Как составить kpi отдела продаж

Меня зовут Андрей Кассони. Уже более 12 лет я работаю руководителем. В данный момент работаю директором IT-направления в группе компаний «АМР». До этого я возглавлял отдел закупок, управлял сетью супермаркетов и руководил проектами по оптимизации/автоматизации бизнес-процессов.

Здесь и в моем телеграм-канале я делюсь собственным профессиональным и личным опытом с управленцами, предпринимателями и теми, кто хочет ими стать. Всё, о чем я пишу, происходило и происходит на самом деле. Все выдаваемые советы и рекомендации опробованы мной на практике.

Вступление

Настало время экономии на всем, в том числе на персонале. Поэтому все чаще от руководителя отдела ожидают, что он будет самостоятельно разрабатывать и рассчитывать KPI для своих сотрудников, хотя в этом ему должны помогать специально обученные люди из других отделов.

Протягиваем вам нашу натруженные руки помощи. Ими (вот эти вот руками) я лично разработали и внедрили KPI во все отделы торговой компании, так что прочитав эту статью, вы можете быть уверены, что сэкономите не только время (себе) но и деньги (своему руководству). Не благодарите.

Начнем с основ, они общие для всех должностей. В интернете написано много, но эта статья для тех, кто хочет внедрять показатели, а не хвастаться широким кругозором. Так вот требований для успешного внедрения должно быть соблюдено всего четыре.

Измеримость показателей

Ваши показатели должны быть измеримыми. Это означает не только количественное выражение, но и доступность данных. Если для расчета показателя нужно произвести 10500 вычислений и свести данные из 5 источников разной степени надежности, это не ваш показатель. Оптимально использовать те данные, что уже есть в информационной системе вашей компании или в крайнем случае те, что можно будет из нее получить после доработки. Никаких ручных расчетов и сводных таблиц! Почему это важно?

Чтобы добиваться целевого значения показателя, его нужно контролировать немного чаще, чем раз в месяц. Поверьте, ежедневные расчеты крайне утомительны, поэтому пусть вместо ваших сотрудников это делает информационная система.

Достижимость показателей

Ваши показатели должны быть достижимыми. Спасибо, Кэп, скажете вы, но будете удивлены, как часто руководство увлекается планированием и хочет прийти к идеальной картине уже в следующем месяце, в итоге оставляя всех без премии. Если вы действительно хотите замотивировать сотрудников, а не сэкономить на фонде оплаты труда (да, для этого KPI тоже могут использовать нечистоплотные работодатели, но вы же не из таких, да?) нужно работать в “зоне ближайшего развития”.

Это означает, что если сейчас ваш сотрудник приносит вам 5 млн, а вы хотите получить, допустим, 10, не стоит выставлять этот показатель в планы на следующий месяц. Оцените реально его возможности и рынок, возможно, для начала хватит и 5,5 млн.

Возможность сотрудников влиять на показатели

Следующее требование нам тоже подсказал Капитан Очевидность, но оно не соблюдается еще чаще, чем предыдущее. Итак, ваши сотрудники должны иметь возможность непосредственно влиять на показатели эффективности. Что это означает? Оптимально – чтобы достижение показателя не зависело от работы других отделов.

Классический пример – показатель валовой прибыли в оптовых компаниях, который часто используется как KPI для отдела закупок, но не используется для отдела продаж (там чаще всего используются показатели оборота). Что имеем на выходе? Менеджер отдела продаж хочет достигнуть своих показателей и пользуется старым дедовским способом повышения продаж – скидкой. Чем сводит на нет всю работу закупщика с поставщиком по снижению закупочной цены.

Валовая прибыль в лучшем случае не растет, в худшем падает, отдел продаж исправно получает премии, закупки сидят на голом окладе, собственник недоволен, потому что увеличенный оборот потянул за собой увеличение транспортных и складских расходов, валовая прибыль не выросла, чистая – упала. Если найти такой изолированный от всех показатель невозможно, или вас интересует достижение какой-то конкретной цели, позаботьтесь о том, чтобы нужный вам KPI оказался в мотивации всех подразделений, которые на него влияют.

Оптимальное количество показателей

Четвертое и последнее требование: показателей должно быть не более пяти, а лучше, чтобы вы уложились в 3, это оптимальное количество, которое сотрудник может полноценно контролировать, а значит, и достигать.

Принципы разработки KPI

Сначала запомним принципы разработки, общие для всех должностей.

Если до сих пор этого не сделали, выясняем у руководства, чего конкретно ждут от вашего отдела в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Смотрим на них внимательно, понимаем, измеримы ли они и легко ли их такими сделать. Неизмеримые, которые нельзя будет измерить даже после доработки ПО, вычеркиваем, заменяем по желанию.

Пока работаем по другим показателям, думаем, как сделать вычеркнутые измеримыми, а также думаем, нужны ли они вам вообще в системе мотивации.

