Как составить конкуренцию магниту

Официальная статистика говорит, что количество индивидуальных предпринимателей в сфере торговли постепенно снижается с 1,7 млн. в 2010 году до 1,29 млн. в 2017 году. Уменьшается число розничных рынков — их места занимают торговые сети.

Наша страна еще только становится на этот путь. В Европе и Америке федеральные сети захватили 80% рынка, оставив среднему и малому бизнесу 20%. В Швеции — 95% рынка принадлежит крупным ритейлерам.

Несмотря на это, формат небольшого розничного магазина возле дома очень удобен для покупателей. Нет очередей, несвежих продуктов и соблазнов накупить лишнего. Владельцы бизнеса вполне способны конкурировать с крупными сетями, если используют плюсы небольших магазинов.

Быть маленьким магазином — это преимущество

Вспомните, как вы часами бродили по супермаркету в поисках молока, спрятанного среди десятка полок. По пути набирали лишнего, злились, что провели в магазине полдня и спустили ползарплаты. Вы не одиноки: многие не любят тратить время на поиск товара, хотят получать консультацию по товару, совершать покупки в комфортной обстановке и с качественным сервисом.

Большие супермаркеты не в состоянии это обеспечить. Их плюсы — цена и ассортимент, но никак не качественное обслуживание или забота о покупателе. Если вы научитесь конкурировать с этими преимуществами и использовать гибкость небольшого магазинчика, сможете переманить покупателей к себе.

Что вам поможет в борьбе за выживание?

Быстрое обслуживание

Отпускайте товар как можно быстрее. Введите оплату картой и через смартфоны. Если образуется очередь — сразу же открывайте еще одну кассу. Ваше главное преимущество перед сетями — скорость покупки. Если покупатель будет стоять на кассе столько же, сколько и в «Пятерочке», то он в следующий раз пойдет туда.

Новинки в ассортименте

В небольшой магазин вы можете быстрее привозить новые чипсы или шоколадки в лимитированном издании. Ассортимент в сети строго рассчитан и распланирован, они не могут его быстро изменить. А вы можете. Следите за состоянием рынка, за потребностями покупателей и выдавайте им новинки быстрее, чем соседний «Магнит».

Образцы продукции, дегустации

Почему бы не вернуть рыночную традицию пробовать сыр перед тем, как купить? В небольшом магазине можно быть лояльнее к покупателям и разрешать им пробовать продукцию перед покупкой. Если покупатель пришел за колбасой, угостите его новым салями — если ему понравится, завтра он придет уже за новинкой.

Продукция местных производителей

Жители вашего города знают: творог из соседней деревни самый вкусный. Но фермерам сложно и дорого пробиться на полки федерального супермаркета. Введите в ассортимент качественную продукцию местного производства и сообщите об этом на своей вывеске — так вы привлечете лояльных потребителей. А если договоритесь об эксклюзивных правах продажи этой продукции — сможете занять целую нишу на рынке.

Консультации покупателям

В магазинах типа «кэш энд кэрри» не дозваться консультантов. Кассиры тоже не особо разговорчивы. Поэтому велик риск купить не тот продукт, не того цвета, не по той цене. В маленьких магазинчиках такого не произойдет, если продавцы знают свой товар и рассказывают о нем покупателям. Задавайте вопросы клиентам, чтобы предложить им подходящие товары и завоевать лояльность.

Работа в соцсетях

У крупных торговых сетей есть аккаунты в соцсетях. Но все они — слишком рекламные, коммерческие и неживые. Заведите свою группу во ВКонтакте, публикуйте фото новинок в Инстаграм. Отойдите от шаблонного рекламного стиля. Создавайте живую и непринужденную обстановку в аккаунтах, общайтесь с покупателями, устраивайте опросы, проводите розыгрыши. Это гораздо важнее для продвижения и продаж, чем можно подумать. В тему у нас есть статья о том, как продвигать бизнес в соцсетях.

