Как составить личный план руководителя

Сэр Джон Харви-Джонс, один из самых известных менеджеров Великобритании и бывший руководитель компани ICI, имел привычку, на первый взгляд, никак не связанную с преобразованиями. В течение многих лет, в начале каждого года он уделял несколько часов тому, что записывал в блокнот свои мысли и ожидания, связанные с личными целями на предстоящий год. Этот блокнот он держал в ящике рабочего стола.

Во многом благодаря работе Харви-Джонса, ICI стала первой британской компанией, достигшей прибыли в размере миллиарда фунтов. Стратегия знаменитого руководителя была связана с выполнением задач самым фундаментальным образом. Прежде чем заниматься управлением в рамках компании, менеджеры должны были научиться управлять самими собой.

Каждая организация — это система. И любая организация может быть эффективной лишь настолько, насколько этому способствуют элементы ее системы. Но что же вдыхает в систему жизнь? Безусловно, это люди — особенно те, кто возглавляет систему. Это было хорошо известно Харви-Джонсу, ведь то, как каждый менеджер умеет управляет собой, то на что он тратит свое время и силы, должно определить эффективность системы, точно также как и система определяет эффективность менеджеров.

Неэффективная система рушится

Приведем в пример банковские услуги. Эта система приспособлена к тому, чтобы раз за разом повторять привычный алгоритм, приносивший успех в прошлом. Она не способна быстро реагировать и справляться с актуальными проблемами, которые не встречались ранее. Это объясняет управленческое фиаско в двух крупнейших лондонских инвестиционных банках S. G. Warburg & Co. и Barings Bank. Оба банка процветали в своем закрытом мире, где любые риски были им давно знакомы. Столкнувшись с новыми, незнакомыми рисками, обе системы рухнули: одна не справилась со стратегической проблемой глобальной конкуренции, а вторая — в результате погони за прибылью от новомодных крупномасштабных финансовых махинаций.

Обучение руководителей: узнать больше

Несколько самых компетентных профессионалов, внедренных в обе системы, оказались в ловушке собственной несостоятельности. Любые попытки заставить банкиров и страховщиков адаптироваться к рынку, где правит клиент, где конкуренция острее, были сведены на нет системами, выстроенным под олигархию и внутренние цели. И сколь упорно ни трудились бы отдельные менеджеры, они никогда не добьются полного успеха, пока будет сохраняться неэффективная система. Если же они постараются воздействовать и изменить систему, сделать ее более гибкой, то результаты могут последовать весьма необычные.

План Дамиани

Революционерам нужны личные планы, планы действий. В европейском отделении Digital Equipment, руководитель компании Винченцо Дамиани, соединил свой личный план с попыткой создать радикально измененную организацию. Глобальных усилий стоила попытка превратить компанию из поставщика микрокомпьютеров с закрытой архитектурой в поставщика персональных компьютеров с открытыми системами и с полным набором услуг. Старая Digital, терпящая колоссальные убытки, встретила новую стратегию недружелюбно, но Дамиани был непреклонен.

Он предоставил свой «План Дамиани», в который вошли две ключевые идеи:

1. Конечная цель — удовлетворение запросов клиентов.
2. Сосредоточение на лидерстве и управленческих действиях.

Первый пункт в наши дни звучит как притча во языцех. По всему миру менеджеры только и говорят , только и думают, что об удовлетворении запросов клиентов. Равно как и необходимость в «лидерстве» стала уже клише семинаров по менеджменту. Во-первых, простого удовлетворения запросов клиентов недостаточно, клиенты должны быть «глубоко удовлетворены» и должны находить ваши продукцию и услуги «превосходными» и не просто хорошими. Во-вторых, лидерство не будет иметь никакого значения, если подчиненные не будут глубоко удовлетворены теми, кто их ведет, и кто уже на практике добился отличных результатов. В плане Дамиани значение имеют именно два последних слова: «управленческие действия».

Умение слышать своего сотрудника

Хорошим определением лидерства может быть определение «менеджмент в действии», т.е. превращение личного плана лидера в успешную практическую работу организации. В своем документе Дамиани изложил три целевые задачи и десять пунктов деятельности, раскрывающие практические цели и средства.

Целевые задачи представляют интерес с разных точек зрения, тем более что они подходят любой компании в любой отрасли. Сегодня, конечно, каждый хочет обеспечить устойчивый рост, повысить эффективность и «оптимизировать ориентированные на клиента системы и процессы управления».

Каждому руководителю бизнеса стоит задать самому себе следующие вопросы:

1. Правильное ли количество людей управляет компанией?
2. Нацелена ли вся деятельность на максимальную отдачу при минимальной стоимости?
3. Все ли процессы сосредоточены на удовлетворении требований клиента?
4. Наилучшим ли образом удовлетворяются эти требования?

Три заповеди Тревора Грейса

Один из способов достичь цели — дать руководителям подразделений общий свод правил для выполнения — таких мощных правил, что следование им автоматически приведет к желаемым результатам. Директор компании графического дизайна Тревор Грейс называет свой план «Десятью заповедями», которые он характеризует как «способ донести до людей объяснение процесса усовершенствования». Находясь под большим влиянием своего бухгалтерского образования, Грейс нацеливает «Заповеди» на достижение финансовых целей, управление маржой.

«Заповеди» охватывают все основные бизнес-процессы, за которые, по утверждению Грейса, отвечает руководитель. Прогнозирование, например, не следует оставлять бухгалтерам. Управляющий директор отвечает не за работу системы закупок, не за рассылку почты, не за обработку жалоб, не за кредиты, скидки и тому подобное, а за должную организацию и управление всеми этими процессами. Ярким примером тому служит то, что Грейс не указывает своим людям, сколько средств инвестировать, или какое капитальное оборудование покупать, но его люди должны списать это оборудование в год приобретения: финансирование «должно быть автоматическим, компонентом наличных денег. Если дела с наличностью идут не так как надо, вы не можете расходовать капитал».

«Это, — аргументирует он, — важнейшая роль управляющего директора и «зонтик» для всех других видов деятельности. Сокращение затрат и оптимизация цены — вот два главных элемента увеличения маржи, они не важнее увеличения продаж, но имеют приоритет, поскольку, как знает всякий обанкротившийся сторонник расширения, стремительное увеличение продаж без управления маржой — это потенциально смертоносный яд. Как и у Дамиани, у Грейса есть три целевых задачи и десять конкретных видов деятельности.

