Как составить концепцию развития для предприятия

Статьи > Статьи по теме “Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса” > Концепция развития организации/предприятия/компании

---

Концепция развития организации/предприятия/компании

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы “Первая школа предпринимателей”, автор книги “Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса”

rik-company.ru

Наличие четкой концепции развития организации является одним из факторов ее успеха в перспективе. Проработка концепции развития предприятия особенно

актуальная, когда кризисы в экономике происходят все чаще и чаще. К сожалению, до сих пор не многие компании задумываются о разработке концепции развития, а

также о создании механизма ее реализации. В данной статье рассматривается само понятие концепции развития компании, а также технология ее

разработки.

Вполне вероятно, что многие владельцы компаний не считают какой-то серьезной проблемой отсутствие четкой концепции развития. Ведь у них в голове есть

определенное представление о том, как должна развиваться компания.

Кроме того, некоторые собственники считают, что задумываться о разработке концепции развития организации нужно только крупным предприятиям. Вообще-то, в

такой точке зрения есть определенный смысл в том случае, если речь идет о совсем небольшом бизнесе, у которого нет каких-то планов по развитию.

То есть если изначально стартап запускался в сегменте малого (или даже микро) бизнеса и у его основателя не было никаких планов по развитию данного бизнеса.

Ведь кого-то из собственников может устраивать, что его бизнес является совсем небольшим, и он не хочет его развивать. В таком случае, пожалуй, и правда, нет

какого-то смысла в разработке концепции развития.

Но даже если запускается совсем небольшой бизнес, но у его основателей есть планы создать более крупную компанию, то в таком случае лучше сразу же

разработать концепцию развития еще на стадии создания бизнеса.

Если компания уже пережила стадию малого бизнеса и планирует дальше развиваться, то наличие концепции развития, можно сказать, является обязательным условием

для достижения успеха в будущем.

Концепция развития организации: что это такое

Концепция развития организации должна давать четкое представление о том, как компания будет развиваться в определенном периоде времени.

По сути, в состав концепции развития предприятия должны войти все ключевые элементы, необходимые для успешного перспективного развития (см. Рис. 1):

миссия компании;

краткая стратегическая концепция развития;

цели компании;

стратегия компании.
Рис. 1. Состав концепции развития организации

Иными словами концепция развития организации должна включать ее основную долгосрочную цель (миссию), основные направления развития для реализации данной

цели, более детальные цели компании на планируемый период времени, а также стратегию их достижения.

В каждой компании должно быть четкое понимание того зачем она вообще существует и ради чего работает. В некотором смысле можно сказать, что миссия – это

идеальная (недостижимая) цель, к которой должна стремиться компания.

Пожалуй, миссия – это единственная цель, которая может не иметь четкой привязки ко времени. Все остальные составляющие концепции развития уже должны иметь

четкую привязку к перспективному периоду планирования.

При разработке концепции развития компании необходимо отталкиваться от определенных исходных предположений, касающихся того как будет развиваться компания и

внешняя среда.

С учетом миссии должна быть сформулирована стратегическая идея развития компании – за счет чего и как должна развиваться компания.

Также должны быть выделены основные (ключевые) направления, по которым должно происходить развитие компании в том периоде, на который составляется концепция

развития.

Кроме того, необходимо понять, что компания должна научиться делать в первую очередь, чтобы реализовать свою концепцию развития.

Для того чтобы понимать каких результатов достигает компания в процесс своего развития, а также для оценки эффективности данной работы, необходимо определить

четкие количественные критерии – цели.

Цели компании должны включать в себя и самые важные (стратегические) цели, и операционные цели (цели нижнего уровня).

Наконец, последнее, что должно быть прописано в концепции развития, это стратегия достижения выбранных целей. То есть необходимо определить конкретный путь

достижения выбранных целей. Можно сказать, что стратегия определяет политику работы компании во всех продуктовых, функциональных и ресурсных аспектах ее

деятельности.

Концепции развития предприятия: технология разработки и реализации

Для разработки концепции развития можно создать временную рабочую группу (ВРГ), в состав которой нужно включить представителей всех основных бизнес-процессов

компании. Это необходимо для обеспечения комплексного подхода к разработке концепции развития организации.

Если речь идет о разработке концепции развития не стартапа, а уже действующей компании, то первое с чего нужно начать – это провести обследование

предприятия, чтобы понимать в каком состоянии находится компании и внешняя среда. Образно говоря, нужно определить точку «А», в которой находится компания к

началу разработки концепции развития организации.

Затем необходимо проработать все составляющие концепции развития предприятия. В любом случае нужно четко понимать, что в конкретной компании будет

рассматриваться в качестве концепции развития. Поэтому перед ее созданием нужно разработать и утвердить состав и формат концепции развития предприятия.

После того как будет утвержден состав и формат концепции развития нужно будет разработать все ее компоненты.

Для реализации концепции развития необходимо разработать программу развития, включающую в себя конкретные проекты развития, реализация которых позволит

достичь намеченных целей.

Кроме того, необходимо будет разработать и внедрить механизм управления развитием. Ведь важно не только разработать концепцию и программу развития

организации, но и обеспечить их выполнение. Для этого нужен определенный организационный механизм.

