Как составить мониторинг проекта

На
ход реализации проекта воздействуют
множество как внешних, так и внутренних
дестабилизирующих факторов. Это приводит
к изменению расчетных параметров
(временных и стоимостных). Важно
своевременно принимать меры по
корректированию хода выполнения работ
в связи с меняющимися условиями окружающей
среды проекта и мотивировать подчиненных
на достижение поставленных
целей.

В
этих условиях одним из важных средств
реализации поставленных целей является
мониторинг за ходом реализации проекта.

Мониторинг
— это процесс, при
помощи которого проект-менеджер
определяет, правильны ли его решения,
как осуществляется проект (по времени,
стоимости, ресурсам), не требуются ли
корректировки.

Задачи
мониторинга состоят к тому, чтобы
получить фактические данные о ходе
выполнения проекта, сопоставить их с
плановыми характеристиками и выявить
отклонения, на основании которых будут
приняты последующие управленческие
решения.

Мониторинг
должен обеспечить:

• учет
  (систематическое и планомерное
  наблюдение за всеми процессами реализации
  проекта);

• выявление
  отклонений от целей реализации
  проекта с помощью ряда критериев и
  ограничений, которые фиксируются в
  календарных планах, бюджетах, расчетных
  потребностях в трудовых и материальных
  затратах, финансовых, нормативных и
  др.;

• прогнозирование
  последствий сложившейся ситуации;

• обоснование
  необходимости принятия корректирующего
  воздействия.

Приемлемые
уровни отклонений должны быть определены
с самого начала проекта. Например, в
исследовательском проекте приемлемые
отклонения могут быть достаточно
большими — до 20%. Поскольку исследования
всегда несут в себе значительную долю
неопределенности, план исследований
неизбежно бывает приблизительным.

Как
функцию управления мониторинг не следует
смешивать с учетом и статистическим
контролем. Учет ограничивается
наблюдением, измерением, регистрацией,
хранением, обработкой данных. В задачи
учета не входит оценка отклонений по
тем или иным критериям.

Предметом
мониторинга являются факты и события,
проверка выполнения конкретных решений,
выяснение причин отклонений, оценка
ситуации и прогнозирование последствий.
В осуществлении
этих последовательных действий мониторинг
процесса исполнения проекта очень похож
на контроль за ходом реализации проекта,
но основное отличие мониторинга и
контроля – отсутствие в первом и наличие
во втором случае управленческих решений.
Вследствие большой схожести процессов
мониторинга и контроля эти процессы
могут рассматриваться вместе.

Различают
три основных вида
контроля:

• предварительный;

• текущий;

• заключительный.

Предварительный
контроль осуществляется до фактического
начала работ по реализации проекта и
направлен на соблюдение определенных
правил и процедур. Предварительный
контроль, как правило, затрагивает
ресурсное обеспечение работ (трудовые,
материальные и финансовые ресурсы).

В
области трудовых ресурсов он направлен
на тщательный анализ деловых и
профессиональных знаний и навыков,
которые необходимы для выполнения
должностных обязанностей (устанавливается
минимально необходимый уровень
образования, квалификации, стаж работы
специалистов, рекомендации и т.д.).

Контроль
материальных ресурсов осуществляется
с целью выработки требований к составу
и качеству используемых оборудования
и материалов, выбора надежных поставщиков,
доказавших свои возможности поставлять
материалы, соответствующие техническим
условиям.

В
процессе контроля финансовых ресурсов,
в рамках утверждаемых статей бюджета
проекта, устанавливаются предельные
значения затрат во временном интервале
с тем, чтобы не допустить исчерпания
средств до окончания работ.

Текущий
контроль осуществляется непосредственно
при реализации проекта и обязательно
включает в себя процедуру мониторинга.
Он осуществляется по факторам:

• времени
  (достижение промежуточных целей и
  объемов работ);

• бюджета
  (уровень расходования финансовых
  средств);

• ресурсов
  (фактические затраты материально-технических
  ресурсов);

• качества
  (уровень качества работ).