Три фундаментальных положения Томаса Грайса:

1. Быстрое обращение бизнеса в наличность.
2. Приведение к балансу уравнения наличности и усовершенствование планирования.
3. Повышение прибыльности (метод сокращения затрат и повышение цен).

В своей основе подход Грайса скорее оперативный, а не стратегический.

Стратегический план Джона Робинсона

В более крупных компаниях стратегия может управлять планом босса. Например, в здравоохранительной компании Smith & Nephew, анализ рынка, характеризующегося растущим влиянием потребителя на цены, привел к следующему плану:

1. Стать транснациональной компанией.
2. Достигнуть ведущих позиций на рынке, что позволит проводить программы глобального маркетинга.
3. Уменьшить затраты.
4. Добиться прогресса в инновационной деятельности.

Чтобы претворить все это в жизнь, исполнительный директор Джон Робинсон переместил и усилил отдел исследований и разработок, хотя это и привнесло значительные неудобства для менеджеров. Помимо того, что они были вынуждены сменить географическое положение на менее удобное, изменения сказались на работе. Ранее они свободно решали, что продавать, где производить или закупать товары для продажи, а теперь им диктовали маркетинговые программы сверху — а иначе глобальный маркетинг вряд ли может существовать.

Поэтому план Робинсона включал в себя организацию «центров мастерства» по всем главным видам продукции. Реализация этих программ стала делом обязательным, хотя менеджерам на местах разрешили устанавливать свой собственный временной график. Тем не менее, из этих центров можно напрямую обращаться к Робинсону, если менеджерам на местах не достает рвения или энтузиазма. Этот прямой доступ мог бы еще больше усилить и без того высокое напряжение — ведь никому не нравится, когда у него отбирают полномочия, особенно если дело касается полномочий по принятию решения о разработке продукции. С открытым сопротивлением Робинсон не столкнулся, но пришлось потратить много времени на объяснение и «продажу» изменений.

План Робинсона ни стратегически, ни оперативно не был уникальным. Менеджеры по всему миру сосредотачиваются на тех ключевых видах бизнеса, в которых, как они думают, смогут быть глобально конкурентноспособными. В результате они концентрируют производство, уменьшают полномочия менеджеров в этих странах. Это выглядит парадоксально на фоне общей тенденции менеджмента давать большие, а не меньшие полномочия менеджерам по всей вертикали в ожидании большей отдачи, как это обнаружилось в IBM.

Неудача Джавайд Азиза

Генеральный директор представительства компании IBM в Великобритании, Джавайд Азиз, ушел со своей должности после того, как компания стала работать через организацию глобального маркетинга, специализирующиеся на отдельных секторах. Это — именно та стратегия, которую «Диджитал» попыталась внедрить и быстро свернула, обнаружив, что она не работает. Альтернатива «Диджитал» имеет гораздо больше смысла: иметь компании по всему миру, организованные вокруг продукции, а не вокруг клиента. Также это негативно сказывается на руководителях представительств в разных странах. Они фактически становятся лишь представителями, а не исполнительными директорами региональных отделений.

Некоторые из новых стратегий, как и их диверсифицирующие предтечи, обречены на провал. Логика складывания всех яиц в одну корзину по своей сути ничем не лучше логики распределения рисков. Все зависит от выбора корзины или корзин и эффективности управления ими. Выстраиваемые вокруг такой стратегии планы действий могут быть совершенно неудачными, но можно уменьшить эту опасность, если задать себе следующие 5 вопросов, ориентируясь на свой план:

1. В каких технологиях и техниках мы лучше других?
2. Какие рынки мы знаем лучше других?
3. В чем мы сильнее и лучше других в плане творческого мышления и инноваций?
4. В чем наша оперативная и производственная эффективность лучше других?
5. В чем мы лучше других продвигаем новые предприятия и создаем активы?

Заметьте, что упор делается на том, чтобы быть «лучше, чем другие». Если основной бизнес не имеет конкурентного преимущества по этим пяти пунктам, или, на самом деле, по любому из них, то данная стратегия выстроена на песке. Вы можете урвать добычу у конкурентов, работающих в стиле «я тоже», но награда будет меньше, а риски больше. Лидеры-исполнители также должны выстраивать свои личные планы на основе присущих им уникальных сильных сторон. Для них есть восемь базовых вопросов:

1. Действительно ли Вы ведете людей за собой?
2. Задаете ли Вы вопросы по поводу того, что происходит, и что Вам сообщают?
3. Принимаете ли Вы решение заранее?
4. Выполняете ли Вы задачи без задержек?
5. Ясно ли Вам, что Вы делаете, зачем и почему?
6. Готовы ли Вы изменить все, что хотите и все, что необходимо?
7. Хорошо ли Вы исполняете все основные задачи?
8. Вы сформулировали и записали цели на этот год и на следующий?

Платформа лидерства

Вышеприведенный список определяет место личного плана как окончательную стадию в создании платформы лидерства. По случайному совпадению, этот список был составлен благодаря плану, согласно которому Харви-Джонс действовал в ICI. К сожалению, последствия этой политики, после того, как ее автор ушел, привели к расколу ICI на две части и отказу от идеи того, что единое высшее руководство могло бы эффективно повысить ценность для акционеров. Личный план босса, поддерживаемый коллегами, является ключевой движущей силой.

Перевод: Psycho.ru

Автор статьи: Роберт Хеллер

Иллюстрация: Кристина Ниесова

Истоки эффективного управления
временем

На современном
этапе роль руководителя постоянно
возрастает. Это
обусловлено рядом объективных условий:

• усложнением принятия управленческих
  решений;

• усилением
  ответственности за принятие решений
  в связи с ростом
  экономических, социальных и экологических
  последствий;

• расширением самостоятельности всех
  звеньев управления.

В таких условиях очень важно как можно
эффективнее, рациональнее использовать
свое время. И этим процессом нужно
управлять. Однако
это достаточно трудная задача. Каждый
из руководителей сталкивается с подобной
проблемой: как успеть сделать
все, что нужно сделать?

Наука управления временем основана на
умелом его планировании
и привычке исполнять запланированное.