Таким образом, общая схема разработки и реализации концепции и программы развития предприятия выглядит так, как показано на рисунке 2.

Рис. 2. Схема разработки и реализации концепции и программы развития предприятия

Концепции развития компании: особенности разработки и реализации с участием консультантов

В общем-то, любая компания может самостоятельно разработать концепцию и программу развития и реализовать ее с использованием механизма управления развитием

(его тоже компания может разработать и внедрить самостоятельно). Если выполнять все это с консультантами, то можно сэкономить время и увеличить вероятность

успеха всей этой работы, поскольку консультанты обладают соответствующими технологиями и опытом. В состав ВРГ по разработке концепции и программы развития

можно включить внешних консультантов.

Но для того чтобы консультанты работали максимально эффективно им нужно изучить деятельность компании и те наработки, связанные с концепцией развития,

которые могут уже быть у компании до начала проекта.

Таким образом, первый этап, который нужно будет реализовать, это постановка задачи, в

ходе которого консультанты проведут комплексное обследование организации. Также в рамках данного этапа будет согласован с компанией состав и формат концепции

и программы развития предприятия. Кроме того, нужно будет сформировать ВРГ, которая в дальнейшем будет заниматься разработкой концепции и программы

развития.

На следующем этапе нужно будет разработать концепцию развития компании, в соответствии с форматом, утвержденным на предыдущем этапе проекта. Также нужно

будет уточнить и согласовать состав и формат программы развития, и подготовить ее краткое описание.

На третьем этапе проекта нужно разработать детальную программу развития, включающую подробное описание всех проектов развития, а также их количественные

модели, в соответствии с которыми нужно будет разработать стратегические бюджеты развития компании.

Еще один важный результат третьего этапа – разработанная система управления развитием. Ведь важно не только разработать качественную программу развития, но и

добиться ее эффективного выполнения. Для этого и нужно будет разработать механизм управления развитием предприятия.

Итак, основные этапы и результаты проекта представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Основные этапы проекта по разработке и реализации концепции и программы развития компании

Несомненно, в каждой конкретной компании могут быть свои нюансы, которые нужно учитывать при разработке и реализации концепции и программы развития. Но в любом случае есть базовые правила и принципы, которые нарушать нельзя. Они были кратко рассмотрены в данной статье.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

---

---

Итак, у вашей компании есть заявленная миссия, но вы только что узнали ещё одно понятие — «заявленная концепция». Если ваша заявленная миссия — это путеводная звезда компании, то концепция для вас — это компас. Эти элементы дают вашей команде чёткое представление о том, куда движется компания (миссия), и понимание того, как она собирается туда добраться (концепция).

Концепция подкрепляет собой заявленную миссию и неразрывно связана с нею. Она позволяет определить стратегически важные долгосрочные цели, достижение которых поможет выполнить миссию компании. Но для составления концепции требуется время и усилия. В этом руководстве мы расскажем, чем концепция отличается от миссии и как её составить, а также приведём несколько примеров концепций от известных компаний.

Что такое концепция?

Концепция — это направляющий маяк для вашей компании, показывающий направление, в котором она будет двигаться. Концепция поясняет, как и зачем будет реализовываться заявленная миссия в рамках достижения общей цели компании.

Но чем же именно отличается миссия от концепции?

Это хороший вопрос, и честный ответ на него заключается в том, что каждая компания определяет свою миссию и концепцию по-своему. Некоторые компании объединяют миссию и концепцию в единый элемент. Иногда миссию и концепцию воспринимают как взаимозаменяемые понятия. В действительности же их можно разграничить следующим образом:

• A Заявленная миссия — это цель вашей компании, определяющая, для чего вы делаете то, что делаете, и какую проблему в идеале вы планируете решить. Полная реализация заявленной миссии, как правило, является непростой, а то и вовсе невыполнимой задачей. Но именно поэтому она и вдохновляет людей.

• С другой стороны, концепция — это то, каким образом вы будете решать эту задачу. В концепции должно быть предельно чётко определено, как вы собираетесь выполнять свою заявленную миссию. В случаях, когда компания делает единое заявление, концепция обычно содержится во второй его части, где описывается способ достижения цели.

Заявленная миссия, как правило, остаётся неизменной, в то время как концепция может расти и изменяться вместе с компанией. Например, компания UPS меняла свою концепцию по мере своего развития. Изначально она заключалась в том, чтобы быть лидером по доставке посылок, обеспечивая «наилучшее обслуживание при самых низких тарифах». В 1991 году эта концепция перешла на новый уровень. Их новая заявленная концепция состояла в том, чтобы «стать движущей силой мировой торговли».

Нужно ли создавать концепцию?

Если вы создаёте новое предприятие или решили пересмотреть ценности компании, создать концепцию было бы весьма кстати. Скорее всего, у вас уже есть заявленная миссия, или же она находится в процессе разработки. При этом концепция может дополнять и расширять заявленную миссию, поясняя, как ваша команда сбирается её выполнять.

