Как составить контекст организации

Пункт 4.1 ISO 9001:2015 требует, чтобы организации определили свой контекст и учитывали его в процессе разработки и модернизации Системы менеджмента качества (СМК). Согласно ISO 9000:2015, контекст организации это сочетание внутренних и внешних факторов (вопросов, проблем, обстоятельств и обязательств), которые могут оказать влияние на подход организации к разработке и достижению своих целей.

На практике многие организации испытывают затруднения с реализацией данного требования, не знают, с чего начать, как задокументировать полученную информацию и что с ней делать в дальнейшем. В этой статье я хочу на простом примере показать, как можно определить и задокументировать контекст организации. Но перед этим давайте уточним, какую информацию предстоит определить организации, какие методы использовать и как документировать результаты для реализации п. 4.1 ISO 9001:2015.

Определение контекста организации в соответствии с ISO 9001:2015

Для определения внешнего контекста организациям следует рассматривать факторы, связанные с политикой, экономикой, законодательством, конкурентами, социальными и экологическими условиями и т.д. По сути, это факторы, на которые организация не может воздействовать, но может минимизировать их негативное влияние на ее бизнес или использовать их в своих интересах.

Внутренний контекст организации включает факторы, связанные с ее корпоративной культурой, кадровым потенциалом, системой принятия управленческих решений, производительностью и т.д. На внутренние факторы организация может оказывать свое воздействие.

Очевидно, что внутренних и внешних факторов, влияющих на подход организации к достижению своих целей, может быть очень много. Определить все из них сразу не представляется возможным, и есть риск никогда не остановиться. Да и стандарт ISO 9001:2015 не ставит такую задачу.

В п.4.1 новой версии стандарта говорится, что организация должна выявить те внутренние и внешние факторы, которые имеют отношение к ее намерениям и стратегии развития и влияют (положительно или отрицательно) на способность ее системы менеджмента качества достигать желаемых результатов. Таким образом, выполняя этот пункт, организациям следует сосредоточиться на тех факторах, которые могут повлиять на удовлетворенность заказчиков, соответствие её продукции и услуг установленным требованиям (в границах области применения ее СМК). 

При реализации п.4.1 ISO 9001:2015 организации могут выбрать любой подход к определению внутренних и внешних факторов, любую форму описания результатов, поскольку стандарт не содержит на этот счет каких-то особых требований. Организациям, которые впервые столкнулись с определением контекста и не имеют в своем штате специалистов по стратегическому планированию или возможности привлечь экспертов со стороны, можно посоветовать не прибегать сразу к сложным аналитическим методам и сложным таблицам. 

Для начала организациям достаточно получить и описать краткую информацию о внутреннем и внешнем контексте в виде текста или в форме простой таблицы. Это позволит им выполнить требования стандарта хотя бы на минимальном уровне и создать основу для разработки своих уникальных СМК. Откуда брать информацию о контексте? Конечно же, у руководителей организации. Хороший руководитель всегда держит в голове информацию о внутренних и внешних факторах, которые влияют на его бизнес. Можно также применить метод мозгового штурма. 

Пример определения и описания контекста

Для примера возьмем кафе ХХХ в центре небольшого промышленного города в Западном Казахстане, крупнейшем нефтегазодобывающем регионе страны. Немного информации о заведении:


“Кафе ХХХ является одним из самых популярных мест проведения досуга гостей, жителей города и приезжих вахтовиков, входит число самых престижных и самых дорогих заведений общественного питания в этом городе. Приблизительно тридцать-сорок процентов посетителей заведения – иностранцы. Кафе отличается оригинальным (в западном стиле) оформлением фасада, территории и интерьера, предлагает разнообразное меню, комплексные обеды, сервис по доставке пиццы и другой еды. В теплое время года во дворе заведения работает крытая летняя площадка. В область применения СМК включена вся деятельность, все процессы кафе.” 

