Как составить мотивационную беседу с сотрудником

Сила мотивации

Энергия, энтузиазм, напор, целеустремленность – вот то, что зачастую является залогом успеха в продажах. Часто от директоров по продажам и от консультантов всех мастей можно услышать «продавец должен быть как голодный волк!»

Наличие внутренней мотивации или мотивированность, «голодность» – действительно очень важный момент.

За полтора десятка лет карьеры тренера я видел сотни, если не тысячи менеджеров по продажам. К моему профессиональному сожалению, часто получалось так, что «голодные» выдавали лучшие результаты, чем «продвинутые». Да и мои собственные подчиненные «сейлзы» показывали часто такую картину – очень часто лидерами по продажам были именно самые мотивированные, а не самые подкованные.

Если присмотреться к работе менеджеров, то становится понятно, что мотивированные:

Что же такое – «внутренняя мотивация»? Что делает менеджера мотивированным, энергичным, способным на более активную и результативную работу? И можно ли всех сделать такими?

Забегая вперед, огорчу: всех такими сделать нельзя. Тут как в кулинарии – чтобы получилось вкусно, нужны подходящие ингредиенты. И если у человека нужных «ингредиентов» нет, результат будет посредственным.

Поэтому, чтобы получить мотивированную команду, руководителю нужно:

1. Принимать на работу людей с нужными «ингредиентами» – мотивами;
2. Вести индивидуальную мотивационную работу – опираясь на индивидуальные мотивы менеджеров, побуждать их к нужным действиям.

Какие люди нужны для увеличения продаж? 

В общем-то, типов мотивации два. В каждом из нас эти два типа сочетаются в индивидуальной пропорции:

Итак, вам нужны люди, имеющие изначально сильную «достижительную» мотивацию. Во-первых, такие менеджеры уже самомотивированы и нужно лишь направлять их энергию в нужное русло и работать со случаями демотивации. Здесь и помогут мотивационные беседы.

А вот людей с «избегательной» мотивации «реанимировать» бесполезно – не помогут ни мотивационные беседы, ни тренинги продаж, ни «последние китайские предупреждения». Лучше сразу смириться с тем, что максимум возможностей менеджера по продажам с избегательной мотивацией – это поддержание текущего уровня продаж на имеющейся клиентской базе, и никаких чудес. Если такие результаты не устраивают – то лучше признать свою ошибку в подборе и исправить ее как можно скорее.

Как выявить мотивацию человека?

Итак, нужно понять, что больше движет человеком – мотивация достижения или избегания?

К сожалению, полученное человеком образование и его опыт работы – насколько же «надежные» основания для суждения о мотивах, как гадание на кофейной гуще или по звездам. Ошибочно полагать, что «он наверно хорошо продает, потому что работал 5 лет в такой-то компании». Откуда известно, насколько амбициозные в той компании были цели, как человек их выполнял, насколько «напрягался» и вообще сохранил ли ту же внутреннюю мотивацию? Каждый человек в течение жизни переживает многократные мотивационные взлеты и падения, разочарования и одержимости. Мотивация – ветреная дама, и нужно знакомиться с ней здесь и сейчас, а не с архивными данными о ней.

Текущую мотивацию человека можно понять:

Если человек у вас уже работает, его действия наблюдать проще – в рамках выполнения им своей работы. Действия кандидата тоже можно понаблюдать, если дать ему тестовое задание.

Показательными могут быть, например, следующие ситуации:

Ситуации	Примеры поведения при мотивации избегания	Примеры поведения при мотивации достижения
Выбор задач для выполнения	Избегает дополнительной нагрузки и новых задач.	Охотно берется за задачи, способные принести пользу другим людям (мотивация «приносить пользу»). С наибольшим интересом берется за трудные, нетривиальные задачи (мотивы «амбициозность», «сложные задачи» или «развитие»). Проявляет интерес к задачам, подразумевающим большую ответственность (мотив «ответственность»). Стремится брать задачи, дающие возможность самостоятельной деятельности  (мотив «самостоятельность»). Интересуется задачами, которые нужно решать совместно с коллегами (мотив «команда»).
Столкновение со сложностями (например, не удается поставить клиенту нужный товар)	Устраняется от выполнения задачи, сваливает ответственность на других либо скрывает возникшие проблемы.	«Зарывается» в детали проблемы, пробует разные варианты ее решения (мотив «сложные задачи», «развитие»). Старается решить ситуацию в пользу клиента (мотивы «приносить пользу», «признание»). Ищет альтернативное решение, например товар-заменитель (мотивы «амбизиозность», «быть высоко оцененным», «быть лучшим»).

