Как составить матрицу ансоффа

По популярности, распространенности и известности в среде маркетинга такого инструмента стратегического планирования, как матрица Ансоффа, с ним может тягаться разве что матрица БКГ. Матрица Игоря Ансоффа (или иначе матрица «товар / рынок») это, по сути, простая табличка с четырьмя квадратами, каждому из которых соответствует определенная маркетинговая стратегия. Но несмотря на свою простоту (а может благодаря ей) стратегическая матрица И. Ансоффа достаточно эффективна, успешно прошла проверку временем и заслуженно любима как маркетологами, так и менеджерами.

Определение и история создания матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа (называемая также портфельная матрица «товар / рынок» или матрица «продукт / рынок») — востребованный инструмент стратегического планирования, помогающий выбрать одну из типовых маркетинговых стратегий, наиболее подходящую при данных рыночных условиях.

Кроме того, матрицу Ансоффа определяют как инструмент стратегического позиционирования товара(ов) компании на рынке(ах).

Ключевая идея матрицы Ансоффа кроется в том, что между производимыми (реализуемыми) товарами предприятия и рынками сбыта, как текущими (старыми), так и будущими (новыми), существует взаимосвязь. Поэтому у компании есть несколько вариантов развития и роста, обусловленных комбинацией «старых» и «новых» товаров (услуг, работ, продуктов) и рынков. Задача матрицы Ансоффа — помочь фирме сделать оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной программы действий (стратегии).

Разработчиком портфельной матрицы «товар / рынок» является экономист и математик Игорь Ансофф (Ансов), уроженец России, эмигрировавший в Соединенные Штаты в 19 лет. Там он получил образование и ученую степень по прикладной математике и заинтересовался возможностями использования математического инструментария в бизнесе. Об его успехах в этой сфере говорит уже то, что он смог достичь высокой руководящей должности в крупной американской фирме Lockheed Corporation.

Матрица Ансоффа была впервые описана автором в издании «Harvard Business Review» осенью 1957 г. Спустя восемь лет (в 1965) он опубликовал ее описание и в своей книге «Корпоративная стратегия». Более того, сегодня Игоря Ансоффа считают создателем (разработчиком) концепции стратегического менеджмента.

Структура и построение матрицы Ансоффа «Товар / Рынок»

Графически (на бумаге, доске или компьютере) матрица Ансоффа представляет собой прямоугольную таблицу (собственно то, что и называют матрицей). У нее есть две оси:

• горизонтальная — товары, подразделяющиеся на «старые» и «новые»;
• вертикальная — рынки, также делимые на «старые» и «новые».

Еще раз обращаю Ваше внимание, что понятия «старый» и «новый» здесь довольно условны. Старыми продуктами и рынками считаются те, что уже существуют на данный момент, те с которыми компания имеет дело сейчас. Новые, соответственно, это будущие для компании товары и рынки. То есть, те продукты, которые она потенциально может выпускать, и те рынки, которая она потенциально может осваивать.

Матрица Ансоффа состоит из 2 осей (товар и рынок), и 4 квадрантов (каждому из которых соответствует своя маркетинговая стратегия)

Таким образом, две оси матрицы Ансоффа делят поле на 4 квадрата (квадранта), каждому из которых соответствует одна из 4-х возможных маркетинговых стратегий:

1. Проникновения на рынок (координаты «старый товар / старый рынок»;
2. Развития рынка (координаты «старый товар / новый рынок»);
3. Развития товара (координаты «новый товар / старый рынок»);
4. Диверсификации (координаты «новый товар / новый рынок»).

Как видите, эти четыре стратегии охватывают все возможные комбинации «старых» и «новых» товаров и рынков. Рассмотрим их более подробно.

Стратегии по матрице портфельного анализа Игоря Ансоффа

Как было сказано, выше матрица Ансоффа подразумевает выбор между 4-мя основными альтернативами. Вот эти стратегии матрицы Ансоффа:

1. Стратегия проникновения на рынок (англ. «Market penetration»; набор «старый товар / старый рынок») — самая простая, распространенная и банальная стратегия. В этом случае подразумевается, что фирма уже присутствует на существующем рынке с каким-либо существующим товаром (выпуск которого хорошо отлажен).

   Цель стратегии — увеличить объемы сбыта, количество продаж.

   Для достижения такой цели могут использоваться следующие инструменты:

   • расширение рыночной доли;
   • увеличение количества покупок товара;
   • увеличение частоты покупок товара потребителем (например, за счет всевозможных программ лояльности — дисконтные карты для постоянных клиентов, бонусы, подарки и пр.);
   • открытие новых возможностей использования продукта потребителями.

   Сохранение или увеличение дохода и прибыли фирмы при выборе стратегии проникновения достигается за счет удержания и/или расширения доли рынка фирмы. Риски при этом минимальны, поскольку фирма действует на хорошо знакомом и привычном ей рынке и имеет дело с хорошо знакомым ей товаром.

2. Стратегия развития рынка или стратегия расширения (англ. «Market development»; набор «старый товар / новый рынок») — в наибольшей степени подходит компаниям компетентным в сфере маркетинга, то есть имеющих опыт и возможности для проведения эффективных рекламных компаний, работы с клиентами, построения и поиска каналов сбыта.

   Цель данной стратегии — адаптировать и продвинуть свои уже существующие товары для новых рынков (завоевание новых сегментов потребителей, открытие филиалов в других регионах).

   Инструменты реализации стратегии:

   • использование новых каналов сбыта;
   • поиск и завоевание новых сегментов рынка;
   • нахождение возможностей сбыта продукции в новых географических регионах (в т. ч. экспорт за рубеж).

