Как составить модель управления

Иллюстрация: Andrea Piacquadio / Pexels / Colowgee для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Дипломированный специалист по автоматизации бизнес-процессов. Девять лет опыта в бизнесе и консалтинге. Смоделировал более тысячи процессов для торговых и промышленных предприятий. Основатель OkoCRM.

---

Фото: личный архив Александра Завьялова

Ни один процесс нельзя улучшить, предварительно не описав его. Это касается не только бизнес-процессов больших компаний, но и алгоритмов работы ИП или самозанятых. Прежде чем оптимизировать бизнес-процессы, важно зафиксировать, как они работают, — то есть смоделировать.

О базовых терминах и идеях в области бизнес-процессов мы рассказали в большом гайде. В этой статье разберём подробнее:

• что такое моделирование бизнес-процессов и нотации для моделирования;
• какие есть подходы к моделированию и кто этим обычно занимается;
• как изображают бизнес-процессы;
• как самостоятельно описать бизнес-процессы.

---

Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Моделирование бизнес-процессов — описание этих операций и документирование требований к ним.

Ответственные за моделирование разбираются в процессах компании и описывают, кто, что и как делает. Изучают каждую операцию и разбивают её на этапы. Сначала описывают всё это текстом, затем превращают описание в схему.

В профессиональном моделировании бизнес-процессов часто используют нотации. Нотация — это набор правил для графического описания бизнес-моделей. Нотации описывают:

• какие иконки использовать в моделировании и как их читать;
• как отображать последовательность действий в процессе и отношения внутри него;
• какие элементы обязательно нужно включить.

Нотации нужны для того, чтобы любой человек понимал, что изображено на схеме. Даже если пользователь видит её впервые, он должен разобраться.

Специалисты придумали много вариантов нотаций. Их делят на две основные категории:

• Структурные. Они показывают элементы процесса и взаимосвязи между ними. Это нотации стандарта IDEF: IDEF0, IDEF1x, IDEF4, IDEF5.
• Динамические. Они показывают логику выполнения процессов, последовательность и варианты их использования. Это нотации DFD, EPC, BPMN.

Ниже, когда мы будем говорить о подходах к моделированию, расскажем о двух вариантах нотаций — IDEF0 и BPMN.

С получившейся моделью бизнес-процесса работают дальше. Двигают элементы так, чтобы корректировать продолжительность цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. Это называется оптимизацией бизнес-процесса — подробнее о ней говорили в статье. Но прежде чем оптимизировать и улучшать, важно провести качественное моделирование.

В моделировании бизнес-процессов есть три основных подхода: функциональный, процессный и ментальный. В следующих разделах разберём их подробнее.

Иногда можно встретить и другие подходы, но обычно это гибридные решения, собранные из основных. Каждый из трёх подходов предполагает, что процессы нужно визуализировать — рисовать их в виде схем. Различия подходов — в принципах визуализации.

При этом подходе описывают результаты, которые нужно получить, и ресурсы, которые при этом будут задействованы, без учёта последовательности действий.

У модели есть точки входа и выхода: то, что имеем на старте, и то, что хотим получить. Внутри — промежуточные результаты, ресурсы и факторы, которые влияют на процесс.

Задача функционального подхода — показать, какие факторы нужно учесть и какие ресурсы задействовать, чтобы процесс состоялся. Подробного описания действий в этом случае не будет, но появится общее представление о процессе.

Я использую этот подход, чтобы оценить результативность бизнес-процесса, а также для того, чтобы показать свои идеи и варианты решений: от общего к деталям.

На мой взгляд, функциональный подход понятнее всего реализован в нотации IDEF0. Она рассматривает процесс как совокупность логически связанных между собой работ. Нотация показывает, как объекты подчинены друг другу внутри процесса.

Разберём на примере. Пусть это будет изготовление рекламного ролика.

Процесс изготовления рекламного ролика — основной блок с процессами. Я называю его «чёрный ящик». У него есть три входа и один выход:

1. Сверху — вход для информации о контроле и ограничениях. Это данные, которые определяют условия для реализации процесса. Например, при разработке ролика нас будет ограничивать законодательство и стайлбук заказчика. А ещё мы будем опираться на перечень услуг клиента — чтобы в рекламе были корректные данные.

2. Слева — вход для основной информации. На её основе будет создан результат. В примере с роликом, чтобы получить эту информацию, для заказчика проводят брифинг.

О том, как составить бриф для клиента в рекламе и digital, писали в статье.

3. Снизу — вход для механизма, который будет осуществлять функцию. В примере с роликом это CRM, где хранятся данные о заказчике, и сотрудники телеканала, которые будут снимать ролик.

4. Справа — выходы. Это результаты, которые мы получим: заключим договор, снимем ролик и предложим сотрудничать на постоянной основе.

Вот как функция будет выглядеть в виде диаграммы.

В итоге из нескольких таких диаграмм можно собрать одну большую. Важно соблюдать правила расположения данных — сверху, слева и снизу, — чтобы связи между ними сохранялись.

Для неподготовленного управленца это самый понятный подход. Его используют, когда уже определены границы процесса — начало и конец события.

При процессном подходе описывают не результат, а действия, которые необходимо совершить для достижения результата. Процесс можно детализировать сколько угодно — вплоть до операций каждого сотрудника. Получается блок-схема.

Я сторонник процессного подхода. В результате него получаются более прикладные модели, которые понятны и руководителю компании, и исполнителям. Функциональный же подход больше полезен для общего проектирования процессов — и далёк от их практической реализации.

Например, в функциональном подходе «Обработка заявки» — только один из элементов входа. В центре внимания — результат, то есть заключение сделки. В процессном подходе «Обработка заявки» — большой алгоритм. Он подробно описывает действия всей команды.

У процессного подхода есть свои нотации. Стандартом считается BPMN — базовый набор условных обозначений. Его используют для изображения бизнес-процесса в виде блок-схемы.

Нотация BPMN есть в каждом конструкторе для моделирования, но пользоваться ей не обязательно. Гораздо важнее, чтобы схема процесса была читаемой и понятной для руководителя и исполнителей.

Для примера нарисовали блок-схему обработки заявки в учебном центре. Она не соответствует канонам BPMN, но всё равно наглядна и понятна.

Это вариант моделирования «для себя». Его используют, чтобы структурировать общие представления о бизнес-процессе, но не раскладывать его на этапы и не составлять алгоритмов.

При ментальном подходе на процесс смотрят не как на последовательность результатов или действий, а как на набор связанных друг с другом понятий. Обычно их собирают на интеллект-карте: в центре «чёрный ящик» с процессом, на орбите — связанные с ним идеи и элементы. Жёстких рамок и нотаций нет — карты рисуют в произвольной форме.

Такая визуализация помогает найти решение, как сделать процесс эффективнее. Дальше это решение воплощают на основе процессного подхода: забирают в основную модель главные элементы, а ненужные отбрасывают.

Ниже дан пример ментальной карты процесса снабжения предприятия. На карте собраны понятия, которые связаны между собой внутри процесса. Но по этапам они не распределены.

Обычно моделированием бизнес-процессов занимаются внутренние сотрудники компании или подрядчики. Выбор исполнителя зависит от размеров бизнеса и целей моделирования.

Например, если нужно построить воронку продаж для CRM и при этом нет цели улучшать процессы, можно строить модель можно своими силами. Когда цель моделирования в том, чтобы оптимизировать процессы, лучше обратиться к аналитикам. Для оптимизации нужно глубоко разобраться в процессах и ещё и думать над тем, как их доработать. Потребуется опыт и знание инструментов.

Рассмотрим, кто может заниматься моделированием процессов.

Собственник и сотрудники. В небольших компаниях лучше, чтобы процессы моделировал собственник: он знает свой бизнес и сможет подробно его описать. Самих процессов в таких компаниях немного, а сложная детализация обычно не нужна.

В компаниях покрупнее собственнику лучше привлекать к моделированию помощников: собрать команду из руководителей отделов и проработать основные процессы вместе. Например, процессы в отделе продаж лучше разбирать со старшим менеджером, а процессы в цехе — с главным инженером.

Подрядчики. В среднем и крупном бизнесе моделировать бизнес-процессы внутренними силами точно не получится — количество и объём всех процессов уже не укладываются в голове собственника.

В этом случае моделированием занимается экспертная группа. В неё входят приглашённые бизнес-аналитики и специалисты, участвующие в моделируемых процессах.

Моделирование как отдельную услугу заказывают редко. Чаще это один из этапов внедрения систем автоматизации — CRM, ECM или ERP. Это работает по такой схеме:

• Команда внедрения — подрядчик — приходит на территорию заказчика.
• Она описывает процессы, проводит аудит и составляет аналитический отчёт с вариантами оптимизации.
• Заказчик утверждает отчёт.
• Подрядчик внедряет систему автоматизации с уже оптимизированными процессами.

Чаще всего бизнес-процессы моделируют графически, в виде карт и схем, как мы показывали выше. Иногда описывают текстом — в виде пошаговой инструкции с уточнениями, кто и что делает. Также используют таблицы: в строках пишут действия, а в столбцах — исполнителей и этапы.

На мой взгляд, графическое моделирование — наиболее удобное и наглядное. Изобразить бизнес-процессы можно двумя способами: в специальных программах для моделирования и в обычных графических редакторах.

В специальных программах. Это способ для профессионалов в моделировании.

Специальный софт удобен тем, что шаблоны нотаций уже вшиты в него, — не нужно изучать правила иллюстрирования дополнительно. Но придётся разбираться в функциональности программ.

Вот четыре конструктора, которые я использовал в своей практике для моделирования процессов:

• Microsoft Visio 2010 — векторный графический редактор для создания разных видов схем: блок-схем, схем технологических процессов, моделей бизнес-процессов, планов зданий и этажей, трёхмерных карт и так далее. Платный.
• Bizagi Process Modeler — программа для моделирования процессов по нотации BPMN с возможностью совместной работы. Бесплатная.
• ARIS Express — программа для моделирования бизнес-процессов и оргструктуры с нотациями eEPC или BPMN. Бесплатная.
• Business Studio — система, в которой можно описать, оптимизировать и регламентировать бизнес-процессы предприятия. Платная.

Как правило, у всех платных конструкторов есть демоверсии, которых хватает, чтобы смоделировать простой процесс. Но повторюсь, специальное ПО — вариант для профессионалов. Не нужно тратить на него время, если вы не планируете моделировать бизнес-процессы постоянно.

В графических редакторах. Этот способ подойдёт для новичков, которые только знакомятся с моделированием бизнес-процессов. Проще всего взять обычный графический редактор — например, Microsoft Paint, Figma или Adobe Photoshop — и самостоятельно нарисовать интуитивно понятную схему процесса.