Из выбранных показателей выбираем те, к которым можно прийти быстро. Они у вас в мотивации будут сразу в целевом (нужном руководству) значении. После его достижения показатель нужно будет или заменить на новый или оставить в системе мотивации, чтобы после достижения он не опускался ниже нужного вам уровня.

Конечный результат тех показатели, достижение которых потребует долгой работы, разбиваем на этапы, целевое значение этих показателей будет меняться на каждом этапе.

Как планировать показатели и включать их в структуру зарплаты?

Опишем, как это сделать в общем случае.

Планирование зависит от того, хотите ли вы, чтобы в зарплате сотрудника был потолок. Мы рекомендуем, чтобы был. Поэтому делаем так.

Определяем, сколько сотрудник должен получать:

Как планировать переменную часть зарплаты

Конечные соотношения постоянной и переменной части вы можете установить любые, оклад может быть и больше, главное, чтобы не был меньше цифр, приведенных здесь.

Теперь планируем переменную часть.

Запланированную сумму премии распределяем между показателями. Более важным можно определить большую сумму. Если важность показателей для вас одинакова, делим сумму премии на количество показателей.

Считаем план для каждого. Вы знаете, какое значение должно быть у выбранного показателя, его и принимаете за 100%. За 100% выполнения сотрудник получает 100% премии. Обычно 100% премии выплачивается и за выполнении более 95%.

Шкала для расчета переменной части зарплаты

Дальше делаете шкалу вниз, обычно это:

Делаем шкалу вверх, обычно это:

Чем лучше качество планирования в компании, тем точнее может быть шкала, то есть 100% премии будет выплачиваться не за 95-100%, а за 98-100%.

Как знакомить сотрудника с расчетом з/п по новым принципам

Например, вам нужна мотивация для сотрудника отдела продаж.

Пусть средняя зарплата по рынку для простоты расчетов будет 100 000 руб. Тогда оклад сотрудника составит 40 000 руб., переменная часть 60 000 руб.

Допустим, вы планируете мотивировать за выполнение 5 показателей, каждый из которых имеет одинаковое значение, значит, премия за 100% выполнения каждого составит 12 000 руб.

Шкала премии для каждого показателя будет выглядеть так:

Эти цифры и демонстрируем сотруднику не углубляясь с методику расчета. Если раньше в компании не использовались KPI, если вы планируете уменьшить оклады сотрудникам или любые другие серьезные изменения в оплате труда, ВСЕГДА вводите тестовый период не менее, чем на 3 месяца, для корректировки списка показателей, плановых значений и шкалы.

Примеры показателей для разработки мотивации сотрудников отдела продаж

Показатели в Вашей компании могут оказаться в итоге другими, но мы опишем типовую ситуацию. Как правило, от отдела продаж ждут одного – денег. Рассказываем, как сделать так, чтобы вам и компании это не вышло боком.

Первым показателем в системе оплаты, конечно же, будет выполнение плана по обороту. Тут без комментариев.

Что будут делать ваши нерадивые сотрудники, чтобы выполнить план? Правильно, раздавать скидки и отгружать клиентов, несмотря на имеющуюся задолженность.

Поэтому страхуемся и вторым и третьим показателями, то есть делаем план по валовой прибыли и считаем нормативное значение просроченной задолженности.

Остальные показатели зависят от конкретных задач именно вашей компании.

Как правило, от закупок требуют еще и того, что именуют расплывчатым словом «ассортимент»

За этим обычно скрывается много желаний: расширение ассортимента, его оптимизация, ввод какой-то конкретной категории/позиции, уникальные позиции, которые присутствуют только у вас. Выбираете из этого списка те, которые имеют значение для вашей компании. Эти показатели будут меняться в зависимости от ваших приоритетов.

Если бизнес носит сезонный характер или в ассортименте есть сезонные группы товаров, то нужно добавить в мотивацию план по остатку на конец сезона.

Ну вот и все, мотивация готова!

Спасибо, что дочитали до конца. Я постарался интересно и доступно рассказать о мотивации сотрудников так, чтобы это понял даже начинающий руководитель. Если вам понравился материал, буду рад комментариям и подписке на мой тг-канал, где я рассказываю об управлении персоналом, контроле и мотивации. Понятно, логично и с юмором.

Что такое KPI в продажах? Это ключевые показатели эффективности, которые помогают понять, движется компания вперед или стоит на месте. Существует несколько десятков таких индикаторов, но какие из них надо отслеживать? Авторы блога Hubspot рекомендуют не увлекаться и брать в оборот не более 4-10 KPI. Мы расскажем, как составить набор KPI для своего бизнеса и как ставить их в CRM.

I. Что такое KPI
II. Как подбирать KPI
III. Что можно отслеживать
1. Показатели, связанные с действиями менеджера
2. Качество работы с клиентами
3. Итоговые показатели
4. Целевые показатели
IV. 4 условия при разработке KPI для отдела продаж
V. KPI на примере отдела продаж
VI. Мониторинг KPI в CRM-системе

KPI — это показатели, которые позволяют оценивать эффективность работы сотрудника, отдела или организации. Использование KPI предполагает наличие цели, к выполнению которой работник должен стремиться, чтобы показать свою результативность.  

