4.1. Матрицы разделения административных задач управления
Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ) представляет собой инструмент, с помощью которого устанавливается ответственность исполнителей за решение задач управления, а также анализируются количественные показатели организации выполнения работ.
Матрица РАЗУ имеет вид таблицы, в которой по горизонтальным строкам отображаются отдельные работы, функции и процессы, а по вертикальным столбцам – структурные единицы, такие как подразделения, должности или иные организационные образования (комитеты, советы и пр.). На пересечении столбцов и строк изображают символ, устанавливающий степень ответственности структурной единицы за выполнение указанной работы (функции или процесса) или какой-либо ее составляющей части. В матрице используются символы, отражающие три принципиальных аспекта выполнения каждой работы:
Принятие решения по работе:
| Я | — | единоличное принятие решения; |
| ! | — | участие в коллективном принятии решения с правом решающей подписи; |
| Р | — | участие в коллективном принятии решения без права решающей подписи. |
Управление выполнением работы:
| П | — | планирование; |
| О | — | организация; |
| К | — | контроль; |
| Х | — | координация; |
| А | — | активизация. |
Выполнение работы и ее техническое и информационное обслуживание:
| С | — | согласование и консультирование; |
| Т | — | выполнение рабочих операций; |
| М | — | подготовка предложений; |
| И | — | получение информации; |
| ± | — | выполнение расчетных операций. |
Прочерком (дефисом) изображается неучастие в выполнении работы.
При заполнении матрицы РАЗУ необходимо придерживаться нескольких логических правил использования символов в отдельной строке конкретной работы.
- Символы “!” и “Р” всегда должны соприсутствовать в строке. При этом символ “!” должен присутствовать однократно, а символ “Р” – один и более раз. Если в строке присутствует символ “!” без символов “Р” в той же строке (не имеет значения, по какому структурному подразделению или должности) или же символ “Р” без символа “!”, то это является ошибкой. Также ошибкой является присутствие нескольких знаков “!”.
- Символ “Я” должен присутствовать в строке только один раз.
- Символ “Я” и группа символов по коллегиальному решению “!” и “Р” являются взаимоисключающими. По работе может приниматься решение либо коллегиально, либо единолично, но не коллегиально и единолично одновременно.
- Символы принятия решения должны присутствовать в строке обязательно.
- Обязательно должны присутствовать в каждой строке символы, относящиеся к управленческому аспекту работы, кроме символа “Х”, т.е. координации, который можно опускать в случае, если работа предполагает участие небольшого количества (менее трех) структурных единиц. Все остальные символы (планирование, организация, контроль, активизация) должны присутствовать в каждой строке обязательно. При этом они могут присутствовать и более одного раза, если это соответствует управленческому процессу.
- Обязательно в каждой строке должен присутствовать символ “Т”, изображающий выполнение рабочих операций. Таких символов может быть более одного. При этом в случае нескольких исполнителей ответственного исполнителя выделяют специальным образом, например подчеркиванием, кружком, жирным шрифтом или курсивом.
Эти правила являются формальными и должны выполняться в любом случае. Все остальные комбинации символов разрешены. Пример построения матрицы разделения административных задач управления представлен в табл. 4.1.
| № п/п | Задачи, решаемые в структурных подразделениях | Должностные лица и структурные подразделения | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
 |
Директор | Зам. директора | Плановый отдел | Проихводственный отдел | Лаборатория №1 | … | Лаборатория №5 | ||
| 1 | Разработка перспективных планов | ! | РОК | ТП | П | П | … | П | |
| 2 | Обеспечение работ материально-техническими ресурсами | ЯОК | — | П | Т | П | … | П | |
| … | … | … | … | … | … | … | … | … |
Расчет матрицы
Как видно, матрица РАЗУ имеет достаточно развитый аппарат изображения самых различных видов участия в выполнении работ. Но преимущество этого инструмента заключается не только и не столько в столь изощренной системе изображения ответственности исполнителей, а в возможности перехода от символьного обозначения к численному и в дальнейшем использовании полученных относительных числовых показателей при анализе и проектировании организационных решений.
