Как составить личный план по менеджменту

Если начать досконально разбираться в том, какие факторы оказывают влияние на жизнь человека, в общем и целом, то их можно отыскать великое множество. Любая область жизни человека и каждая сфера его деятельности, конечно же, обладают рядом свойственных им особенностей, и порой то, что применимо к одному, совершенно неприменимо к другому.

Но есть, несмотря на это, некие основополагающие принципы, которые являются действенными абсолютно во всём. К одним из таких принципов, а если говорить точнее, законов, которые вполне можно считать гарантами успеха в любой области, можно смело назвать умение планировать и расставлять приоритеты. Почему это так важно, мы выясним в представленном уроке тренинга по тайм-менеджменту.

Изучив данный материал, вы узнаете о том, что представляет собой планирование дел, и каковы его особенности, почему нужно и важно ежедневно осуществлять составление списков рабочих, личных и домашних дел. Кроме того, мы рассмотрим несколько эффективных методик и принципов планирования, часть которых рассчитана на каждый день, а часть имеет более перспективную направленность – на неделю, месяц, год и даже несколько лет.

Этот урок нашего онлайн-тренинга по тайм-менеджменту будет полезен людям любых возрастов и профессий, а применять полученную информацию для достижения поставленных целей будет можно уже с первого дня.

Содержание:

1. Что такое планирование? Виды планирования. Приоритизация
2. Для чего нужно планирование?
3. Методики планирования
4. Принципы планирования
5. Проверочный тест

Что такое планирование. Виды планирования. Приоритизация

Процесс планирования

Планированием называют процесс оптимального распределения ресурсов, необходимый для достижения поставленных целей и задач, а также совокупность процессов, которые связаны с их постановкой и реализацией. Планирование является неотъемлемой частью тайм-менеджмента (управления временем) и, при умелом применении, многократно повышают его эффективность.

В самой простой и официальной интерпретации планирование характеризуется следующими этапами:

1. Этап постановки целей (задач)
2. Этап составления плана по достижению намеченного
3. Этап вариантного проектирования
4. Этап выявления требуемых ресурсов, а также их источников
5. Этап определения исполнительных лиц и брифинг
6. Этап фиксации результатов планирования в физическом виде (план, проект, карта и т.п.)

Виды планирования

Планирование, как уже замечалось, применимо абсолютно к любой сфере жизнедеятельности, но, в зависимости от этого, оно может иметь свои особенности, что, в свою очередь, выражается в различных по его форме и содержанию видах.

Виды планирования различаются:

По обязательности

• Директивное планирование – подразумевает обязательное исполнение поставленных задач, всегда имеет конкретного адресата и характеризуется повышенной детализацией. В качестве примера можно назвать постановку задач, связанных с решением вопросов государственной/национальной значимости, работой на предприятиях и т.д.
• Индикативное планирование – антипод первого: не подразумевает обязательного и точного исполнения, имеет более рекомендательный и направляющий характер. Данный вид планирования широко распространён в системе макроэкономического развития различных государств.

По срокам достижения целей

• Краткосрочное (текущее) планирование – рассчитывается на период до 1 года и может состоять из планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полгода. Самый распространённый вид планирования. Применяется, как обычными людьми в процессе каждодневной жизни, так и руководителями различных организаций.
• Среднесрочное планирование – рассчитывается на срок от 1 года до 5 лет. Данная форма планирования распространена в деятельности государственных учреждений, фирм и предприятий, но нередко применяется и стратегически-мыслящими людьми. В некоторых случаях может совмещаться с текущим планированием, что в комплексе является скользящим планированием.
• Долгосрочное (перспективное) планирование – рассчитывается, как правило, на несколько (5, 10, 20) лет вперёд. Чаще всего этот вид планирования применяется на крупных предприятиях с целью выполнения задач социального, экономического, научно-технологического характера и т.д.

По содержанию плановых решений

• Стратегическое планирование – в основном, является долгосрочным. С помощью него определяются основные направления в деятельности организаций: расширение деятельности, создание новых направлений, стимулирование рабочего процесса, изучение рынка и его сегментов, изучение спроса, особенностей целевой аудитории и т.д. Распространено в деятельности организаций.
• Тактическое планирование – чаще всего является так же – долгосрочным. Основной его целью является создание необходимых условий для реализации возможностей, найденных посредством применения стратегического планирования. Как правило, тактическое планирование применяется при планировании экономического, социального, производственного развития организации. Распространено в деятельности организаций.
• Оперативно-календарное планирование – завершающий этап стратегического и тактического планирования. Служит, главным образом, для реализации процесса достижения поставленных результатов. При помощи него конкретизируются все показатели, и организуется, непосредственно, работа организации. Оперативно-календарное планирование подразумевает определение времени выполнения поставленных задач, осуществление подготовки реализации процесса, ведение учёта, контроля и анализа процесса. Распространено в деятельности организаций.
• Бизнес-планирование – служит для оценки целесообразности, актуальности и эффективности планируемых мероприятий. Составление бизнес-плана происходит очень тщательно, с учётом всевозможных показателей, возможностей, предложений и т.п. Распространено в деятельности организаций и работе бизнесменов.

Кроме рассмотренных видов планирования, учитывающих первостепенные аспекты, существуют и учитывающие второстепенные. Они, в свою очередь, различаются:

По степени охвата

• Общее планирование – охватывает все детали контекста.
• Частичное планирование – охватывает некоторые детали контекста.

По объектам планирования

• Целевое планирование – подразумевает определение требуемых для достижения целей.
• Планирование средств – подразумевает планирование необходимых для достижения результата средств (финансов, информации, персонала, оборудования и т.д.).
• Программное планирование – подразумевает разработку необходимых для достижения результата программ.
• Планирование действий – подразумевает определение необходимых для достижения результата действий.

По глубине

• Агрегированное планирование – происходит с учётом общих параметров.
• Детальное планирование – происходит с учётом всех деталей и особенностей.

По координации планов во времени

• Последовательное планирование – подразумевает продолжительный процесс, который состоит из нескольких более мелких этапов.
• Одновременное планирование – подразумевает единовременный непродолжительный этап.

По учёту изменения данных

• Жёсткое планирование – подразумевает обязательное соблюдение заданных параметров.
• Гибкое планирование – подразумевает возможность несоблюдения заданных параметров и появление новых.

По очерёдности

• Упорядоченное планирование – подразумевает поочерёдное выполнение планов, одного за другим.
• Скользящее планирование – подразумевает продление плана на последующий период после его завершения в текущем периоде.
• Внеочередное планирование – подразумевает реализацию плана по мере появления в этом необходимости.

Проверьте, насколько хорошо вы умеете спланировать свои дела на день, решив данный кейс:

Приоритизация

Приоритизацией называется процесс расстановки приоритетов – показателя преобладания важности того или иного пункта плана над остальными. Важной приоритизация является по той причине, что среди большого количества разных нюансов и особенностей, имеются, как те, что имеют наименьшую значимость и оказывают минимальное воздействие на процесс достижения цели, так и те, которые играют в этом процессе главенствующую роль. Умение расставлять приоритеты можно назвать ещё одним показателем эффективности и действенности любого процесса планирования, т.к. акцент на самых значимых пунктах плана зачастую является решающим в вопросе, будет достигнута цель или нет.

Как видно, планирование как процесс характеризуется немалым количеством различных нюансов. Любой из видов может применяться обособленно, а может и в комплексе с другими. Главное при выборе – это учитывать все особенности вашей деятельности. Но, сколько бы видов планирования не существовало, сколько бы мы их не рассматривали, сколько бы примеров не приводили, всё это не будет иметь никакой ценности, если мы не будем понимать – зачем вообще нам нужно что-либо планировать, какие в этом есть преимущества, как это поможет нам в жизни? Именно на эти вопросы мы и постараемся дать ответы в следующем разделе.

А сперва предлагаем вам решить данный кейс, чтобы потренироваться в приоритезации дел:

Для чего нужно планирование?

Учитывая то, что наши тренинги посвящены методам повышения личной продуктивности, здесь и дальше в уроке мы будем рассматривать планирование применительно к деятельности именно человека, а не организаций, фирм, предприятий и т.д.

Планирование является тем фактором, который во многом определяет не только то, добьётся ли человек того, чего хочет, но и то, чего он добьётся вообще. Дело в том, что сам процесс планирования оказывает не какой-то единичный и узконаправленный эффект, а влияет комплексно, воздействуя на многие личностные показатели человека, направленность его действий и образ жизни в целом. Ниже мы перечислим лишь несколько положительных моментов планирования и преимущества, которые оно даёт.

Конкретизация цели

Как только человек начинает заниматься планированием своей деятельности, активизируется его мышление, задействуется творческий потенциал, повышается мозговая активность. Можно чего-то хотеть и «как бы» себе это представлять, при этом думая, что точно знаешь, чего хочешь. Но как только вы садитесь за составление плана и начинаете его тщательно продумывать, ваша цель из абстрактной начинает трансформироваться в конкретную (например, выучить иностранный язык). Постепенно вы начинаете представлять её в деталях, учитывать её особенности, как-то варьировать. Есть одна поговорка, в которой говорится о том, что корабль, не знающий, куда он направляется, никогда не достигнет пункта назначения. Так и человек – если он не знает, чего конкретно хочет, никогда этого и не добьётся. Планирование даёт возможность понять и осознать, чего ты хочешь на самом деле и обрести конкретную цель.

Чёткий план действий

Даже зная о том, чего мы хотим, мы можем никогда этого не достичь, если не будем знать, что нам для этого необходимо. Наши цели могут быть мега-глобальными, благими и замечательными, но они так и останутся просто картинкой того, чем мы хотим обладать и что сделать. Такое положение вещей исправляется при помощи планирования. Во-первых, оно позволяет определить конкретные шаги, которые необходимо совершить для того, чтобы достигнуть нужного результата. Во-вторых, оно помогает определить необходимые для этого ресурсы и их источники. В-третьих, оно даёт возможность поставить временные рамки. Таким образом, составив точный план, вы будете знать, что вам нужно сделать, чтобы его реализовать, кого или что для этого привлечь, и, самое главное, когда вы хотите это сделать. Планирование значительно ускоряет процесс достижения цели, т.к. представляет собой практическое руководство к действию.

Действие, а не мысли о действии

Пока у нас нет плана по реализации того, чего мы хотим, мы находимся в постоянном раздумывании на эту тему. Мы думаем о том, как мы сильно этого желаем, как хорошо было бы, если бы у нас это было, размышляем на тему того, как сейчас этого не хватает, быть может, даже представляем себя в процессе действия. Но есть одно НО.

А затем начинается цепная реакция: после составления плана вы начинаете выполнять конкретные действия, за первым пунктом идёт второй, за вторым – третий и т.д. Если вы сумеете привить себе привычку планировать даже самые маленькие дела, вы сразу заметите, как ваши желания начнут становиться реальностью. Здесь можно применить ещё одну поговорку: «Под лежачий камень вода не течёт». Сдвиньтесь с мёртвой точки – начните действовать. Планирование создаёт энергетический потенциал, необходимый для достижения цели.