   Реализация существующего товара, выпуск которого уже налажен, на новых рынках связана уже с гораздо большими рисками, да и затраты в этом случае выше. Но зато возникает возможность расширения сбыта.

3. Стратегия развития товара, стратегия развития продукта или товарная экспансия (англ. «Product development»; набор «новый товар / старый рынок») — в наибольшей степени подходит компаниям связанным со сферой технологий и техники (телекоммуникации, бытовая и компьютерная техника, автомобильная промышленность).

   Цель заключается в предложении уже существующему рынку (имеющимся клиентам) обновленного товара, с новыми более привлекательными и современными характеристиками.

   Инструменты роста:

   • модернизация существующих продуктов, путем придания им новых свойств и функций, или повышения их качества;
   • расширение товарного ассортимента;
   • создание нового поколения (моделей) продукта;
   • разработка и выпуск принципиально нового товара (не имеющего аналогов).

   В результате, это еще более затратная, но как показывает практика чуть менее рискованная стратегия предложения нового (обновленного) товара существующим рынкам.

4. Стратегия диверсификации (англ. «Diversification»; набор «новый товар / новый рынок») — сложнейшая и самая рискованная, но и потенциально самая эффективная.

   Причинами, побуждающими компании, становиться на тернистый путь диверсификации могут быть:

   • такая стратегия обещает быть прибыльной;
   • новое направление не требует больших или рискованных инвестиций;
   • текущий стиль ведения бизнеса себя исчерпал;
   • диверсификация позволит добиться большей финансовой устойчивости за счет распределения рисков по различным продуктовым линейкам, отраслям и пр.

   Цель — предложить новые продукты новым рынкам.

   Формы диверсификации:

   • горизонтальная — новое направление деятельности компании кардинально от существующих не отличается, а скорее дополняет их. Поэтому становится возможным использовать существующие инструменты маркетинга, производства, каналы сбыта, что обеспечивает синергетический эффект;
   • вертикальная — новое направление деятельности организации связано с предыдущим или последующим этапом производства, либо продвижения существующих продуктов фирмы;
   • концентрическая — развитие и расширение текущего товарного ассортимента, ориентированное на новых покупателей;
   • конгломератная — подразумевает кардинально новое (иное) направление развития, абсолютно не связанное с существующими видами деятельности предприятия.

   Стратегия диверсификации, в самом общем виде, заключается в одновременной разработке и выпуске новых продуктов, при освоении компанией новых рынков. При этом затраты и риски очень велики.

Также показательно распределение затрат фирмы и вероятность успеха (а соответственно и степени риска) по стратегиям матрицы Ансоффа:

Вероятность успеха и затраты стратегий по матрице Ансоффа

Можно заметить, что проникновение — самая экономичная и наименее рискованная стратегия. Этим и обусловлена ее распространенность. Диверсификация же самая затратная и наиболее рискованная. Но и отдача в случае ее успешной реализации может быть на порядок выше.

Подводя итоги, хочется заметить, что матрица Ансоффа — прекрасный инструмент стратегического анализа. Но при этом не стоит забывать, что развитие компании должно быть динамичным. Нельзя выбрать по матрице одну стратегию и успокоиться на этом. Следует постоянно анализировать и отслеживать рыночные изменения, корректируя в соответствии с ними стратегию развития компании. Стратегическое планирование — всегда творческий процесс.

Также Вы можете скачать заготовку матрицы Ансоффа в формате Excel.

© Копирование любых материалов статьи допустимо только при указании прямой индексируемой ссылки на источник: Галяутдинов Р.Р.

Нашли опечатку? Помогите сделать статью лучше! Выделите орфографическую ошибку мышью и нажмите Ctrl + Enter.

Библиографическая запись для цитирования статьи по ГОСТ Р 7.0.5-2008:
Галяутдинов Р.Р. Матрица Ансоффа: пример, построение и стратегии // Сайт преподавателя экономики. [2015]. URL: https://galyautdinov.ru/post/matrica-ansoffa (дата обращения: 23.05.2023).

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.

Матрица Ансоффа — аналитический инструмент, который помогает разработать стратегию развития компании. Матрицу придумал математик и экономист Игорь Ансофф в 1957 году. Сейчас её преподают во многих бизнес-школах: о ней рассказывают маркетологам, аналитикам, менеджерам.

Из статьи вы узнаете:

• что такое матрица Ансоффа;
• какие стратегии предусматривает матрица;
• какую стратегию выбрать бизнесу;
• как узнать больше о стратегическом планировании.

---

Матрица Ансоффа — модель, которая описывает возможные стратегии роста компании на рынке. Модель также называют матрицей «товар — рынок». Она представляет собой лист, разделённый на четыре сегмента:

• существующий рынок и существующий продукт;
• существующий продукт и новый рынок;
• существующий рынок и новый продукт;
• новый рынок и новый продукт.

Компании нужно понять, с рынком и продуктом каких типов она работает, и выбрать соответствующий сегмент. Четырём сегментам соответствуют четыре стратегии:

• Проникновение на рынок. Это стратегия увеличения продаж существующих продуктов на существующем рынке.
• Развитие рынка. Это стратегия, когда нужно вывести существующий продукт на новый рынок.
• Развитие продукта. Это стратегия, когда нужно запустить новый продукт на существующим рынке.
• Диверсификация. Это стратегия, когда новый продукт выходит на новый рынок.