Скидки постоянным клиентам и привлечение новых

Покупатели небольших магазинов — это, чаще всего, жители соседних домов или района. Наверняка к вам будут ходить одни и те же люди. Запоминайте их и делайте небольшую скидку на продукцию. А чтобы привлечь новых, сделайте буклеты: к примеру, жителям 8 и 10 дома постоянная скидка на овощи.

Если подходить к своему делу с любовью, то бизнес может справиться с конкуренцией. Возможностей для развития у небольшого магазина много — главное, их увидеть и не забывать использовать.

Чего ожидать от экспансии федеральных сетей в регионы, как «Магнит» развивает сеть на разных территориях и есть ли на российском рынке место для новых FMCG-игроков? На эти и другие вопросы в ходе открытого интервью в рамках форума Retail TECH 2023 ответил операционный директор формата «Магнит у дома» Олег Сиднин.

– Как сейчас меняются стратегии федеральных игроков относительно присутствия в регионах?

– С точки зрения стратегии, пожалуй, не скажу ничего нового: большие сети всегда пытаются занять максимально возможное пространство. Сейчас они присутствуют практически на всей европейской части страны. Около пяти лет назад российский рынок перешел в стадию консолидации. Эта история абсолютно стандартна: через данную стадию проходили рынки всех стран, в том числе европейских, где современный ритейл начал развиваться чуть раньше. И то, что федеральные сети в процессе развития понемногу поглощают региональных игроков, – нормальный правильный эволюционный процесс.

Если говорить о Восточной Сибири и Дальнем Востоке, где «больших» ребят еще нет, то для них участие в подобном процессе – вопрос времени. Каждый крупный игрок сейчас выбирает вариант того, как именно он будет заходить на новую территорию. И в первую очередь всех интересует вопрос, как сделать это эффективно. А вопрос, делать это или нет, в долгосрочной перспективе уже не стоит.

– Если говорить о факторах, которые влияют на решение федерального игрока купить сеть или интегрировать другого ритейлера в состав своей сети, то какие пункты вы могли бы выделить?

– Во-первых, для того чтобы одна сторона могла что-то купить, другая сторона должна хотеть это продать. Условно, если акционеры или владельцы региональной сети на каком-то этапе развития решают, что они хотят продать бизнес, то они ищут партнеров. А предпосылкой к принятию такого решения как раз может быть развитие крупных игроков. Большие сети начинают «поджимать» более мелкие региональные, открываются на их территории, забирают покупателей. Выручка падает, рентабельность снижается, и они принимают решение расстаться с бизнесом.

Кроме того, нередко здесь играет роль и психологический момент. Каждый владелец думает о будущем, ищет возможности развития, решает, куда вкладывать деньги, и так далее.

И на текущем этапе многие региональные сети просто слегка устали от ритейл-бизнеса.

Это сложное направление, в него нужно инвестировать, а возврат инвестиций сейчас происходит медленнее, чем, скажем, во время старта в 1990-х и начале 2000-х. Вероятно, владельцы такого бизнеса просто решают попробовать какие-то другие направления. Это тоже часто становится триггером к принятию решения о продаже сети.

Но, несмотря на экспансию крупных сетей, есть достаточно большое количество региональных игроков, которые чувствуют себя на рынке достаточно уверенно. Они абсолютно спокойно конкурируют с крупными сетями, у них хорошие магазины и нет проблем с точки зрения эффективности.

– При покупке другой сети вы забираете магазины вместе с командами? Как много сотрудников остаются работать с вами? Насколько легко они интегрируются в вашу корпоративную культуру?

– Мы всегда стараемся сохранять людей в сетях, которые переходят к нам. С точки зрения «рецепта», опять же, ничего нового: нужно разговаривать с людьми, объяснять им, как и что будет после интеграции или слияния, какая будет зарплата, требования, что изменится для них с точки зрения технологий рабочего места. Кадровые потери обычно происходят из-за непонимания того, что ждет сотрудников в будущем.