Но больше всего информации о мотивах человека можно получить, задавая ему вопросы:

Когда проводить мотивационную беседу?

Итак, у вас работает менеджер по продажам с мотивацией достижения. Но вот со временем у него «опустились руки», «погасли глаза», и уже нет той энергии, с которой он когда-то работал. Скорее всего, это симптомы демотивации – потери смысла и интереса в работе.

Демотивация может происходить по разным причинам. Вот некоторые из них:

С помощью мотивационной беседы руководитель может:

• Помочь менеджеру поверить в свои силы и преодолеть сложности в работе;
• Немного скорректировать мотивы менеджера, «продав» ему нужные идеи;
• Помочь менеджеру принять сложности как данность и жить и работать с этим дальше.

Помогите смириться с реальностью

«Дай нам бог сил справиться с теми трудностями, которые мы можем преодолеть, дай нам бог терпения смириться с тем, что мы не можем преодолеть и дай нам бог мудрости не перепутать первое со вторым»

Восточная мудрость

Итак, у вас есть демотивированный менеджер по продажам, которого «добили» деморализующие сложности в работе. У него мотивация достижения, и вы знаете, какие именно мотивы для него важны (развитие, высокий доход, признание, ответственность, самостоятельность, карьера, самоутверждение, команда или другие).

Вы хотите помочь менеджеру принять возникшие сложности как данность и работать с высокими результатами дальше.

Как провести такую беседу?

Показывайте менеджеру возможности реализации его мотивов в текущей ситуации

Используя индивидуальные мотивы менеджера, вдохновляйте его на преодоление трудностей.

Общая формула простая:

«Сейчас у тебя есть возможность (реализовать такой-то мотив)»

Мотив	Примеры вдохновляющих аргументов
Признание, быть лучшим	У тебя есть реальный шанс стать лидером по продажам нового продукта. Все, что нужно – это поднапрячься и сделать его поставку 10 твоим клиентам.
Ответственность	От твоих усилий сейчас действительно зависит, сможем ли мы выполнить план продаж и открыть новое направление или нет.
Высокий доход	Если ты сможешь подписать дополнительно 5 клиентов, то ты перевыполнишь план продаж и получишь бонус с коэффициентом 1,2.
Сложные задачи	Считай, что это вызов лично тебе – сможешь ли справиться с этой задачей, или нет?

Продавайте перспективы 

Иногда менеджер хочет большего, чем мы можем дать ему сейчас – карьерного роста, повышения заработной платы, глобальных проектов, нового опыта…

В этих ситуациях важно предложить ему вызовы в текущей работе, которые станут «ступенькой» к его будущему.

Мотив	Примеры решений – «ступенек»
Карьерный рост	Есть пара задач «на вырост», чтобы ты мог немного примерить на себя роль руководителя. Попробуй взять шефство над новичком (сделать отчет, распланировать работы и тому подобное).
Повышение дохода	Понимаю твое желание повысить свой доход. Для этого важно реально повысить свою стоимость на рынке труда, а она напрямую зависит от опыта решения сложных задач….
Более масштабные проекты и сложные задачи	Я очень симпатизирую твоему желанию браться за более сложные задачи. Уверен, у тебя в этом прекрасное будущее. Делая более масштабные проекты, ты можешь столкнуться со сложностями, которые ты не научился решать на предыдущем уровне. Но цена ошибки там уже будет значительно больше…. Поэтому важно двигаться поэтапно, и сначала добиться уверенного решения этих вопросов. Скажи, насколько безупречно ты умеешь решить такие проблемы сейчас?

Самое главное в мотивационной работе – это говорить с менеджером о нём самом, о его мотивах, о его перспективах, о его будущем. Это позволяет получить авторитет наставника, добиться доверительных отношений. Тогда вы всегда будете в курсе происходящего с ним, а о возможном уходе менеджера будете знать заранее.