Возможность маневрирования

Не зная конкретно, что необходимо делать, чтобы достичь поставленных результатов, мы не можем ни определить, ни скоординировать свои действия. Мы можем в общих чертах, примерно представлять себе, что нам нужно делать, но действуя без плана, мы рискуем прийти в тупик или даже ещё дальше отдалиться от цели. Когда же вы имеете план и начинаете действовать, вы можете, так сказать, в режиме онлайн управлять всем процессом: не получается так, попробуйте по-другому, не подходит одно, подумайте, чем можно это заменить. Наличие чёткого плана позволит вам совершать манёвры на своём пути, варьировать различные методы и способы. В итоге у вас будет комплексный план, который будет учитывать всевозможные нюансы и варианты развития событий. Умение планировать – это умение быть гибким и готовым к любым ситуациям.

Высокая вероятность успеха

И, пожалуй, самое важное преимущество планирования – это, пусть и не стопроцентная гарантия, но всё же огромная вероятность успеха. Как много мы видим людей, которые, желают очень немногого, но, не имея плана, так ничего и не достигают! И, в противовес им, есть огромное количество примеров людей, имеющих фантастические цели, которые, казалось бы, недостижимы, несмотря ни на что достигают их и даже больше. Первых от вторых отличает именно умение планировать и расставлять приоритеты. Определите свои цели, начинайте составлять план – через время вы увидите, что вы дошли до цели, а тысячи зевак без плана так и остались на своих местах. Планирование выведет вас в лидеры в любой области!

Наверняка, теперь вам стало гораздо понятнее, зачем нужно заниматься планированием и продумывать все свои шаги. Планированием занимаются бизнесмены и предприниматели, главы огромных корпораций, творческие люди, писатели, актёры и звёзды шоу-бизнеса, в общем, все те, кого принято называть успешными людьми. Планирование – это часть жизни и деятельности любого человека, желающего повысить свою продуктивность и достичь серьёзных результатов. Именно по этой причине, кроме того, чтобы сесть за стол, взяв ручку и листок, и начать что-либо планировать, на сегодняшний день существуют специально разработанные методики планирования, которые уже не раз доказали свою эффективность. Краткий обзор самых популярных из них мы приведём в следующем разделе.

Методики планирования

ABC планирование

Предпосылкой данного метода служит опыт, наглядно показывающий, что соотношение важных и неважных дел в процентах всегда примерно одинаково. Любые задачи, исходя из их важности, касаемо достижения поставленных результатов, должны распределяться с использованием буквенных значений ABC. Из этого следует, что первыми должны выполняться задачи, имеющие наибольшую важность и значимость (A), а затем уже все остальные (B, C). Планировать своё время, применяя данную методику, нужно, беря во внимание именно важность задач, а не требуемые для их выполнения усилия.

Методика ABC базируется на трёх основных правилах:

• Категория A – самые важные дела. Они составляют примерно 15% всех дел, которыми вы занимаетесь, но приносят они примерно 65% результатов.
• Категория B – важные дела. Они составляют около 20% всех ваших дел и приносят около 20% результатов.
• Категория C – дела наименьшей важности. Они составляют примерно 65% всех ваших дел, но и приносят примерно 15% результатов.

Более подробно о данной методике вы можете узнать отсюда.

Принцип Эйзенхауэра

Эту методику предложил в своё время американский генерал Дуайт Дэйвид Эйзенхауэр. Она является отличным дополнительным измерителем для быстрого принятия наиболее важных решений. Данный принцип подразумевает расстановку приоритетов, согласно критериям важности и срочности.

Все свои дела вы должны разделить на четыре основные категории и выполнять в порядке очерёдности:

• Категория A – самые срочные и важные дела.
• Категория B – срочные, но не важные дела. Важно уметь отделять их по критерию важности от первой категории, иначе можно потратить на их выполнение время, оставив на самом деле важные дела на потом.
• Категория C – не срочные, но важные дела. Здесь нужно учитывать фактор срочности: из-за того, что эти дела не являются срочными, их часто откладывают в «долгий ящик», после чего они становятся срочными, что не очень хорошо. Поэтому, их выполнением ни в коем случае нельзя пренебрегать. Такие дела, ко всему прочему, можно делегировать – поручить их выполнение кому-то ещё.
• Категория D – не срочные и не важные дела. Нередко, такими делами человек озабочен больше всего и тратит на их выполнение большую часть времени. Научитесь точно определять дела из этой категории. Делать их нужно в последнюю очередь, когда выполнены предыдущие.

Подробнее о методе Эйзенхауэра вы можете узнать отсюда.

Правило Парето

Иногда это правило называют принципом «80 на 20». Сформулировал его итальянский экономист Вильфредо Парето. Основной его предпосылкой является то, что наименьшая часть действий приносит наибольшую часть результатов, и наоборот.

Наглядно данное правило выглядит так:

• 20% действий = 80% результата
• 80% действий = 20 результата
• 20% людей владеют 80% всего капитала
• 80% людей владеют 20% всего капитала
• 20% клиентов приносят 80% дохода
• 80% клиентов приносят 20% дохода
• И т.д.

Примените данное правило к своей каждодневной деятельности, и вы увидите, что 80% всего того, что вы делаете за день – это всего лишь 20% нужного вам результата, а 20% грамотно спланированных действий на 80% приближают вас в заветной цели. Исходя их этого, запомните, что день нужно начинать именно с немногочисленных, но самых сложных, важных и срочных дел, а уже после браться за выполнение лёгких и не менее важных, но присутствующих в гораздо большем объёме. Очень удобно применять правило Парето в комплексе с методикой ABC или принципом Эйзенхауэра.

Подробнее о принципе «80 на 20» можно прочитать здесь.

Хронометраж

Под понятием «хронометраж» имеется в виду метод, предназначенный для изучения затраченного времени. Он осуществляется посредством фиксации и замера осуществляемых действий. Основными целями хронометража являются определение того, на что тратится время, выявление «поглотителей времени», поиск резервов времени и выработка чувства времени.

Вести хронометраж довольно просто: специалисты советуют производить запись всех своих действий с точностью до 5 минут на протяжении 2-3 недель. Наглядно это выглядит примерно так:

• 8:00-8:30 – проснулся, размялся, умылся
• 8:30-9:00 – попил чай, включил компьютер, проверил почту
• 9:00-9:30 – зашёл в социальную сеть
• 9:30 – 10:00 – подготовил документы по работе
• И т.д.

Записи можно дополнять комментариями и дополнительными параметрами. А способов вести хронометраж существует несколько:

• На бумаге – в блокноте, тетради, записной книжке
• Используя гаджет – мобильный телефон, электронную книгу, планшет
• Используя диктофон
• Используя специальное ПО на компьютере
• Онлайн – специальные интернет-приложения
• Диаграмма Ганта (см. ниже)

На основе полученных посредством хронометража данных вы сможете выявить важные особенности в распределении своего времени и скорректировать их. Подробнее о хронометраже читайте здесь.

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта – это метод столбчатых диаграмм, разработанный американским специалистом в области менеджмента Генри Гантом. Он применяется для иллюстрации планов и графиков работы по различным проектам. Состоит диаграмма из полос, которые ориентированы вдоль временной оси, а каждая из них отображает отдельную задачу, входящую в состав проекта. Вертикальная ось – это перечень задач. Помимо этого, на диаграмме можно отмечать различные показатели – проценты, указатели, временные метки и т.д.

Применяя диаграмму Ганта, вы сможете наглядно отследить процесс реализации проекта и эффективность выполняемых действий. Но, в любом случае, этот метод придётся дополнять другими, т.к. диаграмма не синхронизируется с датами, не отображает затраченные ресурсы и сущность производимых действий. Лучше всего применять её для небольших проектов. Сама же диаграмма нередко входит в состав различных приложений для управления проектами в качестве дополнения.

Прочитать о диаграмме Ганта подробнее можно, перейдя по этой ссылке.

Техника SMART

Техника постановки целей SMART признана одной из лучших в мире. Она берёт своё начало в НЛП и подробно мы рассматривали её в одном из наших уроков. Здесь же мы приведём лишь краткое описание этой техники.

Само слово «SMART» является аббревиатурой, образованной из первых букв пяти слов, определяющих критерии целей. Рассмотрим их несколько подробнее.

• Specific – цель должна быть конкретной, т.е. при её постановке вы должны обязательно отчётливо представлять себе результат, которого желаете достичь. Например, «я хочу стать специалистом в области антропологии».
• Measurable – цель должна быть измеримой, т.е. вы должны представлять желаемый результат в количественном эквиваленте. Например, «к 2015 году я хочу зарабатывать 50 тысяч рублей ежемесячно».
• Attainable – цель должна быть достижимой, т.е. вы должны учитывать особенности своей личности: способности, предрасположенность, талант и т.п. Например, если у вас туго с математикой и вы абсолютно не понимаете эту науку, лучше не ставить себе цель стать выдающимся математиком.
• Relevant – цель должна соотноситься с другими вашими задачами. Например, достижение среднесрочной цели должно подспудно включать в себя достижение нескольких краткосрочных.
• Time-bounded – цель должна быть определена во времени и иметь чётко установленные временные рамки. Например, «я хочу сбросить вес с 95 до 80 кг через полгода к такому-то месяцу».

Всё вместе это позволит вам определить необходимые действия для достижения нужного результата, учесть максимальное количество факторов и постоянно отслеживать свой прогресс. Подробнее о технике SMART написано здесь.

Список целей и задач

Наиболее простая методика, при помощи которой можно планировать время и дела. Это просто перечень того, что нужно сделать.

Составляется список целей и задач очень просто: можно на листке бумаги просто записывать всё, что вам требуется выполнить и когда, а по завершению выполненные пункты просто вычёркивать. А можно немного усложнить: сделать таблицу, в которой будут графы: «задача», «приоритетность», «срок выполнения», «отметка о выполнении».

---

Все представленные методики можно применять поодиночке или комплексно. Попробуйте все варианты – наверняка, через некоторое время вы выделите для себя наиболее удобную и подходящую, а может быть даже составите на их основе какую-то свою.

Для того чтобы упростить вам задачу при планировании своих дел и времени, в заключение урока мы хотели бы представить вашему вниманию несколько очень эффективных принципов, которые вы можете использовать в своей повседневной жизни.