Мне кажется, что в «Магните» с точки зрения процессов проще работать, чем в большинстве сетей регионального уровня. Это подтверждают наши опросы, которые мы проводим среди персонала. Могу привести пример: когда мы объединялись с «Дикси», приняли решение, что как минимум в двух регионах мы переведем магазины под новую вывеску. В итоге в одном регионе в «Магнит» перешло 72% сотрудников, в другом – 68%. Это весьма неплохие показатели.

– Случалось ли, что «Магнит» при поглощении или интеграции сетей забирал с собой не только сотрудников, но и какие-либо технологии?

– Это сложный вопрос. Дело в том, что обычно крупные сети технологически превосходят маленькие просто в силу того, что они могут позволить себе больше вкладываться в это направление. Но если снова привести в пример объединение с «Дикси», то в момент слияния мы тщательно изучали процессы и технологии друг друга для достижения наилучшего синергетического эффекта. В итоге из «Дикси» в «Магнит» перекочевали два решения. Это телеграм-бот для сотрудников, который при посещении магазина по запросу может выдавать развернутую отчетность по торговой точке. И вторая технология – очень удобное мобильное приложение, которое позволяет магазинам обмениваться информацией и ставить задачи всей операционной линейке сети – супервайзерам, начальникам отдела продаж и так далее.

– Если продолжить говорить про экспансию – как долго вы готовитесь к такому шагу? Быть может, есть свежие примеры работы на новых для вас регионах, поделитесь?

– В любые регионы мы всегда заходим с конкретной подготовкой и осторожностью, но, как обычно бывает, это не спасает от определенных ошибок. Если говорить о совсем новой для нас территории, то могу привести в пример Дагестан. Мы вышли туда два года назад. Очень благодарны руководству республики за помощь и поддержку на старте. В Дагестане открыто уже 50 наших магазинов. В регионе есть некие особенности в плане потребительского спроса. Это мусульманский регион, там меньше едят определенных видов мяса, не покупают алкоголь, употребляют халяльную продукцию, ценят местных производителей и так далее. Это все нужно было учитывать на этапе проектирования магазинов. Нам понадобился примерно год, чтобы окончательно адаптировать весь ассортимент и настроить сервис. На текущий момент мы активно там развиваемся, и покупатели нас любят.

– У вас довольно много форматов. Какой из них проще и легче заходит в новых регионах?

– Наши форматы – это наши «дети». Мы же «семья магазинов», поэтому у нас нет нелюбимых детей, мы всех детей любим одинаково. Но если говорить про формат, который является основой бизнеса, то это, как и прежде, магазины у дома. Они сейчас занимают 78% от всего бизнеса. Тем не менее мы продолжаем развивать и другие варианты. На наш взгляд, это является нашим стратегическим конкурентным преимуществом. Оно заключается в том, что мы в рамках каждой конкретной локации можем открывать тот формат, который лучше всего для нее подходит. У нас есть гипермаркеты, есть супермаркеты. Также есть формат «плюс», который имеет ассортимент сервиса и услуг, весьма близкий к супермаркету, но по доступности цен и по операционной модели это скорее магазин у дома. Есть его «младший» вариант – это софт-дискаунтер «Моя цена». Также мы сейчас развиваем формат жестких дискаунтеров «В1» или «Первый выбор». У нас есть «Магнит Косметик», который прекрасно дополняет многие форматы и может быть комплиментарным, есть аптечный бизнес. Кроме того, мы тестируем отдельные магазины в местах с высоким трафиком и в аэропортах. Есть онлайн-канал. Так что наше предложение сейчас полностью покрывает потребность в розничных магазинах, какой бы она ни была.

– Насколько, по-вашему, сейчас высока конкуренция в российском ритейле и как в этих условиях побеждать на рынке?