Первым шагом на пути внедрения ISO 9001:2015 в любой организации является определение внутреннего и внешнего контекста. При определении контекста данного кафе помимо прочих источников информации мы использовали результаты исследования мнений посетителей. Данные для исследования мнений посетителей были получены посредством прямого опроса и изучения отзывов посетителей кафе на различных информационных порталах в Интернет. 

Не прибегая к каким-либо сложным аналитическим методам и сосредоточившись только на факторах, которые непосредственно влияют или могут влиять на качество сервиса и удовлетворенность посетителей кафе, мы определили внутренний и внешний контекст кафе и описали его в виде простого текста. Мы могли бы на этом остановиться, но решили более детально изучить и описать контекст с помощью SWOT (СВОТ) анализа, чтобы, таким образом, создать хорошую основу для дальнейшей идентификации рисков и возможностей. SWOT анализ это универсальный способ оценить слабые и сильные стороны организации, возможности и угрозы для ее бизнеса и определить направления ее дальнейшего развития. 

Ниже представлена часть информации из таблицы этого SWOT анализа, которая не является коммерческой тайной: 

Сильные стороны

1) Разнообразие меню

Меню включает блюда восточной и европейской кухни на любой вкус, оригинальные фирменные блюда и блюда для вегетарианцев, хороший выбор десертов и холодных закусок, несколько видов шашлыков круглый год, широкий ассортимент алкогольных и безалкогольных напитков. Сорок процентов всех опрошенных посетителей написали, что посещают кафе из-за разнообразия меню. 

2)Качественная кухня

Качество кухни достигается благодаря профессионализму поваров, использованию уникальных технологий и дорогих ингредиентов, а также тщательному подходу к соблюдению технологии и отбору продуктов для приготовления блюд. Восемьдесят процентов посетителей поставили качеству кухни кафе высший балл.

3)Приятная атмосфера 

Девяносто процентов опрошенных посетителей считают кафе лучшим местом в городе для общения с друзьями и коллегами. В своих отзывах посетители пишут, что им нравится оригинальный дизайн интерьера в западном стиле, негромкая и приятная музыка, дружелюбный персонал, удобные столики и мягкие диваны, свободный доступ к WiFi, возможность оплаты банковской картой и посредством безналичного расчета. Многие посетители также отметили обустройство территории кафе с ее аккуратными газончиками, стильной лужайкой, скамейками для отдыха, подсветкой, удобным паркингом, крытой летней площадкой с фонтаном.

4)Наличие парковки

На территории кафе имеется небольшая, удобная парковка. Территория хорошо охраняется, ведется видео наблюдение. При желании посетители могут оставлять на ночь свои автомобили. Десять процентов опрошенных посетителей ответили, что как минимум один раз воспользовались этой возможностью.

5)Удобное расположение

Кафе находится в центре города, в самой оживленной его части. Рядом расположены две большие гостиницы, одна из которых входит в число самых престижных гостиниц города. Также недалеко расположен «вахтовый городок», в котором проживают иностранные сотрудники, работающие вахтовым методом. Более пятидесяти процентов опрошенных посетителей ответили, что проживают поблизости от кафе.

Слабые стороны

1)Высокие цены в меню

На цену влияет высокая заработная плата шеф повара (приглашенного из г.Алматы), использование уникальных технологий и дорогих ингредиентов, а также высокая закупочная цена части продуктов, которые из-за климатических условий и географического расположения города поставляются из России и стран Евросоюза. Согласно опросу, кафе входит в число самых дорогих заведений общественного питания города. Двадцать процентов опрошенных посетителей отметили, что не могут позволить себе посещать заведение чаще, чем два раза в месяц.

2)Недостаточно мест для посетителей

Размер залов и летней площадки кафе не могут вместить всех желающих посетителей. В вечернее время даже в будние дни кафе можно посетить только при предварительном бронировании столика. 

3)Недостаточно обслуживающего персонала

Сорок процентов опрошенных посетителей отметили задержки в обслуживании, особенно в вечернее время и праздничные дни. Недостаток в обслуживающем персонале обусловлен достаточно высокими требованиями руководства кафе к официантам, включая владение иностранными языками, а также дефицитом местных молодых кадров. Дефицит местных молодых кадров вызван большим количеством рабочих мест в нефтегазовой отрасли со сравнительно высоким уровнем заработных плат и хорошими соц. пакетами.