Если работник знает свои ключевые показатели эффективности (KPI), то он более мотивирован и лучше понимает степень собственного влияния на бизнес-процессы организации. 

Рассмотрим основные показатели KPI: 

Показатели	Что они отражают
Финансовые	Выручка, оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т. д.
Нефинансовые	Доля рынка, степень удовлетворенности покупателей, текучесть персонала и т. д.
Индивидуальные	Результаты, зависящие от работы конкретного сотрудника. Например, количество совершенных звонков.
Командные	Общие показатели работы отдела или всей компании. Например, сколько товаров отдел продал за месяц.

Как подбирать KPI

Универсального набора ключевых показателей эффективности нет: в каждой компании нужно мониторить свои показатели. Мы нашли правила, которые позволят самостоятельно разработать систему KPI для менеджеров по продажам.

1. Начинайте с большего

Определите главную цель компании в текущей ситуации. Это может быть определенный уровень дохода или роста, количество новых и вернувшихся клиентов и так далее. Как правило, компании имеют одну основную цель и одну-две задачи, помогающие в ее достижении.

2. Конкретизируйте

Выясните, какие именно показатели помогут компании в достижении общих целей. Возьмите большую цель, допустим, общую сумму продаж за месяц, и раздробите ее на средний размер сделки. Затем рассмотрите этот показатель в контексте других, связанных с ним. Например, узнайте, сколько длится средний цикл продаж и какова себестоимость продаж.

Определите, что должна сделать ваша команда, чтобы достичь этих показателей.

Что можно отслеживать

Используя эти общие правила, вы сможете определить нужные показатели KPI для менеджера. Помимо количества совершенных сделок и сгенерированных лидов отслеживать можно еще не один десяток показателей. Мы собрали для вас наиболее полный список возможных KPI для руководителей отделов продаж и их менеджеров.

Показатели, связанные с действиями менеджера

Эти KPI продемонстрируют, насколько активно и результативно работает каждый сотрудник в отделе:

• число звонков/встреч/КП/презентаций и других активностей менеджера;
• количество активностей каждого менеджера в сравнении с числом закрытых им сделок;
• среднее количество действий, совершенных для закрытия лида;
• время отклика (как быстро менеджеры связываются с лидами);
• соотношение выигранных и проигранных сделок у каждого менеджера;
• прибыль, принесенная компании менеджером.

Качество работы с клиентами

• количество «‎горячих» клиентов, готовых к покупке (SQL);
• конверсия заинтересованных «теплых» клиентов (MQL) в «горячих»;
• количество повторных сделок.

Итоговые показатели

• средний цикл продаж;
• дебиторская задолженность;
• ROI (окупаемость инвестиций);
• коэффициент соотношения выручки от продаж к доходу;
• средний чек.

Целевые показатели

Эти KPI помогут понять, насколько продуктивен был отдел продаж в течение месяца или другого значительного отрезка времени:

• рост продаж относительно цели;
• стоимость закрытых сделок в этом месяце в сравнении с целью;
• количество закрытых сделок в сравнении с целью.

4 условия разработки KPI для отдела продаж

Прежде чем внедрять KPI в работу отдела, важно проверить их на жизнеспособность. Грамотно поставленные KPI должны отвечать 4 условиям:

1. KPI сотрудников должны быть связаны со стратегическими целями компании, иначе они бесполезны.

2. Сотрудник должен иметь возможность напрямую влиять на показатели KPI.

3. Каждый показатель должен быть измерим. Измерять KPI можно:

• в деньгах (выполнение плана продаж в рублях);
• в проценте (процент выполнения плана продаж);
• в единицах времени (скорость доставки в днях, скорость ответа клиентам в секундах);
• в единицах веса (средняя загруженность машины в тоннах);
• в баллах (среднее количество баллов, которые поставили клиенты нашему обслуживанию);
• в штуках (среднее количество заказов в день).

4. Каждый показатель эффективности должен быть легко считаем. Это важно, потому что сотрудник может в середине месяца понять, чего достигает или не достигает. И если видит, что KPI пока не выполняется, у него будет возможность оперативно изменить свои действия.

KPI на примере отдела продаж

Мы обратились к руководству собственной компании, чтобы помочь вам разобраться в выборе KPI. Директор S2 CRM Евгений Цыгулев рассказал, что отслеживает как минимум 5 важных KPI:

• общая сумма закрытых сделок всего отдела продаж;
• средний чек сделки;
• количество звонков в день;
• количество высланных КП в день;
• текущая конверсия из этапа в этап.

Мониторинг KPI в CRM-системе

Обычно для анализа этих данных используются отчеты: ежедневные, еженедельные, ежемесячные и т. д. В одной из наших статей мы собрали топ-15 отчетов для бизнеса и рассказали, как их можно отслеживать в CRM-системе. Действительно, сегодня именно CRM-программы чаще всего используются для постановки планов и контроля их выполнения. Как это работает?