– Конкуренция на рынке высокая, и чем дальше, тем более жесткой она становится. Рынок полностью зависит от количества людей, которые живут в стране. Можно посмотреть на данные переписи населения и сравнить с количеством магазинов, которые открылись в стране за последние десять лет. Станет понятно, что торговых точек теперь намного больше, а покупателей осталось примерно столько же. Если говорить про конкуренцию региональных и федеральных сетей, то первым конкурировать сложнее с точки зрения закупочной силы, операционной модели и так далее. Но в этом соревноваться с большими игроками и не нужно. Нужно соревноваться в том, что ты можешь делать лучше. Это в первую очередь работа с ассортиментом, внедрение уникальных товаров и услуг. Единственный способ конкурировать – это дифференцироваться. И делать это нужно в том направлении, где крупный игрок не очень хорош. Мы знаем, что большие сети менее поворотливые, чем маленькие. Так что маленькие должны выигрывать за счет гибкости и скорости.

Универсального рецепта, как победить в этих условиях, не существует. Нужно делать лучшие магазины, работать с локацией, давать лучшее предложение по ассортименту, лучшие промопредложения. У тебя должна отлично работать система снабжения, ты должен знать, как сделать магазин заметным. И все это за какие-то приемлемые деньги.

Я говорю банальные вещи, но любой, кто хочет попробовать свои силы на рынке, может это сделать, потому что рынок в этом смысле абсолютно открыт.

– Вы считаете, что места для новых розничных игроков на российском рынке еще есть?

– Мне всегда хочется ответить, что нет, и я всегда понимаю, что я не прав. Вроде как на текущий момент создать большую розничную сеть сложно, но тут же мы видим пример Fix Price, который еще достаточно молод. Видим «ВкусВилл» с его уникальной бизнес-моделью. Видим «Светофор», который тоже не так давно появился и начал активно развиваться. В последние годы на рынке также происходит бум онлайн-продаж или резкий рост развития формата дискаунтер. Условно, все считают, что рынок уже в достаточной степени закрыт, но при этом тут же случается какой-то новый виток его развития.

Самое главное при выходе на рынок – иметь бизнес-модель, ценностное предложение, идею и желание все это реализовывать. Думаю, что в ближайшие десять лет мы точно еще увидим что-то новое.

– Какие ключевые планы вы сейчас ставите перед собой и своей командой?

– С точки зрения формата у дома наша основная стратегическая инициатива на текущий момент – это кластеризация. Кроме стандартного классического магазина у дома мы сделали «плюс», который прекрасно адаптирован под крупные города и достаточно высокий бюджет потребления. Мы сделали формат «Моя цена», который адаптирован под более низкий бюджет. И вот эти три варианта позволяют нам значительно комфортнее себя чувствовать и открываться там, где мы раньше, возможно, открываться боялись либо не получали соответствующей отдачи.

А если говорить о финансовых показателях эффективности, то здесь цели и задачи перед всеми сетями примерно одинаковые: это рост бизнеса и повышение его эффективности.

Retail.ru

Теги: Магнит магазин у дома FMCG дикси экспансия M&A

Статья относится к тематикам: Маркетинг и экономика торговли, Открытия и закрытия магазинов, FMCG. Продуктовый ритейл. Алкоголь

Подписывайтесь на наши новостные рассылки, а также на каналы  Telegram , Vkontakte , Яндекс.Дзен чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Добавьте “Retail.ru” в свои источники в Яндекс.Новости

УДК 338.22.021.4

Кузнецова А. С. студент магистратуры кафедра бухгалтерского учета, анализа и аудита Оренбургский государственный университет

Россия, г. Оренбург АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ РОЗНИЧНОЙ

СЕТИ «МАГНИТ»

Аннотация

Все фирмы и предприятия, функционирующие в условиях рыночной экономики, находятся в зоне конкурентной среды. Если рассматривать понятие конкуренции в широком смысле, то можно сказать, что это борьба за покупателя. Основным положением анализа конкурентной среды является способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на рынке, которое зависит не только от прямой конкуренции, но и от других конкурентных сил.