Итак, рационально, а, следовательно, и
результативно гораздо
выгоднее. Но работать рационально может
только тот, кто этому научился. Чтобы
правильно выполнять свои функции и
достичь своих целей, руководитель должен
ясно представлять себе,
насколько ограничен его бюджет времени.
Планирование личного
труда представляет собой проект
размещения процессов труда во
времени на предстоящий период. Руководитель
планирует не только
свои профессиональные и личные цели,
но и текущую,
связанную с работой нагрузку, чтобы
лучше справляться с принятием
и реализацией решений.

Хорошее планирование
призвано обеспечить практичное, выгодное,
рациональное использование самого
ценного нашего достояния
— времени.

Чем бы конкретно руководитель ни
занимался, круг его обязанностей
на самом деле гораздо шире узких
профессиональных рамок.
Сотни дел — мелких, важных, незначительных,
сиюминутных,
срочных — постоянно находятся в его
поле зрения. Что же повышает
эффективность труда, превращает поток
хаотических по
времени операций и дел в более или менее
стройную систему? Таких
важнейших составляющих управления
временем четыре:

1. Планирование

Это основа любой
производственной деятельности. Оно
включает в себя
целый набор операций и действий, а
именно: различного
рода исследования, анализ результатов,
тестирование, сопоставление,
консультации, наконец, разработку самого
плана и доведение его до исполнителей.
Словом, план — ключ к приня­тию
решений.

2. Реализация плана

Именно на этой стадии
принимаются решения. Все конкретные
задачи разбиваются на две категории.
Первая — это задачи индивидуального
уровня, решение которых сопряжено с
личной свободой
руководителя, его собственными действиями.
Вторая — это
задачи, выполнение которых сопряжено
с привлечением других
людей. Их решение дает общий конечный
результат. В любом случае
задачи в каждой из категорий так или
иначе переплетаются друг с другом
и взаимосвязаны с планированием.

3. Мониторинг и контроль

Любая работа должна проверяться как в
отношении исполнительности, так и с
точки зрения получения оптимальных
результатов. Проверка
может быть самой простой (прогнать
подготовленный текст через словарный
процессор на предмет обнаружения
ошибок). А может быть сложной, сопряженной
с множеством дополнительных
операций, как это бывает при финансовых
проверках.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Планирование рабочего дня руководителя с примерами

Планирование рабочего дня руководителя — это навык распределения целей и задач по времени, учитывая их приоритетность, необходимые ресурсы и разделение зон работы и отдыха. Управленцу, чтобы составить план на рабочий день или неделю нужно сформировать общий список дел и попытаться разнести дела таким образом, чтобы хватило времени на выполнение деловых задач и уделить кусочек времени лично себе, чтобы сохранить эмоциональное и физическое здоровье. Навык эффективного планирования рабочего времени нарабатывается постепенно и в этой статье я вам расскажу про несколько правил и методов эффективного планирования и тайм-менеджмента.

Как планировать руководителю рабочий день

Тайм-менеджмент — это набор специальных инструментов для более эффективного управления временем, чтобы больше успевать в условиях нехватки рабочих часов. Методики тайм-менеджмента позволяют распределить задачи таким образом, чтобы достичь выполнения большей части из них в намеченные сроки и не «увязнуть в текучке». Искусство тайм-менеджмента стало интересовать управленцев начиная со второй половины двадцатого века, когда Джеймс Маккей издал книгу под названием «Управление временем». Именно благодаря этой книге данный термин сильно распространился, а в наше время «ускоренной жизни» превратился в отдельную дисциплину. Руководящая должность возлагает на плечи управленца серьёзную ответственность, что влечёт за собой необходимость быстрого и, часто, одновременного выполнения сразу большого количества задач. Постоянный режим многозадачности при неправильной расстановке приоритетов в делах и неумении пользоваться достижениями науки приводит к эмоциональному выгоранию управленца, физической и психологической усталости, снижению продуктивности не только у него, но и у всей команды. Ошибки и способы качественного управления временем разбираются в нашем авторском тренинге тайм-менеджмента более подробно, чтобы:

• избежать ошибок и прийти к цели в более короткий.
• сохранять точность и пунктуальность
• выполнять задачи эффективно и без спешки
• уделять время и работе, и восстановлению сил.

Тайм-менеджмент руководителя: в чем причины сбоя

В современных условиях появление дефицита времени и его нехватка на качественное решение запланированных целей преследует многих управленцев. Можно очень стараться переделать массу дел в течение рабочего дня, но никак не получится увеличить количество часов в сутках. Постоянная переработка тоже не вариант, так как быстро накапливается хроническая усталость, а как следствие выгорание на рабочем месте и потеря вообще какой-либо концентрации. Основные причины дефицита времени:

1. Суета — это черта, которая преимущественно проявляется у личностей с импульсивным характером
2. Отсутствие плана. Некоторые неопытные руководители считают, что без плана они сами «раскидаются» с любыми задачами и как следствие получается скопление недоделанных задач.
3. Демотивация время от времени проявляется у любого человека, который стремится к осуществлению крупных планов. Но, если она начинает быть постоянной, то долго сохранить внутренний покой не получится.
4. Страх, что никто лучше меня не справится и от этого появляется «мандраж» делегировать часть поручений или поделиться полномочиями, чтобы найти время для более важной работы.
5. Энергия. Авральная динамика на рабочем месте способна сломить даже самого «стойкого» директора. Нужно вводить в практику передышки во время рабочего дня и двигательную активность, что является залогом сохранения бодрого самочувствия без которого невозможно продуктивная деятельность.

Важным элементом в построении графика рабочего времени для любого начальника является помощь со стороны сотрудников, которые готовы поддерживать и выполнять указания. Для этого вам необходима сплоченная и мотивированная команда. Смотрите мою уникальную технологию объединения коллектива и применяйте.