Например, у нас в Asana миссия выражена одним предложением: Способствовать процветанию человечества, создавая по всему миру условия для выполнения совместной работы без лишних усилий. В первой части этого заявления (Способствовать процветанию человечества…) содержится наша заявленная миссия, а во второй (… создавая по всему миру условия…) — наша заявленная концепция. Вторая часть нашей корпоративной миссии, отражающая концепцию, служит ориентиром для будущего Asana и определяет цели развития нашего продукта и компании.

Примеры вдохновляющих концепций

Концепция невероятно важна для успеха, но сформулировать её правильно не так-то просто. Прежде чем написать собственную концепцию, ознакомьтесь с примерами от известных компаний для вдохновения.

Google

• Заявленная миссия: Организовать мировую информацию…

• Заявленная концепция: … и сделать её доступной и полезной для всех.

The Walt Disney Company

• Заявленная миссия: Развлекать, информировать и вдохновлять людей по всему миру…

• Заявленная концепция: … посредством уникальной подачи с привлечением культовых брендов, творческих умов и инновационных технологий, делающих нас главной развлекательной компанией в мире.

Sony

• Заявленная миссия: Наполнять мир эмоциями…

• Заявленная концепция: … с помощью творческого потенциала и технологий.

Читать о том, как Sony Music удалось увеличить свой творческий производственный потенциал в 4 раза с помощью Asana

Patagonia

• Заявленная миссия: В Patagonia мы понимаем, что жизнь на Земле находится под угрозой вымирания.

• Заявленная концепция: Для решения этой проблемы мы используем все доступные нам ресурсы: наш бизнес, наши инвестиции, наш голос и наше воображение.

Nike

• Заявленная миссия: Внедрять инновации и вдохновлять спортсменов* всего мира. (*Если у вас есть тело, вы уже спортсмен.)

• Заявленная концепция: Делать всё возможное для расширения человеческого потенциала.

Discovery Channel

• Заявленная миссия: Поощрять увлечения людей по всему миру.

• Заявленная концепция: Обеспечивать увлечённых людей вдохновляющим, информационно насыщенным и развлекающим контентом с привлечением ведущих общепризнанных и надёжных брендов. Способствовать внедрению инноваций и обеспечивать увлечённых людей у экранов всех типов и форматов новыми продуктами

Читать о том, как студия Discovery Digital Studios производит тысячи видеороликов каждый месяц с помощью Asana

LinkedIn

• Заявленная миссия: Связывать специалистов со всего мира, чтобы сделать их работу ещё более продуктивной и успешной.

• Заявленная концепция: Создать экономические возможности для всего трудового сообщества в мире.

IKEA

• Заявленная миссия: Предлагать широкий ассортимент продуманных и функциональных бытовых товаров по ценам, доступным максимально возможному количеству людей.

• Заявленная концепция: Создавать более благоприятные бытовые условия для самых разных людей: как для клиентов, так и для наших коллег и работников наших поставщиков.

Фонд Майкла Дж. Фокса

• Заявленная миссия: Найти лекарство от болезни Паркинсона…

• Заявленная концепция: … с помощью активно финансируемой программы исследований и обеспечения разработки более совершенных методов лечения для тех, кто сегодня живёт с болезнью Паркинсона.

Читать о том, как фонд Майкла Джей Фокса приближается к созданию лекарства от болезни Паркинсона с помощью Asana

Попробовать Asana для некоммерческих организаций

Характеристики эффективной концепции

Ознакомившись с несколькими концепциями крупнейших компаний мира, заметили ли вы какие-нибудь сходства между ними? Элементы эффективной концепции:

Вдохновение

Читая свою концепцию, вы должны чувствовать вдохновение на её реализацию и выполнение миссии компании. Это должно быть нечто такое, на что могли бы ориентироваться ваши сотрудники, над чем они могли бы работать.

Читать 6 советов о построении крепкой организационной культуры от руководителей Asana

Амбициозность

Заявленная концепция не должна быть легко достижимой. Напротив, это должно быть нечто такое, что может сплотить ваш коллектив. Дело, которому он посвятит себя, даже если для этого потребуется много времени, усилий и энергии.

Реалистичность

Как упоминалось выше, заявленная концепция не должна быть легкодостижимой, но при этом она должна оставаться достижимой в принципе. То есть заявленная концепция не должна быть за гранью возможного или в отрыве от реальности и целей.

Ширина охвата

Заявленная концепция связывает миссию компании с её целями, но сама по себе целью не является. Позаботьтесь о том, чтобы концепция не была сосредоточена только на одной, слишком узкой, части вашего бизнеса.

Стратегическая реализуемость

Ваша концепция должна быть достаточно широкой, но в разумных пределах. Помните, что концепция должна оставаться реалистичной и достижимой, поэтому так же важно, чтобы она была ещё и стратегически реализуемой, то есть близкой к идеалу, но выполнимой в конечном итоге.

Переходим к делу: как лучше всего сформулировать концепцию

Имейте в виду, что создание концепции может быть не быстрым процессом. И если для этого потребуется несколько совещаний и многочисленные коллективные обсуждения, это нормально. Если вам уже приходилось заниматься формулированием миссии компании, вы знаете, что подготовка таких заявлений требует времени и сил. Не стоит рассчитывать, что вам удастся выразить идеальную лаконичную концепцию в один присест. Напротив, вам придётся выполнять эту длительную и кропотливую работу до тех пор, пока у вас не появится концепция, которой вы будете гордиться.

