец попадал в черный список. За глаза его называли «последним героем». По итогам работы трех месяцев лучших продавцов награждали ценными призами, а худшего – увольняли, даже если это «худший» делал 80% плана. Так как по этой методике худший был всегда, то над отделом постоянно летал страх увольнения. Это постоянно держало людей в напряжении. Новичкам в этом отделе продаж всегда было сложно, так как никто из «старослужащих» не хотел делиться с ними опытом и знаниями, видя в новичках потенциальную угрозу и конкуренцию.

Рассмотрим используемую в этой компании методологию нематериальной мотивации подробнее.

Символические подарки и награды – классический метод, используемый руководителями для поощрения персонала, опирается на потребность человека в признании, позитивной оценке со стороны окружающих. Если борьба за символическую награду подогревается внутренней конкуренцией и соревновательностью, то включается еще и жажда первенства, превосходства. Особенно это действенно в мужских коллективах, так как мужчины более конкурентны.

Привилегии – часто применяемое обращение к потребности человека в статусе, желании казаться значимым и успешным. При этом виды привилегий могут быть разными: два дня отгула без объяснения причин, право уходить в отпуск в самый пик сезона или приходить по пятницам в офис на час позже, сидеть за обедом за столом руководства, большой рабочий кабинет, офисное кресло «как у босса» и множество других приятных пустячков, которые не стоят компании денег, но создают у сотрудников ощущение особого статуса и значимости.

Публичное признание строится на потребности в широком общественном одобрении и профессиональном признании. Это может быть портрет на доске почета, статья в корпоративном интранете, пост в социальных сетях, интервью в СМИ, присвоение звания, титула, квалификации. Важную роль играют в этом случае разнообразные звания, квалификационные категории, сертификаты и дипломы, так как явно говорят о профессиональном и публичном признании.

Увольнение слабого игрока – это пример воздействия на целый «букет» разнообразных человеческих страхов: глубинные «видовые» страхи отвержения и изгнания, страх общественного отрицания и негативной оценки, страх оказаться неудачником, отстающим, слабым. И только в последнюю очередь – страх потерять работу и зарплату.

Кейс 5. Проекция личности

В нематериальной мотивации есть еще один интересный аспект. Это проекция личности руководителя, его системы ценностей, жизненных установок и системы приоритетов на концепцию нематериальной мотивации и технологий управления людьми. В одних и тех же обстоятельствах разные люди применяют разные управленческие методы, исходя, в первую очередь, из своего понимания окружающей реальности и своего места в ней.

На одном из семинаров руководителям была предложена простая реальная ситуация. Количество вариантов решений было равно количеству людей в группе.

Представьте, что вы руководитель небольшой компании из 10-12 человек. Вы стараетесь обеспечить своим сотрудникам достойные условия труда: хороший офис, удобная мебель, современные компьютеры. И, конечно же, вкусный кофе для создания позитивной атмосферы, особенно с утра. Неожиданно вы узнаете, что одна из ваших подчиненных систематически отсыпает кофейные зерна в пакетик и каждый вечер уносит домой. Ваши действия?

Ответ 1: «Вызвать на беседу, строго один-на-один, сделать замечание».

Ответ 2: «Публично пошутить по поводу того, что кофе слишком быстро кончается».

Ответ 3: «В конце рабочего дня попросить всех показать содержимое сумок.»

Ответ 4: «Ни с кем ничего не обсуждать. Воровство – неизбежное зло. Надо покупать самый дешевый кофе, чтобы было не жалко».

Ответ 5: «Не обсуждать, просто лимитировать количество кофе на месяц. Сотрудники сами все урегулируют между собой».

Ответ 6: «Не делать замечаний сотруднице. Но на ближайший праздник подарить ей пачку хорошего кофе».

Ответ 7: «Написать юмористическое объявление на кофеварке в стиле «Домой не брать!» Не факт, что поможет, но сделает человека смешным в глазах окружающих».

Ответ 8: «Если ворует один, то игнорировать ситуацию. Если воруют все, то либо убрать кофеварку и поставить банку растворимого, либо купить самый дешевый».

Ответ 9: «Уволить с позором. Не из-за стоимости кофе, а из-за моральных качеств, чтобы не портила атмосферу».

Как видно из ответов, палитра решений в этой маленькой и немного смешной жизненной ситуации довольно разнообразна. Если взять кейс более сложный, содержащий глубокий личностный конфликт или борьбу интересов, и предложить для решения нескольким руководителям, то вариативность будет еще выше. Одни будут смотреть на предложенную ситуацию с точки зрения морали и нравственности, другие скорее будут оценивать бизнес-риски, третьи постараются все измерить деньгами. Кто-то будет проявлять снисходительность, а кто-то строгость. Любое решение можно считать одновременно и субъективным, и правильным. Ведь бизнес не относится к точным наукам и в нем не может существовать единственно правильного ответа.