Открываем лучшее

Мотивационное интервью – это инструмент, который может помочь людям задуматься о том, как они относятся к себе и своей работе. Во время такого собеседования вы можете больше узнать о своем отношении к работе, отвечая на открытые вопросы. Понимание распространенных вопросов и наилучшего способа ответа на них поможет вам чувствовать себя уверенно, давая эффективные ответы во время мотивационного интервью.

В этой статье мы даем определение мотивационного интервью, объясняем типы вопросов мотивационного интервью, с которыми вы можете столкнуться, приводим 29 примеров вопросов для интервью и даем еще пять примеров ответов, чтобы помочь вам подготовиться к этому виду интервью.

Что такое мотивационное интервью?

Мотивационное интервью – это метод консультирования, который может помочь людям найти внутреннюю мотивацию к изменениям. На рабочем месте метод мотивационного интервью может помочь нынешним членам команды, которые хотят изменить какой-либо аспект своей профессиональной жизни. Как следует из названия, они могут искать новое вдохновение, которое поможет им выполнять свои рабочие задачи с воодушевлением и страстью.

Вместо того, чтобы предлагать возможные изменения, мотивационные интервьюеры часто пытаются помочь своим собеседникам найти решения самостоятельно. Для этого используются вопросы, которые помогают интервьюируемому оценить свою собственную рабочую жизнь и то, что, по его мнению, могло бы помочь ему разрешить текущую ситуацию.

Типы вопросов мотивационного интервью

Мотивационные интервьюеры задают открытые вопросы, которые помогают вам критически осмыслить свою работу. Это помогает вам рассмотреть вашу текущую ситуацию, чтобы найти способы, которыми вы можете улучшить эту ситуацию. Многие из этих вопросов просят вас оценить свою профессиональную деятельность. Другие вопросы могут попросить вас оценить вашу эмоциональную связь с вашей работой и то, как это может повлиять на вас во время работы. Метод OARS – это распространенный способ мотивационного интервьюера задавать вопросы и давать обратную связь. OARS означает:

• Открытые вопросы

• Утверждение

• Рефлексивное слушание

• Подведение итогов

Эта техника побуждает вас открыто и честно задуматься о своих чувствах, связанных с вашей работой. Это также позволяет интервьюеру помочь вам сориентироваться в проблеме, с которой вы, возможно, боретесь. Они задают вопросы о вашей ситуации, которые помогают вам представить возможные результаты и вспомнить, что мотивирует вас в вашей работе.

29 примеров вопросов для мотивационного интервью

Ваши ответы на вопросы мотивационного интервью зависят от вас и вашего опыта. Честный ответ на вопросы важен для достижения целей интервью. Вот несколько примеров вопросов, с которыми вы можете столкнуться во время мотивационного интервью:

10 вопросов о работе

Вопросы, которые помогут вам оценить свою трудовую деятельность во время мотивационного интервью, могут включать в себя:

1. Каковы некоторые положительные аспекты вашей работы?

2. Что изменилось в вашей работе сейчас по сравнению с тем, когда вы начинали?

3. Можете ли вы рассказать мне больше о том, чем вы занимаетесь на работе??

4. Случилось ли что-нибудь на работе в последнее время?

5. Как ваши коллеги влияют на то, как вы работаете?

6. Как бы вы описали свои отношения с коллегами?

7. Расскажите, пожалуйста, о том, когда у вас на работе появилась отличная идея?

8. Что вы делаете, чтобы эффективно распоряжаться своим временем во время работы??

9. Как ваши менеджеры помогают мотивировать вас во время работы??

10. Что, по вашему мнению, больше всего мотивирует вас на работе?

10 вопросов о ваших эмоциях

Вопросы, оценивающие ваши эмоциональные связи и реакции, могут включать:

1. Что привело вас сюда сегодня?

2. Как я могу помочь вам чувствовать себя более комфортно на работе??

3. Почему ваша работа важна для вас?

4. Что привлекло вас в вашей профессии?

5. Какие методы расслабления помогали вам раньше?

6. Что было до того, как вы начали так относиться к своей работе??