Также для изображения бизнес-процессов используют сервисы для создания ментальных карт. На мой взгляд, самые удачные из них — XMind, Diagrams и MindManager.

При выборе сервиса главное, чтобы пользователю было удобно пользоваться им и чтобы было понятно, что получается в итоге. Стандартизация и каноны при этом не так важны. На первых порах для внутреннего использования этот вариант самый доступный.

Покажем, как описать и смоделировать бизнес-процесс, на примере обработки заявки учебного центра. Использовать конструкторы не будем — все модели из примера построим в графическом редакторе.

1. Задаём точки входа и выхода. Вход — первое событие в процессе, выход — результат. Так обозначают границы, чтобы потом наполнить процесс действиями. Нужно определить:

• Когда начинается процесс. В нашем примере это момент получения заявки от клиента. Если компания использует CRM, точкой входа будет попадание заявки в систему.
• Когда процесс закончится. Это момент успешной реализации сделки: клиент оплатил счёт, а продавец и логист организовали доставку.

Можно придумать несколько вариантов точек входа и выхода — для разных вариантов развития события.

2. Описываем элементы. При составлении схемы перед глазами нужно держать основную информацию о процессе, чтобы ничего не забыть. Для этого в любом файле подробно описываем:

• зачем нужен процесс;
• из каких шагов и действий он состоит;
• кто исполнители;
• есть ли ограничения по срокам — сколько времени должен занимать весь процесс и его отдельные шаги;
• какие события сопровождают действия исполнителей — например, обмен документами, информацией, денежные переводы;
• какого результата нужно достичь — например, нужны подготовленные документы или оплата по счёту;
• перечень ресурсов — что исполнителю нужно для реализации процесса;
• показатели эффективности — по каким параметрам отслеживать, достигнута цель процесса или нет;
• детали и особенности отдельных этапов.

Здесь лежит шаблон текстового описания процесса.

3. Выделяем основные этапы процесса. На основе описанного в предыдущем пункте процесса составляем блок-схему. В графическом редакторе рисуем каркас — основные этапы в пределах границ входа и выхода.

4. Добавляем детали. Наполняем каркас «мясом» — основными событиями по процессу и действиями исполнителя по алгоритму.

5. Задаём роли. В процессе может быть несколько исполнительских ролей. Их может выполнять один или несколько сотрудников. Обычно роли обезличены, без уточнения фамилий, — только должности.

6. Наполняем схему ресурсами. Отмечаем на схеме источники ресурсов, которые будут использовать в бизнес-процессе. Например, какие документы кто кому и на каком этапе отправит, какие базы и системы для этого будет использовать.

В нашей «ручной» схеме — это просто дополнительные элементы в алгоритме. Если для моделирования используется специальный софт, к схеме можно прикрепить ссылки.

Блок-схема готова. Если таких схем несколько, их процессы можно связать друг с другом на одной карте.

Схемы и алгоритмы нужны, чтобы сделать процессы эффективнее и полезнее для бизнеса. Кроме этого, с готовыми моделями бизнес-процессов проще проводить автоматизацию. Об автоматизации бизнес-процессов расскажем в следующей статье.

• Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Моделирование бизнес-процессов — описание существующих в компании процессов и документирование требований к ним.
• В моделировании бизнес-процессов есть три основных подхода: функциональный, процессный и ментальный. Самый понятный подход для неподготовленного человека — процессный. Он даёт подробный алгоритм действий для сотрудников и глубокую детализацию операций.
• Моделировать процессы можно своими силами — если бизнес небольшой и несложный. Если в дальнейшем нужно оптимизировать процессы, лучше привлечь консультантов.
• Бизнес-процессы обычно описывают графически — в виде карт и интуитивно понятных схем. Так с ними проще работать.
• Смоделировать процесс можно самому: разобрать внутреннюю кухню компании, описать в тексте все алгоритмы и на основе этого построить схему в графическом редакторе.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Деятельность предприятия строится на его организационной структуре. Если модель управления построена неправильно, это окажет негативное влияние на результативность и конкурентоспособность компании. Структура создается в зависимости от целей предприятия и ниши, которую оно занимает. На нее также влияет численность сотрудников, наличие или отсутствие филиалов и другие факторы. Об особенностях и правилах построения организационной структуры компании поговорим в этой статье.

Общая информация об организационной структуре предприятия

Организационная структура – это схема, отражающая особенности управления конкретной компанией. На ней обозначены должности, имеющиеся на предприятии, и связи между ними. Глядя на схему, можно сразу понять, кто у кого находится в подчинении, за кем остается последнее слово при принятии решений и какие задачи решают разные звенья. Модель управления формируется неизбежно. И не всегда ее строит руководитель. Структура есть в любой организации, даже если специально этим вопросом никто не занимался. Просто в таком случае она формируется автоматически на основе распределения обязанностей. И в этой ситуации схема может оказаться не такой хорошей, чтобы принести компании максимум пользы.

Организационная структура должна быть направлена на достижение целей фирмы. Создавать ее лучше уже на этапе составления бизнес-плана. Но получается это сделать далеко не всегда. Руководителю может помешать неопытность, сильная загруженность и другие негативные факторы. На последующих этапах развития бизнеса построить правильную организационную структуру сложнее. Но задача продолжает оставаться решаемой. Модель управления создается вместе с определением вектора развития компании. Руководитель и его команда ставят цель и задачи. После этого сформировать структуру проще.

Функции организационной структуры

Если в компании работает больше трех человек, без модели управления не обойтись. Главная задача организационной структуры – выстроить понятную схему работы. Так гораздо проще координировать действия участников.

Организационная структура выполняет следующие функции:

• формирует понимание направления, в котором движется компания. Это важно как для руководителя, так и для его сотрудников. Без понимания вектора развития трудно пережить кризис и обойти конкурентов;
• создает порядок в принятии решений. Сразу понятно, кто берет на себя ответственность, ставит задачи. Если структура отлажена, важные решения принимаются и исполняются гораздо быстрее. Руководитель понимает, кого наказывать за ошибки или хвалить за достижения;
• помогает в преодолении разногласий. Порядок в организационной структуре позволяет более эффективно решать конфликты. Можно быстро определить, кто отвечает за сбой в работе и как устранить проблему;
• показывает перспективы карьерного роста новым сотрудникам, упрощает создание плана обучения. Амбициозные специалисты быстро понимают, дает ли работа в компании какие-то возможности для развития. Руководитель, в свою очередь, уже заранее нацелен на выделение перспективных сотрудников. Это поможет не потерять людей, которые могут принести значительную пользу компании;
• объединяет участников в одну команду, где каждый понимает свою функцию. Обязанности сотрудников не дублируются. Это позволяет использовать человеческий капитал более рационально;
• показывает, есть ли в компании все необходимые должности. На схеме хорошо видно, какие задачи так и не закрыты. В этом случае создаются новые рабочие места.

Правильно построенная организационная структура – это каркас, без которого компания развалится при первых же трудностях. Если вы этим вопросом не занимались или только думаете об открытии бизнеса, обязательно уделите внимание модели управления.

Составляющие организационной структуры

Любая модель управления имеет несколько элементов:

• лица, принимающие решения. Это может быть один человек или целая группа людей. Они задают вектор развития предприятия. Например, принимают решение о выходе на новые рынки, запуске продуктов, сокращении персонала, закрытии торговой точки и др.;
• уровни менеджмента. Это группы отделов, которые занимают разные ступени в управленческой иерархии. Между ними существуют восходящие и нисходящие вертикальные связи. На самом высоком уровне находится совет директоров. Он ставит цель и осуществляет стратегическое планирование. К среднему уровню относятся руководители функциональных подразделений. Они реализуют стратегию руководства, принимают оперативные тактические решения. Низший уровень включает первичные структурные подразделения. Их менеджеры занимаются координацией действий рядовых сотрудников. Чем выше управленческий уровень, тем больше ответственность специалиста;
• правила. Это нормы, которые должны соблюдать сотрудники. Правила могут быть зафиксированы документально или нет. В любом случае они обязательны к исполнению;
• распределение обязанностей. Это те задачи, которые выполняют сотрудники. Часто они зафиксированы в должностной инструкции. Но бывает, что какие-то задачи распределяются неформально. Например, все менеджеры по продажам имеют одинаковую должностную инструкцию. Но по факту каждый из них занимается определенной группой клиентов;
• связи. Они могут быть горизонтальными и вертикальными. Это информационные потоки, особенности подчинения звеньев друг другу. Без связей компания не сможет эффективно решать свои задачи.

Разновидности моделей управления

Каждая компания имеет свои особенности. Предприятия различаются по целям создания, нише, количеству сотрудников и многим другим факторам. При разработке организационной структуры все эти моменты нужно учитывать. Современным руководителям нет никакой необходимости изобретать велосипед. Модели управления выделены и описаны. Классификация может различаться в разных источниках. Но есть и некоторые общие модели. Рассмотрим имеющиеся разновидности организационных структур более подробно.

Линейная

Это самый простой вариант из всех существующих, но не самый удобный. Схема включает цепочку из последовательных уровней. Управляет всем генеральный директор. Ему подчиняются несколько руководителей второго уровня. Каждый из них координирует коллектив рядовых сотрудников. Решения принимаются сверху вниз. Такая система хорошо подходит маленьким фирмам, занятым в узкой нише. Например, небольшим кондитерским, ателье и др. Модель имеет следующие преимущества:

• система простая, поэтому ее несложно поддерживать;
• строгий порядок позволяет добиться хорошей дисциплины среди работников;
• решения принимаются быстро, поскольку эта функция выполняется одним человеком;
• все участники быстро понимают зону своей ответственности;
• перспективы карьерного роста прозрачны.

Имеет система и недостатки. Они связаны с тем, что модель строится вокруг одного человека. Менеджеры второго уровня практически не связаны между собой. Генеральный директор может быть перегружен работой. Поскольку он принимает решения единолично, требования к его компетентности достаточно высоки. Руководитель может злоупотреблять своей властью, поддаваться влиянию кого-то из подчиненных. Инициатива работников на нижних уровнях ограничена. Из-за этого талантливые специалисты не могут проявить себя в полной мере.

Дивизиональная

Генеральный директор такого предприятия отвечает за принятие стратегических решений. Внутри фирмы создаются дивизионы (подразделения). Каждое из них имеет своего руководителя, структуру и иерархию. Подразделения выделяются по типу производимой продукции, местоположению и группам потребителей. Каждый дивизион выполняет свои задачи. Вместе с тем отделы подчиняются одному центру управления. Структура имеет следующие преимущества:

• быстрая реакция на изменения внешней среды;
• четкое распределение ответственности в рамках дивизиона;
• высокая самостоятельность менеджеров;
• хорошее взаимодействие между подразделениями;
• быстрая реакция на требования потребителей: запросы целевой аудитории хорошо понимаются. Покупатели могут быстро связаться с нужным отделом, чтобы решить какой-то вопрос;
• оперативность: проблема решается в рамках одного подразделения и не затрагивает другие. Задачи выполняются вовремя.