Такой переход от символьного изображения ответственности к количественному значению осуществляется через таблицу парного сравнения символов ответственности. При помощи этой таблицы (матрицы) осуществляется экспертный опрос, направленный на определение предпочтений с точки зрения сравнительной значимости или трудоемкости операций, стоящих за каждым из символов. Таблица 4.2 парного сравнения значимости символов представлена ниже.
| К1 | К2 | К3 | … | К | Сумма баллов | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| К1 | … | |||||
| К2 | … | |||||
| К3 | … | |||||
| … | … | … | … | … | ||
| К | … | |||||
В приведенной матрице символы сравниваются друг с другом. При этом используются следующие обозначения. Более предпочтительному символу присваивается число 2, менее предпочтительному – 0. Если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается число 1.
Техника заполнения матрицы предпочтений следующая. Прежде всего заполняется диагональ, где символы сравниваются сами с собой. Поэтому по диагонали ставится число 1. Затем заполнение таблицы осуществляется построчно, одновременно заполняется соответствующий столбец. Если символу присваивается значение 2, то сразу в столбце сравниваемого символа ставится 0. Если в строке рассматриваемого символа ставится значение 0, то в столбец необходимо занести 2 и т.д. Таким образом, заполняется первая строка и первый столбец, затем вторая строка и второй столбец и так далее. Пример заполнения таблицы парного сравнения приведен в табл. 4.3.
| Символы | К1 | К2 | К3 | К4 | К5 | К6 | К7 | К8 | Сумма | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | К1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 0 | 12 |
| 2 | К2 | 0 | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 0 | 8 |
| 3 | К3 | 0 | 0 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 0 | 8 |
| 4 | К4 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 2 | 1 | 0 | 6 |
| 5 | К5 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 2 | 1 | 0 | 7 |
| 6 | К6 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 3 |
| 7 | К7 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 8 |
| 8 | К8 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 0 | 1 | 12 |
| Сумма | 4 | 8 | 8 | 10 | 9 | 13 | 8 | 4 | 64 |
Значимость каждого символа определяется как сумма значений по строке.
Проверка правильности заполнения матрицы состоит в удостоверении выполнения следующих условий:
- сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов.
- сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.
Для определения относительной значимости каждого символа делят сумму по строке на общую сумму всех значений всех символов:
После этого происходит обработка экспертных оценок. Для этого записываются индивидуальные оценки (оценки символов каждым экспертом). Наиболее приемлемым методом получения коллективных оценок является нахождение либо средней арифметической, либо статистической моды, которая, несомненно, отличается от оценок, полученных более точными методами обработки экспертных оценок.
Подобным образом можно оценить трудоемкость или важность работ (задач, функций, процессов), представленных в первом столбце матрицы ответственности.
Имея рассчитанные количественные оценки трудоемкости работ и трудоемкости операций, отображаемых символами матрицы ответственности, можно определить общую оценку трудоемкости выполнения работ:
Также можно рассчитать оценку трудоемкости всех операций, выполняемых конкретной структурной единицей:
Оценка трудоемкости операций, выполняемых конкретной структурной единицей, или оценка трудоемкости выполнения работ особенно важна, так как позволяет в относительных величинах оценить сравнительную трудоемкость деятельности различных структурных подразделений. Такая оценка весьма полезна при проектировании или оптимизации организационных структур управления, так как дает по сути количественные оценки себестоимости тех или иных структурных единиц. Причем оценка трудоемкости может быть выражена и в денежных показателях путем пересчета через общий фонд заработной платы, который равен общему количеству оценок структурных подразделений:
| где |  |
– | оценка трудовой загрузки структурной единицы подразделений или должности; |
| ФОТ | – | общий фонд оплаты труда всех структурных единиц; | |
 |
– | денежная оценка деятельности структурной единицы. |
Сравнивая существующий фонд оплаты труда структурной единицы с полученной денежной оценкой деятельности, можно определить подразделения и должности, перегруженные работой или недогруженные. Для нормализации деятельности надо либо изменить содержание выполняемых работ и операций, либо изменить фонды оплаты труда структурных единиц.