Возможности

1)Благоприятная социально-экономическая среда

Угрозы

1)Возможное снижение курса тенге по отношению к рублю или евро

Может привести к повышению закупочных цен (в тенговом эквиваленте) на продукты из России и стран Евросоюза и росту цен в меню.

2)Возможная девальвация тенге

Может привести к инфляции и снижению покупательской способности населения и одновременно может привести к резкому повышению закупочных цен (в тенговом эквиваленте) на продукты из России и стран Евросоюза и росту цен в меню.

3)Повышение активности конкурентов и появление новых игроков на рынке

Кафе и конкурирующие с ним заведения пока не проявляют большой активности в плане привлечения посетителей. Однако если конкурирующие заведения начнут расширяться или в городе появятся другие заведения такого уровня, это может привести к снижению численности посетителей кафе и усилению конкуренции на этом рынке. Усиление конкуренции также может возникнуть в случае снижения уровня доходов населения как следствия экономического спада или нестабильности в экономике. В этом случае кафе потребуется увеличить свои усилия и затраты на привлечение посетителей, что отразится на прибыли и приведет к росту цен в меню кафе.

4)Возможное повышение уровня террористической угрозы в регионе

С учетом уровня террористической угрозы в Западном регионе страны и криминальной обстановки в городе, кафе уделяет особое внимание обеспечению безопасности посетителей и персонала кафе. В случае повышения уровня террористической угрозы может потребоваться усиление мер безопасности (что приведет к росту цен в меню) и снизиться посещаемость кафе посетителями.

В завершении на основе приведенного выше SWOT анализа мы сделали и написали в отчете выводы о потенциале развития кафе, заключающегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете выявленных угроз.

Определение контекста организации требует от нас более широкого взгляда на нашу организацию и ее окружение.
Лучшим решением будет создать таблицу, в которую необходимо внести следующие элементы:
1. Заинтересованная сторона
2. Вид заинтересованных сторон:
— внутренняя
— внешняя
3. Категория заинтересованных сторон:
— администрация
— акционеры
— поставщики
— поставщики финансовых услуг
— клиенты
— окружающая среда — общество
4. Потребности заинтересованных сторон по отношению к нашей организации — Что нужно заинтересованным сторонам от нас?
5. Ожидания заинтересованных сторон в отношении нас — Чего ожидает от нас заинтересованная сторона?
6. Каким образом заинтересованные стороны могут оказать положительное влияние на достижение наших бизнес-целей?
7. Каким образом заинтересованные стороны могут оказать положительное влияние на наши цели в области качества?
8. Каким образом заинтересованные стороны могут негативно повлиять на наши бизнес-цели?
9. Каким образом заинтересованные стороны могут негативно повлиять на наши цели в области качества?
Таблица (рекомендуем использовать Excel, потому что он имеет магическую функцию фильтрации ) будет выглядеть следующим образом:

Таблица готова и теперь можно заняться ее заполнением. Это может оказаться для нас нелегкой задачей, поскольку делаем мы это впервые! (как правило).
Вот несколько советов для организаций 🙂

Заинтересованная сторона
Ваши заинтересованные стороны- это:
• индивидуальные, коммерческие и ключевые клиенты (каждая из этих групп имеет свои ожидания);
• поставщики услуг, товаров, коммунальных услуг;
• поставщики финансирования (банки и лизингодатели) и страховщики (их ожидания отличаются от ожиданий обычных поставщиков);
• акционеры (если это компания);
• совет директоров и директора;
• средний и линейный менеджмент;
• сотрудники;
• профсоюзные деятели (если такие есть);
• налоговая;
• социальное страхование;
• таможня (если организация занимается импортом);
• полиция (при наличии автопарка);
• дорожно-транспортная инспекция (при наличии грузовых машин);
• органы надзора и контроля (стоит упомянуть их, потому что они часто имеют разные ожидания);
• городской совет;
• районный совет;
• сообщество (его размер зависит от степени вашего воздействия).
Вид заинтересованных сторон:
— внутренние — все те, кто в организации;
— внешние — все те, кто вне организации.