Среди недостатков системы можно выделить дублирование некоторых видов деятельности, плохую связь подразделений с головным предприятием, высокую конкуренцию дивизионов за ресурсы. Власть высшего руководства при такой схеме может быть достаточно слабой.

Матричная

Это адаптивная, но достаточно сложная структура. Ее отличительной особенностью является подчинение работников разным руководителям одного уровня. Перед каждым начальником сотрудник отвечает за определенные задачи. Такая схема может использоваться крупными предприятиями, нацеленными на развитие. Таким компаниям недостаточно стандартной модели управления. Создание новых продуктов требует отдельных руководителей. В этом случае обычно формируется рабочая команда из сотрудников разных отделов. Она сохраняется до тех пор, пока проект не будет завершен.

Матричная структура часто используется в области высоких технологий. Власть высшего руководства при применении такой модели может быть ограничена. Модель имеет следующие преимущества:

• если при реализации какого-то проекта дела идут не так, как ожидалось, есть человек, с которого можно за это спросить;
• система позволяет быстро реагировать на внешние изменения, что значительно увеличивает конкурентоспособность компании;
• руководитель проекта обладает достаточными полномочиями, чтобы вносить улучшения в деятельность команды;
• человеческий ресурс используется рационально.

Имеет модель и свои недостатки. При ее применении власть менеджера достаточно слабая. Низкий уровень контроля приводит к меньшей производительности работников. Помимо этого, могут возникнуть проблемы с нагрузкой сотрудников и определением приоритета в задачах. Работник не понимает, что более важно: его стандартные обязанности или деятельность в проекте. Могут возникать конфликты и между его руководителями. Они находятся на одном уровне, что усложняет решение проблемы.

Линейно-штабная

Схема напоминает линейную модель. Отличие ее в том, что среди элементов появляется штаб. Такая схема создана для того, чтобы уменьшить нагрузку на генерального директора. Штаб создается на базе каждого отдела. Его сотрудники не принимают решений. Они берут на себя часть рутинных обязанностей. Например, штаб может обрабатывать информацию, консультировать начальника, выполнять отдельные задачи. Модель имеет следующие преимущества:

• у руководителя освобождается время для стратегического планирования;
• директор может быстро узнавать о внештатных ситуациях и реагировать на них;
• в штаб всегда можно нанять профильных специалистов, способных оказать грамотную консультативную помощь.

Среди недостатков модели можно выделить избыточное количество уровней иерархии. Из-за этого возникает путаница. Решения могут приниматься слишком долго. Конечные исполнители не всегда понимают цели определенных распоряжений. Это приводит к тому, что они недостаточно ответственно выполняют свои обязанности.

Функциональная

Функциональная структура подразумевает четкую специализацию всех отделов. Сотрудников здесь разделяют в зависимости от выполняемой функции (продвижение продукта, производство, управление финансами, доставка и др.). Модель подходит предприятиям, занимающимся разными видами деятельности. Она также будет полезна компаниям, предлагающим большое количество продуктов. Модель имеет следующие преимущества:

• высокий уровень специализации позволяет решать задачи максимально эффективно;
• сотрудники хорошо понимают круг своей ответственности;
• работа выполняется быстро;
• нет дублирования зон ответственности.

Среди недостатков модели можно выделить отсутствие взаимодействия между отделами. Подразделения не несут ответственности за результаты работы всей организации. Решения, принимаемые разными звеньями, могут входить в противоречие друг с другом.

Географическая

Этот тип можно отнести к одной из разновидностей дивизиональной структуры. Географическая модель применяется, когда у компании есть офисы в разных регионах. Такая схема характерна для крупных компаний, которые динамично развиваются. Модель имеет следующие преимущества:

• возможность учета местных культурных особенностей. На основе этого формируется стратегия продвижения продукта;
• хорошее понимание целевой аудитории. Физическое нахождение в определенном регионе позволяет более грамотно определять потребности покупателей.

Часто компании такого типа имеют развитую корпоративную культуру. Здесь налажены способы адаптации новичков. Хорошо показана схема карьерного роста. Среди недостатков модели выделяют конкуренцию между отделами, региональные отличия разных подразделений. К минусам также относятся сложности контроля, плохое взаимодействие между работниками различных подразделений.

Продуктовая

Модель чем-то напоминает предыдущую. Но сотрудники группируются вокруг отдельных продуктов, предлагаемых предприятием. Схема имеет следующие преимущества:

• если какие-то звенья стали не нужны, их деятельность легко прекратить;
• руководители подразделений могут быстро принимать решения, поскольку обладают всем объемом необходимой информации;
• проблемы с какими-то продуктами решаются без затрагивания всех цепочек предприятия;
• грамотная организация способствует достижению высокой производительности.

Система имеет и свои недостатки. В их числе конкуренция между подразделениями, сложности в управлении. Проблемой также является и неравнозначность структурных единиц. Некоторые продукты могут иметь большее значение в деятельности предприятия.

Принципы построения организационной структуры

Построение организационной структуры требует соблюдения определенных принципов. Рассмотрим их более подробно.

Учет особенностей деятельности предприятия. Руководитель выбирает модель не на основе своих личных предпочтений. Схема должна помогать компании развиваться. Крупное предприятие, производящее оборудование, и небольшая компания, занимающаяся пошивом платьев, требуют разного подхода.

Детальная проработка целей и стратегии организации. Ее выполнение уже наполовину определяет успешность решения. Цели компании – это то, на что направлена деятельность фирмы. Они бывают краткосрочными и долгосрочными. Важно также учитывать миссию компании. Цели должны быть конкретными, достижимыми, согласованными друг с другом. На основе них формируются задачи. Последние позволяют создавать структурные подразделения, оценивать эффективность работы каждого сотрудника.

Быстрая передача управленческих решений. Следите за тем, чтобы в компании не было звеньев, тормозящих ее деятельность. Все принятые решения должны быстро передаваться исполнителям. Важно, чтобы руководство всегда могло проверить, насколько выполнена поставленная задача.

Эффективное использование людских и материальных ресурсов. Выполняемая функция должна соответствовать управленческому уровню. Например, отдел кадров в крупных и маленьких компаниях будет различаться. Если фирма небольшая, для решения задачи достаточно одного человека. Чем сложнее структура, тем больше ресурсов уходит на ее поддержку. Поэтому важно учитывать доходы и расходы предприятия.

Наличие взаимосвязи между структурными единицами. Звенья должны взаимодействовать друг с другом. Изолированность деятельности одной из структур может привести к затруднению решения задач другими.

Этапы построения модели управления

Формирование структуры предприятия – непростой процесс. Он проходит несколько этапов, каждый из которых решает определенную задачу. Рассмотрим их более подробно.

Этап 1. Определение стратегии фирмы

Чтобы построить грамотную структуру, нужно определить вектор развития предприятия. Для этого необходимо:

• поставить цель;
• исследовать рынок, конкурирующие компании, потенциальных потребителей;
• определить сильные и слабые стороны предприятия;
• сформировать стратегию продвижения.

Стратегия развития предприятия создается на ближайшие пять лет. На ее основе выбираются методы достижения поставленной цели.

Этап 2. Выделение главных бизнес-процессов

Для начала выделите те процессы, которые уже существуют в компании. Для этого изучите все направления деятельности разных подразделений. После этого посмотрите, каких процессов не хватает. Отталкиваться здесь нужно от тех задач, которые стоят перед фирмой. Для любого бизнес-процесса нужно сформулировать желаемый результат. Он должен выражаться в цифрах или фактах. Зная результат, можно вычислить и количество необходимых ресурсов.

Этап 3. Определение зоны ответственности

На этой стадии определяется, кто принимает важные решения. Если компания крупная, руководитель не может выполнять эту задачу единолично. В зависимости от имеющихся функций создаются подразделения. В их числе могут быть:

• совет директоров;
• кадровая служба;
• отдел продаж;
• производственные подразделения;
• отдел по связям с общественностью;
• бухгалтерия;
• отдел, занимающийся финансовыми ресурсами;
• служба контроля качества.

Отделы создаются в зависимости от задач, стоящих перед компанией. Четко сформулируйте обязанности каждого звена. Определите количество работников, которое необходимо для решения разных задач.

Этап 4. Определение функций

Когда подразделения созданы, нужно четко сформулировать их функции. Для этого потребуется ответить на несколько вопросов:

• какую продукцию будет реализовывать компания и каким образом планируется организовывать сбыт;
• какой вид деятельности на предприятии является основным;
• где будут располагаться головной офис и филиалы;
• какими характеристиками обладает целевая аудитория; как планируется взаимодействовать с потребителями.

Отделы не должны иметь схожие функции. В противном случае ресурсы предприятия будут использоваться нерационально.

Этап 5. Определение способов взаимодействия звеньев

Для деятельности разных структурных единиц может понадобиться информация из других отделов. Методы ее получения нужно продумать заранее. Если какое-то звено изолировано от других, это приведет к проблемам во всей компании.

Этап 6. Согласование структуры и ее документальное закрепление

Структура согласовывается со всеми заинтересованными лицами. Ее детали фиксируются в официальных документах. Необходимо указать функции каждого звена и степень ответственности начальников.

Ошибки при формировании организационной структуры

Создание организационной структуры компании не всегда проходит гладко. Часто руководители совершают следующие ошибки:

• создание избыточного количества уровней управления. Это отрицательно отражается на скорости принятия и исполнения решений. Такие элементы структуры не помогают достижению целей компании, а просто перегружают схему;
• ошибки в распределении обязанностей. Сотрудникам приходится выполнять задачи вне рамок их компетенции. Какие-то отделы перегружают работой. Если четко не определить обязанности каждого, это может привести к конфликтам. Важно также убедиться и в том, что вознаграждение человека соответствует его вкладу и уровню ответственности;
• наличие дублирующих функций. Должности со схожими задачами можно объединить в одну позицию. Тогда человеческий ресурс будет использоваться более рационально;
• отсутствие изменений. Создав рабочую структуру один раз, руководитель может забыть о ней. Однако, если модель управления не анализировать время от времени, это приводит к проблемам. Например, когда компания разрастается, линейная структура может ограничивать ее развитие. Все изменения в жизни фирмы должны отражаться на модели управления;
• игнорирование мнения людей, которые будут заниматься внедрением структуры. При таком подходе руководитель может столкнуться с сильным сопротивлением. Компании потребуется больше времени для адаптации к новой структуре. К тому же часто сотрудники имеют хорошее представление, как всё работает на самом деле. Они могут высказать дельные замечания.