Например, наша программа — S2 CRM — позволяет задавать KPI и в режиме реального времени контролировать результаты. Назначайте менеджерам в CRM план продаж:

• по количеству и сумме сделок;
• по числу звонков;
• по числу встреч и презентаций;
• по количеству обработанных заявок и т. д.

В любой момент вы можете отследить ход работы каждого сотрудника на специальных виджетах: сразу видно, какова цель и сколько осталось до ее достижения.

Кроме того, в S2 CRM можно отслеживать отчеты в динамике. Наглядные графики и диаграммы собраны на удобных дашбордах: новые заявки и сделки, воронка продаж, рейтинги сотрудников и т. д.

Автор: Дарья Милакова

50 404

Значимость KPI для менеджера по продажам

KPI (Key Performance Indicator) в продажах показывают, насколько эффективно работают менеджеры, подразделение или компания в целом. Их определяют как контрольные точки для отслеживания результатов деятельности отдела продаж.

Разработаны 75 ключевых показателей для оценки эффективности бизнеса, 20 из которых определяют результативность деятельности менеджера по продажам.

В разных сферах бизнеса следует применять разные KPI, поскольку они способствуют реализации стратегии продаж, которая разрабатывается каждой компанией самостоятельно.

Используя KPI, можно управлять продажами, в том числе и воронкой продаж. Это современная модель управления Performance Management.

KPI для менеджеров вводят с целью мотивации их:

• на выполнение долгосрочных стратегических задач;
• на выполнение ежедневных задач.

Важно понимать, что такая схема мотивации, как процент от объема продаж, не дает менеджеру понимания, как он должен выстраивать свою работу для достижения поставленных целей.

Пытаться разработать систему действий, которая позволит ему получить нужные результаты, он наверняка не станет. Более вероятно, что он сделает обзвон по текущей клиентской базе и проведет сделки с теплыми клиентами, которых не надо разрабатывать.

При такой схеме работы контроля в конце отчетного периода (недели, месяца, квартала) будет недостаточно. Чтобы обеспечить выполнение плана продаж, придется контролировать деятельность менеджера каждый день.

Однако ежедневный контроль – не лучший вариант для активно развивающейся компании, планирующей стабильно наращивать товарооборот.

Для того чтобы отслеживать выполнение стратегических планов продаж и ежедневной активности работников, можно применять KPI двух типов – опережающие и результативные.

• ОПЕРЕЖАЮЩИЕ KPI – нормы по количеству звонков, коммерческих предложений, проведенных встреч, собранных данных по клиентам, конверсиям воронки продаж, продолжительности сделки.
• РЕЗУЛЬТАТИВНЫЕ KPI – планы по прибыли, обороту, количеству клиентов.

Для обеспечения эффективного контроля опережающих KPI необходимо организовать сбор и анализ статистических данных, сформировать требуемые метрики и постоянно подвергать их анализу, при необходимости изменять значения KPI и сами KPI. Это необходимо для создания справедливой системы мотивации, понятной менеджерам.

Контролировать KPI и генерировать различные метрики, позволяющие оценивать текущую картину продаж, может система CRM.

Грамотная настройка метрик в CRM позволяет видеть реальную ситуацию с продажами и выгружать отчеты по всем KPI и по каждому сотруднику в отдельности.

Что лучше – KPI или процент для менеджера по продажам

Главная дилемма руководителя – как мотивировать менеджеров по продажам? Какую систему заработной платы применять для расчета их вознаграждения?

Чаще всего зарплата работников отдела продаж рассчитывается в зависимости от:

• выполнения ими плана по объему продаж (они получают определенный процент от прибыли);
• выполнения ими ключевых показателей (KPI);
• количества отработанного времени.

Об окладно-повременной системе, предусматривающей фиксированный уровень заработной платы за количество рабочих часов, мы говорить не будем. Она является устаревшей, и это понимают даже небольшие организации.

Первые же два варианта стоит рассмотреть.

Прежде всего оговоримся, что разделять эти способы расчета заработной платы некорректно, поскольку процент от объема продаж является одним из KPI менеджера отдела продаж.

KPI показывают, насколько эффективно функционирует ваш бизнес. Это контрольные точки, необходимые для оценки результатов деятельности за определенный период. Выручка и прибыль тоже являются результирующими ключевыми показателями. По ним можно увидеть, какого уровня достигла компания, но нельзя понять, благодаря каким действиям.

Разработано много разных KPI для бизнеса в целом, имеющих различную глубину проработки, но мы ведем речь только о показателях для менеджеров по продажам.

Практика свидетельствует о том, что мелкие фирмы в основном применяют зарплатную систему «оклад + процент от объема продаж». Средние же и крупные компании оценивают работу своих сотрудников по KPI.