Ключевые слова:

Конкуренция, конкурентная борьба, конкурентоспособность, покупатель, борьба за покупателя, рыночная экономика, анализ конкурентной среды

Kuznetsova A.S., graduate student student of the department of accounting, analysis and audit

Orenburg State University Orenburg

ANALYSIS OF THE COMPETITIVE ENVIRONMENT ON THE EXAMPLE OF A RETAIL NETWORK “MAGNET”

Annotation

All firms and enterprises operating in a market economy are located in a competitive environment. If we consider the concept of competition in a broad sense, then we can say that this is a struggle for the buyer. The main point of the analysis of the competitive environment is the ability of the company to realize its competitive advantage in the market, which depends not only on direct competition, but also on other competitive forces.

Keywords:

Competition, competition, competitiveness, buyer, struggle for the buyer, market economy, analysis of the competitive environment.

Конкурентоспособность в рыночной экономике является основным фактором коммерческого успеха.

Все фирмы и предприятия, функционирующие в условиях рыночной экономики, находятся в зоне конкурентной среды. Исключения составляют лишь те случаи, когда компания внедряет на рынок инновационный товар и аналогов на данном этапе не существует. Однако, в большинстве случаев

каждый новый товар представляет собой лишь некую модификацию уже имеющегося на рынке, следовательно, можно говорить о том, что он вступает в отношения косвенной конкуренции. Для того, чтобы грамотно спланировать маркетинговую составляющую бизнеса, необходимо провести детальный анализ конкурентной среды.

Конкуренцию в экономической сфере можно определить так -«соперничество субъектов рыночных отношений за наилучшие условия коммерческой деятельности». Если рассматривать понятие конкуренции в более широком смысле, то можно сказать, что это борьба за покупателя.

Конкурентоспособность в рыночной экономике является основным фактором коммерческого успеха. Успех в конкурентной борьбе зависит от качества менеджмента и конкурентоспособности выпускаемой продукции, то есть от того, насколько она лучше имеющихся аналогов. Рыночная конкуренция уже сейчас стала механизмом отбраковки всех нежизненных форм производства и торговли, при ней обречены все неэффективные формы и методы хозяйствования.

Была поставлена следующая цель: раскрытие сущности понятия конкурентной среды и её анализ на примере розничной сети «Магнит» АО «Тандер».

Конкурентная среда — это понятие, для которого нет единого определения. Так, по мнению:

Усик Н. И. «конкурентная среда — это институциональные условия координации деятельности субъектов рынков. Из этого определения следует, что понятие «конкурентная среда» связано с государственным или региональным образованием, имеющим развитую инфраструктуру, более или менее унифицированные инструменты бюджетно-налоговой, кредитно-денежной политики и соответствующие институты» [3, с. 16].

Вальтер Ойкен «Конкурентная среда — это конкурентный порядок на основе законодательно закрепленных норм и правил хозяйствования, изменяющиеся под воздействием оперативного мониторинга результатов реализации установленных целей» [4, с. 45].

М. Портер считал, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирма лидирует, если имеет прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров [2, с. 60].

Основным положением анализа конкурентной среды является способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на рынке, которое зависит не только от прямой конкуренции, но и от других конкурентных сил. А именно от потенциальных конкурентов, от товаров-заменителей, от клиентов и от поставщиков. Целью проведения конкурентного анализа является идентификация благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие.

Анализ конкурентной среды предприятия позволит разработать

стратегические планы по устранению узких мест и увеличению прибыли.

Итак перейдём непосредственно к анализу розничной сети «Магнит» АО «Тандер».

Вид деятельности: торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах.

Дополнительными видами деятельности розничной сети «Магнит» АО «Тандер» являются:

– производство мяса в охлажденном виде; -производство готовых пищевых продуктов и блюд -торговля оптовая молочными продуктами

-торговля оптовая соками, минеральной водой и прочими безалкогольными напитками

-торговля оптовая алкогольными напитками, кроме пива и пищевого этилового спирта

-торговля оптовая пивом

-торговля оптовая табачными изделиями

-торговля оптовая шоколадом и сахаристыми кондитерскими изделиями

-торговля оптовая рыбой, ракообразными и моллюсками, консервами и пресервами из рыбы и морепродуктов и т.д.