Кейс 6. Чудеса лояльности

Российская производственная компания, штат около 50 человек, на рынке с 1998 года. Директор, опираясь на свою веру в «доброе и вечное» заботился о сотрудниках, поддерживал доброжелательную и мягкую атмосферу в коллективе, никогда сильно не наказывал за опоздания и мелкие проколы по работе, хвалил и премировал за достижения. Костяк компании – это люди, долго и сплоченно работающие вместе много лет, от чего в коллективе сложилась атмосфера доверия и уважения.

Когда в период кризиса компания теряет ключевых клиентов и оказывается «на мели», полгода сидит без заказов и без денег, сотрудники проявляют чудеса лояльности: месяцами работают без зарплаты, перебиваясь случайными подработками. Коллектив продолжает работать, менеджеры ищут заказы, инженеры и рабочие поддерживают своего руководителя. В итоге компания выигрывает крупный проект, позволяющий вернуться к нормальной работе. Пережив кризис, сохранив коллектив, компания возрождается, не потеряв ни одного из ключевых сотрудников.

Рассказывая эту историю, директор признавался: «Я не знаю, почему они продолжали работать. У меня совсем не было денег, я почти ничего им не платил. Я только знал, что надо продолжать бороться за заказы». А сотрудники говорили о своем руководителе так: «Мы с ним по десять-пятнадцать лет проработали. Всякое бывало, надо просто работать, и всё. Не хлебом единым… Вот прорвались же!»

Обучение сотрудника как приём нематериальной мотивации

Безусловно, гораздо приятнее видеть, как лидеры используют «светлую сторону силы» и, обращаясь к лучшим человеческим потребностям и стремлениям, связанным с развитием, совершенствованием, личностным и профессиональным ростом, не только эксплуатируют их в интересах бизнеса, но еще и искренне поддерживают своих сотрудников в этом движении. Нематериальная мотивация в области обучения и профессионального роста, построенная на честном партнерстве между работодателем и сотрудником, как правило, дает очень позитивные результаты. Этот внутренний договор может быть и вполне официальным, и заключенным на словах, и негласным. Важно, чтобы каждая сторона честно выполняла свои обязанности и уважала права другого: «Мы инвестируем в твое обучение, а ты применяешь все полученные знания на практике на благо компании».

Возможно, в период экономического кризиса нематериальная мотивация, опирающаяся на потребность в обучении и профессиональном развитии, становится одной из самых эффективных. Обучение, особенно коллективное, корпоративное, повышает не только уровень профессиональной компетенции, но и «заряжает» команду на успех, на активную деятельность. Для компании это – возможность повысить мотивацию персонала без дополнительных бюджетных затрат, ведь в сфере обучения есть масса бюджетных методик.

Можно организовать передачу опыта от экспертов молодым сотрудникам в формате мастер-классов, интервью, коуч-сессий, вебинаров. Или сделать ставку на внутреннюю конкуренцию и устроить «битвы титанов» в формате стратегических сессий, деловых игр, профессиональных турниров. Для более спокойных и консервативных коллективов подойдут тематические СМИ-обзоры, дайджесты деловой литературы, обмены ссылками, статьями, книгами, пресс-клубы. В креативных и энергичных коллективах хорошо воспринимаются творческие конкурсы, тематические игры, импровизации и неожиданные задания-вызовы.

Для работодателя обучение сотрудников, если оно хорошо организовано, это сильное мотивирующее воздействие, так как достижения «за партой» легко проецируются на профессиональную деятельность и активизируют творческий потенциал сотрудников. Опытный руководитель с помощью обучения может превратить однообразную операционную рутину в яркую проектную работу, раскрасить серые офисные будни в яркие краски соревновательности, деловой конкуренции и сделать ставку на азарт личных достижений. А для сотрудников обучение – это всегда возможность повысить уровень своей компетентности, а значит, и рыночной стоимости.

Выстраивая нематериальную мотивацию в команде, лучше опираться на свою внутреннюю человеческую позицию, на собственную убежденность, что «хорошо» и что «плохо». Исходя из своего представления о таких понятиях, как «надо», «хочу» и «должен» руководитель, как тренер, всегда прав. Работая над решением бизнес-задач, человек всё равно строит свою маленькую вселенную, работающую по собственным внутренним законам.

Безусловно, система нематериальной мотивации должна согласовываться с личностным, интеллектуальным, духовным уровнем людей, для которых она разрабатывается. Неуместно говорить о карьерном росте и профессиональных амбициях, если перед вами триста уборщиц. В этом случае для эффективной работы нужен хороший график, расписание и четкая система контроля. Но если ваши подчиненные – финансовые аналитики, лучше сделать ставку на профессиональное уважение, конкуренцию по уровню экспертности и консультационный стиль управления.

Разрабатывая и внедряя нематериальную мотивацию, исходите из конкретной бизнес-задачи обстоятельств вашей отрасли и компании, импровизируйте и постоянно пробуйте новое. Пусть это будет вашей собственной мотивацией!

Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», преподаватель Русской Школы Управления, специально для RJob

Редакция портала обратилась к представителям российских компаний с просьбой поделиться своими кейсами по поощрению сотрудников:

— Какие методы поощрения вы применяете для мотивации персонала и почему это важно для компании?