Почему же малый бизнес столь консервативен и вознаграждает менеджеров только на основании количества проданных им товаров/услуг? Причин несколько, и они довольно очевидны:

• Отсутствие понимания, что такое KPI или преимуществ работы по ним.
• Незнание механизмов встраивания ключевых показателей в уже отлаженную схему работы (боязнь сопротивления нововведениям со стороны персонала и их демотивации, уверенность в эффективности испытанных временем методов работы).
• Убеждение, что идеальный инструмент мотивации – это процент с продаж, а KPI служат совсем для других целей.
• Непонимание, какие показатели являются для бизнеса приоритетными и должны быть взяты за основу.
• Отсутствие в компании практики долгосрочного планирования (а чтобы внедрить KPI, нужно обязательно составить план на определенный период и проанализировать достижения, которых уже добились).

Если вы хотите развивать бизнес и выводить его на новый уровень, вам придется освоить навыки планирования и анализа. Залог успеха – сбор, интерпретация цифровых данных и управление бизнес-процессами и сотрудниками на основании полученных результатов. Чем крупнее компания, тем сложнее уделять время каждому менеджеру и контролировать его деятельность посредством личного общения. Гораздо эффективнее проверять ключевые показатели его работы (то есть НЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, а текущую активность). Только так можно избежать остановки роста компании.

Ключевые KPI менеджера по продажам

• Прибыль

Этот показатель вполне очевиден. Стоит отметить, что не нужно забывать о разнице между прибылью и выручкой. Ориентироваться необходимо именно на доход за вычетом всех издержек.

Рассмотрим на примере. В фирме, занимающейся продажей пищевых ингредиентов, товарооборот менеджера по продажам Владимира за месяц составил 4 млн рублей. Чтобы склонить клиентов к сделке, ему пришлось провести на их предприятиях выработки продукции.

Себестоимость проданных добавок составила 3 млн 600 тыс. руб., дополнительные расходы на командировки – 150 тыс. руб. Итого Владимир принес компании прибыль в размере 250 тыс. руб.:

4 млн руб. (выручка) – 3 млн 600 тыс. руб. (себестоимость товара) – 150 тыс. руб. (командировочные расходы) = 250 тыс. руб.

Второй менеджер по продажам, Ольга, оформила сделок на такую же сумму, но для этого ей не пришлось ездить на производство контрагентов – она провела для клиентов презентацию, рассказала о преимуществах ингредиентов и особенностях их применения. Поскольку дополнительных затрат ей не потребовалось, она принесла компании больше прибыли – 400 тыс. руб.:

4 млн руб. (выручка) – 3 млн 600 тыс. руб. (себестоимость) = 400 тыс. руб.

Результаты деятельности каждого менеджера можно свести в таблицу для наглядного сравнения:

Мы видим, что эффективность работы Ольги намного выше, а потому ее можно премировать за лучшие результаты.

• Сумма среднего чека, количество контактов, конверсия

Учитывать эти KPI менеджера по продажам нужно, соблюдая ряд правил:

• Для подсчета среднего чека следует брать данные как минимум 100 продаж, меньшее количество не позволит получить объективные результаты.
• Расчет конверсии (отношение количества людей, ставших клиентами, к количеству получивших предложение) нужно делать, опираясь на данные не менее чем 500 звонков.
• Конверсию для каждого канала продаж следует определять отдельно (звонки, личные встречи, социальные медиа).
• Учитывать нужно любые контакты с целевой аудиторией – звонки, предложения на email, сообщения в мессенджерах, но в приоритете должны быть личные встречи.
• Дебиторская задолженность и охват ассортимента продукции

Отслеживая размер долга клиентов на конец каждого отчетного периода, можно оценить, насколько хорошо менеджер умеет:

• взаимодействовать с клиентами по вопросам оплаты, убеждать их закрывать задолженности даже при наличии уважительных причин для неоплаты;
• организовывать и проводить личные встречи, совершать звонки, грамотно вести деловую переписку.

Менеджер по продажам должен уметь:

• результативно проводить личные встречи с разными клиентами и излагать свои мысли на письме;
• работать с возражениями, не идти на поводу у клиентов, выпрашивающих более низкую цену, отсрочку по оплате и т. д.;
• планировать продажи на следующие отчетные периоды.

С охватом ассортимента все понятно. Чем больше позиций в портфеле продаж менеджера, тем выше можно оценить его работу. Ведь с увеличением информированности клиентов о том, что можно приобрести в компании, растут и объемы продаж.

• Отношение закрытых сделок к количеству предложений

По этому ключевому показателю можно судить о профессионализме работника. Вспомним рассмотренный пример с менеджерами Владимиром и Ольгой.

Каждый из них инициировал по 100 личных контактов с потенциальными клиентами. При этом Владимир сумел заключить договор с 50 из них и продать им товар, и еще 10 компаний взяли время на обдумывание предложения. Тогда как Ольге удалось начать сотрудничать только с 35 предприятиями. Безусловно, Владимир в этом случае сработал с большей эффективностью.

• Простой

Этот KPI менеджера по продажам применяется не во всех компаниях, однако он очень полезен для бизнеса.