Ниже приводятся некоторые важные рекомендации по написанию концепции с учётом этого обстоятельства.

• Не бойтесь менять свою концепцию. Сначала она получится длинной, но не зацикливайтесь на этой формулировке. Когда предложения написаны на странице (или в виртуальном документе), их удобнее переосмысливать, переписывать и сокращать.

• Не забывайте, что это не только ваша личная концепция. Даже если вы являетесь гендиректором или основателем компании, ваша концепция должна отражать видение будущего компании в целом. Привлеките к процессу других ключевых сотрудников и вместе с ними создайте общую концепцию компании.

• Жаргон неуместен. Заявленная концепция должна быть сформулирована предельно просто. Использование жаргона и сленговых словечек затрудняет понимание.

• Используйте слова, исключающие двойное толкование. Вы пишете концепцию, которая будет вести всю вашу компанию к выполнению её миссии, поэтому не должно быть разных вариантов интерпретации концепции разными сотрудниками. Как и в случае с жаргоном, избегайте слов с несколькими смысловыми оттенками или значениями.

Семь шагов к написанию собственной концепции

Итак, вы готовы приступить к работе? Написание концепции может стать мощным инструментом для вашей компании. К тому же это отличное упражнение на понимание того, над чем вы работаете.

1. Определите все заинтересованные стороны

Концепция должна охватывать всю компанию, поэтому обязательно привлеките соучредителей, других сотрудников руководящего звена и ключевых работников, чтобы вместе с ними сформулировать концепцию компании. Участие руководства и наиболее значимых сотрудников в этом процессе важно ещё и потому, что чем более ясно они будут понимать эту концепцию, тем эффективнее они передадут её своим подчинённым.

2. Начните со списка ключевых слов

В конечном счёте вам нужно создать цельный тезис в одном предложении. Однако, прежде чем это сделать, необходимо определить ключевые слова, имеющие решающее значение для вашего бизнеса. Проведите открытое коллективное обсуждение с заинтересованными руководителями, чтобы составить список ключевых слов. Это могут быть слова, касающиеся продукта, заявленной миссии, целей компании или даже долгосрочного стратегического плана.

Читать статью «Никогда не занимались стратегическим планированием? Тогда начните отсюда»

3. Ответьте на основополагающие вопросы о своей компании

Помимо поиска важных ключевых слов, также необходимо организовать коллективное обсуждение с участием заинтересованных руководителей и ответить на следующие вопросы:

• Какова основная цель нашей организации?

• Каковы основные сильные стороны нашей компании?

• Какие ценности у нашей компании?

• Почему так важно то, что мы делаем?

• Как мы хотим проявить себя как компания?

• Каково наше понимание культуры компании?

• Каковы наши самые амбициозные цели?

• Какое влияние наша компания должна оказывать на мир?

• Чего хочет наша компания, и каковы её потребности?

4. Отсортируйте ответы по степени важности

На этом этапе у вас должно было накопиться уже немало письменного материала. Очевидно, что далеко не все обсуждаемые вопросы будут отражены в концепции. Поэтому следует решить, какие тезисы наиболее важны для вашей компании, ориентируясь на ключевые термины и ответы.

Но не выбрасывайте всё остальное! Контент, который вы наработали, пригодится для других важных документов вашей компании, таких как декларация ключевых корпоративных ценностей, дорожная карта или бизнес-план.

5. Напишите концепцию размером с абзац

В конечном счёте, вся концепция должна быть выражена одним предложением. Но прежде чем вы добьётесь этого, возьмите самые важные ключевые слова и ответы и составьте из них текст на абзац. Относительно короткий абзац из 3—5 предложений поможет вам принять решение на шагах 6 и 7.

6. Концепция не должна быть слишком амбициозной

На этом этапе сделайте небольшой шаг назад и взгляните на свой абзац с концепцией со стороны. Можно дать ему отлежаться несколько дней, чтобы затем окинуть его свежим взглядом. Помните, что ваша концепция должна быть амбициозной, но достижимой.

Например, создавая компанию по изготовлению лестниц из экобезопасных материалов, вы наверняка включите в концепцию тезисы, связанные с рациональным использованием ресурсов. Возможно, вам захочется отразить в концепции преодоление экологического кризиса, но ваше предприятие не настолько велико, чтобы достичь такой цели. Решение глобальных климатических проблем — это не то, что ваша компания может сделать в одиночку, хотя вы и можете внести свой посильный вклад в это общее дело. Поэтому в концепции лучше заявить что-нибудь о создании самых экологически безопасных лестниц в мире или даже о разработке самой экологически безопасной технологии производства в мире. Хотя эти цели и амбициозны, но их можно достичь в одиночку.

7. Сложите всё воедино

Сформулировав абзац со своей концепцией и взглянув на него со стороны, вернитесь к тексту и оставьте лишь действительно важные вещи. Какие непременные элементы есть в вашем абзаце? Постарайтесь оставить примерно 35 слов, сохранив при этом конкретику, выполнимость и реалистичность. Помните, что заявленная концепция должна быть достаточно широкой, чтобы соответствовать вашей миссии, вдохновляющей на сплочение коллектива и довольно амбициозной, чтобы идти к цели можно было ещё несколько лет.