Текущий
мониторинг и контроль осуществляется
в целях оперативного регулирования
реализацией проекта и базируется на
сравнении достигнутых результатов с
установленными в проекте стоимостными,
временными и ресурсными характеристиками.

Заключительный
контроль проводится на стадии
завершения проекта для интегральной
оценки реализации проекта в целом. На
его основе обобщается полученный опыт
для последующей разработки и реализации
проектов-аналогов, совершенствуются
процедуры управления.

Система
мониторинга и контроля должна обеспечивать
оперативную оценку состояния реализации
проекта для обоснования и принятия
решений по управлению временем,
стоимостью, ресурсами и качеством
выполняемых работ. На этапе построения
системы мониторинга и контроля за
реализацией проекта необходимо
определить:

• состав
  и уровень детализации работ, подлежащих
  контролю;

• состав
  показателей и формы представления
  первичной информации;

• сроки
  представления первичной информации и
  сводно-аналитических отчетов;

• ответственных
  за полноту, достоверность и своевременность
  представляемых данных;

• состав,
  методы и технологию аналитических и
  графических от-

• четов;

• комплекс
  используемых программно-информационных

• средств.

Важную
роль в процессе организации системы
мониторинга и контроля имеет четкое
разграничение функций между менеджерами
проекта и исполнителями работ. В этой
связи с учетом имеющейся практики
представляется целесообразным следующее
разграничение функций между основными
участниками реализации проекта.

Руководитель
проекта осуществляет:

• координацию
  всех видов деятельности по проекту
  между заказчиком, генподрядчиком и
  субподрядчиками; .

• несет
  ответственность за подготовку графиков
  проектных работ и поставок оборудования
  и материалов;

• отвечает
  за выполнение указаний по изменению
  исходных данных;

• несет
  ответственность за подготовку заявок
  на приобретение оборудования и
  материалов;

• отвечает
  за проведение координационных совещаний,
  а также за представление данных для
  отчетности по затратам по проекту.

Менеджеры-исполнители
осуществляют:

• повседневный
  мониторинг выполнения работ и
  представление в проектную команду
  информации о ходе реализации работ
  проекта;

• обеспечение
  всего комплекса работ по всем параметрам
  в

• соответствии
  с техническими заданиями;

• участие
  в координационных совещаниях, формирование
  и осуществление решений по регулированию
  хода реализации проекта.

Постоянный
мониторинг хода реализации проекта
позволяет накопить информацию,
раскрывающую статистические параметры
наблюдаемых процессов, и провести ее
анализ с целью определения статистических
оценок продолжительности, интенсивности
и трудоемкости выполнения контролируемых
работ, уровня реализации плановых
заданий по основным показателям.

Статистический
анализ включает вычисление числовых
характеристик выборок, оценку параметров
эмпирических распределений, выбор и
определение параметров теоретических
распределений наблюдаемых показателей.

Для
определения степени выполнения заданных
объемов работ или текущего состояния
процесса при осуществлении проекта
необходимо провести многочисленные
измерения и оценки. Физические
объемы выполненных
работ определяют непосредственно на
месте производства работ и сравнивают
с расчетными показателями.

Временные
затраты сравнивают с расчетной
продолжительностью и соизмеряют с
объемами выполненных работ.

Данные
о фактическом потреблении
материально-технических ресурсов
сопоставляют с предполагаемыми
потребностями в рабочей силе, материалах
и оборудовании, выполняют аналогичные
операции.

Денежные
расходы сравнивают с показателями
бюджета или сметной стоимости.

К
блоку показателей, характеризующих
выполнение бюджета, относятся:

• первоначальная
  калькуляция;

• текущие
  счета, включающие фактические прямые
  затраты;

• накладные
  расходы и другие затраты;

• интегральные
  показатели стоимости проекта.

К
блоку показателей, характеризующих
расход материально-технических ресурсов,
относятся:

• расход
  материалов и оборудования;

• расход
  трудовых ресурсов.