Ответы экспертов мы обобщили и собрали блок из 10 лучших способов поощрения персонала, которые проверены на практике и реально применяются в российских компаниях.

1. Организация футбольной фан-зоны.
2. Правовая поддержка сотрудников.
3. Предоставление бесплатного обучения, тренингов, курсов. Сертификаты на обучение «хобби», тренинги личностного роста, построения карьеры, личной эффективности.
4. Интеллектуальные игры (брейн-ринг, «что?где?когда?», мозголомы и т.п.)
5. Неформальные встречи и беседы с руководством компании.
6. Кросс-маркетинг с поставщиками, подрядчиками и другими организациями. Подарочные банковские карты, сертификаты торговых сетей, скидочные карты, карты оплаты сотовой связи, промо-сувениры.
7. Конкурсы на самого эффективного сотрудников по итогам работы за год, инновационных разработок, творческих креативов.
8. Баллы или внутренняя «валюта» компании, которые можно поменять на товары, призы, подарки или деньги.
9. Именные подарки сотрудникам (часы, значки из драгметаллов, сувениры).
10. Развлекательные игры, квесты во время работы или после работы на выбор сотрудников.

10 кейсов систем поощрения сотрудников от компаний

---

Подборка по базе: Зарплата сотрудников.pdf, 18.Программа и лекции для сотрудников лагерей.doc, ОГП Т5 Основы морально-политической готовности сотрудников к вып, 2023 05 08 Тестовые вопросы по Теме 8. Организация и нормировани, Сборник кейсов Проектное обучение.pdf, практикум по УП кейс.doc, предпринимательское право кейс.doc, Охрана труда Т10.3 правильное.docx, ОГП Т1.3 правильное.docx, Бизнес-аналитик. Кейс 3. Внедрение CRM-системы.pdf

---

КЕЙС «КАК ПРАВИЛЬНО МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ»

Цель.

Научиться использовать на практике гибкие формы вознаграждения сотрудников, учитывающие их индивидуальные потребности (в соответствии с пирамидой А. Маслоу).

Ситуация.

1. Александр Петрович Семенов окончил Московский авиационный  институт, защитил кандидатскую диссертацию и работал старшим научным сотрудником в одном из НИИ. Являясь натурой творческой, он постоянно стремился реализовать себя в новых разработках, пользовался заслуженным уважением руководства и коллег по работе. Свою работу он любил и отдавал ей все силы. Ему нравилось, когда его хвалили и ставили в пример, однако и разумную критику воспринимал спокойно.

После начала перестройки в НИИ, где работал Александр Петрович, постепенно прекратили финансирование практически всех исследований, и сотрудники начали искать новые места работы.

Семенов А.П. получил второе высшее экономическое образование и в настоящее время является начальником отдела маркетинга компании «Смена», производящей оборудование для мини-пекарен. Компания хорошо зарекомендовала себя на рынке, имеет хорошую репутацию среди своих постоянных клиентов.

2. Ирина Матвеевна Кравцова— старший мастер завода «Станколит». На завод она пришла сразу после школы и работает там уже более 25 лет. Все сотрудники ее хорошо знают и любят за веселый и неунывающий характер, за готовность помочь людям в трудную минуту. Она радостно сообщает всем о своих достижениях, но не скрывает и огорчений.

Несмотря на большой стаж работы, Ирина Матвеевна охотно прислушивается к советам и старается их выполнять.

Кравцова И.М. гордится тем, что относится к известной на заводе рабочей династии: ее отец, муж, сын и дочь работают на «Станколите».

В свое время Ирине Матвеевне предлагали продолжить образование, но ей нравилась ее профессия и не хотелось снова садиться за парту. Теперь она иногда жалеет о своем отказе: ей кажется, что образование открыло бы перед ней новые возможности служебного роста.
Задание

Разработайте систему мотивации для Семенова А.П., Кравцовой И.М., учитывая их потребности, которые в соответствии с пирамидой А. Маслоу можно охарактеризовать, как показано на рисунке.
Кейс «Как правильно мотивировать сотрудников»

Цель.

Научиться использовать на практике гибкие формы вознаграждения сотрудников, учитывающие их индивидуальные потребности (в соответствии с пирамидой А. Маслоу).

Ситуация.

1. Лев Николаевич Смирнов год назад окончил институт и в настоящее время работает экономистом в финансовом отделе крупной компании. Начальник отдела считает его способным и подающим надежды сотрудником, поэтому после трех месяцев испытательного срока рекомендовал зачислить его в штат.

Сослуживцы уверены, что их молодой коллега очень увлечен работой, так как он часто забывает об обеденном перерыве и не ходит в столовую. Однако пока никто в компании не знает, что Смирнов очень впечатлителен: малейшая неприятность может вывести его из равновесия. Он болезненно переживает любую обиду, но если никто не проявляет пристального внимания к его работе, не задевает его, то он работает очень четко и аккуратно.