Вот концепция и готова. Что дальше?

Ваша концепция не высекается в камне, поэтому её можно изменять по мере развития компании. Вы можете перерасти свою концепцию, и это нормально! Воспринимайте её как живое предложение, которое эволюционирует и развивается вместе с вашей компанией.

Ну а пока порадуйтесь тому факту, что вы написали концепцию. Поделитесь ею с коллегами, сообщите клиентам и используйте её, чтобы с гордостью вести свою компанию вперёд.

Как написать концепцию развития

Эффективное и динамичное развитие компании невозможно без четко определенной стратегии. Перспективы движения и завоевания рынка должны планироваться с учетом внешних и внутренних факторов. Грамотно составленная концепция развития предприятия поможет избежать ошибок и добиться лидирующего положения на рынке.

Вам понадобится

• – анализ внешней среды;
• – SWOT-анализ.

Инструкция

Проанализируйте внешнюю среду предприятия. Оцените политическую обстановку в стране, инвестиционные прогнозы, развитие фондовых рынков. Данные факторы являются крайне важными при построении долгосрочных планов. Кроме того, как можно более подробно изучите действия конкурентов. Проанализируйте их основные шаги, положение на рынке, инновационную деятельность, успехи, заслуги и провалы в работе. Определите свое место среди конкурентов.

Рассмотрите коммерческую деятельность собственной компании за определенный отчетный период. Для этой цели оптимальным будет SWOT-анализ, который позволит оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Соотнесите результаты хозяйственной деятельности с поставленными ранее целями. Пытайтесь понять, что помешало достичь желаемых показателей или, наоборот, помогло занять лидирующую позицию на рынке.

Перечислите оптимальные показатели, к которым вы хотели бы приблизиться к концу следующего отчетного периода. При этом ставьте перед собой адекватные цели, для реализации которых у вас имеются определенные материальные и интеллектуальные ресурсы. Включите в данный план желаемые объемы продаж или оказания услуг, позицию на рынке, расширение сферы деятельности, охват новых территорий, вывод на рынок инновационных продуктов и предложений.

Оцените ресурсы, необходимые для воплощения данной концепции в жизнь. Возможно, вам потребуются кадровые перестановки, аутсорсинг новых специалистов, кредиты. Если реализация целей слишком затруднительна, снизьте желаемые показатели.

Продумайте методы, с помощью которых вы будете реализовывать концепцию развития. Рассмотрите возможность привлечения специалистов для проведения дополнительного обучения персонала. Разработайте эффективную рекламную кампанию. Составьте программу семинаров и тренингов, в которых будут участвовать ваши сотрудники.

Разбейте полученную стратегию развития на несколько небольших этапов. Распределите обязанности по их реализации между отделами. Определите контрольные сроки для оценки как промежуточных, так и конечных результатов.

Войти на сайт

или

Забыли пароль?
Еще не зарегистрированы?

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Стратегия развития компании – общий план ведения деятельности, который определяет ключевые направления продвижения бизнеса, а также позволяет установить плановые финансовые и экономические показатели. Именно с учетом общей концепции выбирают и корректируют текущие задачи и внедряют конкретные маркетинговые инструменты для их достижения. Разработка стратегии развития – необходимый шаг как на начальном этапе бизнеса, так и в случае выявления кризисных ситуаций.

Что такое стратегия развития

Стратегия развития предприятия представляет собой дорожную карту бизнес-процессов, которая выступает ориентиром как при штатном функционировании компании, так и при планировании масштабных изменений. Именно общая концепция является опорной точкой при формировании финансовой, маркетинговой и коммуникационной стратегий компании. Грамотно составленная концепция продвижения помогает ускорить развитие компании, а следовательно, и улучшение финансовых результатов. Корректировка существующей стратегии развития или полное ее изменение позволяют компании выйти из кризиса или сменить направление деятельности для достижения желаемых результатов. В соответствии с конкретными целями и задачами, а также спецификой отрасли утверждают актуальные временные промежутки. Так, например, план развития может быть разработан как на длительное время (пять или десять лет), так и в рамках стратегического планирования.

Цели и задачи

Стратегические цели и задачи могут различаться в зависимости от этапа развития бизнеса, сферы деятельности, внутренних и внешних экономических факторов и т. д. Тем не менее для успешного ведения бизнеса необходимо прописывать конкретные цели, на основе которых в установленные временные рамки проводят анализ реализации выбранной стратегии. Однако вне зависимости от этапа и масштаба бизнес-процессов стратегия развития помогает решить ряд важных задач:

• определение основных направлений деятельности необходимо как на начальном этапе запуска компании, так и при длительном функционировании предприятия: оно помогает установить главный вектор развития, а также ввести ряд дополнительных и смежных товарных категорий или услуг для повышения прибыли и количества покупателей;
• утверждение методик продвижения бизнеса зависит от текущей внутренней и внешней ситуации, а также анализа актуальных проблем и выявления вероятных точек роста;
• оценка существующих ресурсов и дополнительных возможностей позволяет управляющему составу скорректировать способы реализации продукции на основе текущих преимуществ компании, а также эффективно распределить обязанности между сотрудниками;
• повышение прибыли компании становится следствием развития бизнеса, поскольку оно провоцирует изменение ценовой политики, расширение целевой аудитории и повышение спроса на продукцию;
• внедрение конкретных маркетинговых инструментов зависит от выбранных точек роста и определяется с учетом плановых показателей маркетинговой стратегии;
• методы позиционирования бренда на рынке также связаны с утвержденной концепцией развития, поскольку определяются положением на рынке и характером продвижения относительно конкурентов;
• способы коммуникации с целевой аудиторией и привлечения новых клиентов опираются на выбранные векторы стратегии развития и описывают типаж взаимодействия с потребителями.