В
конечном итоге опытный профессиональный
менеджер проекта может сам определить
степень или процент готовности объекта
в целом или выполнения отдельной
операции.

Различают
следующие методы измерения фактически
выполненных объемов работ:

• объемы
  или затраты в физических единицах или
  в рублях;

• процент
  выполнения плановых заданий;

• процент
  готовности и др.

Измерения
и оценки описывают различные стороны
процесса осуществления данного проекта.
Все они в равной степени необходимы и
имеют важное значение для полноты
понимания степени выполнения заданных
объемов работ.

В
зависимости от требуемой точности
различают следующие технологии оценки
выполнения проекта:

• контроль
  в моменты окончания работ (метод
  “0-100”);

• контроль
  в моменты 50% готовности работ (метод
  “50-50”);

• контроль
  в заранее определенных точках проекта
  (метод контроля по вехам);

• регулярный
  оперативный контроль (через равные
  промежутки

• времени);

• экспертная
  оценка степени выполнения работ и
  готовности проекта.

Информация,
отражающая состояние и ход выполнения
заданных объемов работ, поступает из
многочисленных источников (члены
проектной команды, организации-исполнители,
независимые контролеры, плановые и
отчетные документы). В формальной
информационной системе источники
информации включают карточки табельного
учета трудозатрат и эксплуатации
оборудования, заказы на поставки,
счета-фактуры, сообщения с места
производства работ о фактически
выполненных объемах, отчеты по контролю
качества и т.д. Во всех случаях к наиболее
важным аспектам контроля относятся
точность, своевременность и полнота.

Кроме
формальных источников информации,
существует большое количество других
входных данных, предназначенных для
обеспечения служб управленческой
деятельности; некоторые из них сокращают
обычный путь прохождения информации.

Для
каждой иерархического уровня руководства
требуется своя, специфическая, плановая
и отчетная информация о ходе выполнения
работ комплекса. Эта специфика проявляется
в двух аспектах — в широте охвата
информацией общего комплекса работ и
степени детализации информации.
Рациональное сочетание этих признаков
информации, представляемой руководителям
различного уровня, является одной из
центральных задач при проектировании
информационных систем контроля проекта.
Неправильное сочетание этих признаков
приводит либо к недостаточности, либо
к избыточности информации и, следовательно,
отрицательно сказывается на эффективности
управления.

Руководители
каждого уровня должны получать только
ту информацию и в той степени детализации,
которая необходима и достаточна для
выработки регулирующих воздействий и
принятия решений по закрепленным за
ними частям проекта. Вместе с тем эта
информация должна обеспечивать
концентрацию их внимания на наиболее
напряженных и ответственных участках
работы.

Могут
быть предложены три степени детализации
плановой информации, соответствующие
трем уровням руководства:

1. Менеджеры-исполнители
   получают наиболее детализированную
   информацию, позволяющую оценить
   состояние каждой из закрепленных за
   ними работ и ее положение в комплексной
   сетевой модели.

2. Руководители
   организаций-исполнителей получают
   информацию, позволяющую дать общую
   оценку состояния закрепленной за данной
   организацией части комплекса и содержащую
   наиболее подробные сведения по граничным
   событиям, которыми определяются связи
   данной организации с другими и связи
   отдельных подразделений между собой,
   а также сведения о работах данной
   организации, попавших в критическую
   зону.

3. Руководитель
   проекта получает детализированную
   информацию только по работам критической
   зоны. Кроме того, он получает необходимую
   информацию, которая позволяет ему
   укрупненно оценить общее состояние
   комплекса, отдельных его наиболее
   важных элементов и этапов, а также
   проконтролировать плановые сроки
   наступления граничных событий,
   определяющих связи между отдельными
   организациями-исполнителями и
   структурными подразделениями внутри
   головной организации.

Важной
проблемой является обеспечение единства
информации для всех участников проекта.