7. Как вы думаете, что может произойти, если вы не измените ситуацию??

8. Что является лучшей частью вашего дня?

9. Что помогает вам чувствовать поддержку на работе?

10. Что вы сделали на работе такого, что вызывает у вас гордость??

9 вопросов о совершенствовании

Вот несколько примеров мотивационных вопросов для интервью о внесении улучшений в работу:

1. Как вы могли бы улучшить свою работу?

2. Какие попытки вы уже предприняли, чтобы улучшить свое положение?

3. Как изменение способа вашей работы может изменить ситуацию?

4. Какие изменения помогли бы вам достичь ваших целей?

5. Как ваша работа помогла вам совершенствоваться в профессиональном или личном плане??

6. Могли бы вы описать случай, когда вы открыли для себя новый метод или процесс выполнения своей работы?

7. Каковы были ваши цели при поиске этой работы?

8. Как изменились ваши цели?

9. Что вы чувствуете в связи с достигнутым вами прогрессом??

5 мотивирующих вопросов для собеседования с примерами ответов

Вот несколько открытых вопросов для мотивационного интервью с примерами ответов, которые помогут вам подготовиться:

1. Расскажите, как вы поддерживали мотивацию, выполняя повторяющуюся работу??

Метод STAR может помочь вам ответить на вопросы, которые относятся непосредственно к вашим рабочим задачам. Интервьюер может задать подобный вопрос, чтобы помочь понять, как вы чувствуете себя на работе, а STAR может помочь вам четко описать методологию вашей работы. STAR означает следующее:

• Ситуация: Это предполагает предоставление справочной информации, которая поможет сделать ваш ответ понятным.

• Задача: Задача – это конкретная обязанность или тема, на которой сосредоточена ваша история.

• Действие: Действие – это то, что вы делаете, чтобы разрешить ситуацию.

• Результат: Это решение, к которому приводит ваше действие.

Пример: Однажды мне поручили руководить проектом по внедрению новой политики. Мне нужно было составить цели и расписание, а затем руководить командой на протяжении всего проекта. Я делала это много раз раньше, и у меня не было мотивации выполнить это задание в этот раз.

Позже я поняла, что испытываю больше удовольствия, когда сосредотачиваюсь на работе с командой, а не на выполнении конкретных заданий. Сосредоточившись на хорошей работе с моими коллегами, я могу быть уверен, что мы завершим проект вовремя и помогу эффективно реализовать политику.

2. Как вы определяете для себя успех в профессиональной деятельности?

Во время мотивационного интервью полезно помнить, что главная цель интервьюера – понять, как вы относитесь к своей карьере. Если вас спросят, что вы считаете успехом, будьте максимально честны. Если ваше определение успеха сейчас отличается от того, что было в начале вашей карьеры, отметьте это, чтобы помочь интервьюеру понять вашу ситуацию.

Пример: Когда я начала работать социальным работником, я всегда считала, что успех – это стать руководителем, и поставила это своей целью. Я дал себе два года на достижение этой цели, и за эти два года я многого добился и помог многим людям.

Я поняла, что в своей нынешней роли могу помогать людям более непосредственно. Итак, сейчас успех больше похож на построение карьеры, помощь моим клиентам и уверенность в том, что я могу найти для них именно то, что им нужно для самосовершенствования.

3. Можете ли вы рассказать мне о рабочей среде, в которой вы наиболее продуктивны?

При обсуждении вашей рабочей обстановки и продуктивности полезно рассмотреть конкретные детали. Интервьюер, скорее всего, хочет знать, как вы работаете лучше всего, чтобы помочь вам найти решения, которые позволят вам стать лучшим и более продуктивным членом команды. Подумайте о деталях, которые помогают вам повысить производительность труда, например, о времени суток, настроении, коллегах или конкретных заданиях, которые помогают вам лучше выполнять свои задачи.

Пример: В какой-то момент я понял, что наиболее продуктивно работаю, когда у меня есть дедлайн. Без крайнего срока я всегда могу найти причину, чтобы отредактировать или изменить отчет просто потому, что у меня есть время. Я бы закончил отчет, но потратил бы на это дополнительное время, хотя качество работы осталось прежним. Это время я могу потратить на другие проекты. Теперь, если я получаю задания без сроков или со сроками в отдаленном будущем, я устанавливаю свои собственные сроки, чтобы повысить свою производительность.