Формировать модель управления предприятием лучше до того, как оно начнет свою деятельность. Обязательно учитывайте стратегическую цель, вектор развития бизнеса. Структура должна помогать решению поставленных задач. Хорошо продуманная схема управления поможет уменьшить затраты на оплату труда персонала, увеличить скорость принятия и исполнения решений, повысить конкурентоспособность компании.

Моделирование бизнеса. Основные подходы

В этой статье я хочу поговорить об основных принципах моделирования бизнеса, о тех подходах, которые применяются в этой сфере, и на основе которых создаются языки моделирования и нотации.

Я уже писал о моделировании при помощи IDEF0 (Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования), об организации работы склада и работе с клиентами от лида до сделки (Внедрение CRM. От регистрации лида до закрытия сделки. Кейс и пояснения), о системе Bizagi (Bizagi. Описание. Пример). И везде я использовал при пояснении примеров и практических решений нотации бизнес-процессов.

С одной стороны, применение схем для наглядности при описании моделей бизнеса в ни у кого не вызывает вопросов. Это действительно очень удобно. С другой стороны, многие бизнесмены и даже мои коллеги недоумевают, зачем нужны специальные нотации и правила для разработки бизнес-процессов, ведь можно в любом графическом редакторе (visio) или при помощи других удобных инструментов просто нарисовать интуитивно понятную схему.

О том, почему так важна стандартизация, а также о том, в каком случае применяется тот или иной подход, я и хочу поговорить.

Основные подходы

Сегодня существует множество различных инструментов для разработки бизнес-моделей, они используют различные языки моделирования, как стандартные, так и какие-то собственные разработки. Но все их можно объединить по принципу работы в три основных подхода:

• Функциональный;
• Процессный;
• Ментальный (с применением ментальных карт).

На самом деле, конечно, существуют и другие подходы, их много так же, как и языков моделирования. Но они большей частью являются гибридными решениями, объединяющих перечисленные подходы. Кроме того, именно процессная и функциональная модели уже стали стандартами, по крайней мере, на западе. И у нас они получают все большее распространение. Об этих основных направлениях я и хочу поговорить подробнее.

Функциональное моделирование

Функциональное моделирование рассматривает бизнес как функцию (лат. functio — совершение, исполнение) или иными словами «черный ящик». В функциональной модели функция не имеет временной последовательности, а только точку входа и точку выхода. Функциональное моделирование помогает рассматривать бизнес-модель с с точки зрения результативности, т.е. при моделировании мы исходим из того, что имеем на входе, и того, что желаем получить на выходе.

Например, компания разрабатывает какую-то CRM-систему для своего бизнеса. В случае применения функционального подхода к моделированию уже сама выбранная среда для работы подсказывает, с чего начинать. Точка входа – «входящий интерес клиента или лид», точка выхода – желаемый результат: «покупка и получение лояльного клиента», «получение постоянного клиента», «получение максимум информации о потенциальном клиенте» и т.д.

Таким образом, в функциональной модели изначально известны точка входа и желаемый результат, а последовательность действий и является объектом разработки. При этом использование функциональных моделей как «черных ящиков» позволяет детализировать каждый этап по мере необходимости. А вся работа при моделировании направлена на поиск оптимального решения для достижения цели.

Функциональные модели вы можете также использовать для демонстрации своих идей и вариантов решений. Это также очень удобно, ведь в процессе демонстрации вы можете двигаться от общего к деталя, по мере необходимости разделять и декомпозировать функции. Но декомпозировать вы будете при этом именно функции, и, разделяя одну функцию на несколько, вы не получите описание процесса.

Некоторые путают описание процесса и функциональную модель. Например, в системе Business Studio функцию называют процессом, хоть это и не совсем верно. Все же описание функций и процессный подход – несколько разные вещи. И я лично считаю, что функциональное моделирование оптимально реализовано в нотации IDEFO. Сам я для такого варианта работы использую именно ее, и всем также рекомендую.

Правила работы с IDEFO вы можете подробнее изучить, прочитав мою статью накомство с нотацией IDEF0 и пример использования.

Процессное моделирование (моделирование бизнес процессов)

О процессном моделировании я буду рассказывать с точки зрения нотации BPMN, как одного из наиболее распространенных стандартов процессного моделирования. При этом я полностью согласен, что существует множество языков моделирования и различных систем. И каждый может пользоваться тем, что ему удобнее. Но все же BPMN — это уже сложившийся стандарт процессного моделирования, а потому его я и беру за основу в описании.

Процесс с точки зрения бизнес-модели — это последовательность каких-то событий и действий, которые имеют начало и конец.

В этом кроется основное отличие процессного моделирования от функционального. Функциональное моделирование рассматривает бизнес-модель с точки зрения входа и выхода (имеющихся ресурсов и желаемого результата). А процессное основано на последовательности действий в определенных границах, в случае BPMN это будут начало и конец события.

Все процессы могут разбиваться (детализироваться) на подпроцессы вплоть до детализации на уровне задач, т.е. действий, дальнейшая детализация которых невозможна. Процесс – это некая последовательность действий, которую необходимо выполнить, чтобы получить определенный результат. Необходимо отметить что в модели бизнеса как процесса результат может и не быть явным в отличии от функциональной модели.

Принципиальное отличие процессного моделирования от функционального заключается в том, что при процессном моделировании основное внимание уделяется не тому, что мы хотим получить, а тому, что нужно сделать для получения результата, т.е. не итогам той или иной деятельности, а самой последовательности действий.

Например, в BPWIN или Business Studio в процессе детализации каждой функции происходит переход от функционального подхода к процессному. Т.е. в общем, мы рассматриваем модель с точки зрения – возможностей и желаемого результата, а когда переходим к решениям для каждой функции, здесь уже практикуется явно процессный подход, т.е. пошаговый алгоритм действий для достижения результата.

Представьте себе что в функциональной модели есть «черный ящик» — функция «Принять заказ». А при декомпозировании мы уже рассматриваем ее не как функцию, а как процесс, и последовательность действий при приеме заказа – это уже процессный подход.

Есть и еще одно очень важное отличие. Функциональную модель невозможно использовать при реализации какой-то либо системы, только для проектирования. А процессный подход позволяет создавать исполняемые модели, т.е. описания последовательности действий, которые мы можем в дальнейшем перевести в какую-то среду для создания системы совместной работы предприятия, основанной на процессном подходе.

Ментальный подход (ментальные карты)

При создании ментальных моделей специалист подходит к моделированию не как к процессу или набору функций, а как к некому набору связанных между собой понятий. Для наглядности я приведу пример — ментальная карта понятия “Процедура снабжения” (см. рисунок).

Такой вариант подхода применяется, прежде всего, для себя. Рисование схемы в свободной форме помогает структурировать свои знания, так сказать, “разложить по полочкам” в свободной форме полученную информацию. Также подобные ментальные карты помогают найти решение, которое уже позже, по мере необходимости, будет воплощаться в рамках строгих правил процессного или функционального подхода.

Можно применять ментальные карты и для демонстрации клиентам: и существующей ситуации, и вариантов решения поставленной задачи. Ментальные карты помогут наглядно продемонстрировать, какие методы могут быть использованы, показать в наглядной форме различные идеи.

Плюсы применения таких ментальных карт очевидны:

• Не нужно знать какие-то специальные языки;
• Нет строгих рамок и ограничений при создании схемы;
• Ментальная карта в большинстве случаев интуитивно понятна;
• Создавать такие схемы просто.

Минусом подхода является отсутствие устоявшегося подхода и стандартизированной методологии. Если в нотациях функциональных и процессных имеется некоторая вариативность, но все же она ограничена строгими рамками языков моделирования, то ментальные карты создаются в произвольной форме. И даже специализированные программы для их создания также почти не ограничивают человека в процессе моделирования. Т.е. какие-то правила могут вводиться в рамках определенного программного продукта, но стандарта не существует.

В результате для понимания модели и заложенных в ней идей требуется присутствие и комментарии ее разработчика (аналитика).

Конечно, существуют очень простые карты, которые интуитивно читаются и без дополнительных комментариев. Но при отсутствии стандартов всегда есть вероятность, что даже в этом случае автор что-то другое имел в виду или где-то недостаточно детализировал свою схему. Т.е. существует вероятность разного прочтения. А бизнес — это не философия. При всей умозрительности и разнообразии подходов к описанию бизнес-процессов, здесь очень важны однозначные решения.

Методология и языки бизнес-моделирования

Очень часто даже в профессиональной литературе возникает путаница, когда люди смешивают понятия методологии анализа работы бизнеса и описания языков бизнес-моделирования.

Методология — это система принципов и стандартов описания бизнес моделей и их последующего анализа. В то время как язык бизнес-моделирования – это не более чем инструмент для разработки моделей бизнеса.

Здесь напрашивается сравнение с программированием вообще и применением конкретного языка программирования. Программирование включает в себя и построение алгоритма, и выбор подходящего языка программирования, и реализацию алгоритма программы в рамках того или иного языка. А, например, программирование на языке Си++ – это уже заведомо ограничение определенными рамками, так как средствами определенного языка можно решить только четко ограниченный круг задач, и, одновременно, даже если задачу можно решить средствами Си++ совсем не обязательно, что именно этот язык будет в конкретном случае оптимальным. В общем, разницу между понятием «программирование» и «программированием в рамках определенного языка», я думаю, большинство понимают даже без таких пояснений.

Отличие языков разработки бизнес-моделей в от языков проектирования систем

Существует целое семейство языков проектирования систем, которые внешне схожи с языками бизнес-моделирования, например, это Ares Studios, целое семейство языков UML и другие, которые используются для проектирования IT-систем.

Основное различие этих языков от языков разработки бизнес-процессов лежит в их предназначении. Если языки проектирования IT-систем рассматривают бизнес-процессы с точки зрения возможности их автоматизации, воплощении в IT-системах, то языки бизнес-моделирования рассматривают последовательность действий именно с точки зрения бизнеса, включая работу как IT-систем, так и сотрудников, движения товаров и т.д.

Соответственно, в языках проектирования систем нет элементов, которые помогут полноценно описать действия подразделений, сотрудников, взаимодействие между ними, работу с поставщиками, общение с клиентами и так далее. Инструменты этой группы языков помогут именно автоматизировать процессы бизнеса, которые поддаются автоматизации. А все остальное будет оставлено «за кадром», например, как некие «функции» без расшифровки.