Понятие «рынок» в рамках концепции Ансоффа можно определять по-разному. Например, рынок может очерчивать география — рынок Северной Америки, рынок России, европейский рынок. Также рынками могут быть сегменты потребителей — например, разделённые по доходам или по возрасту.

Матрицей пользуются менеджеры и аналитики, чтобы оценивать возможности для расширения бизнеса. Также матрица Ансоффа позволяет оценить риски, которые могут возникнуть при выборе той или иной стратегии роста.

Часто матрицу используют в сочетании с другими инструментами анализа бизнеса и рынков — например, SWOT-анализом, пятью силами Портера и PEST-анализом. Так можно получить более точные результаты.

Как говорилось выше, концепция предлагает четыре стратегии. В этом разделе мы расскажем о них подробнее.

Проникновение на рынок. Это наименее рискованная стратегия. Её суть в том, чтобы продавать больше существующих продуктов на рынках, где уже есть покупатели. Чтобы реализовать стратегию, можно:

• увеличить затраты на маркетинг или повысить его эффективность;
• снизить цены на продукцию за счёт сокращения затрат или модернизации бизнес-процессов.

Разберём на примере. Компания производит корм для животных и продаёт его в зоомагазинах. Чтобы продавать больше, компания может разработать программу лояльности. Это и будет стратегией проникновения на рынок — повышение продаж на существующем рынке за счёт маркетинга.

Эта стратегия — наименее рискованная из всех четырёх. Компании не нужно ни вкладывать средства в развитие новых продуктов, ни инвестировать в освоение новых рынков.

Развитие рынка. Это стратегия для случаев, когда нужно выйти на новые рынки с существующими продуктами. Чтобы реализовать стратегию, можно:

• выйти на новый сегмент потребителей;
• продавать продукцию в другом регионе;
• выйти на международный рынок.

Приведём в пример компанию Lululemon — производителя и продавца спортивной одежды. Руководство компании решило, что нужно выйти в Азиатско-Тихоокеанский регион. Поскольку товары компании уже были популярны в других регионах, риски были минимальны. Компания понимала, как будет работать её бизнес на новом рынке: например, как устроена логистика или какая нужна реклама.

«Развитие рынка» — более рискованная стратегия, чем «проникновение на рынок». Она требует инвестиций в освоение нового рынка.

Развитие продукта. Если компании доверяют на рынке или если к ней лояльна целевая аудитория, она может попробовать продать на этом рынке или этой ЦА новый продукт — не только её собственный продукт, но и товар других производителей под её брендом.

Например, есть косметический бренд, который производит и продаёт средства по уходу за волосами. Он популярен среди женщин от 28 до 35 лет. Бренд хочет получить выгоду за счёт своей популярности и лояльности покупательниц. Поэтому он начинает производство новой линии средств по уходу за волосами. Бренд надеется, что рынок примет новую косметику.

«Развитие продукта» — рискованная стратегия. Она требует инвестиций в создание нового товара и услуги. Эти инвестиции могут не окупиться.

Диверсификация. Это самая рискованная стратегия, так как нужно разработать новый продукт и вывести его на новый рынок. Но несмотря на большой риск, диверсификация может принести самую большую прибыль. У бизнеса могут появиться новые возможности для получения дохода, и он уменьшит свою зависимость от существующих продуктов.

Существует два типа стратегий диверсификации.

• Связанная диверсификация — когда существующий бизнес и новый продукт или рынок дополняют друг друга. В союзе они могут увеличить выгоду.

  Например, производитель кожаной обуви может решить также производить кожаные автомобильные сиденья. Почти наверняка он сможет выгодно купить сырьё. У компании уже есть команда профессионалов в этой сфере. При этом, скорее всего, компании придётся много инвестировать в исследования рынка и продукта, а ещё — в создание нового производства.

• Несвязанная диверсификация — это когда действующий бизнес почти не связан с новым продуктом или рынком.

  Допустим, производитель элитной кожаной обуви хочет уменьшить зависимость бизнеса от одного сегмента рынка. Поэтому он инвестирует в производство товаров повседневного спроса.

Нужно посмотреть на каждую из четырёх стратегий и понять, какая из них больше соответствует рынкам и продуктам бизнеса. Начинать оценку лучше с наименее рискованных стратегий.

Стратегия проникновения на рынок подойдёт, если:

• компания ещё не полностью захватила рынок, есть другие аудитории, готовые покупать;
• компания в чём-то превосходит конкурентов — так можно захватить часть рынка конкурентов;
• бренд малоизвестный — тогда нужно повышать узнаваемость.

По такой стратегии могут развиваться IT-компании, которые разрабатывают сайты и приложения: они способны предложить более выгодные условия, чем конкуренты. Бургерные, пиццерии, кафе и магазины с товарами общего потребления, автомойки тоже могут использовать эту стратегию. Если открыть точки в разных районах города, поток покупателей увеличится.

Стратегию развития рынка имеет смысл использовать, если:

• у компании есть успешный опыт продвижения товара;
• у компании мало конкурентов;
• есть неудовлетворённый спрос на продукцию;
• есть деньги для дальнейшего продвижения;
• продукция или формат бизнеса — уникальные.

Стратегия часто подходит онлайн-бизнесу, которому не нужна доставка. Например, онлайн-школам, продавцам цифровых продуктов, разработчикам сайтов, сервисов аутсорсинговых услуг.

Если нужно организовать доставку продукции, потребуются большие вложения. Кроме того, придётся бороться с конкурентами в новом регионе или стране, если бизнес не уникальный.