Естественно, следует учитывать, что заработные платы сотрудников формируются не только на основе внутренних оценок трудоемкости, но и на основе состояния рынка труда. Очень часто возникают ситуации, когда внутренняя стоимость сотрудника значительно ниже его рыночной стоимости, и ничего с этим поделать нельзя.
Также следует иметь в виду, что помимо внутренней трудоемкости и стоимости подразделений можно сходным образом оценить их важность с точки зрения вклада в достижение целей организации. И таким образом получить не только затратную, но и доходную оценку. Алгоритм расчета тот же самый. Только при оценке значимости символов и работ необходимо их сравнивать не по трудоемкости, а по важности, по вкладу каждого символа и работы в достижение результата. При необходимости можно оценить в денежных показателях полезность деятельности каждой структурной единицы, осуществив пересчет не через фонд заработной платы, а через совокупный доход, создаваемый всеми структурными единицами. Таким образом, мы получаем оценку полезности структурных подразделений и должностей.
Интересно бывает сравнить оценки внутренней себестоимости и полезности структурных единиц. С помощью таких операций можно провести, по сути, функционально-стоимостной анализ организационной структуры управления.
Таким образом, матрица разделения административных задач управления представляет собой не только матрицу ответственности, позволяющую наглядно изобразить систему закрепления ответственности различных работ за структурными подразделениями и исполнителями, но и полноценный инструмент организационного анализа и проектирования.
Матрица РАЗУ
(Матрица
Разделения
Административных
Задач
Управления
– по фамилии одного из основоположников
организационного проектирования –
Марка Львовича Разу)
Матрица
РАЗУ – одна из разновидностей матрицы
ответственности, используемой в
управлении проектами для закрепления
ответственности между членами команды
управления проектом. Матрица ответственности
образуется путём «наложения» вертикально
ориентированной организационной
структуры команды управления проектом
(OBS) на горизонтально ориентированную
структурную декомпозицию работ проекта
(WBS или ИСР).
-
Матрица РАЗУ
показывает, кто и в какой степени
принимает участие в подготовке решения
и работе по его выполнению.
-
Она отражает объём
и характер полномочий, реализуемых
каждым должностным лицом при совместном
участии в реализации функций, когда
области полномочий и ответственности
двух или нескольких лиц пересекаются.
Матрица уточняет полномочия при
распределении между ними общей работы.
-
Овладение
этим методом должно способствовать
более качественному решению вопросов
распределения задач, прав и ответственности
в системе управления проектом/предприятием.
-
Матрица
используется для выявления лишних
подразделений, например, таких, в которых
встречаются только согласующие решения,
а также выявления дублирования функций
в подразделениях и нарушения полномочий
вследствие использования запретного
их сочетания, например, функции исполнения
(И) и контроля (К).
Матрица РАЗУ (на
примере функций маркетинга)
|
Должности |
|||||||||||
|
Функции маркетинга |
Директор |
Заместители |
Заместители |
Управляющие |
Управляющие |
Управляющий |
Управляющие |
Группа |
Рекламное |
Подразделение |
Подразделение |
|
Исследование |
Р, |
У |
П, |
С |
У |
П, |
У |
||||
|
Разработка новых продуктов |
Р |
П |
П, |
С, |
П, |
С |
У |
У |
У |
||
|
Реклама и стимулирование |
С, |
С |
Р |
Р |
С |
С |
П, |
У |
|||
|
Разработка продуктовой марки |
Р |
С, |
С, |
С, |
П, |
С |
С |
С |
|||
|
Сбыт |
У |
С, |
С |
У |
Р |
П |
С |
П, |
У |
||
|
Услуги потребителям |
Р, |
С |
П |
С |
П, |
С |
У |
||||
|
Контроль маркетинговой |
Р, |
П |
У, |
У |
У |
У |
У |
У |
У |
У |
У, |
Р – принятие решений;
П – подготовка решения; У – участие в
подготовке решения;
С – согласование;
И – исполнение; К – контроль.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Свежие публикации автора:
Содержание
- 1 Классический способ построения матрицы
- 2 Типовые матрицы и их разновидности
- 3 Матрица разделения административных задач управления
Сегодня вряд ли можно представить любой проект без использования матрицы ответственности, и это естественно. История применения инструмента насчитывает чуть более полувека. Довольно приличный срок, чтобы аналитическая таблица МО прочно утвердилась в качестве управленческого стандарта. Базовым методом считается матрица ответственности по методу RACI. Традиционный подход и рекомендации данного метода были рассмотрены ранее. Однако помимо RACI в современной практике возникли новые разновидности матриц, и они как средства управления значительно ушли вперед. С этих позиций представляет интерес матрица РАЗУ, с которой и приглашаю вас познакомиться в итоге.