Принципы планирования

• Попробуйте все рассмотренные методики планирования и выберите наиболее подходящую для вас. Используйте её ежедневно и во всех делах.
• Не старайтесь всё запомнить – ведите записи. Как говорится, «самый тупой карандаш лучше, чем самая острая память».
• Если на вас навалилось много дел, не старайтесь успеть сделать всё. Потратьте время на определение наиболее важных и приоритетных, и приступайте к их выполнению. Остальное закончите позже.
• По окончании одной недели составляйте план действий на следующую. Аналогично поступайте и в конце каждого дня.
• Заведите привычку носить с собой блокнот и ручку или диктофон, чтобы записывать посещающие вас интересные мысли.
• Заведите «журнал успеха», в котором вы будете ежедневно отмечать все свои успехи, пусть даже самые незначительные. Это будет поддерживать в вас постоянную мотивацию и напоминать о том, что вы на верном пути.
• Учитесь говорить «нет». Эта способность убережёт вас от пустой траты времени, стремления к ненужным целям и общению с ненужными людьми.
• Всегда думайте перед тем, как что-либо сделать. Взвешивайте все «за» и «против». Старайтесь не совершать необдуманных действий и поступков.
• Всегда, когда находитесь в процессе чего-либо, вспоминайте себя, осознавайте, что вы делаете в настоящий момент. Если чувствуете, что не продвигаетесь вперёд – бросьте это занятие.
• Посмотрите критически на себя самого: определите свои вредные привычки, отнимающие время, дела, которыми вам нравится заниматься, но которые не двигают вас к цели. Затем постепенно и поочерёдно заменяйте эти привычки и дела новыми – эффективными.
• Определите свои основные приоритеты по жизни и живите в соответствии с ними. Так вы сможете всегда быть сконцентрированы на главном, и не будете тратить время впустую.
• Не совершайте лишних ненужных действий, не выполняйте чужие дела. Вы должны продвигаться вперёд сами, но не позволяйте использовать себя как инструмент для достижения чужих целей, если вам самому это не в радость.
• Регулярно и систематически выделяйте время на самосовершенствование: чтение книг, просмотр обучающих и мотивирующих видео, тренировку своих навыков и т.д.
• Не останавливайтесь на достигнутом – добившись одной цели, ставьте другую, более серьёзную. Так вы сможете всегда быть в тонусе, будете иметь стимул и мотивацию.

Применение всех вышеперечисленных рекомендаций позволит вам быть успешным в любой области и достигать целей в кратчайшие сроки. Самое главное – это постоянная работа над собой и применение на практике полученных навыков. Чтобы всё то, что вы узнали из этого урока, начало приносить свои плоды, вам нужно сегодня же начать планировать свою дальнейшую деятельность. Начните с любого способа, тренируйтесь, оттачивайте новый навык и сделайте его привычкой. Всё в нашей жизни спланировать, конечно же, нельзя, но можно многое.

Дополнительные интересные материалы, касающиеся планирования и эффективности, вы можете найти на нашем ресурсе 4brain:

• Как составить список дел
• GTD Дэвида Аллена
• Раздел блога «Тайм-менеджмент и эффективность»

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

← 2 Целеполагание4 Системы ТМ →

Сэр Джон Харви-Джонс, один из самых известных менеджеров Великобритании и бывший руководитель компани ICI, имел привычку, на первый взгляд, никак не связанную с преобразованиями. В течение многих лет, в начале каждого года он уделял несколько часов тому, что записывал в блокнот свои мысли и ожидания, связанные с личными целями на предстоящий год. Этот блокнот он держал в ящике рабочего стола.

Во многом благодаря работе Харви-Джонса, ICI стала первой британской компанией, достигшей прибыли в размере миллиарда фунтов. Стратегия знаменитого руководителя была связана с выполнением задач самым фундаментальным образом. Прежде чем заниматься управлением в рамках компании, менеджеры должны были научиться управлять самими собой.

Каждая организация — это система. И любая организация может быть эффективной лишь настолько, насколько этому способствуют элементы ее системы. Но что же вдыхает в систему жизнь? Безусловно, это люди — особенно те, кто возглавляет систему. Это было хорошо известно Харви-Джонсу, ведь то, как каждый менеджер умеет управляет собой, то на что он тратит свое время и силы, должно определить эффективность системы, точно также как и система определяет эффективность менеджеров.

Неэффективная система рушится

Приведем в пример банковские услуги. Эта система приспособлена к тому, чтобы раз за разом повторять привычный алгоритм, приносивший успех в прошлом. Она не способна быстро реагировать и справляться с актуальными проблемами, которые не встречались ранее. Это объясняет управленческое фиаско в двух крупнейших лондонских инвестиционных банках S. G. Warburg & Co. и Barings Bank. Оба банка процветали в своем закрытом мире, где любые риски были им давно знакомы. Столкнувшись с новыми, незнакомыми рисками, обе системы рухнули: одна не справилась со стратегической проблемой глобальной конкуренции, а вторая — в результате погони за прибылью от новомодных крупномасштабных финансовых махинаций.

Обучение руководителей: узнать больше

Несколько самых компетентных профессионалов, внедренных в обе системы, оказались в ловушке собственной несостоятельности. Любые попытки заставить банкиров и страховщиков адаптироваться к рынку, где правит клиент, где конкуренция острее, были сведены на нет системами, выстроенным под олигархию и внутренние цели. И сколь упорно ни трудились бы отдельные менеджеры, они никогда не добьются полного успеха, пока будет сохраняться неэффективная система. Если же они постараются воздействовать и изменить систему, сделать ее более гибкой, то результаты могут последовать весьма необычные.

План Дамиани

Революционерам нужны личные планы, планы действий. В европейском отделении Digital Equipment, руководитель компании Винченцо Дамиани, соединил свой личный план с попыткой создать радикально измененную организацию. Глобальных усилий стоила попытка превратить компанию из поставщика микрокомпьютеров с закрытой архитектурой в поставщика персональных компьютеров с открытыми системами и с полным набором услуг. Старая Digital, терпящая колоссальные убытки, встретила новую стратегию недружелюбно, но Дамиани был непреклонен.

Он предоставил свой «План Дамиани», в который вошли две ключевые идеи:

1. Конечная цель — удовлетворение запросов клиентов.
2. Сосредоточение на лидерстве и управленческих действиях.

Первый пункт в наши дни звучит как притча во языцех. По всему миру менеджеры только и говорят , только и думают, что об удовлетворении запросов клиентов. Равно как и необходимость в «лидерстве» стала уже клише семинаров по менеджменту. Во-первых, простого удовлетворения запросов клиентов недостаточно, клиенты должны быть «глубоко удовлетворены» и должны находить ваши продукцию и услуги «превосходными» и не просто хорошими. Во-вторых, лидерство не будет иметь никакого значения, если подчиненные не будут глубоко удовлетворены теми, кто их ведет, и кто уже на практике добился отличных результатов. В плане Дамиани значение имеют именно два последних слова: «управленческие действия».

Умение слышать своего сотрудника

Хорошим определением лидерства может быть определение «менеджмент в действии», т.е. превращение личного плана лидера в успешную практическую работу организации. В своем документе Дамиани изложил три целевые задачи и десять пунктов деятельности, раскрывающие практические цели и средства.

Целевые задачи представляют интерес с разных точек зрения, тем более что они подходят любой компании в любой отрасли. Сегодня, конечно, каждый хочет обеспечить устойчивый рост, повысить эффективность и «оптимизировать ориентированные на клиента системы и процессы управления».

Каждому руководителю бизнеса стоит задать самому себе следующие вопросы:

1. Правильное ли количество людей управляет компанией?
2. Нацелена ли вся деятельность на максимальную отдачу при минимальной стоимости?
3. Все ли процессы сосредоточены на удовлетворении требований клиента?
4. Наилучшим ли образом удовлетворяются эти требования?

Три заповеди Тревора Грейса

Один из способов достичь цели — дать руководителям подразделений общий свод правил для выполнения — таких мощных правил, что следование им автоматически приведет к желаемым результатам. Директор компании графического дизайна Тревор Грейс называет свой план «Десятью заповедями», которые он характеризует как «способ донести до людей объяснение процесса усовершенствования». Находясь под большим влиянием своего бухгалтерского образования, Грейс нацеливает «Заповеди» на достижение финансовых целей, управление маржой.

«Заповеди» охватывают все основные бизнес-процессы, за которые, по утверждению Грейса, отвечает руководитель. Прогнозирование, например, не следует оставлять бухгалтерам. Управляющий директор отвечает не за работу системы закупок, не за рассылку почты, не за обработку жалоб, не за кредиты, скидки и тому подобное, а за должную организацию и управление всеми этими процессами. Ярким примером тому служит то, что Грейс не указывает своим людям, сколько средств инвестировать, или какое капитальное оборудование покупать, но его люди должны списать это оборудование в год приобретения: финансирование «должно быть автоматическим, компонентом наличных денег. Если дела с наличностью идут не так как надо, вы не можете расходовать капитал».

«Это, — аргументирует он, — важнейшая роль управляющего директора и «зонтик» для всех других видов деятельности. Сокращение затрат и оптимизация цены — вот два главных элемента увеличения маржи, они не важнее увеличения продаж, но имеют приоритет, поскольку, как знает всякий обанкротившийся сторонник расширения, стремительное увеличение продаж без управления маржой — это потенциально смертоносный яд. Как и у Дамиани, у Грейса есть три целевых задачи и десять конкретных видов деятельности.

Три фундаментальных положения Томаса Грайса:

1. Быстрое обращение бизнеса в наличность.
2. Приведение к балансу уравнения наличности и усовершенствование планирования.
3. Повышение прибыльности (метод сокращения затрат и повышение цен).

В своей основе подход Грайса скорее оперативный, а не стратегический.

Стратегический план Джона Робинсона

В более крупных компаниях стратегия может управлять планом босса. Например, в здравоохранительной компании Smith & Nephew, анализ рынка, характеризующегося растущим влиянием потребителя на цены, привел к следующему плану:

1. Стать транснациональной компанией.
2. Достигнуть ведущих позиций на рынке, что позволит проводить программы глобального маркетинга.
3. Уменьшить затраты.
4. Добиться прогресса в инновационной деятельности.

Чтобы претворить все это в жизнь, исполнительный директор Джон Робинсон переместил и усилил отдел исследований и разработок, хотя это и привнесло значительные неудобства для менеджеров. Помимо того, что они были вынуждены сменить географическое положение на менее удобное, изменения сказались на работе. Ранее они свободно решали, что продавать, где производить или закупать товары для продажи, а теперь им диктовали маркетинговые программы сверху — а иначе глобальный маркетинг вряд ли может существовать.

Поэтому план Робинсона включал в себя организацию «центров мастерства» по всем главным видам продукции. Реализация этих программ стала делом обязательным, хотя менеджерам на местах разрешили устанавливать свой собственный временной график. Тем не менее, из этих центров можно напрямую обращаться к Робинсону, если менеджерам на местах не достает рвения или энтузиазма. Этот прямой доступ мог бы еще больше усилить и без того высокое напряжение — ведь никому не нравится, когда у него отбирают полномочия, особенно если дело касается полномочий по принятию решения о разработке продукции. С открытым сопротивлением Робинсон не столкнулся, но пришлось потратить много времени на объяснение и «продажу» изменений.