Стратегия развития продукта подойдёт, если:

• у имеющегося товара есть недостатки или он находится в фазе тестирования;
• в текущей сфере высокая конкуренция;
• велик шанс появления новых конкурентов;
• отрасль предполагает постоянное обновление продуктов;
• есть возможности для разработки и выпуска новой продукции.

Эта стратегия подходит онлайн-школам, производителям электроники, бытовой техники и оборудования, а также всем, кто может расширять бизнес за счёт покупки прав на продукцию другого производителя.

Стратегия диверсификации подойдёт, если:

• не получится развиваться в соответствии с тремя другими стратегиями;
• новый продукт и рынок принесут больше прибыли, чем нынешние;
• доходы компании снижаются, рынок сужается;
• чтобы создать новый продукт и вывести его на новый рынок, не придётся тратить слишком много денег;
• компания готова к высоким рискам.

Например, производитель продуктов повседневного спроса может начать производить продукты для веганов. Разработчик сайтов для промышленных компаний может разрабатывать приложения и продавать свои услуги также застройщикам и онлайн-школам.

• Матрица Ансоффа — модель, которая описывает возможные стратегии роста бизнеса.
• Понятие «рынок» в матрице — это не только регионы и страны, но и разные аудитории покупателей.
• Стратегия проникновения на рынок — это когда больше товара продают существующей аудитории. Чтобы её реализовать, нужны средства на маркетинг или возможность снизить цены на товар.
• Стратегия развития рынка — это когда существующий продукт продают дополнительной аудитории. Для этого нужно найти новые сегменты потребителей или выйти на рынки других регионов или стран.
• Стратегия развития продукта — это когда создаётся новый продукт и продвигается на существующую лояльную аудиторию. Чтобы стратегия работала, можно продавать продукцию другой компании под своим брендом, купить права на производство товаров у другой компании или разработать новый продукт.
• Стратегия диверсификации — это когда новый продукт выходит на новый рынок. Есть два типа стратегии: когда новый продукт как-то связан с имеющимся и когда новый продукт независим от остальных.

• Матрица Ансоффа — не единственное, что используют для выбора стратегии развития бизнеса. Есть PEST-анализ — он учитывает политические, экономические, социальные и технологические факторы, которые могут повлиять на развитие компании в ближайшие годы.
• Один из самых популярных способов стратегического планирования — SWOT-анализ. Он помогает найти слабые и сильные стороны и повлиять на них, чтобы дальше развивать бизнес.
• Чтобы уберечь компанию от непродуманных шагов и пустой траты бюджета, нужно уметь определять и оценивать риски проекта и бороться с ними.
• Матрица Ансоффа — инструмент бизнес-анализа. Бизнес-аналитиков обучают в Skillbox — больше об этом можно узнать здесь.

Научитесь: Управление проектами
Узнать больше

Определение матрицы Ансоффа

Портфельная матрица «товар/рынок», известная под названием матрицы Ансоффа, появилась на страницах бизнес-журнала «Harvard Business Review» в 1957 году и получила название Ansoff’s growth strategy matrix. Ее разработчиком был известный в области прикладной математики ученый Игорь Ансофф. В 1965 году он подробно описал ее в своем исследовательском труде «Корпоративная стратегия».

Эмигрировав 19-летним юношей из Советского Союза в США и получив в Соединенных Штатах образование, а затем и степень доктора наук, он направил свои усилия на изучение вариантов применения инструментов прикладной математике в бизнесе. Опыт оказался успешным, и в результате обеспечил Игорю Ансоффу возможность занять одну из руководящих позиций в крупнейшей военно-промышленной корпорации Lockheed Corporation.

В 1965 году он подробно описал свое исследование в научном труде «Корпоративная стратегия», и стратегическая матрица Ансоффа стала ведущим инструментом стратегического планирования. С ее помощью появилась возможность выбора самой эффективной маркетинговой стратегии исходя из существующих рыночных условий.

Матрица «товар/рынок» стала для бизнеса важнейшим инструментом позиционирования продукта на рынке.

В основе Ansoff’s growth strategy matrix лежит мысль о том, что между товарами, которые производят предприятия, и рынками, на которых осуществляется их продажа, существует взаимосвязь. Причем речь идет не только о текущем состоянии дел, но и связях, которые могут возникнуть в будущем. Возможных комбинаций старых и новых продуктов и рынков четыре, и фирме необходимо выбрать из них лучшую. Использование матрицы Ансоффа позволяет определить самый конкурентоспособный вариант будущей стратегии и сделать лучший из возможных выбор.

Ключевые принципы матрицы Ансоффа

В соответствии с основной идеей матрицы «товар/рынок» фирме прежде всего необходимо понять и развить свои конкурентные преимущества. Детальное описание этой концепции представлено известным специалистом в области конкурентных стратегий Майклом Портером.

Но, кроме этого, дополнительно необходимо рассматривать следующие компоненты корпоративной стратегии фирмы:

• оптимальный выбор комбинирования продукта и рынка;
• матрицу роста;
• возникновение синергии.

Исходя из основной идеи матрицы, можно понять, что на рынках разных товаров требуются неодинаковые действия, а значит, стратегий роста может быть несколько. Задача – определить именно ту линию поведения, за счет которой будет происходить развитие бизнеса.

Матрица выглядит как система координат, в которую вписана таблица из четырех квадратов. Каждый квадрат – одна из возможных стратегий. Вертикальная ось обозначает текущие и будущие рынки, а горизонтальная – товары.