Обьектом исследования будут являться магазины, находящиеся в г. Оренбурге. Всего по городу 102 магазина, из них 3 семейных гипермаркета и 99 магазинов «Магнит у дома». Магазин находятся во всех районах города. На территории магазинов и близ них имеется множество торговых точек, что дает достаточное количество покупателей. Деятельность магазина активная, он зарекомендовал себя как розничный продавец качественных и доступных для разных слоев населения продуктов питания, имеет базу постоянных покупателей.

Итак перейдем непосредственно к анализу факторов конкурентоспособности.

Рассмотрим факторы конкурентоспособности на основе таблицы 1.

Таблица 1 – Факторы конкурентоспособности

Факторы Магнит Конкуренты

Пятерочка Лента

Качество Отличное Хорошее Отличное

Количество Более 100 шт Более 125 Более 5 шт

магазинов

Уровень цен Средний Средний Средний

ассортимент Широкой Широкий Широкий

ассортимент ассортимент ассортиментов

продуктов питания продуктов питания продуктов питания, бытовой химии Наличие товаров для дома и сада

Репутация Отличное Хорошее Хорошее

Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны предприятия в изменяющейся среде. И на основе полученных результатов предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT- анализ в таблице 2.

Таблица 2. SWOT- анализ

Конкурент 1 Магнит Конкурент 2 Пятерочка Конкурент 2 Лента

Сильные стороны Широкий ассортимент продуктов питания; Семья магазинов -«Магнит Косметик», «Магнит Аптека» Большая география магазинов; Карта лояльности Широкий ассортимент, постоянные клиенты, известность на рынке,частые акции,рекламная компания, Широкий ассортимент, постоянные клиенты, удобство с сервисным обслуживанием, известность на рынке, профессиональный коллектив, бонусные карты

Слабые стороны слабые возможности сервисного обслуживания, узкая структура подразделений Навязчивость продавцов, большое количество негативных отзывов,акции, потеря авторитета со временем,скачки цен Нехватка продавцов, жалобы на некачественную продукцию, неудобное расположение разгрузки и погрузки, скачки цен, Недостаток внутрифирменных коммуникаций

Возможности Расширение подразделений , усиление сервисного обслуживания , упор на рекламную компанию Возвращение былого авторитета в глазах покупателей Открытие новых магазинов, расширение ассортимента, усиление персонала

Угрозы Конкуренция на рынке розничной торговли Конкуренция на рынке розничной торговли Конкуренция на рынке розничной торговли

Итак, из таблицы видно, что главными конкурентными преимуществами магазина является широкий ассортимент продуктов питания; семья магазинов – «Магнит у дома», «Магнит Косметик», «Магнит Аптека», доступная ценовая политика, большое количество магазинов по

всем районам города, карта лояльности.

Исходя из данных таблицы для сохранения позиций, необходимо применять выгодную ценовую и товарную политику, что приведет к увеличению потребителей и росту объемов продаж. Также нужно сосредоточиться на возможностях и за счет сильных сторон вытеснить недостатки.

В заключении необходимо отметить, что в Российской Федерации пока еще идет становление отдельных рынков и институтов, формирование рыночной бизнес-среды, благоприятной для конкурентного поведения предпринимательских структур. Поэтому отечественные источники конкурентных преимуществ, в решающей степени, фокусирующие поведение хозяйствующих субъектов в конкурентной среде, имеют некоторую специфику, вытекающую из переходного характера экономики.

Использованные источники:

1. Формирование конкурентной среды и конкурентная политика/ Усик Нина Ивановна/ Журнал «Теоретическая экономика» № 4, 2012.

2. Ленгинович С.Г. Конкурентная среда: методы исследования // Экономическая наука и практика: материалы III междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2014 г.). Чита: Издательство Молодой ученый, 2014. С. 88-91.