Категория заинтересованных сторон:
Рассмотрим 2 примера:
Сотрудники — это:
— совет директоров и директора;
— средний и линейный менеджмент;
-персонал,
Администрация — это:
— налоговая;
— соцстрах;
— таможня (если организация занимается импортом);
— полиция (при наличии автопарка);
— дорожно-транспортная инспекция (при наличии грузовых машин);
— органы надзора и контроля (стоит упомянуть их, потому что они часто имеют разные ожидания);
— городской совет;
— районный совет.
Потребности заинтересованных сторон по отношению к нашей организации — Что нужно заинтересованным сторонам от нас?
Отвечая на этот вопрос, мы должны быть честны, иначе этот анализ ничего нам не даст.
Два примера:
Персонал — работникам нужны деньги, ежемесячное и достойное отношение к ним.
Акционер — акционеру от нас нужно одно — дивиденды и как можно больше!
Ожидания заинтересованных сторон в отношении нас — Чего ожидает от нас заинтересованная сторона?
персонал- сотрудники ожидают от нас регулярной выплаты достойной заработной платы, стабильной занятости, четких правил работы и ее оценки.
акционер — акционер ожидает от нас увеличения дивидендов 🙂

Другие элементы будут рассмотрены во второй части.

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

С выходом в свет ИСО 9001-2015, ИСО 14001-2015, а может быть ещё раньше ИСО 31000, где уже к контексту организации появились требования, контекст организации становится осознанным делом каждого предприятия. Что это такое? Это по сути перечень вышестоящих и внутри стоящих функциональных единиц. Внешние стороны – это гос органы, регулирующие структуры, заказчики, поставщики, потребители и т.д. Внутренняя среда – это все ваши функциональные подразделения. Контроль этих единиц в рамках контекста организации позволяет предприятию планировать, организовывать, управлять рисками и развиваться отношения и реализовывать планы работы на рынке под вышестоящими, с учётом ниже стоящих функциональных единиц.

Весь контекст организации можно ещё назвать по русски «Заинтересованные стороны».

Заинтересованные стороны это заказчик или потребитель, которые получает наш продукт или услуги, и на которого продукт или услуга могут оказать влияние, или это стороны, которые заинтересованы в нашей организации или являются собственниками предприятия. Заинтересованные стороны перечисляются в реестре заинтересованных стороны с указанием причины включения. В этот реестр заносятся как внутренние, так и внешние стороны.

Определение заинтересованной стороны не обязательно влечёт за собой включение этой стороны в область функционирования системы менеджмента качества. Например, профсоюз может быть определён как заинтересованная сторона, но это не означает, что политики и документы системы менеджмента качества должны быть разработаны для организации работы профсоюза.

Для каждой заинтересованной стороны, организация должна определить Причину включения / предмет договора / предмет сотрудничеств / предмет интереса и зарегистрировать в реестр Заинтересованных сторон. Этот предмет интереса может отражать прямой интерес включаемой стороны (например, потребители озабочены качеством продукта, которые они покупают) или непрямой интерес. Указываемые предметы интересов могут влиять на заинтересованную сторону, или могут исходить от этой заинтересованной стороны и влиять на деятельность организации.

Интересы могут быть как внутренние, так и внешние. Это зависит от того как это заинтересованная сторона: внешняя или внутренняя. Более того, определённый тип заинтересованной стороны может иметь как внутренние, так и внешние интересы.

При определении внутренних интересов, важно учесть интересы технологий, интересы персонала и т.д.

При определении внешних интересов, важно учесть интересы конкурентов, общества, культурные интересы, трудовые интересы, государственные и законодательные интересы, логистические, экономические и т.д.

Чтобы заказать контекст для вашей организации или пройти курс обучения по контексту организации, оставьте вашу почту и имя, мы с вами свяжемся.