Таким образом, матрица Ансоффа предлагает рассмотреть возможные стратегии и сделать выводы о том, какой рынок будет предпочтительнее для работы и какой товар необходимо запланировать к продаже. Определение параметров позволяет четко представить лучшую линию поведения.

Основные элементы матрицы Ансоффа

Основными позициями при выборе варианта продвижения являются:

• предполагаемый рынок, на базе которого возможно развитие;
• товар, реализация которого планируется предприятием.

Основной критерий, в соответствии с которым должен быть определен оптимальный план развития, – новизна продукции или новизна рынка.

Поэтому каждый параметр условно делится на два вида: «новый» и «старый».

Рассмотрим подробнее такие элементы стратегии матрицы, как рынки. В данном случае речь идет о категории целевой аудитории покупателей товара фирмы. Всего выделяют два вида рынков:

• Существующий рынок. Рынок, на котором в течение определенного периода происходило развитие компании. Здесь она заявила о себе, получила определенный статус и стала узнаваемой для клиентов. Следовательно, в качестве существующего рынка рассматриваются покупатели, приобретающие ее товары в данный момент времени. Поэтому текущая стратегия маркетинговой работы выстраивается в соответствии с их запросами.
• Новый рынок. Потенциальный рынок, войдя на который, фирма только планирует получить опыт работы и рассматривает дополнительные возможности развития. Это новые потребители, которые пока не имели возможности оценить преимущества предлагаемого товара или ни разу не были его покупателями.

Товары также воспринимаются в двух видах:

• Существующий товар. То, что является действующей позицией ассортимента и реализуется в течение какого-то времени. Продукт, с которым покупатели уже имели возможность познакомиться.
• Новый продукт. Его только предполагают включить в обновленный ассортимент. Он не предлагался к продаже ранее, но производители рассчитывают за счет его введения получить новых клиентов.

4 стратегии в матрице Ансоффа

Матрица Ансоффа рассматривает четыре стратегии позиционирования продукта на рынке.

1. Стратегия проникновения (Market penetration)

Выход с имеющимся в данный момент товаром на пока не охваченные продажами действующие рынки. Цель данной стратегии проста и понятна – компания нацелена на рост объема продаж. Добиться результата можно за счет улучшения конкурентных качеств продукции и повышения эффективности бизнес-процессов. Ставка делается на привлечение новых покупателей, а также на увеличение объема покупок теми, кто уже является клиентом фирмы.

В качестве источников развития выступают: дополнительный охват доли рынка, использование программ лояльности с целью повышения частоты востребованности продукта, предложение иных вариантов назначения продукта для знакомых с ним ранее покупателей. Хорошими маркетинговыми приемами в данном случае являются существенные скидки на увеличенные объемы спроса, бонусы на последующие покупки, выстраивание прочных и долговременных отношений с покупателями.

Вся деятельность осуществляется на уже освоенном рынке, а значит, риски сводятся к минимуму. Кроме того, компания может рассчитывать на доход в будущем, так как ее присутствие на рынке, скорее всего, будет сохранено.

2. Стратегия расширения

Данный вид стратегии предусматривает выход на новые рынки с уже существующим товаром. Владельцы предприятий делают ставку на расширение за счет адаптации своей продукции на ранее неосвоенных рынках. Для этого проводятся маркетинговые мероприятия, направленные на географическое расширение зон продаж, изыскиваются новые каналы дистрибьюции, анализируются все возможные сегменты для будущих продаж, изучаются запросы потенциальных потребителей продукта.

Исходя из этого, данная стратегия является более дорогостоящей и не исключает наличия серьезных рисков. Доход формируется вследствие простого расширения рынков сбыта и привлечения новых клиентов.

3. Стратегия развития

Данная стратегия ориентирована на предложение нового товара на уже освоенном рынке. С учетом заранее известных запросов потребителей вновь созданный продукт адаптируется к рыночным условиям и подстраивается под текущую ситуацию. Этот вариант с успехом могут использовать компании, работающие в сфере технологий. Эффективной в данном случае является не только возможность предложения абсолютно новых продуктов, но и расширение функциональных возможностей входящих в существующую базу.

4. Стратегия диверсификации

Из предполагаемых стратегий является самой сложной и сопряженной со множеством рисков. Это вариант продажи новых продуктов на новых рынках. Целесообразность ее применения может быть обусловлена в том случае, если:

• первые три стратегии не приводят к желаемому результату, и иного способа достижения поставленных целей фирма не имеет;
• фирма выбирает новый вид деятельности и уверена в том, что изменения позволят увеличить прибыль больше, чем модернизация действующих подходов к производству;
• вероятность стабильного дохода существующего бизнеса в следующие периоды не гарантирована;
• крупные инвестиции в реализацию нового направления не предусмотрены.

Матрица Ансоффа предполагает возможность осуществления четырех вариантов диверсификации:

• Горизонтальная – принципиальных изменений в деятельности фирмы нет. Она принимает решение о том, чтобы дополнить существующие направления своей деятельности. Каналы дистрибьюции и окружение остаются прежними, что ведет к возникновению эффекта синергии и существенно упрощает процесс достижения требуемого результата.
• Вертикальная – предполагает возвращение процесса производства на предыдущую стадию изготовления продукта либо выход на последующую. Цель вертикальной диверсификации – повышение эффективности деятельности, однако следует учитывать, что экономические риски в этом случае увеличиваются.
• Концентрическая – к существующему ассортименту дополняются аналогичные продукты, но обязательным требованием является наличие технологических или маркетинговых отличий. Фирма рассматривает их в качестве товара, который сможет удовлетворить запросы новых клиентов. Плюсы данной формы стратегии заключаются в том, что, получая определенные преимущества, компания одновременно снижает экономические риски.
• Конгломератная – ассортимент пополняется абсолютно новыми, не связанными с существующими технологиями и направлениями деятельности продуктами.