Организация рабочего дня руководителя

Я предлагаю вам рассмотреть несколько важных правил эффективного планирования рабочего дня, которых стараются придерживаться начальники по всему миру. Что является основой для планирования рабочего времени:

1. Старайтесь просыпаться и начинать работу в одну и то же время. Настроенные биологические часы — залог успешного начала дня. Если ложиться и вставать всегда в разное время, организм начинает истощаться и куда быстрее уставать.
2. Вставайте заранее, чтобы собраться без спешки, сбивающей весь рабочий настрой.
3. Группируйте стоящие перед вами задачи по тому или иному принципу. Например, по размер или по скорости приближения дедлайна.
4. Распределите время на работу, домашние дела и отдых, что нужно для снижения частоты переключения внимания.
5. Устанавливайте для команды чёткие даты. Они помогают избежать пустой траты ресурса и мотивируют.
6. Применяйте правило Парето, гласящее, что лишь 20% самых крупных и сложных задач составляют 80% от результата. Поэтому вместо того чтобы  день работать на пределе, сосредоточьтесь на самом важном.
7. Не забывайте про перерыв. Отдых обязательно должен присутствовать, так как работа на износ приводит лишь к негативным последствиям.
8. Свободное время старайтесь занять чем-то полезным, но в то же время доставляющим удовольствие: чтением книги, прогулкой.
9. Не забывайте про принцип делегирования обязанностей. Руководитель не должен самостоятельно выполнять абсолютно все поставленные задачи. Делегировать можно: небольшие и рутинные дела, задачи, не требующие для их решения специальных навыков, срочные дела и др.
10.  В конце рабочего дня сверяйте полученные результаты с ожидаемыми, проводите работу над упущениями и планируйте то, что предпримете завтра.

Кроме советов от исследователей, существуют несколько методов распределения времени. Они представляют собой упорядочение дня с помощью соблюдения определённых техник. Методов существует более двадцати, но нами будут рассмотрены те, что доказали свою работоспособность на практике.

Как правильно распланировать свой рабочий день

Важнейшим правилом разработки рабочего расписания на день, неделю, месяц является концентрация управленца на выполнении каждой задачи с максимальной проработкой, чтобы не «оставлять хвостов». Выделяю следующие приниципы ведения рабочего расписания:

• каждый день/неделя/месяц должны заканчиваться планирование следующего
• проверяйте актуальность задач и если она потеряна, вычеркивайте ее
• устанавливайте измеримые сроки
• расставляйте приоритеты
• выделяйте ключевые направления деятельности

Примеры планирования рабочего дня руководителя

Чтобы рассматривать планирование рабочего дня руководителя с примерами нужно сказать, что в тайм-менеджменте очень важна специфика вашей должности. У кого-то работа связана с офисом и телефоном в более менее спокойном режиме, а у кого-то с постоянными разъездами и решением конфликтных ситуаций или нахождением на опасном производстве с риском для здоровья. Это накладывает отпечаток на общую картину составления графика и должна быть вами самим скорректирована, учитывая предлагаемые ниже методики тайм-менеджмента. Давайте для начала обсудим планировщик дня в виде вот такого бланка, который позволяет:

• составить хронологию выполнения дел
• учитывать временные ресурсы на звонки, совещания и поездки
• увидеть на что более всего уходит время
• скорректировать и более грамотно расставить приоритеты

Матрица Эйзенхауэра

Давайте выделим типы задач при планировании рабочего дня, которые принято использовать в тайм-менеджменте. Диверсификация целей была оформлена в виде матрицы президентом США, предложившим делить все дела и задачи на четыре группы:

• Срочные важные. Согласно теории, эти задачи могут на многое повлиять, поэтому «закрывать» их необходимо в первую очередь, причём независимо от размера. Так, например, покупка билетов на самолёт может отнять у вас всего 10 минут, но откладывать подобную задачу, если у вас деловая встреча в другому городе, точно не стоит
• Срочные не важные. Дела, дедлайн которых ещё не поджимает. Рекомендуется  и претворять в жизнь постепенно и постоянно отводя им время в своем расписании;
• Несрочные важные — старайтесь делегировать сотрудникам;
• Несрочные неважные. Дела,  не приносят никакой пользы. Сюда относится рутинная работа, просмотр телевизора, социальных сетей и прочего. Их Эйзенхауэр рекомендует вычеркнуть из списка вовсе.

Соблюдение матрицы помогает верно расставить приоритеты.

Методы «Альпы»

Получил данный метод управления временем своё название за метафоричное сравнение крупных задач с горами Альпами. Согласно данному методу, необходимо разбить одно большое дело на несколько задач. При этом большую часть — 60% — уделить необходимым делам, а остальную часть оставить внезапным и непредвиденным. Метод предполагает соблюдение следующего плана действий:

• — выбор наиболее приоритетной задачи;
• — составление прогноза;
• — её включение в расписание;
• — разделение задачи на несколько задач поменьше и прогнозирование сроков их выполнения;
• — отслеживание выполненных пунктов.

  Оставлять место для решения задач рекомендуется с небольшим запасом.

ABC- или АБВ-анализ

Анализ — матрица Эйзенхауэра, соединённая с принципом Парето. В этом случае дела делятся на три группы:

1. Приоритетные задачи, не приносящие организации 65% от достижения цели.
2. Важные задачи, занимающие около 20% от планов. Часть таких задач рекомендуется делегировать.
3. Несрочные и маловажные дела, значимость которых составляет не более 15%.

Как находить время с помощью жесткого тайм-менеджмента

Помните, что ошибки бывают у всех, но есть правила, которые позволяют улучшить личный тайм-менеджмент и сократить «тушение пожаров»:

1. Оставляйте запас минут на непредвиденные обстоятельства. Попытка перевыполнить план и сделать как можно больше задач в короткие сроки. Даже если в теории всё складывается отлично, непредвиденные обстоятельства могут кардинально поменять ваш план действий. В итоге останутся невыполненными все задачи: и срочные, и те, что менее важны.
2. Относитесь к себе более строго. Выполнение несрочных задач откладывается на долгий период. Не стоит допускать подобную ошибку, так как невыполнение подобных заданий повлечёт за собой последствия, которые могут нарушить дисциплину и утянуть вас в «болото» операционки из которого сложно выбраться.
3. Не ждите пока все начнут работать идеально. Отсутствие налаженной коммуникации с сотрудниками. Не позволяет делегировать обязанности и наладить коммуникацию в команде. Для улучшения отношений в коллективе необходимо применять техники формирования команды, тимбилдинги и давать возможность подчинённым проявлять себя, чтобы команда работала, как механизм и могла пережить даже кризисные времена.

Вывод:

Использование методик тайм-менеджмента позволяет организатору не только быть эффективным, но и не перегружать мозг запоминанием большого количества  задач. Методичное управление временем помогает рассчитать дедлайны и справиться со всем в более короткие сроки, сохраняя при этом продуктивность. Использование перечисленных советов и техник позволит вам научиться грамотно распределять задачи и достигать целей куда быстрее и продуктивнее, чем раньше. Удачи!

Вам будет интересна статья, если к концу недели/месяца вы с ужасом понимаете, что сделали много всего, но совсем не то, что было нужно.