Классический способ построения матрицы
МО применяется в различных доктринах управления: функциональной, процессной и проектной. Проектное управление предъявляет к процедурам использования матриц особые требования. Для построения их применяется табличная форма, в ее строках указываются операции, работы, этапы и даже фазы проекта, а в столбцах – роли в проекте, функциональные должности, подразделения и т.п. В матричных ячейках проставляются крестики или условные знаки, обозначающие вид ответственности.
Как было отмечено, для разработки МО традиционно используется методика RAСI: Responsible (отвечает), Accountable (утверждает), Consult before doing (консультирует), Inform after doing (информируется). Модель RACI широко распространена в проектной деятельности. Более того, эта форма рекомендована руководством PMBOK в качестве матричных диаграмм.
Данный подход, на мой взгляд, вполне лаконичен в силу того, что здесь отсутствуют такие условные знаки, как «исполнитель» и «ознакомлен», ответственность которых установить крайне затруднительно. Впрочем, и для «консультирует» также непросто определить ответственность, но все-таки это возможно. Поэтому считаю RACI наиболее уравновешенной среди аналогичных МО. Ниже представлен пример такой матрицы.
Пример матрицы RACI из руководства PMBOK
Методика RACI предполагает, что перед заполнением МО созданная команда управления проектом разработала иерархическую структуру работ, расписала проектные роли по участникам команды. На отдельном заседании производится разработка таблицы, после чего готовая матрица подвергается перекрестному анализу по следующему составу вопросов:
- Не перегружена ли роль ответственностью, если в одном столбце много R?
- Справится ли сотрудник (участник команды) с порученным объемом работ, если для него практически все ячейки заполнены?
- Можно ли ликвидировать проектную роль, если нет R или A?
- Корректно ли распределена ответственность, если в столбце много А?
- Кто несет ответственность за работу, если в строке нет R?
- В каждой ли строке только одно А?
- Обоснованы ли многочисленные консультации по одной работе, если С несколько?
Типовые матрицы и их разновидности
Модель одноранговой МО, где присутствует только знаки «R» или крестики, фиксирующие ответственность члена команды, имеет ценное преимущество перед остальными типами. Такая матрица – самая рабочая и легкая в применении для контроля результатов. То, что нельзя увидеть глубину участия других членов, на мой взгляд, к недостаткам отнести нельзя, потому что если применить и другие условные знаки, в геометрической прогрессии нарастают вопросы, на которые ответить непросто. Ниже приведен пример такой простой МО.
Пример простой одноранговой матрицы с отметкой ответственности
В некоторых случаях матрица ответственности наглядно представляется в форме изометрической композиции (трехмерного графика). 3D-направление набирает популярность и в проектном управлении. Такой вариант МО предоставляет руководству компании возможность быстро сравнить глубину участия в проекте функциональных подразделений, задействованных в разных видах деятельности компании. Пример матричной трехмерной изометрии дан на следующем рисунке.
Изометрическая композиция МО
МО в модели RACI в определенных случаях рекомендуется разрабатывать по укрупненным блокам проектных мероприятий. Соответственно, и по столбцам в такой таблице представляются не конкретные участники команды, а задействованные организационно-структурные единицы компании. Вместе с тем, ответственность в этом случае возлагается на функциональных руководителей этих единиц в силу того, что ее должны адресно принять конкретные должностные лица. Далее представлен сокращенный пример МО по укрупненным блокам.