Рассмотрим, как определяется возможность применения стратегий в соответствии с матрицей Ансоффа пошагово.

Пример работы с матрицей Ансоффа

Процедура оценки источников роста основана на специальных таблицах, которые предполагают анализ существующих стратегий на основании установленных параметров.

Для наглядности результата используются цветные метки: красная, желтая и зеленая. Они применяются для обозначения степени целесообразности использования стратегии для решения задач, стоящих перед компанией.

Преобладание зеленого цвета демонстрирует высокий потенциал предполагаемой стратегии, а красный свет – сигнал к тому, что ее реализация окажется безрезультатной.

Исходя из того, что любая фирма в своем развитии обязана двигаться по пути наименьшего сопротивления и стремиться минимизировать свои затраты, рекомендуется не менять порядок указанных стратегий при их оценке. Движение должно осуществляться в соответствии со следующими принципами:

• пробуем найти варианты расширения бизнеса на освоенном рынке, не меняя продукта;
• пытаемся выйти с востребованным продуктом на новый рынок;
• организуем поиск ниши для предложения новых товаров на освоенном рынке;
• в особых ситуациях реализуем стратегию диверсификации.

Шаг 1. Пытаемся использовать возможность применения стратегии проникновения.

В соответствии с матрицей Ансоффа суть данной стратегии заключается в том, что компания пытается изыскать возможности увеличения доходов, не меняя свою целевую аудиторию и продолжая продавать уже существующий продукт. Перспективы роста в этом случае оцениваются на основании следующих критериев:

• темп роста рынка;
• уровень спроса на товар;
• частота использования товара;
• уровень дистрибьюции (покрытия) товара;
• степень узнаваемости товара компании;
• экономия на масштабе при росте продаж;
• уникальность предлагаемого товара (в сопоставлении с основными конкурентами);
• наличие оснований для крупного инвестирования в проект.

Шаг 2. Рассматриваем возможность реализации стратегии развития рынка.

Данная стратегия предполагает возможность распространения успеха товара на новых рынках. В качестве таких рынков в данном случае воспринимаются не только новые территории, но и новые покупатели. В процессе работы с матрицей Ансоффа метками разных цветов в ходе анализа данной стратегии отмечаются такие параметры, как:

• успех компании в текущей деятельности;
• интенсивность конкуренции нового рынка;
• наличие и степень сложности преодоления входных барьеров;
• темпы роста нового рынка;
• уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка);
• возможности осуществления высоких инвестиций.

Шаг 3. Анализируем возможность реализации стратегии развития товара.

Основной задачей применения стратегии является расширение доли освоенного рынка путем предложения новых товаров. Новизна в данном контексте понятие относительное – это необязательно принципиально новый продукт. Это может быть частично преобразованный товар, который производитель совершенствует, дополнит новыми функциями, предложит в оригинальной упаковке или измененном цвете, объеме и т. д. Для того чтобы оценить успешность данной стратегии, необходимо проанализировать следующие позиции:

• темпы роста и величину освоенного рынка;
• конкурентные качества имеющегося товара;
• наличие конкуренции;
• возможность появления новых продавцов аналогичного продукта;
• инновационность рынка;
• уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

Шаг 4. Оцениваем возможность реализации стратегии диверсификации.

В результате применения данной стратегии бизнес должен выйти на новый уровень развития благодаря внедрению новых направлений в деятельности компании и выходу на другие рынки. Чтобы получить положительный результат и не потерпеть убытков, необходимо четко понять, требуется ли компании полная диверсификация портфеля. Для этого надо дать оценку следующих факторов:

• темпы роста текущих рынков компании;
• уровень конкуренции на текущих рынках;
• собственные возможности осуществления инвестиций;
• уровень собственной компетенции;
• конкурентоспособность товаров, производимых в данный период времени.

Все полученные результаты сводятся в единое информационное поле и наступает завершающий этап – стратегическое планирование дальнейшей деятельности. Обобщенные результаты находятся в таблице, цветовые индикаторы позволяют увидеть целостную картину возможностей фирмы. Остается озвучить перспективы развития компании в ходе реализации каждой стратегии и на этой основе разработать ключевые направления дальнейшей деятельности.

Однако следует помнить о том, что матрица Ансоффа не является средством для однозначного и неизменного выбора стратегии. Она лишь указывает на общие направления роста и укрепления положения фирмы на рынке и используется для разработки стратегических проектов. К окончательному решению нужно идти постепенно, внося в процесс определенную долю творчества.

В ходе работы над проектом мероприятий будущей стратегии могут возникать ситуации, которые не были очевидными ранее, так как первоначальная информация чаще всего бывает представлена в обобщенном виде. Получение уточненных данных может повлиять на решение об обоснованности выбранной стратегии и стать поводом для ее пересмотра.

Кроме того, после выхода на каждый следующий уровень развития выбранная стратегия становится неактуальной и также подлежит пересмотру или замене.

Пример работы с матрицей Ансоффа

Предлагаем рассмотреть пример использования матрицы Игоря Аноффа на практике. В данной статье содержатся подробные рекомендации, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое важное приводятся основные направления для возможных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений будущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для любой компании, товара или предприятия.

Пример также включает также бесплатный шаблон для анализа, который Вы можете скачать по данной ссылке: Шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа.