4. Вы бы предпочли работать в идеальных условиях с низкой зарплатой или в менее идеальных условиях за большую зарплату??

Понимание вашей идеальной рабочей ситуации может помочь интервьюеру узнать мотивы выбранной вами работы или должности. Это может помочь им задать более конкретные вопросы на основе вашего ответа, чтобы определить, какая ситуация может быть наиболее полезной для повышения вашего счастья на работе. Отвечая на этот вопрос, будьте честны в том, как бы вы предпочли работать, даже если это отличается от вашей нынешней рабочей ситуации.

Пример: В прошлом я работал в нескольких условиях. Хотя более высокая зарплата привлекает, я заметила, что менее идеальные условия меняют мое отношение к работе. Гораздо приятнее гордиться своей работой, даже если за нее платят меньше.

5. Расскажите о случае, когда вы думали, что не уложитесь в срок. Как вы ее решили?

Мотивационные интервьюеры могут спросить о стрессовых моментах на работе. Это поможет им понять, как вы относитесь к таким моментам и как вы с ними справляетесь. Метод STAR также может помочь здесь, поскольку он поможет вам структурировать историю о конкретном событии, чтобы рассказать ее интервьюеру.

Пример: Однажды я должна была написать статью в конце недели, хотя у меня было полно других дел. Я понял, что некоторые из этих задач имеют более высокий приоритет, чем другие. Я составил график, который помог мне выполнить первоочередные задачи, прежде чем переходить к другим. Составив расписание, я понял, что у меня есть время между заданиями, чтобы немного поработать над статьей. Это позволило мне выполнить все задачи до конца недели.

Мотивационная беседа

Мотивационная беседа

Мотивационная беседа решает три задачи:

1) уменьшает текучку, поскольку вовремя позволяет понять уровень удовлетворенности сотрудника и при необходимости принять меры;

2) повышает уровень мотивации, поскольку показывает заинтересованность руководителя в сотруднике;

3) позволяет руководителю лучше понимать сотрудника, его мотивацию и знать, что с ним происходит.

Алгоритм мотивационной беседы

Проводить ее можно раз в квартал, можно чуть чаще или чуть реже, но не менее одного раза в полгода.

Алгоритм мотивационной беседы (формальный)

1. Договориться с сотрудником о времени беседы.

2. Выяснить ведущую мотивацию (лучше первые две) и уровень его удовлетворенности работой в компании.

3. Предложить решение проблемы, план индивидуального развития или поддержать мотивационный уровень.

Алгоритм мотивационной беседы (неформальный)

При нормальных отношениях с подчиненными можно в неформальном разговоре вывести сотрудника на мотивационную беседу. Например, на корпоративе или просто во время бизнес-ланча.

Главное – интересоваться сотрудниками искренне, в конструктивной взрослой позиции.

Позитивное подкрепление – это инструмент нематериальной мотивации руководителя, не требующий особых затрат. Основная его цель – добавить сотруднику «плюсов» в его весы мотивации (см. раздел о функции «Анализ»). Позитивным подкреплением руководитель отмечает успехи сотрудника и, в отличие от похвалы, делает это:

1. Точечно (за конкретное действие).

2. Во взрослой позиции.

3. Без стеснения.

4. Опираясь не на эмоции, а на факты.

5. Не поощряя дважды одно и то же.

В этом случае сотрудника невозможно «захвалить», а мотивация его повысится.

Данный инструмент работает со всеми сотрудниками, особенно с теми, у кого ключевой мотивацией является «признание».

Также цель данного инструмента – увеличить доверие. Если руководитель позитивно подкрепит какое-либо действие сотрудника, которое ценно и для самого сотрудника, сработает сильный механизм доверия и укрепления привязанности к источнику позитивного подкрепления.