Фрагмент МО проекта разработки ПО
Важно помнить! Методика распределения и контроля ответственности в МО предписывает менеджеру соблюдать меру соразмерности матрицы этапу и уровню проектной задачи. На этапе разработки концепции проекта лучше всего применить МО по укрупненным блокам работ, пусть с поливариантной ответственностью, но в упрощенном варианте.
Если проект небольшой, а его задача несколько тяготеет к бизнес-процессу, рекомендую использовать одноранговую упрощенную матрицу. Если пользователями матричной модели являются руководители компании, а задействованных в проекте подразделений достаточно много, то нагляднее будет применить матричную трехмерную изометрию. А если же мы имеем дело с развернутым детализированным планом работ, принятым к распределению ответственности, тут, пожалуй, и классическую RACI будет расписать полезно, но без фанатизма. Кто же любит увлекаться творчеством, однозначно высоко оценит матрицу РАЗУ (разделения административных задач управления). Ниже представлен пример ее фрагмента.
Локализованный фрагмент матрицы РАЗУ
Матрица разделения административных задач управления
Мне весьма импонирует замысловатый инструмент – матрица РАЗУ. Трехранговая, двухтабличная МО, позволяющая оценивать сравнительную трудоемкость всех операций и сравнивать ФОТ с экспертной оценкой результатов, а также многое другое. Просто любо-дорого и для PM, и экономиста-трудовика, курирующего проекты. Здесь привожу пример карты логических аспектов РАЗУ с тремя направления привязки.
Карта логических аспектов РАЗУ
Смотрю я на эту карту и вижу одно из изящных решений не только в проектном, но и в операционном, и даже общем менеджменте. Сами посудите: первый раздел идентифицирует тип принятия решения, второй – отграничивает функции управления друг от друга, а третий – форму участия в исполнении. Это так эффектно – соблюсти в сводном символе три объемных элемента самой сущности управления и исполнения.
Матрица РАЗУ – метод сложный, и от него никто не ждет простоты. Тем не менее, понять его не так трудно. Нужно вникнуть в содержание карты и выполнить несколько немудреных правил. Есть разрешенные сочетания знаков-символов, а есть запрещенные. Особенность этих правил в их безусловной обязательности.
- Каждая строка имеет в своем составе хотя бы один символ из трио «Я», «!», «Р».
- Прописные буквы из раздела «Управление работой» обязательны в любой строке хотя бы единожды, причем координацию можно опустить, если число подразделений, занятых в операции, меньше трех.
- «!» и «Р» в каждой строке есть попарно.
- «Я» и «Т» однозначно есть в каждой строке не более одного раза.
- В строке символы «Я» и группа «!» и «Р» взаимно исключают друг друга.
Второй формой, включенной в метод РАЗУ, является так называемая таблица парного сравнения. Благодаря этой матрице достигается возможность оцифровки ответственности. Методика позволяет анализировать приведенные в первой таблице символьные значения и обеспечить вывод сравнительной трудоемкости представленных в ней видов.
Символы переименовываются в ряд К1, К2… К8 и попарно выстраивают в столбцах и в строках так, чтобы на пересечении одноименных ячеек всегда были проставлены «1», в другие ячейки сочетаний поставляются либо «2» (значимый), либо «0» (незначимый). Для равноценных символов устанавливается «1». Таким образом, по строкам в итоге получается значимость символа. Работа производится группой экспертов в форме индивидуальной оценки.
Таблица парного сравнения
Благодаря полученным результатам, аналитик может вычислить:
- общую оценочную трудоемкость операций (смотреть формулу 1 на представленном ниже рисунке);
- трудоемкость операций, выполненных подразделением (формула 2);
- денежную оценку работы подразделения (формула 3).
Формулы модели РАЗУ
Матрица РАЗУ, исходя из изложенного, состоит из двух таблиц и целого комплекса аналитической обработки данных и представляет собой системный инструмент оптимизации проектов и операционного управления. Применяя РАЗУ как информационный базис, вы расширяете возможности функционально-стоимостного анализа на основе сравнения оценок внутренней стоимости и эффективности структурных единиц.