Вводная часть

Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который наиболее удобен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров.

Каждому параметру присваивается «зеленая», «желтая» или «красная» метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.

• Чем больше «зеленых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии
• Чем больше «красных меток», тем ниже вероятность успешной реализации стратегии

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

• сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром
• затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке
• затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках
• и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Теоретическая справка

В случае возникновения вопросов по описанию отдельных понятии в матрице — см. теоретическую часть Матрица Ансоффа: Основы и Матрица Игоря Ансоффа: подробное описание стратегий

Первый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии проникновения

Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?» необходимо оценить:

• темп роста рынка
• уровень потребления товара
• частоту использования товара
• уровень дистрибуции (покрытия) товара
• уровень знания товара компании
• экономию на масштабе при росте продаж
• уникальность товара компании (в сравнении с ключевыми конкурентами)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии проникновения:

Второй шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?» необходимо оценить:

• успех компании в текущей деятельности
• интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка
• силы входных барьеров на новом рынке
• темпы роста нового рынка
• уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии развития рынка:

Третий шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития товара

Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?» необходимо оценить:

• темпы роста и величину текущего рынка
• конкурентоспособность текущего товара
• внутри отраслевую конкуренцию (см. Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера
• угрозы входа новых игроков
• инновационность текущего рынка
• уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке

Пример оценки возможности реализации стратегии развития товара:

Четвертый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?» необходимо оценить:

• Темпы роста текущих рынков компании
• конкуренцию на текущих рынках
• инвестиционные возможности компании
• уровень компетенции компании
• конкурентоспособность текущих товаров

Пример оценки возможности реализации стратегии диверсификации:

Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

comments powered by

Матрица Игоря Ансоффа – еще один аналитический инструмент, используемый в стратегическом менеджменте компаний.  При помощи его определяют стратегию позиционирования продукции на рынке.

Понятие матрицы Ансоффа и ее история

Автором данной модели является ученый Игорь Ансофф. Родился он в России, но в ранней юности эмигрировал в США. Собственно по имени своего разработчика модель и получила такое название. Еще ее называют матрицей «товар-рынок», а в английской версии – Ansoff’s growth strategy matrix. Матрица Ансоффа необходима для описания четырех стратегий роста компании, которые могут применяться на рынке. Компания вправе выбрать одну из них, руководствуясь двумя характеристиками:

1. Рынок, куда планируется выход.
2. Товар, который будет на нем продаваться.

Важно! По Ансоффу на выбор стратегии доминирующее влияние оказывает новизна товара и, соответственно, рынка.

Матрица Ансоффа – поле, которое по горизонтали образует продукция компании, а по вертикали – рынок. Их делят на «существующие» и «новые». В результате образуется четыре части, каждой из которых соответствует та либо иная стратегия роста. При оценке перспектив роста компании и работе с матрицей рекомендуется руководствоваться следующим макетом:

	Существующий товар (СТ)	Новый товар (НТ)
Существующий рынок (СР)	стр-я проникновения	стр-я развития товара
Новый рынок (НР)	стр-я развития рынка	стр-я диферсификации

Сокращения: стр-я – та либо иная стратегия. Суть рассматриваемой теории заключается во взаимосвязи, которая явно определяется между товарами и рынками для их сбыта. Компания может сочетать эти товары по-разному, представлять их на разных рынках. По теории таким образом она может менять свое позиционирование и развивать собственный бренд.

Построение матрицы «товар/рынок»

Используют матрицу для определения ключевых направлений роста и развития компании., а составляют один раз в год. Ее цели – выяснить, оценить:

• перспективы компании на 3 – 5 лет;
• источники для роста продаж и приумножения прибыли;
• основные ресурсы, при помощи которых возможен результативный подъем.

Для оценки источников роста, чтобы было удобно работать и проводить анализ, используют чаще всего формат таблицы, а не матрицы.  Каждая стратегия, для которой составлена отдельная таблица, оценивается по определенным (избранным) параметрам либо характеристикам.

Стратегии по матрице Ансоффа

Различают следующие четыре стратегии по Ансоффу:

1. Стр-я «Проникновения». Самая простейшая в плане реализации. Все уже отлажено, потребитель знает продаваемый товар, пользуется им постоянно и покупает в знакомой сети. Прибыль либо не меняется, либо приумножается. Перед компанией стоит одна цель – приумножить поставки и продажи.
2. Стр-я «Развития рынка». Главная ее задача – подготовить, вывести имеющуюся продукцию на новые рынки, представить ее новому потребителю. Но для этого требуется выяснить, есть ли на этом самом рынке покупатель, который захочет приобрести такую продукцию. Сделать это можно, например, путем открытия магазина в другой местности, введения нового сегмента. Основная трудность данной стратегии в расширении путей сбыта.
3. Стр-я «Развития товара». Предполагает вывод на имеющийся отлаженный рынок новой продукции. Это могут быть как совершенно новые товары, так и старые, но уже улучшенные. Стратегия применима в разных сферах деят-ти, но чаще используется в электронике.
4. Стр-я «Диферсификация». Самая сложная, затратная, рисковая из всех четырех, но при успешной реализации приносит больше выгоды и прибыли. Предполагает вывод кардинально новой продукции на новые рынки сбыта. К ней прибегают, когда все возможности для роста на текущем рынке исчерпаны либо компания вовсе уходит с него, ее привлекли новые возможности, очевидная выгода на новом рынке.