Кстати, правильно сделанный комплимент – тоже позитивное подкрепление. Комплимент, сделанный без учета этих правил, может показаться подхалимажем или лукавством и только навредит коммуникациям.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Все много раз слышали, что это задача руководителей и компании — мотивировать своих сотрудников. И мы часто задаем себе вопросы: «Как я могу это делать? Дать больше денег, дать новую должность, отправить в командировку, предложить обучение?» Мы делаем это, но часто это не срабатывает. Сотрудники всё равно остаются недовольны или уходят. В своем докладе на TeamLead Conf Ольга Проходская рассказала о том, как руководитель может определять и влиять на мотивацию своей команды.

Ольга Проходская — HR Business Partner в Wargaming. В компании почти 5000 сотрудников в 19 офисах, расположенных по всему миру. Главная ценность компании — игроки, и их уже более 20 млн. Подразделение, в котором работает Ольга, называется WG Platform и представляет из себя инженерную организацию, которая разрабатывает «неигроспецифичные» сервисы для всех игр вселенной Wargaming.

Несмотря на то, что Wargaming — большая организация, у подразделений достаточно много автономности в выборе подходов в работе с людьми. Об одном из них и пойдет речь в статье.

Концепция «Оптимальной мотивации» не инновационное решение Wargaming. Она представляет собой методологию, предложенную Сьюзен Фаулер в книге «Почему они не работают?» Официальными провайдерами методологии являются компании Ken Blanchard и CBSD.

Мотивация?

Мы привыкли считать, что все сотрудники делятся на 2 категории: мотивированные и немотивированные.

По каким признакам вы определяете мотивацию, что позволяет вам сделать вывод о том, что ваш сотрудник мотивирован?

Если у него горят глаза, он все делает вовремя, задает правильные вопросы, помогает другим людям, вы скорее всего делаете вывод, что сотрудник мотивирован.

Если что-то регулярно идет в разрез с ожиданиями: сотрудник опаздывает, проявляет пассивность, хочет увильнуть от задачи, допускает ошибки и в целом не демонстрирует желания исправлять эти ошибки — считаете, что сотрудник немотивирован.

Давайте попробуем уйти от бинарной системы «мотивирован или не мотивирован» к ее качественному пониманию. Мы будем говорить о том, что мотивация есть всегда, что у каждого из нас есть мотив что-то делать.

Мотивация есть всегда

У каждого человека есть мотив что-то делать, и это ключевая фишка концепции Оптимальной мотивации.

Например, у вас есть причина, по которой вы стали тимлидом, причина, по которой вы даете регулярную обратную связь вашим сотрудникам, проводите какие-то митинги. Если вы соглашаетесь на какие-то задачи, даже если они вам не нравятся, у вас есть причина для этого. Или наоборот, вы соглашаетесь, именно потому что нравится задача, у этого «нравится» точно так же есть какая-то причина.

Давайте разберемся:

• что формирует причины ваших действий;
• какими бывают эти причины;
• как они могут проявляться в поведении;
• как они влияют на качество нашей мотивации и на вовлеченность.

Оценить вовлеченность человека можно, понаблюдав за его поведением. Если мы видим, что поведение сотрудника деструктивно или идет в разрез с нашими ожиданиями, мы пытаемся прежде всего влиять на его поведение. Приходим и говорим: так делать нельзя, приходи вовремя, не опаздывай, относись более ответственно к задачам, прекращай допускать ошибки.

Кстати, почти все тренинги построены на том, чтобы повлиять на поведение людей, а не на их убеждения.

А часто ли мы задаем себе вопрос, что являлось причиной этого поведения. Попробуем разобраться.

Поговорим о нашем мозге

Каждый раз, когда мы получаем какую-нибудь информацию, мы ее мгновенно оцениваем с точки зрения смысла и эмоциональной окраски. Это молниеносная реакция, которая происходит в головном мозге. Эти два фактора формируют у нас наше ощущение благополучия или неблагополучия в конкретной ситуации.

За это мы должны быть благодарны нашему лимбическому мозгу (его иногда еще назвают мозгом рептилии), он нам посылает в каждой ситуации сигнал «бей или беги». В зависимости от того, послал ли он нам тревожный сигнал или оценил эту ситуацию как благополучную, у нас формируется намерение как-то себя вести, и только потом уже мы это проявляем в поведении.

Если мы хотим влиять на поведение наших сотрудников, да и на свое личное, прежде всего нужно возвращаться к источнику поведения, а именно к той самой эмоциональной окраске, которая запустила ощущение благополучия или неблагополучия в какой-то ситуации.