Два месяца назад Лев Николаевич женился, и жена переехала в двухкомнатную квартиру, где он жил с родителями.
2. Иван Сергеевич Владимиров работает мастером на телефонном узле. Он спокоен и малоразговорчив. Окружающие считают, что он замкнут и не слишком умен, но работает Иван Сергеевич хорошо: им довольны и жильцы домов, которые он обслуживает, и начальство.

После окончания школы Иван Сергеевич пытался поступить в институт, но потерпел неудачу. После армии он сразу женился и пошел работать, так как надо было обеспечивать семью. Сейчас сын и дочь учатся в школе, жена работает начальником отдела сбыта филиала одной из зарубежных компаний. Материальных проблем семья не испытывает.

В свободное время Владимиров любит читать техническую литературу и конструировать различные приборы.

Задание

Разработайте систему мотивации для Смирнова Л.Н., Владимирова И.С, учитывая их потребности, которые в соответствии с пирамидой А. Маслоу можно охарактеризовать, как показано на рисунке.

ЗАДАНИЕ 1:

Ответ:

Ситуация 1.Александр Петрович Семенов  успешно преодолел 2 зоны матрицы Маслоу:

Зона неудовлетворенности – он успешно работал после окончания Московского авиационного института старшим научным сотрудником в одном из НИИ, постоянно стремился реализовать себя в новых разработках, пользовался заслуженным уважением руководства и коллег по работе. Работу он любил и отдавал ей все силы. Ему нравилось, когда его хвалили и ставили в пример, однако и разумную критику воспринимал спокойно.

Однако после перестройки в НИИ, где работал Александр Петрович, постепенно прекратили финансирование практически всех исследований, и Александр Петрович решил найти новое место работы, так как росла неудовлетворенность от результатов своего труда, отсутствие перспектив..

сотрудники начали искать новые места работы.

Зона частичной удовлетворенности Александр Петрович получил второе высшее экономическое образование и в настоящее время является начальником отдела маркетинга компании «Смена», производящей оборудование для мини-пекарен.

Компания хорошо зарекомендовала себя на рынке, имеет хорошую репутацию среди своих постоянных клиентов, а Семенов А.П. вполне удовлетворен работой. Но все же хотелось бы и развиваться дальше, строить свою карьеру, так как и образование позволяет.

Поэтому, чтобы войти в зону полной удовлетворенности матрицы Маслоу, необходимо разработать эффективную схему мотивации труда Семенова А.П., чтобы вызвать его интерес и желание развиваться и дальше и занять более высокий пост в компании, чем начальник отдела маркетинга.

Что для этого нужно сделать.

1.Учитывая, что Семенов А.П. очень тщеславен и любит похвалы в свой адрес, то руководству компании нужно использовать нематериальные меры мотивации и стимулирования труда данного работника, чтобы суметь активизировать его стремление к саморазвитию и самореализации. Особыми мерами здесь могут быть следующие:

Нематериальная мотивация, которая ориентирована на удовлетворение внутренних потребностей Семенова А.П, его интересов и ожиданий;

Будут эффективными следующие меры нематериальной мотивации:

• вознаграждения-признательности. К данным вознаграждениям можно отнести дипломы, переходящие вымпелы, звания «лучший по профессии», «менеджер года», «руководитель года» с вручением значка и ценного подарка, благодарность от руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассмотреть как одну из форм поощрения;
• вознаграждения, которые связаны с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве советника, консультанта в бизнес-тренингах, лектора, на обучение для вновь принятых в компанию сотрудников и др.

Все эти меры позволят укрепить имидж и статус Семенова А.П., его значимость, в глазах руководства и сотрудников компании.

Кроме того, после очередной аттестации Семенова А.П. при успешном ее прохождении можно включить в резерв руководителей для занятия вакансии более высокой должности.

Ситуация 2. Ирина Матвеевна Кравцова— старший мастер завода «Станколит» и в настоящее время она остановилась в зоне частичной удовлетворенности от своей работы.

Она и довольна всем, но все же от работы желает получить более значимого результата.

Ирина Матвеевна очень сожалеет, что не продолжила свое образование, так как теперь ей кажется, что образование открыло бы перед ней новые возможности служебного роста, ее карьера была бы более успешна.

В данном случае в качестве мотивационного стимула Ирине Матвеевне можно предложить нацелится на обучение, продолжение образования на основе заочной формы обучения. Такая форма имеет свои преимущества: Ирина Матвеевна может продолжать работать на своей работе и одновременно укреплять свои знания, получить нужную профессию, получить высшее образование по профессии и диплом об окончании ВУЗа.

Получение высшего образования откроет перед ней многие двери на пути карьерного роста: это и новые должности, новые виды профессии, карьерный рост в перспективе на будущее.

ЗАДАНИЕ 2

Ответ:

Ситуация 1.Лев Николаевич Смирнов по своему характеру имеет тенденции к быстрому изменению его душевного состояния: из состояния спокойствия в состояние тревожности и обеспокоенности, поэтому для него очень важно работать в стабильном коллективе с благоприятным морально-психологическим климатом.

В этом случает его работа для компании будет более эффективной.