Определение показателя простоя возможно только в случае применения организацией СRM-cистемы. Она позволяет произвести подсчет времени, необходимого для выполнения сотрудниками отдела продаж своих непосредственных обязанностей. К ним относятся составление и отправка писем, звонки, изучение тематических материалов, личные встречи.

К примеру, товарооборот менеджера Алексея за месяц составил 500 тыс. руб., а размер его заработной платы – 20 тыс. руб.

Однако СRM-cистема позволила сократить вознаграждение Алексея на 90 руб. за каждый час его бездействия. Это время, когда он не общался с клиентами, не работал с документами, не повышал свой уровень.

Стандарты для определения KPI менеджера по продажам

Здесь мы приведем данные, на которые можно ориентироваться при определении ключевых показателей. Эти ориентиры позволят также понять, верно ли вы прогнозировали свои продажи и формировали требования для менеджеров. В разных областях количество встреч и звонков варьируется в зависимости от того, обе ли эти активности актуальны для компании.

Количество встреч:

• 25 в FMCG секторе;
• 8 встреч в розничной торговле;
• 2 встречи в В2В при условии отсутствия звонков;
• 1 встреча в B2B, если менеджеры совершают звонки.

Количество звонков:

• 250 звонков в розничной торговле;
• 150 звонков в масс-маркете;
• 100 звонков в B2B для мелких и средних компаний;
• 50 звонков в B2B для крупных компаний;
• 15 звонков в день при условии наличия встреч.

Эти параметры рекомендуется применять для определения ключевых показателей, таких как сумма среднего чека, трафик для маркетологов, ежедневная активность сотрудников, процент перехода потенциальных покупателей в реальных клиентов и т. д.

Нюансы составления KPI для разных типов менеджеров по продажам

Как правило, в отделе продаж функционал менеджеров отличается. Поэтому и KPI для них должны быть разными и отвечающими выполняемым задачам. KPI менеджера по продажам могут устанавливаться в денежном выражении (план продаж), количественном (количество встреч, звонков), временном или в процентах (% покрытия). Также к разным сотрудникам могут применяться свои схемы расчета заработной платы. Рекомендуемое соотношение окладной, премиальной и бонусной частей приведено ниже.

• Hunter (наращивает клиентскую базу)

Для сотрудников, которые занимаются привлечением новых клиентов, оклад должен составлять 30 % от зарплаты, премия – 50 %, бонус – 20 %.

Премиальная часть может рассчитываться на основании выполнения «охотником» следующих ключевых показателей:

• количество первичных контактов (лидов);
• количество сделанных коммерческих предложений;
• число переговоров;
• количество заключенных договоров;
• планы по поступлению средств от покупателей;
• размер среднего чека.

• Farmer (работает с текущей клиентской базой)

Размер оклада для тех, кто обслуживает текущих клиентов, должен составлять 20 %, премиальной части – 20 %, бонусной – 60 %.

Задача «фермеров» – это наращивание продаж и уменьшение дебиторской задолженности.

Эффективность их деятельности следует определять по следующим KPI:

• покрытие по отгрузке продукта действующим клиентам в процентах;
• количество контактов с заказчиками;
• планы по оплате по счетам;
• количество вернувшихся клиентов;
• средний чек / объем продаж / маржа;
• план по товарным срезам.

• Closer (закрывают сделки)

Вознаграждение таких менеджеров должно рассчитываться следующим образом: 15 % оклад,

15 % премия, 70 % бонус.

Возможные KPI для них:

• количество закрытых сделок;
• конверсия (соотношение между закрытыми и инициированными сделками);
• коммерческие предложения / переговоры / подписание договоров;
• планы по оплате заказов;
• размер среднего чека;
• план в разрезе товарных групп.

• KAM (работают с ключевыми клиентами)

Менеджеров этой категории отличают профессиональные качества высокого уровня. Их деятельность более обширна – они сами ищут покупателей и полностью сопровождают их до закрытия сделки. KAM могут работать с VIP-клиентами (крупными предприятиями), у которых все вопросы рассматриваются и согласовываются долго, в несколько этапов. В таких случаях сделки удлиняются.

Рассчитывая заработную плату КАМ, следует учитывать следующие моменты:

• Вознаграждение менеджеров, работающих с ключевыми клиентами, всегда выше, чем рядовых сотрудников отдела продаж, оно сравнимо с уровнем зарплаты начальника отдела продаж.
• КАМ должны отчитываться по всем KPI, установленным для рядовых менеджеров.
• Поскольку длина сделки увеличена, расчет бонуса нужно проводить не ежемесячно, а раз в квартал.

Соотношение окладной, премиальной и бонусной частей для КАМ должно быть следующим: 40 %, 10 %, 50 %.

Практическое руководство по внедрению KPI для менеджера отдела продаж

Изложенной выше информации достаточно для того, чтобы понять все преимущества контроля деятельности менеджеров отдела продаж по KPI. Что же необходимо для внедрения системы ключевых показателей?