3. Курносова Е.А. Обеспечение конкурентоспособности предприятий сферы услуг: формирование инновационного поведения // Российский экономический интернетжурнал. 2009. № 1. С. 598-607.

4. Портер Майкл. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер.М.: Альпина Паблишер, 2015. 456 с.

По оценкам InfoLine, к 2022 году сегмент дискаунтеров и магазинов у дома вырастет с 5,8 триллиона рублей до 8,4 триллиона рублей. Это ответ и на снижение покупательской способности клиентов, и на сокращение издержек на содержание больших торговых пространств. Рост ритейла замедляется, клиенты больше не покупают дорогие продукты, из-за чего крупным сетевикам сложнее субсидировать социально значимые товары.

Популярными становятся магазины у дома, которые сейчас меняют свою модель взаимодействия с клиентами и идут за новой лояльной аудиторией. Если крупные сети могут идентифицировать постоянных клиентов по номеру телефона и предлагать им скидки на те товары, которые они покупают чаще всего, то в сегменте ритейла у дома важную часть аудитории до сих пор составляют консервативные клиенты, которые не так часто пользуются технологиями. Тем не менее, мы нашли способ улучшить сервис для них и без использования популярных у более молодой аудитории инструментов.

Мы понимали, что не сможем конкурировать с крупными сетями, особенно в условиях ослабленной экономики, поэтому переизобрели свою бизнес-модель — стали работать с небольшими производителями и поменяли ценообразование. Это первое, на что нужно обратить внимание небольшим магазинам. Помимо этого, полезно обратить внимание на распределенную сеть доставки и возможность удаленных заказов для всех клиентов вне зависимости от того, используют ли они смартфон.

Максимально снизить цены

Большое количество клиентов приходит в магазин у дома за максимально доступными продуктами, поэтому важно сдерживать наценку на самые популярные товарные категории. У нас самая низкая наценка, которую мы можем себе позволить. Наша задача — добиться самой низкой стоимости по рынку по всем социально значимым продуктам. В «Ближнем» хлеб стоит примерно на 10–15% дешевле, чем у конкурентов, в «Дикси», «Пятерочке», «Магните» молоко на 5–10%, чем в крупных сетях, колбаса дешевле средней по рынку на 15%.

Проще всего искать более дешевые товары среди малоизвестных брендов от небольших производителей, которые не знакомы широкому потребителю и не попали на полки крупных сетевых магазинов. Они вынуждены снижать цены, чтобы конкурировать с производителями федерального и международного уровня на местном рынке. При этом качество таких продуктов может быть более высоким, чем у тех, которые на слуху.

Договориться с малоизвестными производителями

Поставщики, которые не работают с большими объемами, не могут удовлетворить количественные запросы крупных сетей, так как у них нет таких больших производств. Магазинам у дома нужно намного меньше товаров, а производители как раз испытывают дефицит сбыта из-за жестких количественных требований крупных сетевых ритейлеров.

Неизвестные производители должны чем-то отвечать на вызовы конкурентов. Они не могут бесконечно снижать цену: из-за размера им и так сложнее работать на границе рентабельности, поэтому они стараются повышать качество, сохраняя низкую цену. Такие поставщики мотивированы соблюдать договоренности и быстро восполняют дефицит востребованных товаров, когда они заканчиваются.

Спрос на социально значимые продукты очень большой, но некоторым покупателям нужны дополнительные пояснения о составе или происхождении продукта — этим занимаются наши консультанты. Мы всегда готовы вернуть деньги или заменить продукт на случай, если клиенту что-то не нравится, но возвраты происходят очень редко.

Не перегружать магазин товаром

В магазинах у дома люди чаще всего покупают товары для немедленного потребления или скоропортящиеся товары. Важно наиболее эффективно использовать торговую площадь и сокращать количество продуктов одной категории — как правило, достаточно 3–5 видов одного продукта и до 5 000 товаров на магазин в среднем.

В большинстве магазинов количество товара можно сократить как минимум на треть, тем более что излишек товара увеличивает затраты на содержание помещения и замедляет оборот. Полезно изучить ассортимент соседних магазинов у дома и сделать упор на недостающие у них товарные категории.