В данном случае система мотивации может носит только общий характер, так как исходя из личных качеств Смирнова Л.Н. в частном порядке компания не может скорректировать мотивацию работника только относительно его личных проблем. Ведь живя совместно с женой и родителями стрессовые ситуации и конфликты будут неизбежны. Для компании важно, чтобы данный аспект личной жизни Смирнова ни в коем случае не отражался на работе в компании.

Поэтому, чтобы минимизировать опасность переноса личных неурядиц на работу компании в целом, можно рекомендовать следующие меры мотивации:

1. Обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе, предотвращение конфликтных ситуаций на начальной стадии, обеспечение мер для ликвидации конфликта своевременно.
2. Соблюдение норм этики в межличностных отношениях между сотрудниками, а также сотрудниками и подчиненными.
3. Своевременное принятие эффективных решений при изменении кадровой политики, недопущение ущемления интересов сотрудников

Ситуация 2. Иван Сергеевич Владимиров работает мастером на телефонном узле, имеет спокойный и уравновешенный характер. Окружающие считают, что он не слишком умен из-за его замкнутости и неразговорчивости.

Однако Иван Сергеевич и работает хорошо, и тянется к дополнительным знаниям: в свободное время Владимиров любит читать техническую литературу и конструировать различные приборы.

Следовательно, то, что он в свое время не сумел поступить в институт, не означает, что к обучению он не способен.

Отсюда главным стимулом и мотивацией его труда может быть заинтересованность в его обучении, получении знаний в ВУЗе, и служебным ростом.

Система мотивации для Владимирова И.С. может быть следующая:

1. Эмоциональный подъем подчиненных — это самая лучшая нематериальная мотивация в организации для качественных результатов. Добиться такой мотивации в организации поможет обучение персонала, ведь перспективным работникам, приносящим прибыль компании, нравится учиться.

То есть, курсы повышения квалификации, стажировки, семинары и конференции в качестве поощрения позволят Владимирову И.С. повысить свой собственный рейтинг не только в компании, но на рынке труда.

Так, например, для Владимирова И.С. как для самостоятельного и независимого сотрудника отлично подойдет обучение вне компании. Это не только позволит ему раскрыть собственный потенциал, но и даст фирме работника, «заточенного» под собственные нужды компании. После успешного завершения сотруднику можно сделать подарок. Но уже само выполнение сложной задачи поднимает самооценку работника и позволяет мыслить более креативно.

Также можно организовать повышение квалификации на дистанционном обучении. Для этого можно привлечь собственных сотрудников или даже самостоятельно разработать собственный новый курс, использовать собственную платформу для создания обучающего курса, который могут проходить все работники, которые хотят большей самоотдачи

После прохождения курса, сотрудник проходит небольшой тест, результат служит одним из критериев для служебного роста.

Подобный способ применения дистанционного обучения позволяет повысить мотивацию сотрудников компании, в том числе и Владимирова И.С.

Кейс первый. Создаем общую систему ценностей

– Есть такой коуч-взгляд на эту тему – «Окружите себя людьми, которых не нужно мотивировать работать на вас». С этим посылом можно согласиться – если сотрудник не разделяет ценности компании, любого рода мотивации рано или поздно становится ему мало. Язык мотивации существует, чтобы сказать «спасибо» тем, кто отличился, а иногда – чтобы напомнить, почему в какой-то момент они выбрали именно нашу организацию.

Такой язык хорошо знаком персоналу кафе «Укроп» – вербальный и невербальный, материальный и нематериальный. К материальным способам можно отнести традиционные премии за перевыполнение плана по дневным выручкам и переработки в сезон – для сотрудников зала; за разработку рецептов, которые затем вводятся в меню, – поварам.

Так как у нас достаточно широкая партнерская сетка с музеями, клубами и театрами, сотрудники имеют возможность выбирать среди спектаклей и концертов те, что им нравятся, а мы договариваемся о проходках.

Но самый важный аспект мотивации персонала – идейность бизнеса. Вегетарианские заведения привлекают, в первую очередь, тех людей, которые разделяют наш образ жизни, а потому хотят стать частью команды. Эко-подход, который мы транслируем, распространяется не только на меню в заведениях, но и на взаимодействие внутри коллектива и вовне.

Не случайно я говорю о том, что каждый может почувствовать себя «частью целого» в большом организме «Укропа», вне зависимости от того, шеф-повар заведения ты или официант. Мы слышим своих сотрудников, обращаем внимание на их комментарии между делом или целенаправленно проводим анкетирования, чтобы узнать, как мы можем стать лучше для своих работников. Ведь люди – это главное, и мы не раз в этом убеждались.

Когда человек относится к чужому, по сути, бизнесу как к своему делу, автоматически он становится для тебя больше, чем просто наемный работник. Пожалуй, нет рецепта лучше, чем искренняя вовлеченность директора, который может подойти и спросить, как дела. Конечно, стало сложнее это делать, когда штат вырос с 25 человек до 70-ти, но на этом человеческом подходе выстроен весь так называемый HR в «Укропах».

Катализатором процесса «работы по любви» у нас периодически выступает тимбилдинговый момент – по традиции, перед открытием новой точки мы выезжаем в лес на «веревочный курс».