Или: вы не можете оценить, хорошо ли вы поработали за неделю/месяц: из-за этого вы начинаете клевать себе мозг по поводу своей полезности.

Или: вы много и упорно работаете, но чувствуете, что постоянно что-то не успеваете. Пытаетесь работать больше, но это не помогает. И вас напрягает, что в 35 лет вы не можете работать так же много, как в 25.

Про что я расскажу:

Про работу и счастье

Может показаться странным, что я связываю собственную эффективность на работе с ощущением счастья (гармонии, удовлетворенности жизнью – называйте как хотите). На это у меня есть два ответа.

Первый: психологи доказали, что уровень счастья на работе напрямую зависит от пользы, которую мы приносим другим людям. Не обязательно клиентам: это могут быть коллеги и руководители. Мы хотим видеть наш вклад в общее дело, быть причастным к чему-то, больше нас. И больше всего времени (после сна) в жизни мы проводим на работе. Если кажется, что ты ничего не успеваешь, то ты начинаешь сомневаться в твоем пользе для других и это отражается на твоем ощущении счастья.

Второй: руководители, особенно начинающие, ребята гиперответственные и хотят доказать, что они достойны этой новой роли. Они берут в работу все входящие задачи, плохо делегируют, забирают ответственность у своих подчиненных. Мой хороший знакомый после пары лет на роли руководителя сказал крутую фразу: “За год я научился очень ценному уроку – перестал разделять ответственность со своими сотрудниками”. Идея в том, что начинающие руководители переживают за результаты своих подопечных и перетягивают на себя ответственность за все решения своих сотрудников. Ты думаешь о проблемах на работе и вечером, и в выходные – о каком счастье тут может идти речь? Правда, потом руководители выгорают от этого и понимают, что надо делать по-другому: строить системы, учить ответственности, верить в ребят, быстрее увольнять лентяев. Лично я в свое время таким переболел.

Планировщик для всех задач

За несколько лет я перепробовал разные планировщики, в итоге остановится на обычном Гугл Доке, с которым живу уже год. Шаблон доступен по ссылке.

Шаблон на одну страницу, но рабочий документ у меня на 6 страниц. В структуре слева вы видите названия блоков, разберем каждый.

Глобальная задача: как правило, задачи на год-два. Могут корректироваться в течение года. Эти задачи знают мой партнер и исполнительный директор. Я смотрю на эти задачи раз в неделю, когда привожу планировщик в порядок.

Задачи недели: от 5 до 10 самых важных задач. Планирую их до начала рабочей недели, ставлю их в порядке, начиная с самых важных. Случайных задач тут нет. Каждый день недели раньше начинался со строки “Важные задачи недели”. Сейчас я привык и начинаю рабочий день с этих задач.

Чуть ниже есть список регулярных задач, которые я делаю в течение недели/месяца. У меня их порядка 20, вот примеры:

Зачем этот регулярный список задач? Тупо, чтобы не забывать про эти задачи. Появилась регулярная задача? Добавь ее сюда. Если помимо тебя требуется участие других людей, в понедельник согласуй с ними день и время.

Главные правила работы с планировщиком

Правила просты:

Если все задачи в планировщике и я раз в неделю просмотрю его, тогда я начинаю доверять документу. У меня не больше 2-3 непрочитанных писем на почте, все задачи из телеграм и ватс апп выгружены в планировщик. Все мои задачи (не важно, сколько их) находятся в одном месте. Это дает ощущение чистой головы и свободной оперативной памяти. Если вы не понимаете, о чем я, выпишите все свои задачи в один документ. Выделите на это минимум 30 минут, прогуляйтесь, напишите что еще придет в голову и добейтесь ощущения, что в мыслях больше нет задач и идей, которые требуют вашего внимания. Как вам? Если выписали действительно все, то станет легко и чисто в голове.

Как работать с задачами, которые прилетают в течение недели?

К утру понедельника у меня уже есть ТОП 5-10 главных задач на неделю (ниже обсудим, как они появились). Место для новой задачи зависит от ее важности:

Все задачи в течение недели требуют твоего вмешательства и отодвигают главные задачи недели? У тебя проблемы с делегированием, зонами ответственности, обучением, простановкой реперных точек контроля и планированием работы себя и своего отдела. Три главные задачи руководителя – планирование, делегирование, контроль. Читайте Александра Фридмана и Александра Высоцкого, а в идеале найдите в своей компании или окружении человека, который поможет вам прокачаться как руководитель.

Стратегические задачи

Стратегические задачи лежат в отдельном файле, мне подошла гугл таблица. Именно отсюда берутся главные задачи недели. Здесь только задачи по развитию, операционки тут нет. Посмотреть шаблон можно по ссылке.

Помимо блока “Команда и коммуникации”, у меня есть блоки “Продукт”, “Маркетинг”. Другие зоны у партнера и исполнительного директора.

Как сюда попадают эти задачи? Вот мои источники:

Перед началом каждого месяца мы с директорами подводим итоги месяца, корректируем наши цели и раскладываем их на мелкие шаги. Каждый из нас создает такой список. Возможно, у вас будет список на квартал и год, но мне хватает списка на месяц.

Как я выбираю из списка задачи на месяц:

Обычно в список задач на месяц попадают задачи первого приоритета, на остальные не хватает времени. Вернее так: я считаю, что задачи второго приоритета не дадут вклада в тот результат, к которому я иду. Да, это классная идея, но она не продвигает к глобальной цели. Тогда зачем их делать? Именно из этого списка на месяц формируется 80% главных задач на неделю.

Вернемся к проблеме в начале статьи: мне было сложно оценить, насколько продуктивно я поработал за месяц. Все просто: я выполнил (или существенно продвинулся) по задачам первого приоритета за месяц? Круто, я молодец! Если нет, что изменить, чтобы в следующий раз все задачи были выполнены?

Еженедельная работа с планировщиком

В правилах работы с планировщиком я уже сказал, что раз в неделю вы приводите документ в порядок. Рассмотрим этот пункт по шагам:

1) отметить Задачи недели, которые были выполнены, если не отмечали в течение недели. Рекомендую отмечать в течение недели – это здорово мотивирует. Похвалить себя. Может быть выполнено не все, но самые важные задачи вверху списка должны быть сделаны. Если задача не выполнена по объективным причинам, должно быть продвижение по ней. Помните первое предложение в статье (“сделали за неделю много всего, но совсем не то, что считали важным”)? Это здесь. Если есть проблемы с оценкой своего вклада, копируй сделанные задачи недели за неделю, месяц, квартал в отдельный файл и следи за ними – там будет медленное, но верное продвижение.