На основе разработанной общей стратегии развития определяются долгосрочные и краткосрочные цели и задачи для решения текущих проблем, а также ставятся задачи для отдельных подразделений организации. Корректная формулировка начальных целей увеличивает вероятность формирования эффективной стратегии развития компании.

Типы стратегий развития

Стратегия развития предприятия разрабатывается в индивидуальном порядке с учетом текущего положения компании, ее позиции на рынке, а также планов по масштабированию бизнеса. Однако стратегическое планирование в большей степени определяется внутренними факторами компании и актуальными преимуществами и недостатками деятельности. При этом для крупных компаний характерна разработка нескольких стратегий развития для каждого отдельного подразделения, которые впоследствии объединяют в один общий план. Это позволяет учитывать индивидуальные показатели: например, стратегии развития двух филиалов компании в разных городах могут различаться за счет региональных особенностей.

Базовая

Общая стратегия подразумевает выбор вектора развития и определение приоритетных направлений продвижения бизнеса. Обычно ее используют при запуске компании, а также берут за основу в том случае, если необходим ребрендинг. Такой тип включает в себя не только плановые показатели для каждого подразделения, но также учитывает возможные риски и корректировки рабочих процессов в связи с влиянием внешних и внутренних факторов. Благодаря большому объему подобная концепция разрабатывается наряду с уставной документацией и включает в себя длительные временные промежутки. Помимо этого, она может быть пересмотрена в ходе деятельности компании и глобального изменения начальных условий. Многие организации для упрощения планирования используют смешанные типы стратегий, которые объединяют пару или несколько видов:

Прогрессивная

Прогрессивный тип включает в себя не только стратегическое планирование в привязке к плановым показателям, но также основывается на идее расширения бизнеса. При этом речь идет как о масштабировании бизнеса (например, открытие дополнительных филиалов), так и о расширении товарного ассортимента. Прогрессивная стратегия в качестве точек опоры берет существующие у компании ресурсы и возможности и часто стартует с проведения комплексного SWOT-анализа.

Регрессивная

Регрессивный тип противоположен предыдущей стратегии и описывает деятельность предприятия в ситуации сокращения производства, закрытия филиалов или подразделений, снижения ассортимента продукции и т. д. Реализация такой схемы также начинается с выполнения SWOT-анализа и определения перекоса в сторону рисков и недостатков компании. Регрессивный тип используют в рамках кризисного стратегического планирования при необходимости перераспределения ресурсов для сохранения бизнеса.

Функциональная

Функциональный тип направлен прежде всего на перераспределение ресурсов внутри компании и оптимизацию штата сотрудников для решения текущих задач. Такая стратегия может быть составной частью базовой, прогрессивной и т. д., поскольку каждая из них часто затрагивает штатные перестановки или изменение функционала сотрудников. В другом случае такой тип структуры учитывает внедрение новых технологий на производство, обновление программного обеспечения, модернизации коммуникации с потребителями и т. д.

Конкурентная

Конкурентный тип разрабатывают для изменения позиционирования компании, увеличения доли рынка, изменения взаимодействия с компаниями-конкурентами, привлечения новых потребителей в рамках отрасли и т. д. При этом такой вид стратегии может быть реализован с учетом различных ориентиров – взаимодействия с целевой аудиторией или экономических показателей рыночной активности. В первом случае разрабатывают схему расширения аудитории, привлечения клиентов за счет применения дополнительных маркетинговых инструментов, увеличения затрат на рекламу и др., во втором – за счет увеличения качественных характеристик товара и последующего повышения спроса на продукцию отдельной компании.

Принципы разработки

В крупных организациях обычно присутствует планово-экономический отдел, который занимается исследованием стратегических решений, а также объединяет отчеты всех структур в единую систему. Для малого и среднего бизнеса при отсутствии собственных ресурсов следует обращаться в маркетинговые агентства или привлекать специалистов на аутсорсе. Однако вне зависимости от способа разработки и выбранного типа стратегии развития необходимо учитывать основные критерии:

• актуальность – выбранная концепция должна отвечать поставленным целям и задачам и описывать способы их планомерной реализации;
• соответствие целей и ресурсов – важно для внедрения прописанных в стратегии изменений на основе уже имеющихся у компании активов;
• информативность – все документы должны содержать не только аналитические данные, но и текстовую часть для обеспечения качественной реализации;
• выполнимость – решения стратегического планирования опираются на существующие временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы, а также содержат поправки в соответствии с временными факторами;
• доступность – особенно актуальна при создании единой стратегии развития для крупного предприятия с несколькими удаленными друг от друга подразделениями: информация в отчетах должна быть прозрачна не только для сотрудников, которые разрабатывали схему развития, но и для всего персонала, кто имеет отношение к реализации концепции.