В то же время языки разработки бизнес-процессов охватывают максимально именно работу бизнеса как такового, а вот те или иные нюансы автоматизации и алгоритмизации систем в них описать далеко не всегда возможно с достаточной степенью детализации.

Преимущества разработки моделей бизнеса

И все же, зачем применять языки бизнес-моделирования, которые налагают строгие ограничения, требуют придерживаться жестко заданных правил при моделировании? Ведь всегда можно «нарисовать схему» в графическом редакторе или даже на бумаге, используя ментальный подход, при этом изучение языков моделирования вообще не потребуется.

На самом деле, стандарты и правила – это огромный плюс:

1. Языки моделирования помогают максимально качественно передать информацию. Стандартизация повышает простоту восприятия.
2. Скорость разработки моделей значительно увеличивается. Языки содержат все необходимые инструменты и графические блоки в готовом виде. Вам не придется «рисовать» или придумывать свою терминологию. Инструментарий уже готов, и работа в его рамках значительно ускоряется. Конечно, язык нужно выучить. Но один раз изучить – это намного быстрее, чем каждый раз придумывать и пояснять собственный набор обозначений.
3. Снижается число возможных ошибок. Сами элементы системы уже будут «подсказывать» перечень возможных и необходимых действий. А в случае создания исполняемых моделей или неисполняемых, но в строгих рамках правил, всегда можно проверить работу бизнес-модели в исполняемой среде и провести отладку, как при программировании.

Применение моделей бизнеса на практике

Лично я считаю, что бизнес-моделирование стоит применять при решении любых задач, связанных с выявлением проблем и «узких мест», с оптимизацией и модернизацией бизнеса и т.д. Как бизнес-консультант я практически всегда строю модели работы компании или ее подразделений при работе со своими клиентами. Это дает четкое понимание всех этапов работы и позволяет избежать «белых пятен» в этом вопросе.

Кроме того, наглядные схемы бизнес-моделей помогают мне в процессе взаимодействия с клиентами. Проекты у меня часто бывают сложными, и обычного текста или устной речи бывает недостаточно для понимания, в то время как использование наглядных бизнес-моделей снижает затраты времени клиента на чтение и понимание моих предложений, и практически исключает проблемы взаимопонимания в этом вопросе. И если несколько лет назад я еще сталкивался с недоумением со стороны клиентов, то сейчас вариант описания «на словах» без наглядных и удобных схем практикуется крайне редко.

А в случае автоматизации какого-либо этапа работы или создания автоматизированной системы управления бизнесом на основе проектно-ориентированного подхода качественная бизнес-модель, выполненная в том или ином языке моделирования, станет готовым руководством для технических специалистов.

Удобство, универсальность, простота восприятия – это те причины, по которым от словесных описаний в бизнес-сфере все больше переходят к бизнес-моделированию. А применение готовых языков позволяет работать с моделями быстро, избегать ошибок, и также без проблем вносить любые изменения.

Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по и другие новости ссылке.

Модель управления предназначена для разработки бизнес-планов и бюджетов, как основных инструментов управления бизнесом. Составляющие модели отражены на схеме ниже. Цель этой статьи — объяснить, что скрывается за каждым термином, и как элементы модели взаимодействуют между собой.

Цели

Цель — это то состояние, в котором предприятие хочет быть. Целью может быть как изменение существующего состояния предприятия (например, развитие новых направлений бизнеса, выход на новые рынки), так и сохранение его текущего положения относительно своего рынка и конкурентов. В определении цели не говорится, как она будет достигнута.

В модели управления бизнеса цели классифицируются как вИдение и ориентиры, а ориентиры содержат в себе промежуточные цели и ключевые результаты.

Видение — это общий образ того, какой организация хочет быть к определенному времени. Предприятие может использовать модель управления без явного определения видения.

Ориентиры — промежуточные цели и ключевые результаты — более конкретны.

Предприятия могут определять любые требуемые категории ориентиров, такие как «качество», «масштаб бизнеса», «уровни обслуживания», «затраты/выгода», «соответствие нормативным требованиям», а также могут дополнительно присваивать некоторым из них ключевые показатели эффективности, по которым определяется уровень “здоровья” или зрелости организации.

Промежуточные цели в совокупности обеспечивают видение; то есть, каждая указывает, какое условие должно стабильно соблюдаться для эффективного достижения видения. Промежуточная цель имеет тенденцию быть квартальной или среднесрочной и определяется скорее качественно, чем количественно — это некое целевое состояние (в системе OKR ей соответствует “Objective”). Она должна быть сформулирована конкретно, чтобы для нее можно было определить ключевые результаты.

Ключевой результат — это шаг на пути к промежуточной цели. У него должна быть дата и критерии, позволяющие определить, был ли он достигнут к назначенной дате и насколько полно. Ключевые результаты служат основой для измерения прогресса в достижении промежуточных целей (в системе OKR им соответствуют “Key Results”).

Ключевые результаты всегда должны быть измеримыми: следовательно, они будут иметь метрики. Метрики для результата количественно отражают, насколько достигнута промежуточная цель. Для каждого результата, таким образом, необходимо определить соответствующую единицу измерения метрики: тогда в формулировке результата будет отражено целевое значение, которое метрика должна продемонстрировать в указанный период времени.

В то время как промежуточная цель задает направление, соответствующие ключевые результаты устанавливают вехи или показатели ориентиров, которых необходимо достичь на пути к промежуточной цели. Например, для количественной оценки промежуточной цели «быть ​​прибыльным» предприятие может установить один ключевой результат, чтобы ежемесячный чистый доход составлял не менее 5 миллионов долларов США (к указанной дате), а другой ключевой результат — иметь годовой чистый доход не менее 100 миллионов долларов США (к указанной дате).

Средства

Средства — это инструменты достижения целей. Они включают в себя:

• миссию,
• способы,
• директивы.

Средства не диктуют непосредственно шаги (бизнес-процессы и потоки ценности), необходимые для их использования, не обозначают ответственность за выполнение таких шагов, а исключительно указывают на организационные способности, которые могут быть использованы для достижения желаемых результатов.

Миссия

Миссия описывает, чем бизнес занимается или что будет делать изо дня в день. Миссия делает видение работоспособным; то есть указывает на текущую деятельность, которая осуществляет видение.

Миссия — имеет конкретную формулировку, которая должна состоять исключительно из следующих трех пунктов в кратком изложении:

1. Часть действия (например, «предоставить»).
2. Часть продукта или услуги (например, «пицца»).
3. Сегмент рынка или клиенты (например, «клиенты в масштабах города»).

Миссия бизнеса в таком выражении становится ориентиром для формулировок миссий подразделений и команд в рамках потоков ценности.

Способы

Способы — это то, что составляет деятельность предприятия. Способы — это больше, чем просто ресурс, навык или компетенция (которые в сумме дают «организационную способность», о ней еще поговорим дальше), к которым может обратиться предприятие. Это методы использования некоторого аспекта предприятия (вещей, процессов, местоположения, людей, времени) для фокусировки усилий на достижении желаемых результатов. Это результат решения предприятия о наилучшем методе использования своих ресурсов и организационных способностей.

Способ определяет, какие действия должны быть сделаны, а не как хорошо они должны быть сделаны. Показатели эффективности определяются в ориентирах, которые обеспечиваются способами. При этом, ориентир может быть изменен, а способ действий при этом может остаться прежним.

Способы действий подразделяются на стратегии и тактики. Обычно стратегия — это способ, нацеленный на завоевание определенной выгоды, а тактика — это способ, нацеленный на развертывание конкретных ресурсов, чтобы получить желаемое преимущество. Модель не проводит жестких различий между стратегией и тактикой, т.к. каждое предприятие определяет свои собственные критерии для них. Тем не менее, стратегии обычно бывают долгосрочными и довольно обширными. Каждая стратегия реализуется тактиками, которые, как правило, имеют более короткий срок и более узкий охват. Каждая тактика может способствовать реализации более чем одной стратегии.

Стратегия обычно рассматривается как подход для достижения целей, с учетом ограничений внешней среды и рисков. Фактически существует соответствие между способами и ориентирами. Как правило, стратегии выбираются для продвижения предприятия к его промежуточным целям, а тактики — для обеспечения достижения его ключевых результатов.

Способы не обязательно должны напрямую поддерживать ориентиры; некоторые выбираются для обеспечения других способов действий.

При выборе средств следует учитывать, что они обладают двоякой ценностью:

(1) инструментальной, или внешней ценностью, которая заключается в вероятности, что средства приведут к ориентиру — цели;

(2) внутренней ценностью, связанной с удовлетворением, получаемым независимо от того, к какому результату средства приводят, — конечной ценностью, заключенной в них самих.

Предпочтение, отдаваемое тем или иным средствам, вне зависимости от того, к какой цели они ведут — это часть того, что называется стилем человека или организации. Стиль — это вопрос вкуса, который относится скорее к тому, от чего мы получаем удовлетворение. Наша индивидуальность в такой же мере заключена в стиле, как и в целях, которые мы преследуем, или эффективности, с какой нам это удается. Для организаций их “индивидуальность” определяется корпоративной культурой и ценностями в ее основе.

Директивы

Директивы — это закодированные (то есть записанные) знания, которые обеспечивают максимально возможные шансы на успех конкретных способов. В модели управления директивы классифицируются как бизнес-политики и бизнес-правила.

В целом бизнес-политика предназначена для управления, то есть с целью контролировать, направлять и формировать стратегии и тактики. Она определяет, что можно и чего нельзя делать, и может указывать, как это должно быть сделано, или устанавливать иные ограничения.

По сравнению с бизнес-правилом, бизнес-политика имеет менее формальную структуру; она может быть не атомарной (т. е. не сосредоточенной на каком-либо одном аспекте регулирования или руководства) и может быть более свободно сформулирована. Бизнес политика не осуществима напрямую – ее можно реализовать только через правила.

Бизнес-правила — это практические указания, и их необходимо определить и управлять ими для обеспечения согласованности и полноты их исполнения. Бизнес-правила выводятся из бизнес-политик и тактически реализуют их. Бизнес-правила также становятся интерфейсом к следующему уровню модели управления – организационным способностям.

Бизнес-правило несет в себе смысл «руководства к поведению или действию» в бизнесе. Правила  также содержат критерии для принятия решений. Например, в разработке бизнес-процессов наиболее распространенное понимание «бизнес-правила» — это критерий для точек принятия решения («точек ветвления») в моделях бизнес-процессов. Часто такие моменты принятия решения относительно просты (например, «относится ли клиент к золотому, серебряному или бронзовому уровню?»). В других случаях такие моменты принятия решения могут быть очень сложными (например, «следует ли выплатить страховое возмещение, отказать в нем или рассматривать его как возможное мошенничество?»).