Ускорить обслуживание и избавиться от очередей

Клиентам небольших магазинов важно тратить как можно меньше времени на покупку, поэтому ритейлу у дома важно постараться по максимуму избавиться от очередей. Если очереди возникают эпизодически и расширять штат продавцов нет смысла, можно попробовать установить кассу самообслуживания или ввести опции предзаказа через приложение или по телефону.

Расширить способы взаимодействия с клиентом

В магазинах у дома покупают товары разные категории клиентов: от старшего поколения, которое предпочитает традиционные способы оплаты, до более молодых потребителей, которые оплачивают заказы через приложение.

Для нас стало полной неожиданностью то, что примерно 5% наших клиентов, которых можно отнести к типичным посетителям магазинов шаговой доступности, готовы заказывать продукты на дом. Важно работать с любыми социальными группами и быть лояльно настроенными ко всем потребительским сегментам, в том числе к тем, кто не умеет пользоваться компьютером или у кого его вообще нет.

Это могут быть покупатели, которые ни разу не заходили на сайт магазина и не использовали приложение, поэтому мы консультируем их по телефону — рассказываем о продуктах, их свойствах и цене. Консультант выясняет у покупателя, что он хотел бы приобрести и в какой ценовой категории, мы собираем корзину и отправляем ее клиенту. В среднем, на один разговор с клиентом уходит 15–20 минут. Это более дорогой способ заказа, чем онлайн, но на него приходится серьезная доля нашей прибыли.

Организовать быструю доставку через распределенную сеть складов

У нас нет крупных складов, мы считаем такую модель более перспективной. Кроме магазинов у дома мы развиваем сеть небольших дарксторов, привязанных к нашему онлайн-магазину Bringston. Наша модель построена на большом количестве маленьких складов, разбросанных по Москве.

Такая децентрализация упрощает логистику и сокращает время доставки. Мы гарантируем доставку по Москве в течение двух часов, а ускоренную — за 45 минут. Даже в период режима изоляции, во время предельно высокой нагрузки на доставку, наша складская логистика не давала сбоев.

Во время самоизоляции клиенты привыкли к доставке, при этом они согласны ею пользоваться, только если она будет быстрой и демократичной. Наша доставка стоит 99 рублей при минимальном заказе на 1 500 рублей. 60–70% доставок приходятся на заказы дороже 3 000 рублей, и как раз с этой отметки бесплатная доставка становится рентабельной.

Во время самоизоляции мы внезапно столкнулись с предельным повышением спроса, но хорошо пережили это время, наняв много новых сотрудников в службу доставки. Нагрузка на сотрудников была колоссальной, но большинство клиентов всегда получали покупки вовремя, а остальным мы компенсировали опоздания курьеров.

Что ждет магазины у дома

Магазины у дома сохранят свою популярность по нескольким причинам: покупатели всегда находятся в поиске доступных товаров и не хотят тратить слишком много времени на покупки. Также магазины у дома могут предложить хороший сервис: быструю доставку, персонифицированные скидки для клиентов, быстрое обслуживание, качественные продукты.

Крупные сети, такие как X5 Retail, «O’кей» и «Лента» в последние несколько лет делают упор на небольшие точки и наращивают число маленьких магазинов возле дома. В X5 Retail Group отметили наибольший рост бизнеса во втором квартале 2020 года именно за счет отдельных супермаркетов — продажи в них выросли на 24%.

Все больше непродовольственных товаров переходят в онлайн, в то же время пользователи становятся более требовательными к качеству еды и сервису, предпочитают чаще покупать свежие продукты в небольших магазинах. При этом разные типы аудитории отдают предпочтение магазинам у дома по разным причинам: более молодые пользователи приходят из-за промоакций в приложении и чтобы сэкономить время, клиенты постарше — поговорить с доброжелательным продавцом и найти наиболее подходящий товар в привычном месте рядом с домом.