Корпоративы, которые случаются официально на Новый год и на День рождения первого «Укропа», дополняются поводами со стороны самих сотрудников – дни рождения ребят, дни рождения их кафе и так далее. Тут, конечно, есть опасность перегиба «зеленой тусовки», который случился с нами в один момент, но впоследствии был аккуратно урегулирован. Ребята приходили в коллектив, знакомились, начинали дружить, и рабочий процесс отходил на второй план – ведь мотивом прийти утром был не заработок или труд, а желание увидеть остальных. И это может сказаться на сервисе. А люди – это главное, как я уже говорила. В том числе наш гость, которому должен понравиться не только фалафель или свекольный крем-суп, но и то, как его вынесли и с каким настроением.

С настроением работать сложнее всего. Помимо обстановки, на человека действует бесчисленное множество внешних факторов, к которым «Укроп» не имеет никакого отношения. Но здорово, если сотрудник умеет быть осознанным в этом и не стрелять на поражение словами и эмоциями, когда он не в духе.

Что касается управленческого состава, тут в игру добавляются более весомые «призы». В первую очередь, это рост и развитие. Хорошо, когда сложно, поэтому мы не боимся нового, а точнее, желание привлечь новое всегда доминирует над страхом перемен в деятельности. Умение придумать себе работу, а затем способ реализовать задумку – одни из ключевых факторов для достижения успеха.

Мы работаем над тем, чтобы научиться чувствовать друг друга в рабочем взаимодействии. Все люди разные, и то, что эффективно в общении с одним, совсем не работает с другим. Когда знакомишься с сотрудником на более-менее личностном уровне, понимаешь его особенности, помогаешь ему раскрыться в профессиональном плане наиболее полно, а иногда – страхуешь.

Чтобы узнать друга друга получше, надо много времени проводить вместе. С этим, конечно, проблем не бывает. Но не менее важно и увидеть человека в нерабочей обстановке, без должностных рамок – и для этого мы практикуем периодически совместные поездки на выходные или однодневные вылазки за город по будням.

Резюмируя – окружите себя людьми, которые готовы учиться и открыты новому, вне зависимости от возраста и функционала. Управление мотивацией станет проще.

О том, что тимбилдинг работает, говорят простые цифры: выход на капитализацию в 76 миллионов рублей в год за 4 с половиной года существования. Подробнее об этом расскажет кейс кафе «Укроп» в нашем журнале. А основатель компании Александр Гамаюнов рассказывал нам, как сын успешного ресторатора не стал посредственным прожигателем жизни, а запустил собственный бизнес, стараясь как можно реже прибегать к помощи отца.

Кейс второй. Делаем постоянную команду из непостоянных сотрудников

– Так как наша компания является полевым BTL-агентством, практически каждый наш проект сопровождается наймом временного персонала. Естественно, у нас есть определенный костяк постоянных работников, но, когда речь идет о больших дегустациях, где работают по 60 и более человек, приходится привлекать дополнительный объем сотрудников. Мотивация персонала весьма различная, многое зависит от конкретного проекта. Также ее можно разделить на внешнюю и внутреннюю. В частности, внешняя направлена на конкретную результативность от промо-акции, а внутренняя – на оптимизацию рабочего времени. Например, если конкретный промоутер отработает весь проект без замен, ему ставится более высокая ставка, так как координатор не тратит дополнительное время на подбор персонала.

Из нематериальных методов мотивации стоит отметить коммуникацию менеджера с полевым персоналом. То, как она выстроена, ключевым образом влияет на эффективность персонала. Здесь многое зависит от менеджера. Кто-то принимает на себя роль «тирана», которому промоутеры просто боятся отказать. Кто-то, наоборот, выбирает линию поведения «друга». Он выигрывает на том, что промоутеров можно уговорить чисто по-дружески выйти на акцию, когда это крайне необходимо. По нашему опыту, самые успешные менеджеры – это «друзья». Но только те друзья, которые понимают границу между дружбой и работой.

Менеджеров подбирать постоянную команду промоутеров мы дополнительно не мотивируем. Но есть нюанс: чем меньше времени им нужно тратить на поиск персонала для акции, тем больше проектов одновременно они могут вести. А от этого напрямую зависит их зарплата. Поэтому каждый менеджер заинтересован в том, чтобы у него была постоянная команда промоутеров.

Систему оценки менеджеров мы не усложняем. Эксперименты стимулирования работников в этом направлении показали, что так мы просто-напросто вынуждаем их заниматься посторонними делами в ущерб работе. Поэтому руководитель отдела оценивает каждый проект по 3-балльной шкале. Отлично – 2 балла, есть недочеты – 1 балл, некачественно – 0 баллов.

Несколько раз нам приходилось изменять систему мотивации. Например, вначале у нас было предусмотрено повышение ставки конкретному человеку. То есть один человек работал какое-то время за оклад Х, а далее для улучшения работы мы ставили ему оклад 1,5Х. В процессе работы мы выяснили, что это никаким образом на конечный итог не влияет. Но, конечно, речь здесь идет только об увеличении окладной почасовой ставки промоутерам.