Отчеты
можно составлять по различным формам:

• непосредственные
  личные контакты и телефонные переговоры;

• табличные
  представления данных о стоимостных
  показателях;

• графические
  изображения
  в виде гистограмм, зависимостей
  нарастающего выполнения заданных
  объемов работ;

• диаграммы
  метода критического пути;

• графики
  движения затрат и сальдо реальных
  денег;

• системы
  контроля выполнения контрактов на
  поставки;

• системы
  проверок других работ;

• статистический
  контроль качества и оперативной
  информации, передаваемой через средства
  передачи данных на приемные терминалы
  на местах и
  др.

Для
эффективности составляемых отчетов
при осуществлении функций контроля в
основу каждого из вышеуказанных средств
представления информации заложены
специально разработанные базовые
принципы.

Независимо
от применяемой формы представления
отчетных данных и в целях достижения
максимальной эффективности функций
контроля, составляемое сообщение должно
включать пять основных пунктов:

1. сметную
   стоимость (суммарную, на данное число
   или настоящий период): это необходимо
   для сравнения фактических или
   прогнозируемых результатов;

2. фактические
   результаты: они характеризуют
   действительный процесс выполнения
   заданных объемов работ на данное число
   или настоящий период;

3. прогнозируемые
   результаты: они основаны на селективности
   имеющейся информации, характеризуют
   предполагаемое состояние проекта и
   его составных элементов на последующий
   период;

4. отклонения,
   которые показывают, насколько фактические
   и прогнозируемые результаты отличаются
   от планируемых или расчетных показателей;

5. причины:
   предполагаемые и непредвиденные
   обстоятельства, определяющие фактический
   и прогнозируемый процесс осуществления
   проекта, в том числе его отдельных
   операций; причины объясняют существенные
   отклонения от плановых показателей.

Рассмотрим
некоторые принципы, используемые при
составлении соответствующих отчетов.

В
основном источники информации,
используемые для контроля выполнения
показателей календарного плана, те же,
что и при определении стоимости
осуществления проектных работ.

Они
включают формы учета времени эксплуатации
машин и оборудования, табели использования
рабочей силы, отчета о выполнении
заданных объемов работ и различные виды
сообщений об общем направлении хода
реализации проекта. Кроме того,
периодически заслушиваются устные
отчеты об осуществлении проектных работ
и проверяются журналы о ходе выполнения
всех операций с вносимыми в них
корректировками.

Особенно
эффективно использование готовых форм,
позволяющих сравнивать фактические
временные затраты на производство
различных работ с расчетным фактором
времени, а также данных о материально-технических
ресурсах, предназначенных для выполнения
отдельных видов работ. Компактность
формы представления информации сокращает
объем регистрируемых данных, позволяет
включать важную информацию в бланки
систематических отчетов, направляемых
на техническую проверку, которые в этом
случае приобретают характер ключевых
документов. Как правило, такая форма
отчета обрабатывается в автоматизированных
системах, однако возможно также ее
использование и при ручном оформлении
отчетной документации.

Важно,
что подбор необходимой информации
должен осуществляться в форме, наиболее
легко интерпретируемой на уровне
управления при степени детализации,
соответствующей потребностям отдельных
управляющих, для которых она предназначена.
В этом случае большое значение имеет
селективность информации и составление
промежуточных отчетов. Поскольку для
руководителей проектов время является
одним из важных факторов, они не могут
себе позволить тратить его на просмотр
всех данных для выбора нужной им
информации.

Отчеты
как функции контроля должны включать
описание имеющихся отклонений в ходе
производства заданных объемов работ
от плановых показателей. Это необходимо
для своевременного внесения корректировок.
При этом отклонения должны быть выражены
как в относительных единицах (процентах),
так и в абсолютных (количествах, рублях
и др.).