План Робинсона ни стратегически, ни оперативно не был уникальным. Менеджеры по всему миру сосредотачиваются на тех ключевых видах бизнеса, в которых, как они думают, смогут быть глобально конкурентноспособными. В результате они концентрируют производство, уменьшают полномочия менеджеров в этих странах. Это выглядит парадоксально на фоне общей тенденции менеджмента давать большие, а не меньшие полномочия менеджерам по всей вертикали в ожидании большей отдачи, как это обнаружилось в IBM.

Неудача Джавайд Азиза

Генеральный директор представительства компании IBM в Великобритании, Джавайд Азиз, ушел со своей должности после того, как компания стала работать через организацию глобального маркетинга, специализирующиеся на отдельных секторах. Это — именно та стратегия, которую «Диджитал» попыталась внедрить и быстро свернула, обнаружив, что она не работает. Альтернатива «Диджитал» имеет гораздо больше смысла: иметь компании по всему миру, организованные вокруг продукции, а не вокруг клиента. Также это негативно сказывается на руководителях представительств в разных странах. Они фактически становятся лишь представителями, а не исполнительными директорами региональных отделений.

Некоторые из новых стратегий, как и их диверсифицирующие предтечи, обречены на провал. Логика складывания всех яиц в одну корзину по своей сути ничем не лучше логики распределения рисков. Все зависит от выбора корзины или корзин и эффективности управления ими. Выстраиваемые вокруг такой стратегии планы действий могут быть совершенно неудачными, но можно уменьшить эту опасность, если задать себе следующие 5 вопросов, ориентируясь на свой план:

1. В каких технологиях и техниках мы лучше других?
2. Какие рынки мы знаем лучше других?
3. В чем мы сильнее и лучше других в плане творческого мышления и инноваций?
4. В чем наша оперативная и производственная эффективность лучше других?
5. В чем мы лучше других продвигаем новые предприятия и создаем активы?

Заметьте, что упор делается на том, чтобы быть «лучше, чем другие». Если основной бизнес не имеет конкурентного преимущества по этим пяти пунктам, или, на самом деле, по любому из них, то данная стратегия выстроена на песке. Вы можете урвать добычу у конкурентов, работающих в стиле «я тоже», но награда будет меньше, а риски больше. Лидеры-исполнители также должны выстраивать свои личные планы на основе присущих им уникальных сильных сторон. Для них есть восемь базовых вопросов:

1. Действительно ли Вы ведете людей за собой?
2. Задаете ли Вы вопросы по поводу того, что происходит, и что Вам сообщают?
3. Принимаете ли Вы решение заранее?
4. Выполняете ли Вы задачи без задержек?
5. Ясно ли Вам, что Вы делаете, зачем и почему?
6. Готовы ли Вы изменить все, что хотите и все, что необходимо?
7. Хорошо ли Вы исполняете все основные задачи?
8. Вы сформулировали и записали цели на этот год и на следующий?

Платформа лидерства

Вышеприведенный список определяет место личного плана как окончательную стадию в создании платформы лидерства. По случайному совпадению, этот список был составлен благодаря плану, согласно которому Харви-Джонс действовал в ICI. К сожалению, последствия этой политики, после того, как ее автор ушел, привели к расколу ICI на две части и отказу от идеи того, что единое высшее руководство могло бы эффективно повысить ценность для акционеров. Личный план босса, поддерживаемый коллегами, является ключевой движущей силой.

Перевод: Psycho.ru

Автор статьи: Роберт Хеллер

Иллюстрация: Кристина Ниесова

Содержание

Введение

1.
Планирование личной работы менеджера

2.
Установление
личных целей менеджера

3.Методы
планирования работы менеджера.

4.
Выбор приоритетных дел менеджера.

5.Перспективные,
годовые, месячные и текущие (оперативные)
планы.

Заключение

Список
литературы

Ведение

Менеджер
является центральной фигурой аппарата
управления, от результативности его
труда зависит успешный труд системы
управления и предприятия в целом.
Менеджер действует на основании принципа
единоначалия, наделенный широкими
полномочиями и правами, но в то же время
несет ответственность за результаты
работы предприятия.

Функции
менеджера многогранны: общее руководство
деятельностью предприятия, координация
действий подразделов и служб, робота,
с кадрами, определения целей и заданий
деятельности, принятие решений,
представительство предприятия в
отношениях с другими предприятиями,
контроль, за действиями исполнителей
но др. Выполнение отмеченных функций
нуждается от менеджера в высоких деловых
и личных качествах.

Важным
качеством менеджера является умение
реагировать на изменения, которые
происходят на предприятии, часто при
условиях дефицита информации и времени.
В связи с этим возникает опасность
ошибочности решений.

Менеджеры
действуют при условиях, когда они все
время чувствуют давление владельцев,
высших менеджеров, подчиненных,
потребителей, деловых партнеров, но др.
Как следствие, немало менеджеров
испытывают стрессы, что негативно
отражается на эффективности их труда.

Причиной
неудовлетворительной работы многих
менеджеров, особенно начинающих, есть
неумение распоряжаться временем. Такие
менеджеры стремятся выполнить все
задания самостоятельно, успеть на все
совещания, принять всех посетителей,
глубоко вникнуть во все вопросы
деятельности предприятия. Они приезжают
на работу первыми и едут из нее последними.
При этом немало дел остаются невыполненными.
Менеджер, который не умеет распоряжаться
временем, неспособен увидеть перспективу
за бесконечностью повседневных забот.
В конечном итоге эффективность его
труда минимальна, возникает ощущение
неудовлетворения собой, подчиненными,
неуверенность в собственных силах.
Причиной этого является неумение
планировать работу.

Важным
условием рационального использования
рабочего времени менеджера является
планирование личной работы. В личном
плане работы менеджер определяет:

• задачи,
  стоящие перед организацией;

• вопросы,
  которые требуют решения;

• должностные
  лица, которые готовят необходимые
  информационные материалы;

• сроки
  выполнения определенных вопросов.

Отдельно
формулируется содержание задач, которые
будет решать менеджер лично, порядок
выполнения, координация усилий и система
контроля.

Составление
такого плана не вызывает трудностей.
Главное заключается в правильном выборе
формы своего участия в решении задач,
организации взаимодействия отдельных
исполнителей и взаимосвязей с другими
организациями внешней среды.

План
должен четко определять время работы
с документами, прием посетителей,
пребывание в структурных подразделениях,
участие в собраниях акционеров и
трудового коллектива, проведение
совещаний с подчиненными и др. Разработка
такого плана создает нормальный ритм
работы аппарата управления, обеспечивает
очередность выполнения задач, дает
возможность выделить время для творческой
работы, инновационной деятельности,
повышения своей квалификации. Здесь
менеджер компетентно и заблаговременно
может заниматься постановкой и решением
стратегических вопросов, продуктивно
работать.

Если
у менеджера нет личного плана работы,
то в коллективе организации создаются
нервные обстоятельства, приводящие к
некачественных решений задач, повышают
психологическое напряжение и снижают
результативность управленческого
труда.

Личный
план работы менеджера разделен на разные
сроки:

• долгосрочный
  – год, квартал;

• среднесрочный
  – месяц;

• краткосрочный
  – неделю, день.

В
плане точно определяется срок выполнения
работы и время, необходимое для этого.
Работы, которые выполняет менеджер
лично делятся на периодически повторяющиеся
и внезапно возникающие.

Периодические
работы повторяются ежедневно, еженедельно,
ежемесячно в определенном ритме. Это
такие виды работ:

• работа
  с документами;

• совещания;

• прием
  специалистов и работников организации;

• прием
  посетителей;

• работа
  в подразделениях.

Время
выполнения периодических работ должен
определяться точно.

Работы,
которые повторяются – это служебные
командировки, обучение, совещания и
посещение других организаций. Затраты
времени на их выполнение также планируются
точно.

Работы,
которые возникают внезапно, в плане
предусмотреть невозможно. Для этого
необходимо проектировать в плане резерв
времени на их выполнение, а если его
будет недостаточно, то надо уменьшить
затраты времени на запланированные
работы, перенести на другое время, или
поручить их выполнение ответственному
работнику аппарата управления.

Планирования
личной работы надо рассматривать не
только как составление порядка работы.
Здесь важным является определение
времени их производства, сроков начала
и окончания. При этом надо учитывать
все будущие виды работ, сравнивать
необходимый для работы время с плановым
фондом времени в общем бюджете рабочего
времени.

После
составления плана надо проявить умение
и настойчивость в его исполнении,
обеспечить необходимый контроль за
выполнением планов другими управленческими
звеньями.

Контроль
выполнения плана личной работы и задач
исполнителями должен быть регулярным
и последовательным. Это дисциплинирует
самого менеджера и его подчиненных,
способствует эффективному использованию
рабочего времени, повышению качества
управления организацией.

Оперативное
планирование личной работы менеджера
осуществляется еженедельно. Это план
“на сегодня”, “завтра”. Такой
план содержит “тематический”
перечень дел, которые надо решать
оперативно в определенный срок.

Для
облегчения оперативного планирования
менеджер разрабатывает график робот.
В нем устанавливается четкий распорядок
рабочего времени (дня, недели).

Рабочие
планы и графики менеджера должны быть
скоординированными с планами и графиками
высшего руководства и, в свою очередь,
быть базой для разработки планов низшего
уровня управления или личных планов
подчиненных.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Тема: Планирование личной работы менеджера

4.1.     Роль и значение планирования личной работы менеджера.

4.2.     Особенности планирования личного труда менеджера.

4.1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Руководитель является центральной фигурой аппарата управления, от результативности его труда зависит успешный труд системы управления и предприятия в целом. Руководитель действует на основании принципа единоначалия, наделенный широкими полномочиями и правами, но в то же время несет ответственность за результаты работы предприятия. Функции руководителя многогранны: общее руководство деятельностью предприятия, координация действий подразделов и служб, работа с кадрами, определение целей и заданий деятельности, принятие решений, представительство предприятия в отношениях с другими организациями, контроль за действиями исполнителей и др. Выполнение отмеченных функций требует от руководителя высоких деловых и личных качеств.

Важными качествами менеджера является умение реагировать на смены, которые происходят на предприятии и поза им, часто при условиях дефицита информации и времени. В связи с этим возникает опасность ошибочности решений.

Менеджеры действуют при условиях, когда они все время чувствуют давление владельцев, высших руководителей, подчиненных, потребителей, деловых партнеров и др. Как следствие, немало менеджеров испытывают стрессов, что негативно отражается на эффективности их труда.