2) собрать в Понедельник все задачи со всех дней недели, которые не выполнены. Например потому, что их статус был ниже главных задач недели, и ты промахнулся со временем для главных задач (этим я страдаю до сих пор). Да, выполнено не все, но главные задачи-то продвигаются! Что получилось: в понедельник пришли все задачи с других дней, плюс в понедельнике идеи, которые приходили ко мне в течение недели и уже точно не вмещались в план.

3) Поменяй названия блоков: номер недели и календарные даты каждого дня.

4) Определи главные задачи недели (об этом я рассказал выше).

5) скопируй главные задачи недели в конкретные дни, когда ты хочешь их сделать. Самые важные задачи, по которым я могу промахнуться со сроками, обычно идут в понедельник. Отметь главные задачи в днях восклицательным знаком, чтобы они бросались в глаза.

6) посмотри регулярные задачи и и скопируй нужные в конкретные дни. Добавь пункт согласовать время по регулярным задачам с другими участниками, если это необходимо. Например, каждый четверг примерно в 14:00 у нас планерка директоров, и за пару дней каждый подтверждает время.

7) что делать с задачами, которые остались в понедельнике, но они не относятся ни к главным, ни к регулярным? Вроде бы поставил их, но они все время на втором плане. Тут несколько вариантов: делегировать (раз сам не могу выделить на них время), удалить их (помни про главные задачи), оставить в понедельнике (возможно, при следующем планировании на них найдется время). Значит, есть задачи, которые дают больший вклад в продвижение к глобальным целям.

Что мы имеем перед началом рабочей недели:

На сколько планировать загрузку, брать 40 часов или достаточно 20 часов? Определяется опытным путем в течение нескольких недель. Я планирую загрузку на 25 часов, не более.

Ежедневная работа с планировщиком

Я уже сказал выше, на понедельник есть подробный план, что я буду делать. Прям по часам. Вообще, я заменил за собой, что получаю удовольствие, когда есть четкий график и время на задачу. Единственное, что я ошибаюсь со временем выполнения (например, эту статью я хотел написать за пару часов, но ушло в итоге четыре часа). И растянулась на три дня вместо одного. Но она в списке главных задач, значит, я когда-то принял решение, что это важно.

В течение понедельника постепенно будут удаляться задачи, которые я выполняю. В идеале уйдут все задачи, но скорее всего останется какая-нибудь мелочь, которая перейдет на другой день. В любом случае, в конце понедельника я гляну список задач на вторник, обращая особое внимание на главные задачи недели. Если они вытесняют остальные, переставлю их в другие дни. Где-то я читал, что при планировании с вечера мозг начинает решать задачи следующего дня.

Итого: в конце каждого дня есть план на следующий день, готовый на 80%. У меня нет ситуаций, когда и прихожу на работу и думаю: чем бы мне заняться.

Как я распределяю задачи по времени и дням

Все задачи делятся на творческие, которые делаю сам (пишу руководство, стратегию, план обучения – именно из таких состоят мои главные задачи) и операторские (созвоны, планерки, мелкие неважные задачи, которые выполняешь на автомате). Для меня самое продуктивное время для творческих задач – первая половина дня. Исходя из этого, правила простые:

Как все успевать, обрести спокойствие, перестать сомневаться в себе и стать счастливее

Вернемся к вопросу в начале статьи и подведем итоги.

Буду рад, если кому-то будет полезен мой опыт по планированию. Пишу про развитие руководителей в своем телеграм канале – присоединяйтесь!

Тема: Планирование личной работы руководителя

Раздел: Бесплатные рефераты по делопроизводству и персональному менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 32.69K | Скачано: 203 | Добавлен 22.10.13 в 12:49 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Вуз: Финансовый университет

Год и город: Барнаул 2013

Содержание:

1. Планирование личной работы руководителя 3

1.1. Организация личной работы руководителя 4

1.2. Планирование использования своего рабочего времени 6

1.3. Делегирование и методы его оптимизации 7

2. Организационные документы 9

2.1. Устав 10

2.2. Положение 11

2.3. Инструкция 12

3. Докладная записка 13

4. Заключение 14

5. Список литературы 15

1. Планирование личной работы руководителя.

 «Рациональная организация управленческого труда способствует:

1) росту его производительности при экономии времени и энергии руководителя;

2) оздоровлению и облегчению условий труда, позволяющих сохранить здоровье и трудоспособность работника управления;

3) созданию условий для всестороннего и гармоничного развития личности руководителя, повышения его квалификации» [2, с. 180].

Рациональная организация управленческого труда в значительной степени зависит от самого руководителя, его возможностей, процесса самоменеджмента.

Первая задача и одно из главных достоинств организатора — умение правильно найти и точно сформулировать цель работы. Первейшая цель — это определение целей.

Римский филосов Л. Сенека говорил: «Если корабль не знает, в какой порт он плывет, ни один ветер не будет ему попутным». Цели должны быть реальными, достижимыми.

Цель и задачи по развитию объекта управления, а также средства для решения поставленных задач необходимо отразить в перспективном и комплексном планах, составленных руководителем.

Комплексные планы должны включать задачи, соответствующие уровню руководства (предприятие, отдел, участок и т.д.) и рассчитанные на перспективу до 10 лет, а также на год, квартал, месяц. Наряду с этим, комплексные планы содержат проблемы, не включенные в перспективные планы. После утверждения комплексного плана руководитель составляет личный план.

«Личный план работы руководителя должен быть тесно связан с перспективным и комплексным планами» [1].

1.1.    Организация личной работы руководителя.

Известно, что японские менеджеры традиционно медленно планируют. Их философия такова: короткий период планирования влечет за собой долгое исполнение, включая время на исправление массы ошибок; более длительный период планирования — это быстрое исполнение и минимум ошибок. Замечено, что один час, потраченный на планирование, экономит 3–4 часа при выполнении.

При планировании своей работы руководитель должен определить цели и задачи на ближайшее время. По мнению ряда руководителей, ими используется слишком мало времени на развитие предприятия, планирование нового и на различные преобразования; недостаточно внимания уделяется вопросам координации и чрезмерно много времени уходит на рутинную работу, которую можно поручить другим. Поэтому руководителю следует подумать о том, какие задачи можно делегировать. От ненужной работы он должен отказаться сразу.