Следует
запомнить, что если отклонения или
другие параметры проектных работ
превышают некоторые предварительно
определенные предельные значения,
необходимо составить отчет по отклонениям
в форме, привлекающей внимание менеджера
проекта. В основе этого метода управления
работами лежит принцип идентификации
и выделения наиболее важной и критической
информации, характерной для данной
ситуации и передачи ее заинтересованному
лицу в возможно короткий период времени
для рассмотрения, принятия соответствующих
решений и последующих действий. Однако
для получения максимального эффекта
необходимо соотносить такие информационные
отчеты, которые отличаются действительно
высокой точностью и адекватно отражают
ситуацию по выполнению проекта.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Мониторинг и оценка как инструменты эффективного управления стали активно развиваться в нашей (и не только) стране именно с приходом различных донорских проектов, т.к. появилась необходимость отслеживания реализации бюджетов, выполнения поставленных задач и достижения целей. Интересно, что первые годы к проведению МиО привлекались в основном иностранные специалисты, т.к. местный потенциал только начал формироваться. Сейчас упрочилась тенденция привлечения местных специалистов, что является показателем возросшего уровня профессионализма кыргызстанских специалистов в этой области. Мониторинг и оценка проектов рассматриваются сегодня как незаменимый инструмент управления проектной деятельностью, их значимость признается все большим количеством управленцев. Мониторинг и оценка важны не только с точки зрения повышения эффективности конкретных уже проводимых проектов, но и с точки зрения важности получаемой информации и выводов для инициирования и организации новых проектов и программ. Кроме того, с возрастанием роли и степени участия в проектах общественных и правительственных структур остро встает вопрос об отчетности перед всеми участниками проекта по результатам проделанной работы (обеспечения прозрачности) и выводам, которые способны обеспечить преемственность проводимой деятельности. Партнеры, работающие в проекте, заинтересованы в получении информации о практических результатах проектной деятельности, позволяющих оценивать работоспособность и продуктивность системы, в которой они работают.

Большинство реализуемых проектов выстраивают для себя систему мониторинга и оценки еще на этапе планирования. На этом этапе, как правило, как правило, разрабатывается система определенных индикаторов (показателей), по которым можно судить о ходе программы или проекта, оценить степень выполнения проекта. Сам мониторинг и оценка начинаются позже и выстраиваются в рамках управленческой системы. Сложность этой системы зависит от сложности деятельности, которую нужно отслеживать.

На “выходе” система мониторинга должна выдавать оперативную информацию о том, как идут дела, есть ли отклонения от плана. Если система мониторинга работает нормально, то это дает возможность руководителю вовремя воздействовать на ход проекта, принимая те или иные решения.

Нужно обратить внимание на тот факт, что если мониторинг выстраивается в каждом проекте как обязательная его часть, по отношению к оценке подход не столь однозначен, особенно для социальных проектов, где эффекты и результаты проекта часто появляются в отсроченном режиме, а сроки проектов не всегда позволяют в полной мере это увидеть. Чаще используются результаты только промежуточных оценок как обзор проделанной работы, для составления прогноза возможных результатов, как способ определения изменений, которые необходимо внести в проект для обеспечения его продуктивности и эффективности. Однако для образовательных проектов (впрочем, так же, как для проектов, например, в области здравоохранения), именно оценка воздействия является чрезвычайно важной задачей, т.к. дает возможность увидеть его влияние на значимую для каждого человека сферу. Учитывая, что эти отрасли развиваются в основном как раз таки за счет донорских средств, оценка (как эффективности уже реализованных проектов, так и оценка нужд) дает возможность планирования действительно релевантных потребностям проектов, с учетом тенденций развития и местного потенциала.

Переходя к опыту построения системы мониторинга и оценки проекта USAID по повышению качества образования, нужно прежде всего сказать, Проект USAID по повышению качества образования (QLP) – пятилетний проект (2007 – 2012), направленный на содействие повышения качества начального и среднего образования в республиках Средней Азии: Кыргызстане, Таджикистане и Туркменистане.