Следование ключевым принципам создания стратегии развития компании упрощает формулировку основных идей продвижения бизнеса для решения текущих ситуаций, а также последующий анализ эффективности. При разработке концепции стоит учитывать, что долгосрочное планирование редко подразумевает конкретные финансовые и экономические показатели, но должно содержать примерные ориентировочные значения.

Что включает в себя стратегия развития

Вне зависимости от этапа развития бизнеса и его специфики стратегия складывается из подобных составляющих и описывает вероятность бизнес-процессов в случае изменений условий внешней и внутренней среды. Конкретный тип стратегии определяет объем и значимость каждой составляющей части, а также ее влияние на реализацию:

• миссия и ценности компании – стартовый пункт, который определяет философию компании, ее позиционирование и стилистику взаимодействия с потребителями. Особенно важно уделять внимание утверждению миссии при первичной реализации бизнес-плана или на начальном этапе развития. Пренебрежение ценностями может негативно повлиять на целостность образа компании и отрицательно сказаться на спросе клиентов;
• положение на рынке – включает в себя конкурентный анализ и описание текущей ситуации, а также вариативность изменения конкурентоспособности при внедрении новой схемы развития;
• доступные ресурсы – учитывают существующие возможности предприятия для реализации планового объема продукции. Здесь также указывают материальные и нематериальные факторы, которые влияют на производство и реализацию товара или услуги. Например, доступный объем кредитного займа, расходы на аренду помещения и т. д.;
• тактики продвижения – включают в себя конкретные списки последовательных действий для достижения целей (расширения бизнеса, увеличения количества продаж и т. д.). В рамках данного пункта обычно прописывают действия сотрудников, а также влияние корпоративных факторов на стратегические задачи. Например, расширение штата менеджеров по работе с клиентами;
• возможные риски – обязательная часть стратегического планирования, которая описывает влияние внешних и внутренних условий на достижение поставленной цели. Например, изменение курса валют, повышение стоимости сырья, прерывание сотрудничества с контрагентами и др.

При условии создания отдельных схем развития для каждого подразделения предприятия допустимо пропускать неактуальные для отдела пункты. Так, например, отдел коммуникации с клиентами должен учитывать ситуацию на рынке, чтобы повысить клиентоориентированность, но при этом не всегда рассматривает риски, связанные с поставщиками. Создание общего стратегического плана формирует единую концепцию развития и объединяет важные позиции в консолидированный отчет по всей компании.

Этапы разработки

Создание стратегии развития предприятия обычно является запланированным и долгосрочным процессом, который объединяет сотрудников нескольких подразделений. Однако даже в ситуации кризисного планирования необходимо следовать пошаговому плану разработки схемы развития, чтобы снизить риск ошибок или вовремя скорректировать запущенную концепцию.

Анализ текущего положения

Верное определение начальных условий – основа успешного создания стратегии продвижения бизнеса. Обычно в качестве стартовой точки выступает SWOT-анализ компании, который учитывает преимущества и недостатки, а также существующие возможности и угрозы. Оценка результатов такого исследования указывает на необходимый тип концепции. В зависимости от масштаба организации могут проводить как общее, так и отдельное исследование по каждому из направлений развития предприятия.

Анализ внешних условий

Для оценки внешних условий проводят конкурентный анализ, выделяя несколько ключевых конкурентов на рынке, а также анализируя спрос и предложение на нужную группу товаров или услуг. Кроме того, в рамках оценки внешних факторов описывают глобальные экономические и политические ситуации, способные повлиять на мотивацию и спрос потенциальных потребителей. В случае актуальности конкурентной стратегии проводят подробную оценку действующих маркетинговых концепций основных конкурентов: методы взаимодействия с клиентами, типы каналов коммуникации, способы предоставления скидок покупателям и др.

Постановка целей и задач

На основе результатов внешнего и внутреннего анализа формулируют цели и задачи для разработки стратегии продвижения, а также выбирают временной промежуток для ее запуска и реализации. Важно соотносить цели и задачи с принципами построения стратегии развития и следить за возможностью их выполнения в указанные сроки. При этом следует обозначать конкретные финансовые или экономические показатели, которые станут ориентиром. Например, в качестве цели может быть выбрано повышение продаж на 30 % в течение года.

Выбор методов и инструментов

Для реализации поставленных задач подбирают конкретные маркетинговые инструменты и техники продвижения бизнеса. Помимо этого, в зависимости от типа стратегии задействуют различные подразделения компании и проводят обучение сотрудников или расширение штата при необходимости. Например, при создании прогрессивной стратегии и принятии решения о расширении производства необходимо позаботиться о дополнительном оборудовании, рабочих местах, бюджете на закупки сырья, а также помещении для хранения большего количества продукции. На этом этапе также разрабатывают схемы реализации выбранной концепции.