В первую очередь нужно разработать стратегию компании и включить в нее прогнозы по развитию, обозначив желаемый результат на конец прогнозируемого периода (к примеру, года). Затем нужно определить действия, которые позволят достичь установленных целей, и сформулировать задачи для каждого отдела.

На следующем этапе понадобится разработать матрицу ответственности, проанализировать, какие требуются ресурсы и точки контроля (в SCRUM-методологии — спринты). Для каждого этапа необходимо установить требуемые результаты.

Затем следует разработка системы показателей KPI менеджеров по продажам. В ходе нее определяют основные показатели для измерения эффективности сотрудников на каждом этапе, ранжируют их и рассчитывают вес.

Последний подготовительный шаг перед внедрением KPI – разработка системы мотивации и увязка выбранных ключевых показателей с системой расчета заработной платы.

Закончив с подготовкой, можно начинать внедрять KPI. Для этого следует ознакомить менеджеров с новой системой, автоматизировать контроль ключевых показателей и определение эффективности по каждому работнику, подразделению и бизнесу в целом.

Дать общие рекомендации по стратегическому и тактическому планированию очень сложно, каждая компания имеет свои особенности, но внедрять систему ключевых показателей эффективности можно по единой схеме, состоящей из нескольких шагов.

• Выявление ключевых KPI бизнеса

Обычно составление перечня метрик начинают сверху вниз по иерархическому устройству компании.

В первую очередь определяются показатели для оценки эффективности функционирования организации в целом. Они могут быть значимыми как для инвесторов, так и для владельцев бизнеса.

Затем на основе этих KPI формируется список метрик для отделов и подразделений. В последнюю очередь разрабатываются ключевые показатели для менеджеров продаж.

• Составление матрицы KPI

Матрицы KPI имеют табличную форму и содержат данные для выявления зависимости плановых и действительных результатов деятельности сотрудников маркетингового отдела и отдела продаж.

В основе матрицы KPI должны быть:

• Ключевые показатели эффективности.
• Их вес (общий вес всех показателей должен приниматься за единицу).
• Критический (базовый), планируемый (ожидаемый) и целевой уровень внедряемых метрик.

Имея такую таблицу, в конце отчетного периода рассчитать реальные значения KPI менеджеров по продажам и коэффициент их эффективности не составит труда.

• Разработка мотивационной системы для сотрудников

Безусловно, у персонала должна быть заинтересованность в том, чтобы схема контроля по KPI была внедрена. Поэтому необходима система мотивации.

Что даст такая программа сотрудникам:

• Понимание того, каких результатов они должны достичь.
• Желание более ответственно подходить к выполнению своих обязанностей (иногда даже в ущерб свободному времени) и усерднее работать, чтобы получать бонусы (они, конечно, должны быть стоящими).

Система мотивации может быть усложненной, основанной на достижениях менеджеров по ключевым показателям. При ее разработке нужно реализовать следующие моменты:

• Установить размер премии для каждого порогового значения результата. К примеру, перевыполнив план на 5 %, сотрудник может получить премию 10 % от оклада, а превышение плана на 10 % может вознаграждаться в размере 40 %. Эта схема особенно актуальна для компаний, которые планируют стремительную экспансию на рынке.
• Ввести понижающие коэффициенты. К примеру, к тем, кто выполнил план лишь на 80 %, при расчете зарплаты может применяться коэффициент 0,8.

• Разъяснение персоналу, как будет работать новая система

Очень важный момент при внедрении системы KPI для менеджеров – их подготовка к нововведениям. Адаптация к ним может оказаться долгой, ведь сотрудникам придется добиваться плановых значений по определенным показателям, что потребует от них больше умственных усилий, расчетов, применения аналитических навыков. А это совсем не то, чего хочется менеджерам :)).

Чтобы сотрудники быстрее приняли изменения и адаптировались, их нужно подготовить:

• Провести аудит их работы и определить KPI.
• Изучить аналитические сервисы, которыми могли бы пользоваться менеджеры для самостоятельного отслеживания динамики введенных метрик.
• Презентовать им новую систему мотивации и начать тестировать ее, исключив на первое время применение санкций. Так сотрудники увидят, что новшества вводятся не с целью ограничений в работе, а наоборот, могут помочь увеличить доход.

Когда персонал будет подготовлен, можно постепенно внедрять KPI.

• Внедрение

Запуск новой системы предусматривает несколько этапов. Результатом описанных выше подготовительных действий должны явиться:

• Сформированный перечень ключевых показателей эффективности.
• Построенные матрицы KPI.
• Разработанная мотивационная система.
• Ознакомленные с нововведениями сотрудники, готовые отчитываться по внедряемым KPI.

Кто годится в продажники

За подготовительным этапом должны следовать:

• разработка системы мониторинга KPI менеджеров по продажам и других работников. К примеру, деятельность маркетологов обычно контролируется с помощью CRM-систем или сервисов сквозной аналитики. Финансовую устойчивость организации оценивают, анализируя учетные документы, к примеру бухгалтерский баланс;
• автоматизация учета данных. Она требуется для экономии рабочего времени сотрудников на формирование отчетности, анализ и сбор показателей;
• окончательный ввод персонала в курс дела, разъяснение схемы работы мотивационной программы и возможностей отслеживания метрик в ходе работы.