Проект направлен на улучшение качества подготовки, переподготовки и повышения квалификации педагогических кадров и повышение эффективности системы финансирования школ. И хотя основные изменения планируются на системном, институциональном уровне, для оценки эффективности этих воздействий были вовлечены и все другие уровни.

На каждом из них ожидаются определенные результаты, и разработан ряд индикаторов (как процесса, так и результата), запланированы промежуточные (для каждого года реализации проекта) и целевые показатели по каждому из данных индикаторов. В таблице приведены примеры индикаторов¹. Всего для проекта разработано 40 индикаторов, учитывающих все основные запланированные результаты (outcomes) и продукты (outputs) проекта.

Индикаторы процесса отслеживаются на квартальной или ежегодной основе. Эти данные собираются и анализируются в рамках квартальных и годовых отчетов, обсуждаются на встречах сотрудников и руководства. Данные собираются отделом по МиО проекта, вводятся в базу данных, анализируются, обсуждаются и используются при планировании каждого последующего года реализации проекта, корректировки действий и сроков. Таким образом, компонентами системы мониторинга проекта являются:

– индикаторы и планируемые показатели;
– система данных, их ввода и обработки;
– процедуры отчетности и анализа и обсуждения информации для использования для принятия решений;
– структура в рамках проекта (отдел МиО), обеспечивающая этот процесс.

В связи с тем, что основной компонент проекта – тренинговый, была разработана методология оценки ее эффективности. Изучение эффективности обучения основано на модели, разработанной американским ученым Дональдом Киркпатриком². Модель Д. Киркпатрика – это концептуальный подход к оценке тренинговых программ, представляющий собой комплексную систему оценки эффективности тренинга. Данная модель в настоящее время стала классической и используется в практике оценочных исследований.

Модель, адаптированная для Проекта предполагает оценку проведенного обучения на следующих уровнях:

Схема 1: Уровни измерения эффективности обучения (адаптированная модель Киркпатрика)

Для оценки 1, 2 и 3 уровня используется следующий инструментарий:

1. Анкета для участника тренинга. Заполняется каждым участником тренинга и сдается тренеру (тренерам). Анализ анкет проводится тренерами и предоставляется ими в отчете вместе с рекомендациями по улучшению тренинга.
2. Анкета для замера прироста в знаниях и понимании – по целевым группам: пре- и пост- тренинга (тест). Тест используется для некоторых направлений проекта.
3. Программный мониторинг: посещение занятий в школах, университетах, ИПК; беседы и обсуждения с участниками тренингов на местах и др.

Осуществляется программными специалистами в течение всего периода работы.

Обычно охват измерениями зависит от ресурсов и возможностей. Учитывая это, рекомендуется для мониторинга и оценки тренингов в рамках Проекта сделать 100% замер на 1 уровне (для программных целей – выполняется и анализируется тренерами/программными специалистами), и 30-40 % охват для замеров на 2 уровне (то есть проводить анкетирование 30-40% слушателей по каждой целевой группе или в 30% тренингов). Третий уровень является прерогативой программных специалистов и не является формализованным (часть вопросов 3 уровня замеряется во время оценки на четвертом уровне).

При оценке проекта используются индикаторов результата (уровень 4 по модели Киркпатрика), относящихся к уровню целей проекта, и для их измерения был разработан подход к оценке, при котором измерение результативности и воздействия обучения по обновленным программам повышения квалификации на практику учителей в классе и результаты обучения учащихся производится в специально отобранных целевых школах проекта. Данные школы не являются пилотными школами, но именно в этих школах производятся все измерения, поэтому проект гарантирует прохождение учителями целевых предметов и администраторами данных школ курсов повышения квалификации по обновленным программам и получения необходимых учебных материалов для внедрения изменений в практику. Всего в период работы проекта в КР планировалось отобрать 75 целевых школ, в Таджикистане – 86 школ. До начала деятельности в этих школах, в апреле 2009 года в выборке, состоящей из 15-ти целевых школ, а также в пяти контрольных школах был проведен сбор исходных данных: тестирование учащихся, наблюдение уроков и интервьюирование учителей, опросы администраторов школы и родителей. В течение 2009 года учителя начальных классов, родного языка и математики и администраторы этих школ прошли обучение на курсах повышения квалификации, проведенных по программам, разработанным Проектом, в 2010 г. эти школы получили разработанные материалы, наставническую поддержку со стороны проекта. Следующий сбор данных в этих же школах будет проведен в 2011 году (то есть через два года после оценки исходных данных), чтобы оценить воздействие проекта. В 2012 году пройдет последнее исследование, которое покажет, насколько это воздействие имеет продолжительный эффект (устойчивость). Примерно та же последовательность предполагалась для использования на второй выборке школ (еще по 20 школ в каждой республике), работа с которыми начинается на год позднее. Таким образом, предполагалось провести оценку в более чем 45% школ, в которых работает проект.