Причиной неудовлетворительной работы многих руководителей, особенно начинающих, есть неумение распоряжаться временами. Такие менеджеры стремятся выполнить все задания самостоятельно, успеть на все совещания, принять всех посетителей, глубоко вникнуть во все вопросы деятельности предприятия. Они приезжают на работу первыми и едут из нее последними. При этом немало дел остаются невыполненными. Руководитель, который не умеет распоряжаться временами, неспособен увидеть перспективу повседневных забот. В конечном итоге эффективность его труда минимальна, возникает ощущение неудовлетворения собой, подчиненными, неуверенность в собственных силах. Причиной этого является неумение планировать работу.

Для менеджера, что имеет недостаток времени на решения производственных, финансовых, социальных и других проблем, характерные:

Рекомендуемые материалы

• бесплановость в использовании рабочего времени и слабая проработка ключевых сфер деятельности;

• нервозность, поспешность и сумбурность в действиях;

• нетерпеливость в принятии решений и в отношениях с ровными за рангом и с подчиненными;

• недостаточный уровень разделения управленческого труда в подразделах и низкая степень делегирования функций и ответственности подчиненным;

• отсутствие порядка на рабочем месте;

• избыточность и бессистемность работы с документами и корреспонденцией, что поступает;

• использование принципа “что не успел на работе – доделаю дома”. Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные

причины перегрузки руководителей высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

• недостаточная квалификация управленческого персонала – 66 %;

• неустроенность информации – 50 %;

• низкий уровень механизации труда в управлении – 50 %;

• неорганизованность производственных процессов -32%;

•   нечеткое деление прав и обязанностей – З0 %;

• большое количество совещаний -28%.

Анализ использования рабочего времени отечественными руководителями свидетельствует о следующем: длительность рабочего времени превышает норму на 3 часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов; заместители директора будут “перерабатывать” по 2-3 часа, а полезная занятость соответственно составляет 5 и 6 часов. Руководители подразделов используют время примерно так же, как и главные специалисты. Когда речь идет о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений и т.п., которые входят в компетенцию только этих руководителей.

Время – один из ресурсов, который не возобновляется. Нехватка времени на выполнение поставленных заданий приводит к искусственному удлинению рабочего дня, нерационального его использования. Нехватка времени – это результат отсутствия четкости, плановости и организованности работы руководителей. Установлено, что непредвиденный трехминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы опять сосредоточиться и возобновить начальную работоспособность.

Умение расчетливо и рационально использовать рабочее время, постоянно совершенствовать процесс его планирования – признак организованного руководителя. Под планированием рабочего времени достаточно часто понимают простой перечень текущих дел на следующий день. Считаясь лишь с перечнем работ и не зная их длительности, на практике, в лучшем случае, ограничиваются попыткой оценить объем будущей занятости без анализа бюджета времени. Но учет расходов рабочего времени из всех видов работ дает возможность получить полную картину загрузки.

Проблема эффективного использования рабочего времени и его планирования актуальная для руководителей любого уровня.

Для руководителей высшего организационного уровня – председатель совета, президента, вице-президента корпорации присущие очень напряженный ритм и огромный объем работы, что предопределяются особенностью заданий, изменениями во внешней и внутренней средах организации. Руководитель такого уровня не может быть уверен в верности принятого решения, поскольку организация продолжает действовать, а внешняя и внутренняя среда продолжает изменяться, то есть постоянно существует риск допустить ошибки. Проведенные исследования показали, что рабочая неделя руководителей высшего звена управления длится 60-80 часов на неделю и тратится на:

•  запланированные заседания, встречи – 50 %.

• незапланированные встречи – 10 %.

• работа с документами – 22 %.

•    поездки, обзоры – 3 %.

•    разговоры по телефону – 6 %.

Руководители среднего звена, которые отвечают за текущую работу организации, являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию, на которой базируются решения руководителей высшего звена, и отдают распоряжение ты. конкурентные задания низовым линейным руководителям и специалистам.

Некоторые исследования свидетельствуют, что руководители среднего уровня тратят около 89 % времени на общение со своими подчиненными и сотрудниками. Существует и другая мысль, согласно с которой руководитель среднего уровня только до 34 % своего рабочего времени остается наедине.

Характеризуя работу руководителей низового звена, необходимо отметить, что их работа является напряженной и наполненная частыми перерывами, переходами от решения одной задачи к другой. Средняя длительность выполнения одного задания составляет возле 48 секунд.

Срок выполнения решений также короток. Они почти всегда реализуются менее чем через две недели.

В США опросили свыше тысячи руководителей высшего и среднего звена. Результат оказался таким: из каждой сотни руководителей только одному хватает рабочего времени для решения всех вопросов; десяти нужно времени на 10 % больше, сорока – 25 % времени дополнительно, а другим не хватает 50 % времени.

Эффективность использования времени не значит, что рабочий день предварительно расписывается до последней минуты. Такая эффективность с точки зрения гибкой и мобильной работы была бы абсурдом. В то же время эффективность не значит и “выжимания пота”. Напротив, эффективность связана с непрерывностью, что допускает плановое начало в использовании времени и дает возможность отдохнуть после работы, собраться с силами для успешного продолжения деятельности.

Планировать личное рабочее время руководителя необходимо так же, как и все другие виды деятельности организации и ее ресурсы.

Планирование призванное обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса – времени. Чем лучше распределенное (то есть спланированный) время, тем лучше он может быть использован в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть рациональной организации личного труда руководителя значит подготовку к реализации целей и структуризации времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных заданий и результатов позволяет не только рационально использовать время, но и достичь успеха и быть уверенным в себе.

Аналогично тому, как организация планирует стратегию своей деятельности, каждый человек должен думать о будущем и не поддаваться

течения событий.

Главное преимущество планирования работы заключается в том, что оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Существует оптимум затраты времени на планирование, после которого последующее увеличение времени на планирование становится неэффективным от общего планового периода (год, месяц, неделю, день). Такой оптимум должен составлять не более 1 %.

Успешная деятельность организации возможна лишь при условии, что планирование в ней осуществляется целеустремленно. Однако руководство многих организаций через лишнюю самоуверенность не уделяет надлежащего внимания разработке плана и потому вынужденно прибегать к “волевому” управлению, что приводит к авральному режиму работы и, в конечном счете, – к заниженным качествам результата. Цели таких руководителей, как правило, изменяются ежедневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не нужно реализовывать план.

Если есть уверенность, что задача хорошо изучена и достаточно простая для того, чтобы можно было ее решить без применения формальных методов планирования, то это обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на планировании и использовать его для организации и координации. Потому некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не прилагая значительных усилий на формальное планирование. Более того, именно лишь планирование и сам план не гарантируют успеха. Однако формальное планирование может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха организации.

Практическое значение планирования личной работы менеджера заключается в следующем:

1. Если комплекс работ решает конкретную задачу и направленный на конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают их достижение. Планирование определяет что, кого, когда, где, как, сколько и зачем нужно для достижения данной цели. Таким образом, оно является средством создания звена между постановкой цели и более полным планом ее реализации.

2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным средством формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей организации.

4. Планирование обнаруживает и устанавливает зоны потенциальных проблем, неожиданных следствий.

5. Планирование обеспечивает основы для оценки расходов и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6. Планирование является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным, его стоит тесно связать с планированием. Такое согласование является очень важным для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод его осуществления – это составление графиков, расписаний и бюджета.

7. Планирование помогает определить нужные рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей в пределах организации.

8. Планирование позволяет предусмотреть обстоятельства, которые стоит учитывать при достижении целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.

Выделяют следующие составляющие планирования.

Первой составляющей планирования является увеличение масштаба задач, их комплексности. Каждая выполненная работа привносит свою частицу в решение задачи, а решение каждой задачи – в достижение целей организации. В плане концентрируются все принятые решения относительно достижения этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на такие вопросы:

•    что должно быть сделано?

•    когда это будет сделано?

•    кто это будет делать?

•    где это будет сделано?

•    что для этого необходимо? но др.

Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист “разговаривает своим языком”, отвечает за свой участок жизнедеятельности организации, имеет свою точку зрения, то специализация может привести к нарушению согласованных действий. Потому необходимо объединить мнения всех специалистов, чтобы скоординировать их действия на достижение целей организации.

Вторая составляющая планирования – это растущее значение времени. Если предприятие собирается наладить выпуск какой-то продукции раньше конкурентов, то оно должно влажываться в соответствующие сроки, которые предусматриваются в планах.

Третьей составляющей планирования является ограниченность ресурсов. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвертая составляющая. Важную роль играют расходы, капитальные вложения и их рентабельность. Проект является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Потому необходимо предусмотреть все пути как можно более ранней прибыли. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость сурового соблюдения плана.

Пятая составляющая. В результате осложнения хозяйственных задач, расходов производства через рост цен и непредсказуемость экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей организации. Потому условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план, а план, который может быть реализован.

Шестая составляющая. На процесс реализации плана, а следовательно и на достижение целей организации, влияют многообразные составляющие. На этот случай необходимо предварительно предотвратить нежелательных следствий ситуации, что изменилась. Такое планирование используется для принятия решений в любой непредвиденной ситуации. Стоит особенно подчеркнуть, что изменение плана и анализ следствий таких изменений возможны только при условии существования самого плана. Потому, планируя реализацию целей организации, мы закладываем основу для контроля и управления.

Седьмая составляющая. Достижение целей организации зависит от взноса каждого. Планирование обеспечивает единство целей для членов организации, повышения эффективности их работы, что приводит к росту производительности труда. Потому планирование существенно важно для повышения производительности труда.

И наконец, восьмой составляющей, что делает планирование чрезвычайно важным, есть беспрестанное изменение состава исполнителей, а также изменение в руководстве. Существование плана обеспечивает преемственность в работе из реализации целей организации.

Ценность планирования и самого плана оказывается в процессе его выполнения. Прогресс в реализации плана должен быть сопоставлен с запланированными целями, относительно каких корегуються| отклонения (графики, стоимость, бюджет и тому подобное). Если коррекция плана не может привести его параметры в соответствие с намеченным, то такой план необходимо пересмотреть. Параметры плана (графики, ресурсы, бюджет) выполняются благодаря наличию управления, которое не менее (если не более) важно, чем исходный план.

4.2. ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОГО ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

Как известно, любая деятельность должна иметь цель и осуществляться за ранее составленным планом. В полной мере это касается труда менеджера. Как функция управления планирования заключается в установлении целей и определении путей их достижения.

Следовательно, процесс планирования труда руководителя должен начинаться с выбора менеджером личных целей.

Цель – это то, к чему стремятся, ориентир, который намеченно достичь. Она определяет конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь имеется в виду не то, что мы делаем, а то, ради чего мы это делаем. Цель – это своего рода вызов, что побуждает к действиям; это конкретное состояние определенных характеристик организации, достижение которых является желаемым и на достижение которых направленная деятельность данной организации. Даже наилучший способ работы напрасен, если мы предварительно четко не определим то, чего хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели, нужно думать о будущем. Цель дает понять, в каком направлении необходимо двигаться. Значимость целей очень тяжело переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивации, которая используется в организации, кроме того, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных сотрудников, подразделов и организации с целому.