Две фундаментальные категории правил:

1. Структурные правила: как бизнес решает организовать (то есть структурировать) то, с чем он имеет дело. Структурные правила раскрывают и дополняют определения. Например, определение «клиент арендует» обязательно означает как минимум одно из следующего:

• статус «бронирование аренды»;
• статус «незавершенная аренда»;
• аренда имела место в последние 5 лет.

2. Правила действия: регулируют ведение деловой деятельности. В отличие от структурных правил, правила действий нацелены на предотвращение нарушений. Например: «Клиент, который вызывает подозрение, что он в состоянии алкогольного опьянения или наркотического опьянения, не может получить в аренду автомобиль».

Все бизнес-правила должны быть практичными. Практичность определяется способностью человека понять, о чем правило:

• Для правила действия понимание касается поведения людей и того, какую форму принимает соответствующее поведение. Если действующее бизнес-правило практически осуществимо, человек, который знает о нем, может сам решить, соблюдается ли правило, когда он наблюдает описанное в нем поведение.
• Для структурного правила его понимание выражается в том, что оценка критериев, заключенных в правиле, всегда дает одни и те же результаты. Если структурное правило практически осуществимо, человек, который знает о нем, может сам убедиться, что правило выполнено, наблюдая результат решения или расчета.

Практическое бизнес-правило также всегда свободно от любых неопределенных отсылок на людей (например, «ты», «я»), места (например, «здесь») и время (например, «сейчас»). Таким образом, если лицо перемещено по месту и / или времени от автора (ов) бизнес-правила, человек может прочитать его и при этом полностью понять его без помощи какого-либо устройства (например, с целью «определить «время») и без необходимости получить чье-либо разъяснение.

Все действующие бизнес-правила должны иметь прямое исполнение. Действующее бизнес-правило должно быть определено таким образом, чтобы, опираясь на него, можно было обнаруживать нарушения и предпринять соответствующие действия (например, исправить нарушение, уведомить другие стороны и / или наложить штрафы на нарушителей).

Отсутствие прямого исполнения (только косвенно, через правила), а также практичности —это то, что отличает бизнес-политику от бизнес-правила.

У бизнес-правил, определяющих поведение, есть разные уровни обязательности к исполнению. Эти уровни — шкала альтернативных реакций; каждая реакция отражает серьезность усилий, которые нужны для введения правила или сохранения его в силе. Пример диапазона уровней обязательности правила, от «строгого» до «рекомендации», показан в следующей таблице:

Значение	Смысл
Строго соблюдается	Если правило нарушается, штраф применяется всегда.
Отсроченное исполнение	Правило строго соблюдается, но исполнение может быть отложено (например, в случае ожидания сотрудника с необходимыми навыками).
Переопределяется на основе предварительного согласования	Правило применяется, но допускаются исключения, с предварительного одобрения авторизованных должностных лиц.
Переопределяется по факту	Правило применяется, но допускаются исключения. При этом если правило не было исполнено, то будут ли применены штрафы или другие последствия определяется постфактум.
Переопределяется с объяснением	Возможно нарушение правила при необходимости, но после причины нарушения должны быть прокомментированы.
Рекомендовано	Правило предлагается к исполнению, но не является обязательным.

Решение о том, какой уровень обязательности будет применяться к бизнес-правилу, часто принимается как часть тактики бизнес-планов.

Активы и обязательства

Средства могут выражаться через следующие действия:

• Развернуть активы: определить, как активы будут назначаться и использоваться при реализации средств.
• Определить предложения, продукты и сервисы, которые может поставлять предприятие.
• Определить обязательства, обеспечить выполнение обязательств.

Когда определяется порядок любых действий, часто приходится учитывать «вещи», которые используются в работе предприятия. Они представлены в модели как активы двух видов:

1. Основные активы — вещи, которые хранятся в течение длительного времени, обслуживаются, повторно используются и, возможно, в конечном итоге заменяются. Они могут быть материальными (оборудование, здания) или нематериальными (патенты, лицензии).
2. Ресурсы — вещи, которые потребляются и пополняются, например, сырье, детали, готовая продукция и наличные деньги. Некоторые основные активы предоставляют ресурсы в виде мощности на единицу времени (например, производственное оборудование, складские помещения, навыки, которыми обладают люди). Ресурсы, которые они предоставляют, либо потребляются, либо рассеиваются по прошествии времени без их использования.

Один из видов активов, на который часто явно ссылаются, — это продукты и услуги предприятия, которые в модели называются «Предложением». Предложение — это спецификация продукта или услуги (нематериального основного средства). Его экземпляры, такие как количество готовой продукции, будут ресурсом. Предложения могут использовать нематериальные основные средства (такие как дизайн, лицензии, патенты и торговые марки). Предложение требует ресурсов (материалы, мощность оборудования, время людей) для производства вещей, соответствующих спецификации.

Термин «актив» имеет бухгалтерский оттенок, но в модели он не используется в этом смысле. С точки зрения бухгалтерского учета обычно рассматривается денежный эквивалент, а не сами вещи. Пользователей модели управления интересует операционная перспектива — реальные вещи в бизнесе (фактическое оборудование, здания и запасы материалов), и именно это означает «актив» в модели. Более того, модель управления может включать в себя активы, которые не могут быть явно оценены с финансовой точки зрения, такие как навыки людей на предприятии.

Наряду с активами предприятиям также необходимо учитывать обязательства — опять же, не в бухгалтерском смысле. Обязательства в модели управления — это резервирование ресурсов для выполнения договоренностей: например, резервирование материалов, необходимых для выполнения контракта, или денежных средств для уплаты налогов. Обязательство требует ресурсов, что означает, что ресурсы нельзя использовать для других целей.

Директива может регулировать использование активов, независимо от того, какие средства их задействуют. Одним из видов директивы в этом случае является бюджет. Статьи бюджета становятся правилами для соответствующих организационных способностей (областей бизнеса) и для подразделений, реализующих эти организационные способности.

Факторы влияния

Влиятельный фактор — это то, что может вызвать изменения, влияющие на использование средств или достижение целей предприятием, или остановить изменения там, где они могли бы быть или ожидались.

Фактором влияния может быть все, что способно производить эффект без приложения преднамеренных усилий или без чьей-либо явной на то воли.

Факторы влияния могут быть внутренними (внутри предприятия) или внешними (вне границ предприятия). Если моделируемое предприятие — организационная единица в рамках более крупной организации, оно может решить рассматривать более крупную организацию как внешний фактор влияния.

На диаграмме ниже приведена схема, указывающая совокупность наиболее важных факторов влияния в бизнесе и связи между ними (усиливающие связи отмечены знаком “+”).

Три набора категорий факторов влияния:

1. Общий набор категорий, часто используемых на практике. Включает: конкуренцию, регулирование, корпоративные ценности, технологии.
2. Категория “внутреннее / внешнее”, для определения     влияний как находящихся внутри или вне границ предприятия. К примеру, влияние в общей категории «клиент», как правило, будет внешним; влияние в общей категории «прерогатива управления» обычно будет внутренним.
3. Категория “подразумеваемые / явные”, для определения     влияний как явно описываемых или воспринимаемых людьми на предприятии как обычай, про которые можно сказать “так принято”. Например, может подразумеваться корпоративная ценность «вы обращаетесь с проблемами к своему руководителю — вы не переступаете через голову» не публикуемая официально компанией, но соблюдаемая сотрудниками.

Категории факторов влияния, обычно относящиеся к внешним источникам влияния:

Категория	Описание
Конкурент	Предприятие-соперник в борьбе за преимущество над рассматриваемым предприятием.
Клиент	Роль, которую играет физическое или юридическое лицо, которое исследовало, заказало, получило или оплатило продукты или услуги от рассматриваемого предприятия.
Окружающая среда	Совокупность окружающих условий или факторов влияния, оказывающих воздействие на существование или развитие предприятия.
Партнер	Предприятие, которое разделяет риски и прибыль с рассматриваемым предприятием, потому что это взаимовыгодно.
Регулирование	Действие приказа, установленного органом власти, например, государственным органом или руководством предприятия.
Поставщик	Роль, которую играет физическое или юридическое лицо, которое может поставлять или предоставлять продукты или услуги рассматриваемому предприятию.
Технология	Роль технологии, включая ее развитие и ограничения: могут быть предпосылки для использования технологии; может существовать деятельность предприятия, которую технология делает возможной или ограничивает.

Категории факторов влияния, обычно относящиеся к категории внутренних:

Категории	Описание
Предположение	Что-то “само собой разумеющееся” или утверждение без доказательств.
Корпоративная ценность (явное или неявное значение)	Идеал, обычай или явление, которое предприятие продвигает или с которым соглашается (положительное или отрицательное). Явное значение: корпоративная ценность четко изложена и заявлена. Неявное значение: корпоративная ценность не заявлена, но, тем не менее, понятна некоторым или всем сотрудникам предприятия.
Привычка	Обычная практика или способ использования чего-либо.
Инфраструктура	Инфраструктурные или функциональные возможности используемых систем.
Проблема	Спорный вопрос или вопрос, по которому есть конфликт.
Прерогатива управления	Право или привилегия, реализуемые на основании собственности или положения на предприятии.
Ресурс	Ресурсы, доступные для ведения бизнеса предприятия, особенно их качество.

Оценка фактора влияния

Оценка — это суждение о влиянии фактора на способность предприятия использовать свои средства или достигать своих целей. Оценка выражает логическую связь между фактором влияния и целями и/или средствами бизнес-планов. Таким образом, оценка указывает, какие факторы влияния имеют отношение к каким целям и/или средствам.

Модель также включает оценку потенциальных воздействий. Другими словами, оценка определяет некоторое потенциальное воздействие (вклад), значительное в рамках этой оценки. Каждое потенциальное воздействие — это оценка, которая определена количественно или квалифицирует какой-либо аспект в определенных терминах, типах или измерениях.

Возможные воздействия классифицируются как риск и потенциальная выгода (вознаграждение). Обычно риски рассматриваются как негативные воздействия, а вознаграждения — как положительные.

Риск — это категория стоимости воздействия, которая указывает на влияние и вероятность потери. Некоторые риски можно выразить в виде формул:

• Вероятность убытка (например, 5%-ная вероятность)
• Возможный убыток (например, убыток в размере 500 млн.руб)
• Единица измерения (например, убыток в млн.руб)

Потенциальная выгода — это категория потенциального воздействия, которая указывает вероятность получения прибыли. Некоторые потенциальные вознаграждения выражаются в виде формул, например:

• Вероятность выигрыша (например, вероятность 30%)
• Потенциальная выгода (например, выигрыш в 3 млн.руб)

Если с одной целью или средством связано более одной оценки, следует оценить общее воздействие, чтобы выявить компромиссы между рисками и потенциальными вознаграждениями. Это основа анализа риска / пользы.