• Расчет

Этот шаг нужен, прежде всего, руководству. Необходимо предварительно проанализировать, какие выгоды может принести бизнесу работа по ключевым показателям KPI.

Иногда при неверном выборе метрик можно наблюдать рост компании в заданном направлении, увеличение зарплаты менеджеров и одновременное сокращение доходности в целом.

Поэтому расчет делать нужно обязательно, чтобы увидеть, действительно ли нововведения благоприятно скажутся на бизнесе.

• Контроль

Как уже было отмечено, основным этапом внедрения системы KPI является контроль выполнения плановых показателей. Нужно назначить того, кто будет отвечать за него. Контролировать работу может начальник подразделения или менеджер проекта. А возможна такая организация работы, при которой на сотрудников будет возложена функция самоконтроля.

Конечно, предварительно следует разработать систему контроля. Она должна давать возможность получать в полном объеме следующую информацию:

• Достигнутые на текущий момент значения установленных метрик (а лучше, если будет видно их динамику).
• От каких действий в большей степени зависят получаемые результаты (работники смогут переключиться на них).
• Когда из системы выгружаются данные для расчета вознаграждения (в последний день отчетного периода или динамически после закрытия рекламной кампании).

Основные ошибки при внедрении KPI

Программы, которые помогут рассчитать KPI менеджера по продажам

Программного обеспечения для расчета KPI менеджеров по продажам на рынке немало. Руководство компании может подобрать наиболее подходящие для него по функционалу, методической базе и интерфейсу. Расскажем о наиболее распространенных программах.

• KPI-Drive

Это одна из первых разработок со слегка устаревшим интерфейсом, выполнена на облачной платформе. За основу этого продукта была взята авторская методика по внедрению KPI с целью контроля эффективности сотрудников. Обновления программы тоже пишутся под эту методику. И это является ее недостатком. Пользователями KPI-Drive, как правило, являются покупатели авторского курса, применяющие его для формирования ключевых показателей. Довольно широко этот софт распространен в России, и адаптирован он более всего для отечественных компаний.

Функционал продуман хорошо – учтено все, из чего складываются KPI менеджеров по продажам. Программа может не только отслеживать выполнение всех поставленных задач, но и контролировать выплаты сотрудникам. Разработана мобильная версия продукта. Инструментов визуализации у него нет, но в программе можно формировать отчеты. Сделан также раздел для отзывов и обзоров.

• «1С:Управление по целям и KPI»

Базой для этой разработки стала программа «1С:Предприятие 8.3». Продукт имеет патент и широко применяется в странах СНГ. Очень хороший вариант для расчета ключевых показателей, интегрируемый с другими системами «1С». В программе возможно создание своих методик определения эффективности сотрудников. Как и настройка автоматического выполнения типовых бизнес-процессов и системы оповещений.

«1С:Управление по целям и KPI» – интерактивная программа. Завести личный кабинет можно любому сотруднику и настроить его в соответствии с занимаемой в компании должностью. Функционал впечатляет: возможен расчет бонусов и премий, формирование рейтингов, схем и дашбордов метрик, генерация отчетов для углубленного анализа. С интерфейсом «1С:Предприятие» знакомы большинство пользователей, а потому «1С:Управление по целям и KPI» отлично подходит для расчета KPI менеджера по продажам в компаниях сегмента B2B.

Мобильной версии этого продукта нет, однако разработан web-интерфейс, также можно работать через облако. Дополнительное преимущество программы – возможность собирать данные в автоматическом режиме (используя com-коннект, подтягивая внешние источники информации, обмениваясь xml-пакетами). Есть практический опыт применения «1С:Управление по целям и KPI» в различных по размеру компаниях.

• KPI Monitor

Эта разработка тоже получила патент, который входит в реестр отечественного программного обеспечения. Программа позволяет оперировать количественными данными, то есть конкретными значениями KPI. Отлично подходит business intelligence (BI). Выгодно отличается удобным и гармоничным интерфейсом, может осуществлять многомерный анализ показателей и визуализировать полученные результаты. Кроме того, возможна интеграция отслеживаемых показателей друг с другом.

Идеальный софт для этапа внедрения системы KPI в компании и для работы финансовых служб (составления прогнозов и планов). Функционал позволяет начислять оценки по компетенциям, но согласовывать задачи и оценки KPI Monitor не может (отсутствует функция планирования мероприятий). Есть мобильная версия. Пользователями продукта являются многие крупные банки и другие серьезные компании. Возможно приобретение его образовательными учреждениями, но для них действуют специальные условия.

Внедрять систему определения эффективности по KPI нужно только при понимании руководством преимуществ этой схемы работы и разъяснении их персоналу. В таком случае (при верно сформированных ключевых показателях) компания будет уверенно расти и развиваться.