Использование матрицы Ансоффа на практике

Компания оценивает каждую стратегию в отдельно составленной таблице, рассматривая соответствующие характеристики (= условия). При этом отмечает разным цветом соответствие (не соответствие) каждой характеристике, а именно:

1. Зеленым цветом: полное соответствие (= «возможно»).
2. Красным цветом: не соответствие (= не возможно).
3. Желтым цветом: частичное соответствие (= вероятно).

По данной схеме рассматривается возможность применения каждой стратегии. Затем результаты объединяются, выясняются шансы для возможного практического применения каждой стратегии. Как итог, определяются ключевые направления роста компании.

Основные стратегии роста матрицы И. Ансоффа

Среди четырех стратегий наиболее естественной для компаний считается стр-я проникновения на рынок (СТ – СР). Компании черпают в ней возможности для повышения доли своей продукции на конкретном рынке путем увеличения продаж. Для достижения этой цели пользуются стандартными инструментами:

• повышая качество выпускаемой продукции;
• увеличивая результативность бизнес–процессов;
• привлекая нового потребителя разными способами, в т. ч.при помощи рекламы.

Стр-я развития рынка (СТ – НР) реализуется при помощи:

• новых каналов дистрибуции (channels of distribution, COD);
• географич. расширения возможностей для сбыта (через экспорт продукции);
• поиска нового целевого покупателя, который пока не покупает продукцию.

Стр-я развития товара (НТ – СР) используется высокотехнологичными компаниями. Для ее реализации используют:

• расширение линейки товара;
• создание новой продукции, не имеющей аналогов;
• группировку продукции, выделение новых отдельных линеек.

Стр-я диверсификации (НТ – НР) неоднородна. При помощи ее обновленная продукция выводится на рынок с применением разных форм:

1. Горизонтальная. Появляется другое направление бренда, дополняющее имеющийся товар. Допускается использование уже отработанных до нужного уровня каналов сбыта, рекламы.
2. Вертикальная. На обновление линейки «работает» конкретный этап в производстве.
3. Конгломератная. Подразумевает вывод на рынок абсолютно другого направления деят-ти, которое не зависит от имеющихся в настоящее время.
4. Концентрическая. Предполагает расширение наличествующего ассортимента для представления новым покупателям.

Элементы матрицы Ансоффа

Рынок по Ансоффу – это конкретный сегмент покупателей либо целевая группа (она же аудитория). В матрице применяют два вида рынка:

1. Существующий (СР): по сути, уже освоенный рынок. Здесь компания имеет конкретный опыт, некоторую целевую аудиторию, которая покупает ее продукцию, на которую рассчитана реклама.
2. Новый (НР). Здесь компания еще не работала, но, расширяя свои возможности, планирует на него выйти. Это рынок новых покупателей, которые не знакомы с продукцией либо она для них не привлекательна. Ситуация типична для покупателей новых регионов и для покупателей конкретного настоящего региона, но иного сегмента.

Также в матрице применяют два аналогичных вида товаров:

1. Новый (НТ) – это товар, который не включен в текущий ассортимент и не имеет продаж. Его только планируют производить, чтобы заменить имеющийся товар либо для привлечения других покупателей.
2. Существующий (СТ). Включен в текущий ассортимент, уже продавался и потому имеет историю продаж.

Как анализировать матрицу Ансоффа

При оценке, анализе  возможностей для реализации той либо иной стратегии можно использовать следующий шаблон. Составим его на примере стр-и проникновения.

Стр-я проникновения	Существуют ли возможности для роста на текущем рынке?
возможно	вероятно	невозможно
Описание текущего рынка (ТР) / товара (ТТ):	ТР: ТТ:
Динамика (темпы роста) рынка	высокий
Уровень дистрибуции (распределения) товара в пределах рынка		на среднерыночном уровне
Количество потребляемого товара		в пределах среднерыночного уровня
Регулярность использования товара		среднее
Наличие уникального преимущества у товара	Есть
Знание продукции бренда			выше среднерыночного
Возможности для больших инвестиций в развитие			нет

При оценке перечисленных характеристик напротив их выставляют отметки соответствующего цвета так, как это показано в предложенном шаблоне. Оценив и заполнив таблицу по стр-и проникновения, по аналогии составляют таблицу и для других стратегий. Только характеристики, по которым производится оценка, для каждой из них выбирают другие.

В конце подводят итоги. Чем больше зеленых отметок у той либо иной стратегии, тем больше шансов для ее реализации на практике. Соответственно, чем больше красных отметок, тем меньше шансов для реализации. На последнем этапе можно использовать следующий шаблон таблицы.

Название стр-и	Возможность ее реализации	Описание	Источника для роста
Проникновения	вероятно
Развития рын.	вероятно
Развития тов.	не возможно
Диверсификации	возможно

Пример модели и матрицы

Матрица по Ансоффу.

Рынок/Товар	СТ	НТ
СР	стр-я проникновения	стр-я развития товара
	привлечение наибольшего количества новых покупателей; повышение вероятности покупок, интенсивности потребления; поиск новых способов использования товара; «отстройка» от конкурентов	вывод на рынок новых торговых марок; внедрение инноваций; модификация товара; улучшение, изменение характеристик товара
НР	стр-я развития рынка	стр-ядиверсификации
	поиск новых сегментов; расширение географии продаж	связанная (родственная); несвязанная

Результат анализа по Ансоффу.

Название стр-и	Возможность реализации	Увеличение расходов
Проникновения	50 — 70%	незначительное
Развития рын.	26%	400%
Развития тов.	25 — 30%	800%
Диверсификации	5 — 6%	1500%