Запуск стратегии

Внедрение выбранных маркетинговых инструментов может происходить последовательно или стихийно – в случае кризисного стратегического планирования. Конкретный сценарий определяют маркетинговый и экономический отдел на основе утвержденных временных рамок. На этапе запуска также определяют оценочные критерии, на основе которых впоследствии будет сделан вывод об эффективности выбранного плана.

Контроль выполнения

Наряду с определением показателей эффективности работы концепции развития назначают ответственных за достижение стратегических целей и задач. На предприятиях крупного и среднего бизнеса эти функции возлагаются на планово-экономический отдел, однако каждое подразделение одновременно отслеживает собственные KPI. При существенном отклонении от плановых значений проводят оценку запущенной стратегии, выявляют недочеты и корректируют внедренные инструменты и техники. Контроль подразумевает краткосрочные и долгосрочные оценочные периоды. Например, при запуске базовой концепции продвижения о первых результатах можно говорить спустя полгода-год, а при локальном стратегическом планировании важно оценивать эффективность запущенной схемы уже спустя месяц или квартал.

Оценка эффективности

Основной способ анализа эффективности стратегии развития компании – сравнение фактических показателей с плановыми. Именно для этого на этапе запуска устанавливают временные рамки и четкие значения финансовых и экономических показателей. При значительных отклонениях критериев эффективности необходимо пересматривать утвержденную схему или учитывать внезапное влияние внешних факторов. Например, пандемия внесла существенные корректировки в концепции продвижения большинства компаний. Таким образом, оценка эффективности может быть запланированной или стихийной.

В рамках анализа эффективности рассматривают влияние принятой стратегии на реализацию задач всех уровней – долгосрочных, краткосрочных и критических. Взаимосвязь этих факторов позволяет определить динамику развития компании. При этом учитывают внешние и внутренние критерии:

• срок действия стратегии (время, которое прошло с момента запуска);
• точность данных при анализе результатов (например, могут меняться из-за погрешности расчета и человеческого фактора);
• соответствие требованиям окружающей среды (внедренная концепция может утратить актуальность в связи с внезапным изменением спроса на товар или услугу).

Эффективность работы внедренной схемы развития обычно определяют в процентах относительно плановых значений и делают вывод о необходимости внесения корректировок. При вторичном запуске стратегии развития учитывают дополнительные риски и устанавливают меньший временной промежуток для анализа эффективности.

Типичные ошибки

Несмотря на длительную подготовку и командную работу над стратегией продвижения, многие компании могут столкнуться с ошибками в разработке или реализации схемы развития. Причем ряд ошибок могут даже не оказать существенного влияния на запуск и получение промежуточных результатов:

• спонтанное планирование – часто становится причиной искажения плановых показателей за счет неверной оценки текущей ситуации или поверхностного анализа работы подразделений компании. В связи с этим необходимо планомерно разрабатывать внедрение изменений даже в случае стратегического кризисного планирования;
• пренебрежение конкурентным анализом – сказывается на позиционировании компании на рынке и взаимодействии с целевой аудиторией. Недостаток данных о ключевых конкурентах снижает эффективность выбранной концепции развития из-за отсутствия знаний о конкурентных преимуществах и недостатках;
• отсутствие оценки рисков – негативно сказывается на реализации стратегии развития в случае внезапных изменений внутренних или внешних условий деятельности. Внезапные кризисные ситуации могут спровоцировать стагнацию бизнес-процессов или заметное снижение критических показателей;
• низкая мотивация сотрудников – способствует промедлению в реализации концепции продвижения и отсутствию личной вовлеченности в развитие предприятия. Для повышения эффективности персонала вводят системы мотивации и устанавливают личные KPI, достижение которых влияет на заработную плату сотрудников;
• длительные периоды отчетности – при разработке и запуске базовой стратегии развития, которая подразумевает длительные сроки реализации, первичная отчетность может быть проведена спустя большой промежуток времени, что снижает вероятность быстрого выявления ошибок и корректировки схемы. Таким образом, даже в условиях длительного стратегического планирования на пять или десять лет необходимо проводить анализ результатов спустя полгода или год с момента запуска маркетинговых инструментов.

Наиболее распространены ошибки, связанные с планированием и анализом текущей ситуации, поскольку искажают начальный базис, на который впоследствии накладываются индивидуальные техники и инструменты. Детальная проработка внутренних факторов, положения компании на рынке и тенденций в конкурентной среде позволяет значительно снизить погрешность плановых показателей и верно подобрать сценарии развития предприятия.

Разработка стратегии развития компании – основа для эффективного ведения бизнес-процессов, поскольку устанавливает конкретные ориентиры, выраженные в финансовых и экономических плановых показателях. Их достижение или превышение говорят о верном выборе концепции продвижения и своевременной оценке фактических значений. При этом стремительный рост показателей не всегда является позитивной характеристикой, а заставляет обратить внимание на текущие условия и скорректировать используемые тактики реализации продукции. Формирование стратегии развития и продвижения бизнеса – всегда целостная концепция, охватывающая как значимые внутренние процессы, так и внешние экономические и политические условия, а также описывающая возможные риски и пути реализации стратегии при критических изменениях влияющих на отрасль или конкретный бизнес факторов.