Установление цели – это сознательное выполнение своих действий для ее реализации. Установление целей – это постоянный процесс, поскольку в процессе деятельности руководителя может выясниться, что те или другие параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Именно в постановке целей заключаются основы деятельности предприятия и его успешное будущее. Если у менеджера существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы менеджера, то есть цели служат для концентрации сил на важных направлениях.

Цели менеджера должны отвечать таким требованиям:

1. Цели должны быть досягаемыми.

Обычно, цели должны содержать определенный вызов для менеджера. Цели не могут быть достаточно легкими для достижения. Но они также не могут быть нереалистичными, такими, что выходят за предельные возможности менеджера. Нереальные цели приводят к демотивации руководителю и потере им орієнтиpa, что очень негативно отражается на деятельности организации.

2.   Конкретные и измеряются цели.

3.   Цели должны иметь конкретный часовой горизонт.

Цели должны быть достигнуты в строго установленные сроки. Нарушение этих сроков может рассматриваться как невыполнениеустановленных целей.

4.   Противоречивость целей (цели должны быть согласованы между собой).

Процесс установления личных целей менеджера предусматривает ;етапи:

1.   Определение целей.

В первую очередь, руководитель должен определить, чего он желает достичь в личном и профессиональном плане.

2.   Анализ возможностей достижения установленных целей.

На этом этапе следует проанализировать свои сильные и слабые стороны, которые могут облегчать или осложнять достижение целей, а также соответствие между целями и имеющимися ресурсами. Например, руководитель ставит за профессиональную цель занять должность вице-президента фирмы из внешнеэкономической деятельности. Однако, это нуждается в обязательном знании иностранного языка. Руководитель должен определить, какие ресурсы он имеет (часовые, материальные, способности к языкам) для достижения цели.

3.  Уточнение и конкретная формулировка целей. Для последующего планирования необходимо оставить только реальные для достижения цели. Они должны быть также четко сформулированные и иметь часовую характеристику. Предлагается устанавливать долго-| (жизненные), средне- (до 5 годы) и краткосрочные (до 1 года) цели. После установления целей начинают собственное планирование

труды. Руководителю сложно, или невозможно, составлять конкретные планы на более-менее длительный период, поскольку под воздействием всевозможных непредвиденных факторов их придется постоянно пересматривать. Потому на практике, как правило, ограничиваются разработкой плана личной работы на день, неделю, месяц. Причем план на месяц часто составляют неподробное, отмечая в нем лишь безотлагательные и наиболее важные дела.

На практике планирование времени заключается в его делении по видам работ. Обобщенное деление времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства, учитывает периодичность выполнения отдельных работ осуществляет их согласование. Нужно иметь в виду, что с повышением уровня управления уменьшается время, что тратится на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

Процесс разработки плана личного труда менеджера предлагается осуществлять за схемой, приведенной на рис.4.1.

Рис.4.1 – Схема процесса планирования личного труда менеджера

На первом этапе менеджер составляет перечень дел, которые следует выполнить на протяжении планового периода. Это могут быть задания из перспективного перечня дел, не выполненных в прошлом периоде, прибавлены другие дела, задания, которые периодически возникают. Перечень работ следует составлять в письменной форме.

Например, в перечне дел на день отображают такие вопросы: проведение совещаний, приемов, работа с .документацією, поездками, контролем, телефонными переговорами и др. На этой стадии достаточно лишь приближенной ранжировки заданий, то есть деления их за степенью важности или срочности.

Второй этап: после составления перечня работ на плановый период необходимо определить расходы времени, нужного для выполнения каждого вида работы.

Безусловно, это сложное задание, поскольку руководителю тяжело предварительно предусмотреть, в каких расходах времени нуждается и другая работа ли. Здесь многое зависит от сложности и необыкновенности разрешимых заданий, опыта и профессионализма самого руководителя, квалификации управленческого персонала и других факторов. Вместе с тем длительность ряда управленческих действий можно оценивать достаточно точно. Например, руководители регламентируют предварительно длительность приема посетителей по личным вопросам, совещаниям и др.

В целом оценка нужных расходов времени будет приблизительной, что будет нуждаться в коррекции их в ходе реализации заданий. Вместе с тем установление длительности выполнения работ дисциплинирует руководителя, принуждает его заключаться в установленный срок.

Третий этап: поскольку предварительно невозможно предусмотреть, какие задания нужно будет выполнить на протяжении планового периода, следует зарезервировать время для непредвиденных дел.

Вообще рабочее время руководителя можно разделить на три части с таким делением времени:

•   запланированные дела – 60%. Исходя из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 час..;

•   резерв времени на непредвиденные работы – 20%;

•   резерв времени на творческую деятельность руководителя – 20%.

Следовательно, соотношение между плановым временем и резервом должно составлять 60 : 40.

Четвертый этап: необходимо определить фонд рабочего времени планового периода. Определяя плановое время, следует выходить с 5-6 час|. на день. Таким образом, в недельном плане за пятидневную неделю общий фонд рабочего времени будет составлять 40 час., а для решения плановых заданий – не более как З0| час|.

Пятый этап: прежде чем окончательно установить план личной работы, необходимо осуществить контроль сопоставлением рассчитанных на втором этапе расходов времени на выполнение плановых работ с фондом рабочего времени.

Если наблюдается превышение нужных расходов времени над фондом планового периода, необходимо пересмотреть перечень плановых работ. Менеджеру след проранжировать плановые работы с точки зрения важности и неотложности их и изъять второстепенные действия. Да, не очень срочные дела можно перенести для выполнения в следующем периоде. Следует также делегировать часть работ подчиненным.

Шестой этап: менеджер составляет план личной работы к выполнению. Для удобства такие планы рекомендуется разрабатывать с помощью дневников времени, в которых отображают задания, необходимые действия, номера телефонов, адреса и другую информацию.

Благодаря установленному резерву времени менеджер имеет возможность на протяжении планового периода адекватно реагировать на возможные осложнения в процессе реализации тех или других заданий, решать непредвиденные дела, заниматься творчеством. Практика свидетельствует, что планирование личного труда не требует от менеджера значительных расходов времени. Для составления плана достаточно потратить в конце рабочего дня 10-20 мин|. Вместо этого преимущества планирования личного труда будут превышать эти расходы. В частности, рациональное планирование личного труда менеджера дает возможность составить план на следующий день, четко представить задание, упорядочить работу на протяжении дня, преодолеть забывчивость, сконцентрировать внимание на важнейших заданиях, самодисциплинируетво время выполнения заданий, дает ощущение успеху в конце рабочего дня, повышает удовлетворенность и мотивацию и в целом способствует эффективности труда.

Планирование рабочего времени менеджера должно осуществляться с учетом рациональной очередности проблем, которые необходимо решить. Сначала следует планировать дела:

•    с фиксированным сроком выполнения;

•    те, что требуют значительных расходов времени;

•    неприятные дела, откладывание которых на потом нежелательно. Дальше планируется рутинная работа и выполнение повседневных

обязанностей. Третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам (например, чтению текущей корреспонденции, обхода рабочих мест).

В любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы. Если в заданные сроки она не может быть выполнена, в плане предусматривается возможность перенесения ее на более поздний период.

Предпосылками планирования времени является его тщательное документирование и контроль за его использованием, что позволяет иметь точное представление о нем, лучше распределять на осуществление тех или других работ, а также согласования своих действий с подчиненными и коллегами.

На практике существует несколько видов использования планов:

1) долгосрочные планы, с помощью которых распределяется время на реализацию значительных жизненных целей, которые требуют многих лет, а в некоторых случаях и десятилетий (получение образования, продвижение к определенной должности и т.п.);

2) среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые; они фиксируют деление времени на решение более конкретных задач; прежде всего производственного характера;

3) краткосрочные планы (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной), которые детализируют среднесрочные планы. В месячных планах затрата времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отображаются все без исключения дела и время, необходимый для их выполнения.

При составлении краткосрочных планов определяется центральная, наиболее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках; задачи, которые выходят за его границы и задачи, к решению которых нужно приступить; возможные трудности.

В месячных планах нужно учитывать критические дни и личные биоритмы – физический, эмоциональный и интеллектуальный, что составляют соответственно 23, 28 и 33 дни. На позитивные фазы этих периодов планируются дела, которые требуют повышенных нагрузок.

Учет принципа повышенной работоспособности является необходимым и в дневном плане. В большинстве людей есть два ее пики: с 9 до 13 и с 16 до 18 час|. На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу.

Дневной план должен включать решение не более 10 проблем, в частности, не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Важнейшие, а также самые неприятные дела планируют на утренние часы, с тем чтобы до вечера их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками. Это позволяет не “перескакивать” по одной проблеме на другую и экономить таким образом время.

Как и все другие, дневные планы расходования времени должны складываться в письменной форме, поскольку таким образом заложенные у них дела тяжелее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют более четко распределять работу, делать ее более целеустремленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана следует начинать накануне вечером в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов задания; переходные из плана предыдущего дня, не решенные к данному моменту; что не планируются предварительно в результате повторяемости; что могут внезапно возникнуть. Расходы времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются “окна” на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого времени работы.

Потом еще раз уточняется приоритетность задач; выделяются те из них, за которые наступила пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть новые обстоятельства, которые внезапно появились (например документы, которые поступили за ночь). Как и любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким; жестко в нем регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей, например совещания, прием посетителей и т.п.

Планирование времени способствует повышению эффективности использования рабочего дня. Считается, что последний лучше всего начинать в одно и то же время, поскольку человек – раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип “человек – хозяин работы, а не робота – хозяйка человека”.

Важно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных и к их приходу на работу мог уточнить задание и употребить мероприятий для преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее тяжелые и неприятные дела, а во второй половине дня -легкі. Такая последовательность предопределена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или других вопросов. Потому во второй половине лучше заниматься несложными делами, например пересмотром почты или решением проблем, которые появились с утра.

Для экономии времени необходимо избегать импульсных поступков и не отвлекаться по возможности на снова возникающие проблемы, которые могут нуждаться в новых действиях. их целесообразно зафиксировать и вернуться к ним позже, что позволит завершить начато, а им “отлежаться” и принять более четкие контуры. Фиксация материала полезная также на случаи внезапных перерывов в работе, поскольку позволяет быстрее вернуться к ней.

Стоит иметь в виду, что много мероприятий в работе менеджера ежегодно повторяются. Потому секретарь или лично менеджер может представить на день, декаду, месяц перечень следующих повторяемых мероприятий:

• общие сборы, заседания совета управляющих и др.;

• текущие совещания из планирования, обеспечение контроля за процессом деятельности предприятия;

•  сбор отдельных коллективов, работников;

•  важные выставки, ярмарки, конференции, симпозиумы и т.п. Немалое количество дней в году уже бывает занятым. Это стоит

учитывать при недельном и месячном планировании. При этом важно решить, на каком мероприятии менеджер будет присутствовать лично, а на которых его может заменить подчиненный.