«Любая цель имеет смысл только тогда, когда установлены сроки ее воплощения и  сформулированы желаемые результаты. Поэтому после определения цели руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий для решения поставленных задач» [2,с. 181].

Планирование предполагает постепенное продвижение вперед, разложение общей задачи на частные, с тем чтобы различные мероприятия можно было распределить по времени их реализации. В конце уходящего года следует определить наиболее существенные задачи и цели на ближайшие 12 месяцев.

Квартальный план составляется на основе годового плана. В течение года через равные промежутки времени анализируются события истекшего периода и при необходимости вносятся изменения в план на ближайшие три месяца, определяются задачи, которые необходимо исключить из него, и задачи, которые следует добавить в план или перенести на следующий квартал.

Из квартального плана задачи переходят в месячные планы, составление которых осуществляется с большей детализацией (расход времени указывается в часах). В этих планах устанавливается также время для решения дополнительных задач.  Исходя из месячного плана составляется план на неделю. Недельные планы предполагают еще более детальную проработку, более точный прогноз на предстоящий период.

Дневной план составляется на базе недельного. В нем фиксируются задачи и дела, которые должны быть выполнены в течение соответствующего рабочего дня. Дневной план представляет собой последнюю и самую важную ступень в системе планирования времени.

Планирование позволяет обеспечить рациональное использование времени, достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени.

1.2.    Планирование использования своего рабочего времени.

Чтобы составить действенный план использования рабочего времени, важно точно знать свой бюджет времени и совокупность планируемых задач. Необходимо установить приоритетность дел и строго следовать ей даже в том случае, когда менее важные дела выполняются намного легче и быстрее, чем более важные. При составлении индивидуального плана следует предусмотреть время, необходимое: для проведения различных совещаний, обсуждения планов, участия в комиссиях и т.п.; бесед с коллегами и подчиненными; консультаций с выше- и нижестоящими руководителями; приема посетителей; участия в собраниях и конференциях; командировок и т.п.

Следует выделить строго определенные часы и дни недели для выполнения регулярно повторяющихся работ (совещания, разбор почты, прием посетителей). Это даст возможность наладить такой ритм работы, который позволит сэкономить значительное количество времени.

«Личный план работы должен быть реальным и не перегруженным» [1].

Следует запланировать соответствующий резерв времени для непредусмотренных, случайно возникающих работ (один час в день или полдня в неделю).

Последним пунктом в системе индивидуального планирования является контроль за выполнением плана и использованием рабочего времени. Руководитель должен постоянно контролировать выполнение личного плана, что дает возможность выявлять резервы для дальнейшего совершенствования своей работы и рационального использования рабочего времени.

1.3.    Делегирование и методы его оптимизации.

Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, чем те, которые они могут выполнить лично. Поэтому руководителю, как правило, необходимы помощники.

«Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя» [3].

Общий принцип делегирования состоит в поручении задач компетентным сотрудникам при сохранении личной ответственности руководителя за конечный результат работы всей организации в целом.

Cтиль делегирования определяется прежде всего следующими факторами:

• существующей степенью доверия руководителя к подчинен-

ным в данной группе;

• теми ресурсами времени, которыми располагает руководи-

тель;

• значимостью, важностью поставленной задачи, ее стратеги-

ческим или тактическим характером;

• новизной, нестандартностью поставленной задачи.

Делегирование способствует:

• более рациональному использованию рабочего времени самого руководителя, создавая условия для концентрации его усилий на выполнении стратегических задач организации;
• профессиональному совершенствованию тех работников, которым руководитель передает часть своих полномочий.

Этапы делегирования:

1. Выбор кандидата. Следует выбирать человека, который способен выполнить поручаемую работу и, кроме того, имеет для этого желание и необходимое время.

2. Определение ожидаемого результата. Если такой старательный и способный подчиненный найден, нужно снабдить его исчерпывающей информацией о характере передаваемых полномочий и об ожидаемых результатах, сроках и качестве работы.

3. Обеспечение ресурсами. Предоставленные полномочия должны быть обязательно подкреплены ресурсами, соответствующими ожидаемому результату: финасовыми, материально-техническими, кадровыми, информационными.

4. Надежный контроль. Следует заблаговременно сообщить подчиненному сроки промежуточного и итогового контроля выполнения задания. Это позволит обеспечить надежную обратную связь и предотвратить возможность злоупотребления полученной властью.

5. Мотивация качественного выполнения задания предполагает, что сотрудник четко проинформирован о тех последствиях, которые его ожидают в случае успеха или неудачи.

Решение всех этих задач требуют значительных затрат времени, однако эти затраты оказываются эффективными.

Руководитель, который не овладел способами делегирования, как правило, оказывается слабым, неэффективным. Справедливо утверждение, что грамотное руководство и делегирование — понятия, тесно связанные, неотделимые друг от друга.

Основная цель делегирования заключается в создании эффективно работающей системы, которая не может успешно функционировать при осуществлении руководства одним менеджером, даже если он обладает универсальными способностями.

2. Организационные документы.

К организационным документам относятся: устав, положение, договор, штатное расписание, должностная инструкция. Эти документы содержат правила и нормы, определяющие статус организации, ее компетенцию, деятельность ее подразделений и работников, их права, обязанности, ответственность; и положения, изложенные в них, являются безусловными для исполнения.

Организационные документы проходят обязательную процедуру утверждения. В зависимости от вида документа они могут утверждаться вышестоящей организацией, руководителем данной организации, руководителем структурного подразделения или распорядительным документом (постановлением, решением, приказом или распоряжением).

Датой организационного документа является дата его утверждения. Бланк организационного документа должен иметь обязательный набор реквизитов: название организации или подразделения (если документ утверждает руководитель подразделения), наименование вида документа, заголовок к тексту, подпись, гриф утверждения. Текст организационных документов содержит пункты, нумеруемые арабскими цифрами.

Организационные документы в обязательном порядке проходят процедуру согласования (визирования) со всеми заинтересованными лицами и подразделениями, а также с юристом.

2.1.    Устав.

«Устав — это свод правил, регистрирующих деятельность организаций, учреждений, обществ и граждан, их взаимоотношения с другими организациями и гражданами, права и обязанности в определенной сфере государственной или хозяйственной деятельности» [4].