Эффективность способов мотивации мы оцениваем, как и все остальное, по результату. То есть, если при данном методе были достигнуты высокие показатели в сравнении со стандартными (или же на фоне другого периода времени в больших постоянных проектах), то мы оставляем данную методику. Если ощутимых результатов нет, пробуем другую методику.

Кейс третий. Работаем на престиж

– В моей компании используются проверенные средства мотивации сотрудников. Во-первых, это материальная мотивация (я ее называю стимулом). Она присутствует у всех сотрудников на предприятии, за исключением бухгалтера и офис-менеджера. Для каждого сотрудника установлен индивидуальный мотивационный показатель, который зависит от выполняемой задачи (например, для менеджера – % от продаж).

Второй достаточно интересный блок – нематериальная мотивация. По данному блоку используются несколько градаций: премирование за продажу «звездочкой» (которые менеджеры приклеивают себе на кружку), похвала сотрудника на общей планерке, перевод сотрудника на более высокую должность.

В большей степени в данном вопросе играет роль обстановка и проводимые мероприятия. Допустим, планерки проходят 3 раза в неделю, но «звездочку» можно выдать на одной из них. Семинары и тренинги я провожу 1 раз в неделю, на них зачастую начинаем с отчета отделов, по итогу которых можно в присутствии всей компании объявить похвалу сотруднику или отделу. Повышение по службе сотрудника обычно сопровождается небольшим корпоративом с официальным объявлением о назначении сотрудника на новую должность.

По моему опыту, в большей степени работает нематериальная мотивация, так как сотрудник получает одобрение от коллег. Даже материальная мотивация сотрудника основана на том, что после выплаты денежной суммы сотрудник всегда ждет похвалы, старается делать свою работу так, чтобы его оценили.

Советуем прочитать, как Дмитрием был создан уникальный продукт с сумасшедшей рентабельностью в 300% и доходностью в 300-400 миллионов рублей в год. А в нашем интервью Дмитрий рассказывает, как не бросить работу, несмотря на многомиллионные вложения и серию неудачных опытов.

Особое мнение

– Какие основные способы мотивации пользуются популярностью у российских компаний?

– Система мотивации связана с типом компании, стилем управления и менталитетом руководителя. Молодые компании, которые управляются людьми в возрасте 30-35 лет и работают в сфере IT, услуг, технологические современные организации, занимающиеся новыми разработками, в большей степени используют мотивацию на возможность обучения, развития, роста: поехать в Европу, оплатить обучение или посещение мастер-класса. И сотрудники подобных компаний такой тип мотивации очень ценят. Мотивируя сотрудника таким образом, компании выполняют две задачи. С одной стороны, работник становится более квалифицированным, с другой стороны – повышается его лояльность руководителю, предприятию, команде.

Компании с семейным типом управления, где руководители существенно старше (50 и больше лет) любят проводить разнообразные корпоративные мероприятия. И откровенно говорят сотрудникам: «Выполните квартальный план – пойдем гулять в ресторан». Или: «Выполните план по отгрузкам определенного вида товара – поедем на природу, в дом отдыха и т.д.». Это дает возможность сплотить коллектив и помогает поддерживать определенную корпоративную культуру: новички вливаются в команду, «старички» утверждают свой авторитет.

Руководители, которые профессионально сформировались в западных компаниях, используют индивидуальную систему мотивации. Для каждого ключевого специалиста или руководителя среднего звена прописывается такая система. Одного к выполнению бизнес-задач может подталкивать возможность получить дополнительные дни к отпуску, другого – бесплатный абонемент в престижный фитнес-центр, третьего интересуют льготы на медицинские услуги, а четвертому нужен грант на образование ребенка.

– Бывало ли так, что у клиента, с которым вы сотрудничали, использовалась неэффективная система мотивация и ее приходилось менять?

– Мы достаточно часто предпринимаем попытки как-то повлиять на систему мотивации в компаниях, с которыми работаем, потому что зачастую именно такая система позволяет сделать подбор сотрудников более эффективным, быстрым и качественным. Но, чтобы убедить клиента в том, что здесь нужна корректировка, требуется очень высокий кредит доверия с его стороны. Чем длиннее история нашего сотрудничества, тем он выше. Клиенты, с которыми мы работаем 3-7 лет, прислушиваются к нашим рекомендациям, и мы вместе разрабатываем эффективные системы мотивации.

– Существует ли спрос на услугу разработки системы мотивации для сотрудников у крупных компаний?

– Трудно сказать, потому что мы не видим весь этот рынок целиком. Но запросы такие бывают. И у меня складывается ощущение, что их количество в последние два года снизилось. Я думаю, потому, что новые системы мотивации компании предпочитают разрабатывать самостоятельно и реже обращаются к внешним консультантам. Скажем так, запросы есть, но динамика по ним отрицательная.

– Можно ли говорить об устаревании каких-нибудь способов мотивации? Например, насколько актуальна стандартная премия за выполнение плана?