Для оценки потенциальных воздействий необходимы метрики. Без вдумчивого и тщательного определения соответствующих показателей оценка риска / потенциального вознаграждения теряет смысл. Если метрика особенно важна, она может получить особый статус и называться ключевым показателем эффективности (KPI), критическим фактором успеха (CSF) или чем-то еще. Выбор идентификатора не важен. Предприятие принимает решение о множестве разных вещей, которые необходимо измерить. Каждое из этих измерений будет иметь разную степень важности по отношению к достижению какой-либо задачи или набора задач. Важен именно тот факт, что предприятие решило измерять, оценивать и действовать в соответствии с результатами показателей.

Влияние (изменение, вызванное фактором) нейтрально. Это просто факт, пока предприятие не решит, как на это реагировать. Вытекающие из оценки решения реализуются через изменения целей и/или средств. Оценка может послужить толчком для директив, регулирующих порядок действий и/или поддерживающих достижение целей. Другими словами, директива мотивирована оценкой.

Решить — означает сделать выбор качественных или количественных значений одного или нескольких факторов влияния. Они называются решающими или контролируемыми факторами.

Контролировать фактор означает устанавливать его значение односторонне, т. е. обладать способностью устанавливать его значение, вызывать его. Например, в этом смысле мы контролируем освещение в наших домах — определяем, включить его или нет.

Влиять на фактор означает иметь некоторый, но не полный контроль над ним. Например, назначение цены продукта влияет на уровень продаж, но не контролирует его полностью, поскольку воздействие оказывают и другие факторы.

Не все факторы, которые доступны к контролю в решаемой ситуации, должны стать контролируемыми: имеет смысл брать под контроль те их них, которые, по нашему убеждению, релевантны, т. е. оказывают воздействие на результат. Включение факторов в число релевантных в каждом конкретном случае зависит от представлений или точки зрения, с которой мы подходим к ситуации.

Оценивающий должен учитывать, что контроль некоторых факторов зависит от определенных ограничений, которые налагаются внешними воздействиями или сутью явлений. Неконтролируемые факторы также могут быть ограниченными или восприниматься таковыми.

Значения факторов часто принимаются за ограниченные и эта оценка имеет далеко идущие последствия. Даже если мы контролируем фактор, то наш контроль может быть неполным – в случае если он зависит от внешних обстоятельств. Но иногда мы сами налагаем мнимые ограничения на свою способность контролировать нечто – верим, что что-то мешает нам контролировать фактор, а на самом деле мы осуществляем полный контроль. Но веря, что мы ограниченно контролируем, мы не предпринимаем полных усилий, предопределяя своей пассивностью негативный результат

Формулирование нового средства связано с преобразованием неконтролируемого фактора в контролируемый. Или со снятием ограничения со значения фактора, которое ранее считалось недопустимым.

Для разработки нового средства мы должны задавать следующие вопросы про решаемую ситуацию:

1. Какие факторы релевантны?
2. Какие из них могут контролироваться, а какие нет?
3. Каким ограничениям они подвержены?
4. Как взаимодействуют релевантные факторы между собой для получения результата?

Те аспекты ситуации, которые влияют на результат, но не контролируются лицом, принимающим решение, составляют среду решения. Результат решения — совместный продукт того, что сделано (выбранного средства), и среды, в которой это сделано.

Ряд релевантных факторов, на которые мы оказываем влияние, но которые не контролируем полностью, — это то, что мы называем нашим деловым окружением. Ряд релевантных факторов, которые мы не контролируем совсем —называем фоновым окружением.

Чтобы полностью понять элементы рабочего бизнес-плана, необходимо определить:

• релевантные факторы влияния, которые их формируют,
• ограничения их воздействия,
• ограничения по их контролю или влиянию на них.

Это помогает сформулировать предположения, лежащие в основе средств и целей, а также определить среду, для которой они формулируются.

Использование SWOT анализа для оценки факторов влияния

Широко используемая схема для категоризации оценок — SWOT-анализ. Она отражает, как воздействие фактора влияния указывает на сильные или слабые стороны бизнеса, возможность или угрозу для него.

S = Strengths (Сильные стороны)

Эта категория оценки указывает на некоторое преимущество или область передового опыта внутри предприятия, которая может повлиять на использование средств или достижение целей.

W = Weaknessea (Слабые стороны)

Эта категория оценки указывает на некоторую область несоответствия внутри предприятия, которая может повлиять на использование средств или достижение целей.

O = Opportunities (Возможности)

Эта категория оценки указывает на то, что некоторый фактор влияния может оказать благоприятное воздействие на использование в организации средств или достижение целей.

T = Threats (Угрозы)

Эта категория оценки указывает на то, что какой-либо фактор влияния может оказать неблагоприятное воздействие на использование организацией средств или достижение целей.

Разные люди могут давать разные оценки одного и того же влияния на одни и те же цели и средства. Вполне вероятно, что даже одни и те же люди в разные моменты времени будут давать разные оценки. Модель фиксирует то, какие люди давали какие оценки и когда, выполняя функцию контрольного журнала для использования в будущем.

Не следует забывать, что факторы влияния сами по себе нейтральны, пока кто-то не проведет оценку того, как они могут повлиять на какую-то цель или средство. Будет полезно всегда говорить о них нейтрально и основываясь на фактах и воздерживаться от оценок при обсуждении факторов влияния до наличия полной информации.

Факторы влияния следует не просто называть, но и описывать. Такая детализация дает предысторию и / или контекстную информацию, чтобы другие участники планирования могли сделать более качественные оценки. При описании факторов влияния также полезно документировать, кто определил фактор влияния и в какой момент времени, чтобы можно было отследить развитие фактора в будущем. Конечно, такая практика не обязательна, но рекомендуема.

Организационные способности

Эта часть модели управления связана с использованием активов и реализацией обязательств и предложений, потоком деловых операций и ответственными за них организационными единицами. Более подробно о понятии и структуре организационных способностей можно прочитать в данной статье.

С организационными способностями связаны определенные активности, они бывают следующих типов:

• Действие: дело, которое занимает относительно мало времени.
• Курс действий, процедура или процесс: последовательность действий, направленных на получение желаемого результата.
• Практика: часто повторяемые действия или курсы действии.
• Проект: системы одновременных и/или последовательных курсов действий, направленных на достижение желаемых результатов в пределах заданного времени.
• Программа: системы проектов, направленные на достижение желаемых результатов (например, разработка производственной линии, выход на новые рынки или вертикальная интеграция).

Активности реализуют средства, а правила направляют активности — они обеспечивают основу для решений, которые необходимо принимать в рамках активностей.

Активности, средства и правила разрабатываются, чтобы помочь предприятию достичь своих целей. Они должны быть целостными и последовательными: это возможно, если они регулируются целостным и последовательным набором политик.

Организационная структура в рамках модели управления выполняет две роли:

1. Определяет субъекта управления выбранного организационного уровня, который:

• определяет цели,
• устанавливает средства,
• проводит оценки,
• распознает факторы влияния,
• может быть определен стратегией и
• может нести ответственность за бизнес-процессы.

2. Определяет границы моделируемого предприятия.

Модель применима к любому достаточно крупному предприятию, которому необходимо определять бизнес-планы и управлять ими. Это может означать, что разные организационные единицы на одном предприятии могут иметь свои собственные модели управления, которые могут включать элементы, детализированные из соответствующих элементов, принадлежащих организационным единицам более высокого уровня.

В модели управления есть три декомпозиции:

• Ориентир
• Способ: (способ организационной единицы более высокого уровня «обеспечивается» способом низ-лежащей организационной единицы
• Бизнес-политика.

Эти декомпозиции осуществляются  методом вложенности. Один ориентир может включать другие ориентиры; ключевой  результат может быть включен в какой-либо другой ключевой результат. Это соединение следует использовать только для связывания похожих экземпляров; то есть промежуточные цели только для других промежуточных целей и ключевые результаты только для других ключевых результатов. В этом случае происходит декомпозиция промежуточных целей (или результатов) более высокого уровня на промежуточные цели (или результаты) более низкого уровня. Такая декомпозиция имеет место, например, когда элементы бизнес-планов, созданных на одном уровне управления, передаются на более низкий организационный уровень для более детального планирования или реализации.

Один способ может включать другие способы действий. Один способ может быть активирован другим способом. Другими словами, последний способ обеспечивает базовую поддержку, которая делает первый способ жизнеспособным. Это соединение обычно следует использовать для связывания похожих экземпляров; то есть стратегии только для других стратегий и тактики только для других тактик.

По аналогии, одна бизнес-политика может включать в себя другие бизнес-политики, и т.д.

Процесс управления

Ниже на схеме указан общий алгоритм текущего управления на основе работы с факторами влияния.

Ценность бизнес-плана не только в помощи в реализации целей и отражении видения руководства и акционеров предприятия, но и в накоплении знаний о том, что работает и как принимать эффективные решения.

Любое решение основывается на некоей оценке. У предприятия должна быть возможность определить кто принял решение, основываясь на каких оценках, каких именно факторов влияния и когда такая оценка была дана. На практике у реального бизнеса нет полной прослеживаемости решений и их аргументации. Модель позволяет обеспечить прослеживаемость решений и создать основу для обучаемости.

Фундаментальное предположение в основе модели: то, что делает предприятие, определяется не изменениями, а тем, как предприятие решает реагировать на изменения. Признание изменений, вызванных факторами влияния (или, иногда, отсутствие изменений, когда изменение ожидалось) и оценка их влияния на предприятие имеют решающее значение. Модель не требует определенного процесса реакции на изменения. Какой бы процесс ни использовался, модель помогает отследить его в двух направлениях:

• Вперед, от воздействия фактора влияния к спецификации бизнес-процессов, бизнес-правил и ответственности организационной единицы.
• Обратно, чтобы предприятие продемонстрировало, почему оно делает то, что делает, именно так.

При описании средств полезно зафиксировать, кто установил средства и в какой момент времени, чтобы существовал контрольный журнал для использования в будущем.

Расширенное представление о ситуативном управлении можно получить из статьи о цикле НОРД, а также из статьи о трех основных дисциплинах, используемых при автоматизации ситуативного управления, с которыми можно ознакомиться по данной ссылке.

Модель управления — это понятие, которое постоянно меняется, констант здесь нет. Оно и понятно: новые форматы бизнеса появляются и исчезают с космической скоростью. А вместе с ними идет трансформация всех компонентов деловой жизни — от основ этики до коммуникационных технологий. Эволюция управленческой мысли на этом фоне — чрезвычайно интересное явление. За ним нужно внимательно следить и по возможности анализировать. Предлагаем пройтись по разнообразным моделям управления — вспомнить, что было, зафиксировать, что стало.