Таким образом, для оценки проекта была использована квазиэкспериментальная модель, позволяющая наиболее надежным и достоверным способом оценить, насколько проект достиг запланированных результатов на уровне системы повышения квалификации, на уровне практики управления школ, на уровне учительской практики и, наконец, на уровне ученика. Безусловно, эта модель оценки проекта не является идеальной. Основная проблема при ее использовании связана с краткосрочностью периода времени между началом проектных интервенций и оценкой воздействия. То есть достаточно сложно предполагать, что за период в два года могут произойти какие-либо изменения на уровне учащихся. Тем не менее, это специфика любых интервенций в области образования, где эффект от реформы или значимого изменения может быть реально оценен лишь через несколько лет.

---

¹ Формулировки индикаторов и значения показателей приведены с сокращениями и изменениями, в качестве примеров.

² Kirkpatrick, D. L. (1998). Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Обычно выделяют четыре этапа мониторинга проекта. Рассмотрим их подробнее.

Этап 1. Разработка базового плана, т. е. плана проекта, относительно которого будут фиксироваться отклонения проекта. Базовый план – это утвержденный план, который обычно обозначает текущий (действующий в настоящий момент времени) базовый план, но может относиться к исходному плану. Часто употребляется с уточнением «базовый план по стоимости», «базовый план расписания» и т. п. в зависимости от того, какой параметр предполагается контролировать. Базовый план проекта дает возможность получения эталонного образца, с которым можно сравнивать ход проекта. Осуществляется контроль как количественных, так и качественных показателей. Таким образом, базовый план является отправной точкой для измерения хода работ. В случае измерения иных показателей, например соблюдения стандартов, исходным документов является стандарт, а не план проекта.

Этап 2. Измерение хода работ. Измеряются как количественные показатели (расход средств, материалов, ресурсов, трудозатраты, которые имеют объективный характер и могут быть получены из системы управления проектами), так и качественные (например, следование стандарту), имеющие в значительной мере субъективный характер.

Некоторые данные получить относительно легко, например перечень выполненных работ, на основе которого можно сделать вывод об отставании или об опережении графика. Анализ хода работ относительно сметы сделать сложнее, поскольку нельзя просто сравнить расходы со сметой.

Измеряемых параметров может быть значительно больше контролируемых. Например, некоторые измеряемые параметры могут использоваться для определения фактов наступления рисковых событий или оценки морального климата команды проекта.

Очень сложным моментом является обработка и интерпретация полученных данных. Разные специалисты могут сделать совершенно противоположные выводы из одних и тех же данных.

Этап 3. Сравнение базового плана с фактическими результатами. Сравнение плана с фактом позволяет определить необходимость корректирующих воздействий. Отсюда видна вся важность своевременной корректировки самого плана реализации проекта, поскольку именно относительно плана определяется величина отклонения. Частота (периодичность) измерений и подготовки отчетов зависит от характера проекта и может составлять от одной до четырех недель.