При наличии годового плана можно приступить к планированию рабочего времени на протяжении ближайших двух месяцев, что позволяет установить красивый обзор работ, которые переходят с месяца на месяц. Аналогично является эффективным двухнедельный план с указанием даты, времени и срока выполнения того или другого мероприятия.

В теории и практике управления указывается, что при планировании времени целесообразно пользоваться методом выявления ключевых сфер (ключевых задач, ключевых функций). Менеджер должен решить, какие ключевые сферы стоит считать важнейшими для себя в работе, личной жизни: семья; эмоциональное и физическое состояние; друзья, клуб, партия; сотрудники, подчиненные; улучшение технологии на предприятии; финансовые результаты; положение предприятия на рынке; состояние организованности в работе и дисциплина труда; повышение квалификации и т.п. Необходимо определить, чего менеджер хочет добиться в каждой из выделенных ключевых сфер в течение недели, месяца, года. В связи с этим планируются конкретные мероприятия.

Менеджер, что не обдумывает мероприятия по управлению временами, попадает в цейтнот, что в свою очередь вызывает самое сильное психическое напряжение, стресс и недовольство результатами работы.

В практике управления известный ряд факторов деятельности менеджеров, которые негативно влияют на управление временами и планомерность в работе.

Одним из таких факторов является медленность – главный враг успеха в работе. Причиной медленности является вредная привычка менеджера откладывать дела “потом”, а также путать дела важные со срочными. Обычно медленность в работе менеджера появляется тогда, когда он сталкивается с делом, которое для него является неприятным либо сложной, либо, наконец, порождает неопределенность.

Ощущение “неприятности” вынуждает откладывать документ или деловую бумагу в нижний ящик стола в надежде, что “обойдется” и что реагировать в конечном итоге совсем не придется.

Менеджер чаще всего может откладывать решение сложных задач, не зная, как к ним подступиться. Его позиция в этой ситуации обусловлена:

•   страхом перед возможной неудачей;

•   страхом перед личной некомпетентностью по данному вопросу;

•    страхом перед большой длительностью работы;

•    недостаточной привлекательностью работы;

• неясностью выгод, что принесет робота;

•    недостаточностью имеющейся информации;

•    убежденностью тщетности работы.

В случае неясности проблемы менеджер находится в растерянности и нерешительности. Неопределенная ситуация вынуждает его проводить бесконечные консультации, совещания, собирать дополнительную информацию, требовать отсрочек и т.п. Однако время идет и работа может быть не выполнена в срок.

Негативно влияют на управление временами систематические опоздания менеджера через задержки в дороге, отсутствие четких записей о времени совещаний, бесед, встреч с деловыми людьми и своими сотрудниками, через недостаточную личную собранность и пунктуальность в работе.

Следует отметить также негативное влияние на эффективность использования рабочего времени фактора, связанного недостаточно научно обґрунтованим оборудованием рабочего места менеджера, в частности:, мебель не отвечает эргономичным требованиям; недостаточное освещение _: рабочего помещения; раздражающее окрашивание стен или рисунок шпалеры; отсутствие персонального компьютера и другой оргтехники, еженедельника, календаря, телефона, селекторной связи и т.п. Осложняет положение низкая квалификация секретаря (референта, помощника), что негативно влияет на производительность труда менеджера.

С целью управления рабочим временами менеджеру необходимо придерживаться следующих правил планирования рабочего дня: Правила начала дня:

•    начинайте день с позитивным настроением;

•    хорошо позавтракайте и без спешки – на работу;

•    начинайте работу по возможности в то же время;

•    повторный обзор плана дня;

•    согласовывайте план дня с секретарем;

•    решив относительно простую задачу, создайте себе хорошее настроение;

•    утром займитесь важными и сложными задачами.

Правила, которые касаются хода рабочего дня:

•    фиксируйте сроки выполнения заданий;

•    избегайте действий, которые вызывают обратную реакцию;

•    отклоняйте дополнительно возникающие безотлагательные проблемы;

•    избегайте незапланированных импульсных действий;

•    своевременно делайте паузы и соблюдайте размеряного темпа работы;

•    выполняйте небольшие однородные дела сериями;

•    используйте паузы между серьезными делами;

•    выделяйте “для себя” не меньше одного часа рабочего времени;

•    контролируйте время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

•    завершайте начатое;

•    осуществляйте контроль результатов и самоконтроль;

•    составляйте план на следующий день;

•    отправляйтесь домой с хорошим настроением: для этого определите важнейшее позитивное событие дня.

Рационализация расходов времени на регулярно повторяемые работы

Анализируя всю свою ежедневно повторяемую работу и постигая характер каждой операции, руководитель может найти множество путей для экономии времени.

Систематическая, повседневная, целеустремленная работа в соответствии с расписанием, четкое определение и проведение сборов, совещаний и заседаний с детальной подготовкой обсуждаемых и решаемых вопросов, их регламентованность|, ритмичность позволяют значительно уменьшить расходы времени.

Нужно добиваться, чтобы подчиненные знали часы, дни и время приема, когда и с кем можно решать вопрос при отсутствии руководителя.

Ежедневная практическая деятельность руководителя должна быть направлена на усовершенствование порядка и методов выполняемых работ. Менеджеру следует проанализировать типичную схему его ежедневной работы и определить, важна ли именно такая последовательность для результатов ее выполнения. Не тратит ли он первые утренние часы работы напрасно на решение задач, которые не являются срочными и важными? Умеете ли он подождать с выполнением дежурной текущей работы до тех пор, пока не выполнит какое-то более важное дело? Произвел ли он в себе привычку предварительно готовиться к всевозможной деятельности?

Классика праксеологии| справедливо отмечает, что секрет красивой импровизации – в красивой подготовке. Обычная практика подтверждает подавляющую частицу подготовки в развитии всякого рода усовершенствования.

Менеджеру необходимо проанализировать, не захватывается ли он заседаниями и особенно в первые часы работы? Не проводит ли их для “галочки” или за указанием сверху? Следует помнить, что особенное увлечение заседаниями обнаруживают слабые руководители, которые имеют невысокие деловые качества.

Если же менеджер проводит деловое совещание с целью коллективного обсуждения, выработки правильного решения и ускорения его реализации, то можно обеспечить его эффективность и действенность путем:

•    четкой подготовки и правильной организации работы;

•    определение достаточно конкретного круга решаемых вопросов;

•   приглашение минимального числа действительно необходимых работников;

•   установление четкого регламента и действенных мероприятий его соблюдения.

Рекомендации менеджеру относительно рационализации расходов времени на проведение делового совещания:

1.  Имейте предыдущую мысль по обсуждаемому вопросу.

2.  Начинайте совещание в четко назначенное время, даже если и не все еще появились.

3.  Если отсутствующие работники, ответственные за вопросы, которые рассматриваются, выясните причину отсутствия и перенесите совещание.

Проведите с ними соответствующую беседу. Если нужно, взыщите.

4.  Уверенно руководите ходом совещания.

5.  По-деловому, конкретно сформулируйте цель его, предложите регламент, определите общую длительность совещания.

Вам также может быть полезна лекция “6.1. Интерфейс 8-разрядного МП”.

6.  Добивайтесь в ходе обсуждения деловитости, направляйте споры в нужное русло, следите по регламенту.

7.  Вопрос ставьте перед всеми конкретно ли предложите высказаться работнику, мнение которого является очень важным.

8. Выступая, будьте сосредоточенные, учитывайте состав, уровень и интересы слушателей, владейте собой.

9. Завершая совещание, подведите итоги. Поручите подготовку решения или сформулируйте программу последующей работы над проблемой.

Ю.Забезпечте наличие стенограммы или протокола магнитофонной записи. Действуйте так, чтобы у подчиненных осталось впечатление действенности и необходимости данного совещания.

Рационализация расходов времени на нерегулярныеи непредвиденные работы

Расходы времени на кратковременные нерегулярные работы целесообразно включать в резерв рабочего плана и расписания, не нарушая при этом выполнения запланированных работ. Работы же, которые приводят к нарушению графика на длительное время, целесообразно выполнять, хочет того, чтобы они могли принести максимальные результаты, например, в области перспективных решений, анализа собственной прошлой деятельности, поиска новых путей к усовершенствованию организации и управления. При этом, коректируя график предыдущего или на следующий день, рекомендуется возлагать менее важные задачи на заместителя и секретаря. При систематическом характере сверхурочных работ, обусловленных увеличением задания, выход стоит находить в усовершенствовании организации работ, в новом делении функций, в улучшении методов и техники работы.

Время на прочтение
8 мин

Количество просмотров 9.2K

Часть 1

В этой части статьи мы поговорим о практическом применении материала первой части и переходе из одной профессии продукт-менеджера. В качестве примера возьмем менеджера по обслуживанию клиентов и аналитика, которые переходят в управление продуктом, и на их примере построим конкретные пути освоения профессии и разберем примеры перехода.

Данный материал является одним из возможных путей а не чудодейственным средством!

Прежде всего, давайте поговорим о двух концепциях обучения – «Т» и «Х».  Эти концепции важны для дальнейшего понимания, выбора карьерного пути и перехода из профессии в профессию.

Концепция обучения «T» и «X».

«Т»- образный профиль обучения.  Под этой концепцией понимают развитие навыков в одной специализации и развитие  из этой специализации в смежные стороны. Примером может служить аналитик, который развивается в область анализа данных, а потом став там супер специалистом, развивается к примеру в смежные области – статистику, анализ больших данных и т.п. Это так называемые (T-shaped skills) – «Т» образный профиль развития навыков.

Такие специалисты очень важны в узких предметных областях. Они обладают огромной компетенцией. Стать продукт-менеджерами, используя для обучения «T» образную концепцию, конечно, можно. Но будет очень тяжело работать. Зато из таких людей выходят супер инженеры.

«X» образный профиль обучения предполагает развитие в разных предметных зонах, напрямую не связанных между собой. Такой набор навыков для продукт менеджера может выглядеть примерно так: умения и навыки проведения интервью, управление проектами, прототипирование, построение пользовательских сценариев. Такие навыки и умения позволяют расширить кругозор, но имеют побочный эффект – снижение погруженности и компетенции в каждом из навыков. Все знания не очень глубокие. …

Менеджеры по продукту чаще всего имеют «X» образный профиль обучения. Им необходим широкий кругозор, как следствие, им сложно выбрать отдельную область знаний. 

Таким образом, есть несколько путей расширения своих знаний, навыков и умений.,

Отличия заключаются лишь в способе. Можно с помощью курсов, тренингов, менторов и инфо-жуликов, чтением книг и статей. Вот примерный перечень необходимых 

Давайте предметно поговорим про знания, умения и  навыки, необходимые для продакт-менеджеров, и то, какая концепция обучения больше подходит для каждой роли.