– Мне кажется, премия за выполнение плана – это вечный мотиватор, и вряд ли когда-то устареет. Она может менять формат – рассчитывается и выплачивается по-разному (например, в некоторых компаниях выплачивается не ежемесячно, а ежеквартально). Но сама по себе она является привлекательной. И большинство компаний, занимающихся продажами, в той или иной форме эту систему используют.

Устаревают методы премирования, связанные с атрибутикой. Если 5-7 лет назад получить от компании брендированные часы с логотипом компании было престижно, носить значок компании было желанным вознаграждением и определенная корпоративная атрибутика использовалась в качестве награды, то сейчас этот вид мотивации существенно сокращается. Люди охладели к подобным знакам принадлежности к корпорациям. По-моему, происходит это из-за снижения лояльности к компаниям в целом (это вообще можно назвать трендом). Трудиться, чтобы получить значок и прицепить его на лацкан, сотрудники не стремятся. Они предпочитают обменивать подобные привилегии на материальные вознаграждения или на что-то полезное для себя – обучение, лечение, возможность отдохнуть, преимущества в карьерном продвижении. Например, есть такой вид мотивации: человек, успешно завершивший проект, получает преференции при открытии вакансии в компании более высокого уровня. И возможность подать свое резюме в числе первых или получить дополнительные баллы, претендуя на должность.

– С какими оригинальными способами мотивации вы сталкивались?

– Когда я работала руководителем отдела торгового маркетинга в компании «Вимм Билль Данн», у меня в подчинении было более 30 человек. И среди них большое количество сотрудников, приехавших в Москву из регионов. Они тяжело адаптировались к жизни в столице, скучали по семье, постоянно перезванивались с родителями, на праздники старались уехать. И при отсутствии возможностей давать им премии, как-то поощрять материально, я использовала следующий прием: писала письма их родителям, причем не на компьютере, а от руки – на листках в клеточку или просто на белых листах.

И писала обстоятельные рассказы: «Здравствуйте, уважаемая Мария Ильинична и Петр Иванович! Я являюсь начальником вашего сына и хочу вам рассказать, как он живет и работает в Москве». Без особых похвал и ругательств, просто писала отчет, «как родитель – родителю». Длинные истории – как к сыну относятся коллеги, какими проектами он сейчас занимается.

Я раздавала эти письма в конвертах своим сотрудникам, не разрешая их читать. И, уезжая на каникулы, выходные, люди отдавали их родственникам. А потом приезжали с банками варенья, связанными носками, переданными сладостями и говорили, что родители, читая эти письма, плакали. И рассказывали, что мама, перечитывая письмо, плакала и всю деревню позвала – почитать вместе. Потом эти люди работали так, что я их выгоняла домой: «Сейчас 9 вечера, пора бы и уйти». А когда у нас были дни отчетов (по бюджету, по акциям), люди просто не уходили домой. Приходишь утром на работу к 9.00, а весь отдел сидит с синяками под глазами, и все пьют 26-ю чашку кофе.

Такой мотивирующий прием был основан на семейной привязанности, чувствах родителей, их переживаниях о своих детях.

– Какие способы нематериальной мотивации наиболее успешны?

– Классический метод нематериальной мотивации – это символические награды для сотрудников, которые позволяют удовлетворить человеческое стремление к признанию окружающих. Например, привилегии типа послабления в дресс-коде или графике работы (например, возможность уходить на час раньше из офиса), рабочее кресло «как у начальника», разрешение обедать с руководителем за одним столом. Как правило, такие вещи не стоят компании денег. Зато создают впечатление собственной ценности, особого отношения.

Желание подтвердить свой профессионализм, жажда общественного одобрения удовлетворяются признанием коллег. Для этого руководитель может использовать материал в корпоративном интранете, интервью в СМИ, награждение грамотой, присвоение звания, выдачу разнообразных сертификатов и дипломов.

Один из самых эффективных способов – обучение сотрудников. При этом финансовая нагрузка на компанию может быть минимальной. Опытные сотрудники могут делиться своими наработками с молодыми специалистами, проводить мастер-классы, вебинары, деловые игры или коуч-сессии (естественно, они тоже должны быть мотивированы к этому). Корпоративное обучение позволяет объединить команду, а после – заставить азартно соревноваться.

Из «негативных» примеров нематериальной мотивации можно привести воздействие на страх человека показаться неудачливым, боязнь стать отверженным, когда сотрудники работают под угрозой увольнения самого слабого.

_______________________

Сомнений в необходимости создания корпоративной системы мотивации нет. Но универсальные рецепты отсутствуют, способы мотивации сотрудников каждая компания разрабатывает индивидуально. Иногда, как в случае с сетью «Укроп», система мотивации подсказана самой спецификой целевой аудитории и сферы бизнеса, в которой компания работает.

К разработке системы мотивации стоит подходить с двух позиций: творчески (это позволяет найти оптимальный баланс между материальным и нематериальным поощрением) и экономически выверенно (эффективность каждой меры должна быть тщательно просчитана). Только совместив эти два подхода, может добиться оптимального повышения результативности работы сотрудников.