Опыт показывает, что попытка контролировать ход работ и соблюдение календарных планов независимо от стоимости обычно является неэффективной. Однако осуществление интегрированного контроля календарных планов и стоимости оказывается сложной задачей, требующей значительных усилий. Для ее решения события по каждой задаче напрямую привязываются к бюджетам.

Этап 4. Принятие мер. В случае значительных отклонений потребуется принятие мер для ликвидации расхождений с исходным или скорректированным планом. Имеется три варианта действий: возврат к старому базовому плану, разработка нового расписания оставшихся операций проекта и изменение цели проекта.

Возврат к старому базовому плану предпочтительнее, когда отклонения относительно невелики и их проще ликвидировать, например отставание по графику работ, направив дополнительные ресурсы. Такое решение принимает обычно менеджер проекта.

Разработка нового расписания оставшихся операций проекта применяется, если отклонение слишком велико и требуются значительные ресурсы для возврата к старому плану или же отклонения носят такой характер, что возникла необходимость использования новых технологий и оборудования. В этом случае, как правило, требуется решение директора или даже заказчика, поскольку речь может идти об изменении размера финансирования проекта.

Корректировка целей проекта применяется в проектах со значительной начальной неопределенностью результата, например в организационных или инновационных проектах. Решение об этом, естественно, принимается заказчиком.

Мониторинг соблюдения расписания осуществляется на основе диаграммы Гантта:

• проводится регистрация результатов работы на текущий момент (выполненные операции и объемы работ);

• осуществляется оценка оставшегося объема работ и времени;

• определяется влияние отклонений на завершение задачи.

Контроль исполнения расписания и стоимости должен производиться на комплексной основе. Если несколько наблюдений (замеров) показывают отклонения в одном направлении, высока вероятность того, что проявляется тенденция, например, к отставанию проекта от графика.

Мониторинг стоимости является существенно более сложным процессом, чем контроль расписания. В большинстве проектов недостаточно просто сравнить факт со сметой, поскольку в этом случае не принимается во внимание фактор времени.

Контроль стоимости, как и контроль календарного плана, выполняется в первую очередь на уровне отдельных задач (пакетов работ) руководителем функционального подразделения, отвечающим за конкретную задачу. Основные задачи менеджера проекта – мониторинг затрат на уровне задач и более высоких проектных уровнях, выявление значительных отклонений реальных затрат от бюджета и инициация корректирующих мер, направленных на то, чтобы общая итоговая стоимость проекта не превысила запланированный бюджет.

Для обеспечения качественного мониторинга и формирования отчетности по проекту необходимо получать разнообразную информацию:

• отчеты о состоянии проекта, содержащие информацию:

– по выполняемым и завершившимся работам проекта,

– наступившим контрольным событиям,

– оценкам времени, требуемого для завершения выполняемых в данное время задач,

– отклонениям от планов,

– возможным задержкам с выполнением работ проекта,

– возможным дополнительным затратам,

– иным проблемам, которые могут повлиять на выполнение других задач, соблюдение календарных планов, стоимость проекта;

а также:

• вести учет хода выполнения календарного плана проекта;

• выявлять основные отклонения от расписания и от бюджета;

• формировать изменения в календарном плане и назначать дополнительные работы и ресурсы;

• подводить итоги для каждого уровня по промежуточным этапам работы;

• формировать уведомления участников проекта об отклонениях проекта;

• проводить совещания по анализу хода выполнения проекта и вести протоколы этих совещаний.

Из перечисленного видно, что разработка системы отчетности и мониторинга является достаточно серьезной проблемой, требующей отдельного внимания и затрат времени и ресурсов.

Принятие решения о ходе проекта осуществляется на основе полученных менеджером проекта разнообразных отчетов. Пример такого ежемесячного отчета о ходе проекта приведен ниже.

ПРИМЕР. Ежемесячный отчет о ход работ по проекту

1. Проект в графике (подчеркнуть): да нет.

2. Результаты проекта

3. Были ли изменения в замысле проекта? ____________________________

4. Как это повлияло на проект? _____________________________________

5. Отклонение от плана