Младший продукт менеджер

Вам потребуются умения делать определенные вещи в этой роли, и быстро учиться тут будет очень кстати. Однозначно, можно восполнить все необходимые знания короткими курсами. Важно смотреть, кто преподает, что преподает, и какой опыт у преподавателя, так как случается, что преподаватель идет преподавать на курсы ради своего резюме и карьерного роста, а не потому, что он профессионал.

Ключевыми навыками в данной роли станут: навыки прототипирования, интервьюирования и импатии к пользователям, навыки анализа различных данных, навыки работы с командой разработки и дизайнерами, основы управления проектами и некоторые другие.

Для этой роли видится перспективным получение навыков за счет короткого обучения прикладным навыкам – Customer development, unit economics и пр.

Менеджер по продукту

Тут обучение строится в зависимости от специализации по платформе или типу управления особенностями продукта. Вам быстро перестанет хватать краткосрочных курсов, и вы захотите более погружаться в предметные области в основном практического применения – которые можно сразу взять и использовать (agile, основы UX/UI,, HADI, Customer Development и п.т.). К примеру, вы решили развиваться в аналитику данных как продакт- менеджер. Тогда вам уже не будет хватать знаний, как пользоваться аналитическими инструментами. Вы начнете глубоко следить за воронками, изучать более сложную аналитику и ее технические возможности, и как ее применить в конкретной работе.

Дополнительно в этой роли становиться актуальны такие навыки, как: аналитика и Data Driven, управление командой, фасилитация, конкурентный анализ, навыки разработки и определение новых функций продукта, финансовый анализ и построение экономики продукта, глубокое знание рынка и клиентов и т.д.

Старший менеджер по продукту

В этой роли происходит интересная трансформация. Так как конкретные навыки уходят на второй план, резко возрастает важность знаний и умений. Такая трансформация при изменении роли может немного шокировать. Если ранее, образно говоря, требовалось просто умение копать, то теперь нужны общие знания о землеройных работах и связанных с ними областями.  Конечно, такую потребность не возможно решить с помощью курсов или короткого обучения. Тут необходимы более фундаментальных знания и более глубокое обучение. Проблема, которая встанет остро для продакт-менеджера в этой роли в том, где найти соответствующие области знаний. И, главное, где найти на это время?

Ключевые навыки можно выделить следующие: составление отчетов, изучение рыночных тенденций и понимание конкурентов, определение целей, организация взаимодействия команд, навыки в маркетинге и позиционирование, навыки презентации, навыки общего менеджмента, навыки мотивации лидерства, навыки взаимодействия со стрейкхолдерами, организационные навыки. Также необходимо развивать стратегическое мышление и овладевать навыками стратегического планирования.

Оценка личных компетенций.

Для того, чтобы изложение было более понятным, и было проще соотнести с личным опытом, мы проследим путь разработки плана развития на примере двух героев.

Хитрая Белка Маша – это менеджер по обслуживанию и поддержке клиентов, которая в силу обстоятельств или просто желания, хочет стать менеджером по продукту. В своей работе она много общается с клиентами, собирает обратную связь и регулярно с ней приходит к разработчикам с предложениями улучшить свой замечательный В2В WEB сервис.

Умный Бобер Степан – это аналитик в небольшой, но сердитой IT компании. Он много анализирует данные о клиентах, и на их основе понимает, как они живут и с какими проблемами они  встречаются, видит где проблемы в воронках. Исходя из своего опыта Бобер Степан решает принести людям добро, начав делать продукт лучше.

И Белка Маша и Бобер Степан хотят попробовать себя в новой роли. Оценив свои компетенции, они поняли, что их ближайшая цель – роль младшего продакт-менеджера.

Между Белкой Машей и Бобром Степаном не очень много различий в плане стратегии перехода в новую профессию. Различия больше находятся в области личных качеств (soft skills) и профессиональных навыков (hard skills).

Soft skills – ги́бкие на́выки или мя́гкие на́выки- комплекс неспециализированных, важных для карьеры надпрофессиональных навыков, которые отвечают за успешное участие в рабочем процессе, высокую производительность и являются сквозными, то есть не связаны с конкретной предметной областью.

Hard skills (с англ. «жесткие навыки») — профессиональные, технические компетенции, которые можно наглядно продемонстрировать, оценить и проверить.

Так как Белка Маша по работе вынуждена больше общаться, в некоторые моменты ей будет проще. Но и у Бобра Степана есть сильная сторона – hard skills, и сильный аналитический склад ума. Как им по максимуму использовать свои сильные стороны для перехода в профессию?

Предлагаю простой план: при переходе в профессию продакт-менеджера необходимо отталкиваться от своих сильных сторон. Звучит очевидно. Но, как показывает опыт, многие не понимают, как это сделать на практике. Давайте разберем это более детально.

Первое и самое важное, что надо сделать нашим двум героям, – это написать в таблице список тех умений и навыков, в которых они разбираются, и поставить оценку их уровню компетенции от 1 до 10. «1» – не знаю не понимаю, а «10» – я профессионал, могу преподавать. 

Помните домашнее задание, которое предлагалось в предыдущей статье? 

Такая таблица нужна вовсе не для поднятия самооценки, хотя это и произойдет по пути ее заполнения, а для создания плана.

Итак, у нас получится некая таблица личных мнений о своих навыков. Для того, чтобы таблица была более применима на практике, давайте ее соотнесен с примерным списком умений для младшего продакт-менеджера.

• Построение продукта

  • CustDev

  • Анализ рынков и конкурентов

  • Опыт в UI/UX и понимание Дизайна

  • Прототипирование

  • Быстрая проверка гипотез

  • Постановка задач, ТЗ

• Аналитика и данные.

  • Количественный анализ, инструменты аналитики

  • a/b-тестирование

  • Анализ воронок

  • unit economics

• Процессы

  • Гибкие методологии и процессы

  • Управление и взаимодействие с командой

  • Приоритезация задач и бэклога

  • Построения дорожной карты продукта

• Технические компетенции

Данный список примерный, и для его уточнения самый лучший вариант – воспользоваться анализом требований работодателей на позиции младшего продакт менеджера. Такой анализ позволит увидеть изменения отрасли и те актуальные требования, которые существуют в настоящий момент. Таким образом можно уточнить этот список и понять соответствие вас как специалиста современным требованиям. 

Карта развития

Итак, мы получаем ранжирование своих навыков  от 1 к 10 и получаем примерную картину оценки.

Для Хитрой Белки Маши карта выглядит примерно так:

Задачи Маши войти в профессию и быть в ней успешной. Это предложение надо перенести

В таблице наглядно видно, что Маша пока явно не готова стать продакт-менеджером даже младшего уровня. Как же ей это сделать?

Бобер Степан тоже составил свою карту развития, его сильными сторонами является аналитика, математический анализ и пр. Но при этом он с трудом понимает как проводить интервью с клиентами и очень мало понимает в построение продукта.

Перед Машей как и перед Бобром Степаном встает выбор, какие навыки развивать в первую очередь. Следует ли Маше пытаться  изучать аналитику и восполнять пробелы в тех областях в которых пока стоят единицы в оценке? Следует ли Степану сосредоточиться на слабых областях продуктовых знаний?

И для Белки Маши и для Бобра Степана оптимальным решением будет не отрицание своего прошлого опыта, а использование его как трамплин для старта в новую роль младшего продакт-менеджера.

Если Маша решает развиваться от своих сильных сторон – CustDev, Анализ рынков и конкурентов, то для нее ближайшие зоны развития это Опыт в UI/UX, понимание Дизайна, Прототипирование и Быстрая проверка гипотез.

Если Маша решит пойти иным путем и развивать навыки, не имеющих смежных зон, это тоже решение.  Но ей будет тяжелее, так как она не будет ориентироваться на свой прошлый опыт.

Как же Хитрой Белке научиться Аналитике?

Ответ уже показан в таблице: Маша постепенно станет понимать в UI/UX и Дизайне, и по мере расширения своих знаний, она получит опыт в Количественном анализе, через понимание применения аналитики в UI/UX и Дизайне. Ей просто станет понятна аналитика, так как она будет иметь связку с запросами клиентов реализованной в дизайне и построение аналитики в продукте.

Как вы могли заметить, Белка Маша использовала так называемые (X-shaped skills) – X образный переход, основываясь на своих сильных сторонах. Маша расширяла знания в смежных зонах, обеспечила себе переход к новым навыкам.

Личный план

Итак, я считаю, что оптимально отталкиваться от сильных сторон, развивать смежные области и набирать знания для перехода к новым навыкам. Пора переходить к конкретному плану действий для Хитрой белки Маши или Умного Бобра Степана.

Хитрая белка Маша, вооружившись таблицей, составляет план на ближайшие три месяца. Для этого в столбце «Развитие» она указывает курсы, книги, статьи или видео на нужную ей тему, и ставит дату когда она закончит с этим разделом и перейдет к следующему.

Бобер Степан выстраивает свое обучение другим путем. В силу аналитического склада ума, он решает пойти на курсы, где познакомится с основами управления продуктом. А далее будет подтягивать смежные зоны, основываясь на полученных знаниях, в основном через видео уроки (Степан не любит читать). Получив общие знания, ему станет проще ориентироваться, куда идти.

Как вы могли заметить, Степан покупает чужой опыт, и это решение сильно экономит время. Ценность покупки опыта заключается в более быстром обучении. Степан может пойти путем набивания своих шишек, но есть риск потратить на это несколько лет. Поэтому он делает выбор в пользу покупки чужого опыта – короткого образования, и далее будет углублять знания другими способами.

Попробуйте составить план для себя:

1. Составьте свою карту навыков – отталкивается от сильных сторон и требований рынка.

2. Посмотрите на смежные зоны роста знаний и навыков – определите зоны роста.

3. Выберите способ обучения- курсы книги, видео или еще что-то.

4. Установите себе даты, а лучше сообщите их кому-то – возьмите ответственность за сроки.

5. Учитесь.

После вы можете искать первое место, где проявить ваше редкоземельные таланты как менеджера по продукту!

Так же не следует исключать отличного варианта перехода на новую роль внутри компании, если вы, вооружившись такой таблицей, придете к своему руководителю и скажете, что хотите перейти к управлению продуктом в компании. Такие инициативы редко не поддерживают развитые компании.

Бонус

Что вам точно пригодится и что следует почитать – с чего начать если вы вообще не представляете что такое продакт-менеджмент:

1. Об Интерфейсе. Алан Купер

2. Running Lean, автор Ash Maurya

3. Пользовательские истории: гибкая разработка программного обеспечения, автор  Майк Кон

4. Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. Илья Балахнин

5. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. Рис Эрик

6. Спроси маму. Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?. Фитцпатрик Роб

Можете написать  мне