Структура устава и его содержание определяются разработчиком и включают следующие разделы.

1.Общие положения (указываются задачи и цели организации).

2.Организационное единство (перечисляются структурные подразделения и их взаимосвязи).

3. Регламент деятельности (содержатся сведения о формах управления, правах и обязанностях должностных лиц).

4. Финансово-материальная база (указываются источники финансовых ресурсов, порядок распоряжения средствами).

5. Отчетная и ревизионная деятельность.

6. Порядок ликвидации и ответственность за дела организации.

Общие уставы утверждаются высшими органами государственной власти; уставы общественных организаций — съездами этих организаций; уставы государственных предприятий и учреждений — вышестоящими органами (министерствами, ведомствами).

Уставы частных предприятий утверждаются их коллективами и регистрируются вышестоящими административными органами (областными, краевыми, городскими, районными).

2.2.    Положение.

Положение — документ, определяющий задачи, обязанности, права, ответственность и организацию работы учреждения, предприятия или его подразделения. Различают положения об организациях и положения о структурных подразделениях. Текст положения об организации включает следующие разделы.

1. Общие положения.

2. Основные задачи.

3. Функции.

4. Права и обязанности.

5. Руководство.

6. Взаимоотношения и связи.

7. Контроль, проверка и ревизия деятельности.

8. Реорганизация и ликвидация.

Положения бывают типовые и индивидуальные. Типовые разрабатываются для системы учреждений и предприятий. В текст положения необходимо включить такие разделы, как общая часть (преамбула), основные функции, права, порядок образования и организации работы и др. в зависимости от характера положения.

В формуляр-образец положения входят следующие реквизиты: наименование министерства, ведомства, наименование организации, наименование структурного подразделения,  дата, индекс, наименование вида документа,  место издания,  гриф утверждения, заголовок к тексту, текст, подпись, отметка о согласовании.

2.3.    Инструкция.

Инструкция — это правовой акт, издаваемый органом государственного управления (или утверждаемый его руководителем) в целях установления правил, регулирующих организационные, научно-технические, технологические, финансовые и иные специальные стороны деятельности учреждений, организаций, предприятий (их подразделений и служб), должностных лиц и граждан.

При разработке должностных инструкций следует учитывать наименование должностей, предусмотренных Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) и охарактеризованных в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих.

«Должностная инструкция разрабатывается руководителем структурного подразделения, отделом кадров или специалистом по работе с персоналом, согласовывается с юристом, подписывается составителем и утверждается руководителем организации» [5].

Датой введения инструкции в действие является дата ее утверждения. Должностная инструкция доводится до работника под роспись. Для внесения в должностные инструкции изменений и дополнений издается соответствующий приказ руководителя организации, с которым работники знакомятся и в котором расписываются. Приказ о внесении изменений издается в случае перераспределения функций и должностных обязанностей, при реорганизациях, сокращении штатов и т.п.

Должностные инструкции заново утверждаются в следующих случаях:

1) при изменении наименования организации или структурного подразделения;

2) при изменении наименования должности;

3) при замене одного работника, занимающего данную должность, другим.

3. Докладная записка.

                                                            Генеральному директору

                                                                                ООО «Арес»                                                       

                                                                                           В.Н. Дурневу

ДОКЛАДНАЯ ЗАПИСКА

07.04.2013

О нарушении трудовой дисциплины

Ставлю Вас в известность, что вчера 06.04.2013 в течение 2-х часов с 15-00 и до конца рабочего дня специалист отдела информационных технологий Пчелинцев Иван Викторович отсутствовал на рабочем месте.

Оправдательных документов, свидетельствующих об уважительности причины отсутствия, Пчелинцевым И.В. не представлено.

В связи с допущенным нарушением, учитывая его повторный характер, предлагаю Пчелинцеву И.В. объявить выговор.

Начальник отдела                          Личная подпись                      А. А. Дикарева

Заключение.

В процессе индивидуального планирования и управления своей деятельностью руководитель лучше узнает свою работу, ресурсы и возможности сотрудничества, получает обоснованные данные о своих правах, ограничениях и об использовании рабочего времени. В результате руководитель познает самого себя, что позволяет не просто работать, а достичь высоких результатов.

Чем выше поднимается руководитель по карьерной лестнице, тем сложнее ему выполнять возложенные на него обязанности.

Делегирование полномочий, предъявляя весьма высокие требования к руководителю, является эффективным средством совершенствования как его собственных профессиональных качеств, так и способностей подчиненных, их карьерного роста.

Деятельность всех учреждений фиксируется в разного вида документах. Организационные документы – комплекс взаимоувязанных документов, регламентирующих структуру, задачи, функции предприятия, организацию его работы, права, обязанности и ответственность руководства и специалистов предприятия. Это такие документы как устав, положение, инструкция и т.д.

Уставы и положения являются сложными документами. Их структура и содержание, как правило, определяются учреждениями-разработчиками.

Докладная записка — документ, адресованный руководителю другого структурного подразделения, руководителю данного или вышестоящего учреждения и содержащий обстоятельное изложение какого-либо вопроса с выводами и предложениями составителя.

Список литературы:

1. Биржа плюс финансы №17 от 07.05.2007. Самоменеджмент руководителя  http://www.birzhaplus.ru/fin/?22726, свободный. – Загл. с экрана. – (дата обращения: 13.04.2012).
2. Васильева И.Н., Островский Э.В., Юртаев И.Ю. Организация делопроизводства и персональный менеджмент: Учебное пособие. –3 изд. — М.: Вузовский учебник, 2009. — 320 с.
3.   [Электронный ресурс]/ Электрон. Дан. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/%C4%E5%EB%E5%E3%E8%F0%EE%E2%E0%ED%E8%E5_%EF%EE%EB%ED%EE%EC%EE%F7%E8%E9, свободный. – Загл. с экрана. – (дата обращения: 13.04.2012).
4. М.В. Кирсанова ЮМ. Аксенов. Документационное обеспечение управления. Учебное пособие.  http://www.bibliotekar.ru/biznes-58/10.htm, свободный. – Загл. с экрана. – (дата обращения: 13.04.2012).
5. Организационные документы: устав, должностная инструкция, положение, штатное расписание, их назначение и основные виды. http://organizatsionnye-dokumenty.narod2.ru/, свободный. – Загл. с экрана. – (дата обращения: 13.04.2012).

0

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---