Беда с формулировками и определениями

Сегодня можно найти целый веер формулировок основных моделей управления — на любой вкус. Их объединяет громоздкость, псевдонаучность и абсолютная непонятность. В глазах темнеет от “теоретически выстроенных совокупностей представлений” и “инструктивных утверждений”. Пожалуйста, перед вами один из многочисленных шедевров: “Под моделью управления организацией следует понимать теоретически подкрепленное мнение: о сущности и основополагающих принципах системы управления; о ее влиянии на управляемый объект; об адаптации системы управления к переменам в окружающем мире таким образом, чтобы компания обеспечивала выполнение стоящих перед ней целей, была жизнеспособной и стабильно развивающейся”.

Дискредитация понятий

Этому есть объяснение. Дело в том, что “модель управления” — это популярнейшая тема многочисленных рефератов, курсовых работ и статей для диссертационных публикаций. На тематику есть спрос, а это означает наличие толпы знатоков менеджмента — гигантов теоретической мысли, которые зарабатывают на этом деньги. Эти ребята любят посоревноваться друг с другом в новизне и непохожести мыслей.

Все это печально: идет дискредитация управленческих понятий в глазах тех, кто учится. У них нет опыта, чтобы иметь самостоятельное мнение и отгораживаться от армии учителей-теоретиков. У нас с вами задачи другие. Попробуем разобраться по-своему. Если коротко, то модель управления — это способ и правила функционирования компании. Теперь перейдем к классификации.

Выбираем из классических моделей систем управления

Пусть вас не смущает прилагательное “классические”. Эти модели никуда не делись, живут себе и здравствуют. Более того, список ниже неплохо структурирован и поможет ориентироваться в представленных вариантах и создавать новые опции под свои нужды. Менеджмент ведь занятие творческое, верно? Предлагаем вашему вниманию всего шесть моделей, часть из них вполне новые и модные. Поехали.

Линейно-функциональная (железобетонная)

Данная модель управления — это незыблемые функции и иерархические связи между сотрудниками и подразделениями. Устав и другие нормативные документы — вот главные боги в таких организациях. Неукоснительное выполнение всего “как положено”.

Многие считают эту модель устаревшей и “советской” по духу. “Ничего подобного”, — ответим мы. Все зависит от специфики бизнеса и контингента исполнителей. Службы авиационной безопасности и авиационных инженеров, к примеру, функционируют только по такой модели. Пилоты воздушных судов, кстати, тоже. По-другому в авиации нельзя. И еще много где. Просто нужно думать головой, так ведь?

Штатная или директивная (вертикальная)

Директивная модель управления — это властная вертикаль в уменьшенном размере. Все решает шеф наверху при помощи приказов сверху вниз. У линейных менеджеров обычно мало реальных полномочий. С бизнес-процессами дела здесь обстоят плохо: они попросту не определены из-за нехватки полномочий на местах.

Здесь есть обнадеживающая особенность: полученный сверху приказ в линейных подразделениях начинает распространяться горизонтально. Иными словами, внутри отделов обстановка может немного демократичнее. Где такой формат может сработать? Опять-таки, много где. В переходный кризисный период. При смене собственника, например. Существует множество предприятий, успех которых держится на плечах одного человека. Это не плохо и не хорошо. Приемлемо ли для вас? Думайте.

Проектная модель (постоянно меняющаяся)

Модели управления проектами обычно стоят особняком, потому что проектный менеджмент сам по себе меняется в соответствии с этапом работы или решением конкретной задачи. Все определяется точными отрезками времени — чудесным дисциплинирующим фактором. Различают два вида проектных моделей:

• Каскадный вариант используется чаще. Здесь все просто: к следующему этапу работы можно приступить только при полном завершении предыдущего.
• Спиральная модель, при которой этапы проекта выполняются в рамках логической последовательности. Этот вариант более продвинутый, с большей свободой действий руководителя.

Выбираем из новых моделей систем управления

Матричная (гибридная)

А вот и гибридный вариант управления. Это смесь линейно-функциональной (железобетонной) модели пополам с… моделью проектной (постоянно меняющейся). Здесь исполнители попадают под двойное подчинение: линейного шефа и руководителя проекта одновременно.

Модель чрезвычайно распространенная. И если все хорошо прописано, то получается отличный тандем: линейный руководитель несет административную ответственность за людские и другие ресурсы на участке. А проектный менеджер отвечает за сроки и качество выполнения работы. Это одна из самых эффективных и устойчивых моделей, кстати.

Сервисная (покупаем и продаем)

Эта модель — скорее дань моде. По крайней мере, такой она кажется на территории постсоветского пространства. Возможно, дальше будет лучше, но пока идет с трудом.

Если разобраться, то это покупка услуг в линейных подразделениях проектными менеджерами. Оплата этих услуг происходит из бюджета текущего проекта. Выходит, что проектный руководитель выступает в роли заказчика с деньгами. Ну а функциональный менеджер выполняет и оптимизирует… Здесь нужно освобождаться от стереотипов и пересматривать управленческие обязанности. Модель сама по себе отличная.

Модель ориентации на бизнес-процесс (вторая гибридная)

Очень похожа на матричную. Модель процесса управления объединяет три компонента: управление, обеспечение и производство, как и любой производственный бизнес-процесс. Линейный руководитель определяет и дает полномочия руководителям бизнес-процессов. И уже в таком “процессном” виде работы выполняются в рамках проекта.

Критерии выбора модели управления

Теперь приступим к списку критериев, которые помогут сделать грамотный выбор:

• вертикальные и горизонтальные связи: их наличие, крепость и возможность изменить при необходимости;
• этика отношений и тип коммуникаций между сотрудниками и начальством;
• отношение к понятию “ответственность” на уровне всей организации и на персональных уровнях;
• общая обстановка в компании: доверие, честное отношение друг к другу и т. д.;
• степень заинтересованности сотрудников в успехе компании, их информированность о целях и миссии (реальное ситуация, а не выученный на бегу девиз с главной страницы корпоративного сайта);
• способность реагировать на внешние изменения, стиль реакции;
• применяемые виды мотивации и стимулирования сотрудников.

Список можно продолжать. Главное, чтобы выбор модели управления основывался на честнейшем анализе положения вещей в компании. Список аргументов за ту или иную модель должен выглядеть так, чтобы его не стыдно было показать, к примеру, на пленарном заседании Экономического форума в Санкт-Петербурге. Вот тогда будет все хорошо. Важный ведь выбор, согласны?

Модели управления в международном интерьере

В менеджменте всегда было огромное число школ, направлений и моделей. Если их максимально сгруппировать и проанализировать различия между ними, выделится два направления с международным колоритом и одно — самое продвинутое, назовем его “трансатлантическим”.

Американская модель (жесткая, почти железобетонная)

Эффективность компании зависит от внутренних факторов типа оптимизации процессов, экономии издержек, управления рисками и т. д. Цели и задачи сформулированы максимально четко и ставятся на длительный срок. Усиление специализации, рост производства, беспрекословное исполнение приказов сверху. Вам не показалось, что-то это напоминает… Модель близка по духу к железобетонному варианту, даже с каким-то советским уклоном…

Японская модель (дружный муравейник)

Конечно, она сформировалась благодаря национальной культуре со своими нюансами и особенностями менталитета. Многие до сих пор считают японскую модель самой эффективной и гармоничной из всех существующих. Если вы в их числе и мечтаете сделать все так же и в своей компании, то… у вас ничего не получится. Слишком много неподвластной нам специфики.

Один только пожизненный наем сотрудников чего стоит. Вы готовы к такому? Критериями карьерного продвижения являются возраст и стаж — опять готовы? Главный принцип японской системы управления — забота о предприятии в целом. Никаких индивидуальных инноваций, сотрудники — трудолюбивые муравьи огромного и дружного муравейника.

Число попыток работать по знаменитой системе “кайдзен” идет на сотни тысяч, еще несколько лет назад японская модель была писком корпоративной моды. Успешной и по-настоящему эффективной реализации никто пока не называл.

А теперь по-русски

Когда говорят о русской модели управления, имеют в виду известнейшую книгу Александра Прохорова. Это довольно критический обзор и анализ особенностей управления в российских компаниях, в котором автор приходит к невеселым выводам. Русская модель управления способна функционировать только в двух состояниях, в которых она постоянно пребывает:

1. Аварийно-кризисная ситуация с экстренной мобилизацией ресурсов для немедленного выполнения цели.
2. Либо полный штиль — стабильность без каких-либо угроз.

Можно соглашаться или возражать автору такой версии бизнеса по-русски. Для нас с вами сейчас важно знать, что другого понятия русской модели управления нет, есть только эта книга. Иными словами, это пока не концепция.

Маркетинговая модель — “трансатлантическая”

Модель предполагает открытую и живую систему, в которой главным элементом считается сотрудник с амбициозными планами самореализации. Коллективы в таких компаниях объединены в большей степени общими ценностями, а не должностными инструкциями и иерархией подчинения. Максимальная гибкость и адаптационные возможности к меняющимся условиями — еще один важнейший фактор успеха развития компании. Такой подход называется ситуационным.

Акцент делается не на экономии ресурсов, а на их грамотном распределении. Проблем никто не боится. Наоборот, они тщательно анализируются и описываются, чтобы затем найти варианты их решения.

Модель, конечно, отличная: актуальная и очень продвинутая. Для того чтобы все получилось, нужно хорошенько поработать с сотрудниками. Чтобы не боялись трансформаций и перемен, были готовы к риску и хотели двигаться по жизни, а не сидеть в уютном и теплом болотце. Стало быть, сначала нужно озаботиться формированием команды мечты. Дело непростое, что уж говорить…

К слову сказать, знаменитые модели управления качеством аналогично делятся на американскую, японскую и смешанную европейскую школы. Все они относятся к системе менеджмента качества.

Другие модели

Мы с вами прошлись по моделям управления компанией. Для полноты картины следует упомянуть и другие управленческие технологии. Как, например, модели государственного управления. Это интереснейший раздел менеджмента с невероятной историей и аналитической статистикой. Там также имеются классические и современные гибридные варианты управления.

Если же говорить о моделях корпоративного управления, то и они удивительным образом разделены по тем же границам на:

• Англо-американские с приоритетными правами акционеров.
• Континентальные с выраженной “банковской” властью.
• Азиатские с выверенной тонкой индустриальной политикой.

При всей специфике и особых условиях корпоративного права модели корпоративного управления являются предметом изменений во времени.

Автор: В. Гуревич

Источник: материалы сайта fb.ru