Уважаемые коллеги, хочу донести мысль о том, что практика в применении матриц ответственности при управлении проектами – это тот бесценный опыт, который навсегда остается с РМ. Разнообразие инструментов МО в современной управленческой парадигме позволяет искать свои «ключики к замку» каждого ответственного ресурса, которого вы осмысляете под свои задачи. И чем сложнее проект, тем техничнее должны быть процедуры контроля ответственности. При осмотрительном применении матрицы РАЗУ и RACI обязательно принесут вам долгожданный успех.
МАТРИЦА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
АДМИНИСТРАТИВНЫХ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ
© Бряткова Н.В.*
Башкирский государственный университет, г. Уфа
На примере рассмотрен алгоритм использования матрицы распределения административных задач управления. Данный метод прост и эффективен. С его помощью можно выявить степень важности выполняемой функции, рассчитать трудозатраты на ее выполнение.
Ключевые слова функция, руководитель, загруженность.
В наше время каждый сотрудник выполняет большое множество различных функций. И не важно, входят ли они в его обязанности или нет. Значимость и трудоемкость каждой функции можно легко рассчитать.
Для начала разработаем систему ответственности за выполнение по проекту с помощью матрицы распределение административных задач управления (РАЗУ). За основу возьмем руководителя отдела продаж компании N.
Таблица 1
Матрица распределения административных задач управления внутри отдела продаж
Заместитель Начальник Торговый представитель Ассистент
Служебные функции директора отдела отдела
по продажам продаж продаж
Разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задачами ЯПК РПОК АТ ±
заключение новых договоров !К ПОК АТ И
результативность посещений ! РК АТ И±
поиск и отбор необходимой информации КХ ОК Я
Анализ информации, расчеты, выводы, !Т РПТ± ±
предоставление результатов
Подготовка образцов документов КХ! ОК Т
набор персонала в отдел продаж ! РТО
обучение персонала КХ !Т
В этой матрице используются символы, отражающие три принципа аспекта выполнения каждой работы. 1. Принятие решения по работе: Я – единоличное принятие решения;
! – участие в коллективном принятии решения с правом решающей подписи;
* Студент кафедры «Социологии труда и экономики предпринимательства».
Р – участие в коллективном принятии решения без права подписи.
2. Управление работе: П – планирование;
О – организация; К – контроль; Х – координация; А – активация.
3. Выполнение работы и ее техническое и информационное обслуживание:
Т – выполнение рабочих операций; ± – выполнение расчетных операций; пробел – неучастие в выполнении работы.
Дадим сравнительную количественную оценку загруженности структурных единиц проекта. Для этого проведем количественную оценку трудоемкости выполнения операций, обозначаемых символами (табл. 2).
Таблица 2
Таблица парного сравнения символов
Символы ! Р Я П О Х А К Т I V, %
! 1 2 1 1 1 1 2 1 0 10 12
Р 0 1 0 0 0 1 1 0 0 3 4
Я 1 2 1 1 1 1 1 2 1 11 14
П 1 2 1 1 1 2 1 2 1 12 15
О 1 2 1 1 1 2 2 2 1 13 16
Х 1 1 1 0 0 1 0 1 0 5 6
А 0 1 1 1 0 2 1 1 0 7 9
К 1 2 0 0 0 1 1 1 0 6 7
Т 2 2 1 1 1 2 2 2 1 14 17
£ 8 15 7 6 5 13 11 12 4 81
Символ V означает относительную значимость каждого символа и рассчитывается как отношение суммы по строке к общей сумме всех значений всех символов.
Из табл. 2 мы видим, что планирование, организация и выполнение работ являются самыми важными аспектами.
Затем осуществим оценку трудоемкости выполняемых руководителем функций (табл. 3).
Исходя из собственных наблюдений, осмелюсь предположить, что разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задачами является более важной функцией, чем результативность посещений, набор и обучение персонала в отделе продаж. Заключение новых договоров важнее, чем подготовка образцов документов. Разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задачами и анализ информации, расчеты, выводы, предоставление результатов – самые важные функции руководителя. Значит, если
112 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В XXI ВЕКЕ: ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
в строке рассматриваемого символа ставится 2, одновременно в графе сравнительного символа ставится 0. Если в строке ставится 0, в графе – 2 и так далее. Если значимость символов (функций) одинаковая, то и в графе, и в столбце ставим по 1.
Таблица 3
Таблица парного сравнения трудоемкости функций руководителя отдела продаж
№ п/п Функция 1 2 3 4 5 6 7 8 У, ■да
1 Разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задачами 1 2 1 2 1 2 2 2 13 20
2 заключение новых договоров 0 1 2 2 1 2 2 1 11 17
3 результативность посещений 1 0 1 0 2 2 2 1 9 14
4 поиск и отбор необходимой информации 0 0 2 1 0 1 1 2 7 11
5 Анализ информации, расчеты, выводы, предоставление результатов 1 1 0 2 1 2 2 2 11 17
6 Подготовка образцов документов 0 0 0 1 0 1 1 2 5 8
7 набор персонала в отдел продаж 0 0 0 1 0 1 1 0 3 5
8 обучение персонала 0 1 1 0 0 0 2 1 5 8
3 5 7 9 5 11 13 11 64
Из матрицы Разу (табл. 3) мы можем рассчитать значимость каждой функции: чем выше значимость выполняемой функции, тем больше сумма по строке, и, как следствие, выше оценка трудоемкости
Следовательно, такие функции как набор и обучение персонала в отдел, подготовка образцов документов, поиск и отбор необходимой информации, менее значимые. Но несмотря на это, они входят в рамках функционала руководителя, и на решение данных задач тратится время. Предлагаю распределить данные функции по сотрудникам отдела, тем самым мы «разгрузим» руководителя.
Таблица 4
Таблица парного сравнения трудоемкости функций руководителя отдела продаж после внесения изменений в функциональную матрицу
№ п/п Функция 1 2 3 4 У ■
1 Разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и задачами 1 1 2 1 5 31
2 заключение новых договоров 1 1 1 1 4 25
3 результативность посещений 0 1 1 0 2 13
4 Анализ информации, расчеты, выводы, предоставление результатов 1 1 2 1 5 31
У 3 4 6 3 16
Из полученной матрицы мы видим, что у руководителя появилось больше времени на решение таких задач, как разработка вариантов стратегии в соответствии с целями и анализ информации, расчеты, выводы, предостав-
ление результатов. Это ключевые его функции, на которые он может тратит более 60 % от всего рабочего времени.
Оставшиеся вне его функционала функции необходимо распределить по сотрудникам: набор и обучение персонала в отдел передать сотрудникам отдела продаж.
Список литературы:
1. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2006. – С. 768.
2. Розаренова Т.В. Управление персоналом. – М.: ГАСБУ 2011. – С. 638.
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЫ ОАО «РЖД»
© Демичева Н.А.*
Московский государственный университет путей сообщения, г. Москва
Рассмотрены особенности функционирования социально-культурной сферы в крупной корпорации на примере ОАО «РЖД». Предложена бизнес-модель повышения эффективности объектов на базе продуктовой стратегии.
Ключевые слова: социально-культурная сфера, бизнес-модель, корпорация.
Социально-культурная сфера (СКС) представляет собой совокупность отраслей нематериального производства и услуг, куда обычно включают сферу бытовых услуг, культуру, медицину и образование [1]. В ряде случаев в СКС включают другие элементы (науку, туризм, услуги гостеприимства и т.д.) [2]. Управление в СКС имеет определенные особенности. В частности, СКС в меньшей степени, чем производственная сфера, поддается формализации и автоматизации ввиду индивидуальности клиентов, их потребностей и запросов. Здесь в большей степени нужны инновационные методы управления. Еще более актуально инновационное управление СКС в корпорациях, где пересекаются корпоративные, региональные и частные интересы.
Согласно концепции реформирования комплекса объектов социальной инфраструктуры ОАО «РЖД» [3], политика деятельности СКС направлена на выполнение корпоративного социального заказа, а именно, на выполнение обязательств корпорации по предоставлению льгот, гарантий и компенсаций в сферах социально-культурного, спортивного обеспечения, обеспечения отдыха и оздоровления работников ОАО «РЖД». Таким образом, потребителями
* Аспирант кафедры «Экономическая информатика».