Попробуем на примере. Представьте вашего подчиненного, которому вы поставили задачу провести адаптацию новичка в команде. Если у него в прошлом был позитивный опыт участия в такого рода задачах, ему нравится влиять на других людей, помогать им адаптироваться, шарить свои знания, скорее всего он воспримет эту ситуацию как благополучную, а в его поведении вы сможете отметить готовность взяться за эту задачу.

Если же, наоборот, у него был негативный опыт или ему в принципе не нравится тратить свое время на адаптацию новичков в команде, в его поведении вы можете заметить попытку увернуться от этой задачи. Он может согласиться, сделать все, что прописано в процессе адаптации в вашей команде, но при этом все время у него будет написано на лице «я мученик», я не хочу, но я делаю. И конечно же он будет ждать, чтобы эта задача поскорее закончилась, и ощущение его благополучия и уровня энергии будут крайне низки в этой ситуации.

Причина влияет на нашу вовлеченность, на нашу долгосрочную эффективность и в конце концов на наше ощущение счастья и благополучия в жизни.

Шесть мотивационных статусов

В концепции Оптимальной мотивации существует 6 причин или 6 мотивационных статусов, в которых мы находимся делая ту или иную задачу.

На «Спектре мотивации» они представлены в виде шариков, который располагаются между двумя осями: психологические потребности и саморегуляция.

Автоматическая мотивация

Находясь в автоматической мотивации, мы не видим в задаче никакого смысла и пользы. Мы вообще не думаем про эту задачу, она нам неинтересна и даже скучна.

Если ваш инженер находится в автоматической мотивации и при этом выполняет задачу по адаптации новичка в команде, он будет желать, чтобы эта задача поскорее закончилась. Проговорит заученный текст, расскажет кто лид, кто коллеги, где покушать, где получить допуски- пропуски, завести свой аккаунт в корпоративных системах, но ему будет неважно, успешно ли проходит эта адаптация или неуспешно, его фокус будет в другом.

Это очень нересурсное состояние.

Внешняя мотивация

Причина, по которой мы действуем во внешней мотивации — ожидание награды, поощрения, признания. Это могут быть деньги, дополнительная премия, новая должность, роль, обучение, повышение своего статуса, какого-то другого вида признания. И точно так же в этом случае мы не сосредоточены на том, что делаем. Мы сосредоточены на том, что получим, когда закончим задачу.

Если ваш инженер не в большом восторге о того, чтобы заниматься адаптацией новичка в команде и вы ему обещаете премию, то скорее всего он возьмется за эту задачу. Но единственное что его будет поддерживать на плаву — это ожидание награды, и ему будет не столь важно, как он справляется с этой задачей, не это будет его фокусом и приоритетом.

Из-за денег человек не начинает работать лучше. Он делает ровно то, на что способен. Он может начать относиться лучше к компании, но никак не лучше к самой задаче и содержанию работы.

И все бы ничего, когда мы что-то делали в ожидании той самой награды и получили её. Но часто ведь бывает так, что мы сами себе придумываем какие-то награды. Например, мы говорим себе: «Если я сейчас затащу этот проект или эту не самую интересную для меня задачу, меня заметят, повысят в должности или предложат инкриз». Мы всё это делаем, изматываемся, истощаемся, а награду можем так и не получить. Это прямой путь к выгоранию.Это нересурсное, очень энергозатратное состояние.

Внешняя мотивация работает недолго и сильно изматывает. После достижения результата сотрудник выдыхает, и его эффективность может даже снизиться.

Навязанная мотивация

В отличие от Внешней мотивации в Навязанном статусе мы делаем что-то, чтобы чего-то избежать. Вы, например, чувствуете, что на вас давят, чего-то ожидают от вас и пытаетесь избежать чувства вины, страха или позора, и соглашаетесь на участие.

Ваш инженер, которому вы поручили адаптацию новичка, находясь в Навязанной мотивации может думать: «Если я не соглашусь на это, я потеряю доверие своего руководителя. Если я не займусь этим, меня посчитают непрофессионалом, и вообще кроме меня сейчас никто другой этого сделать не может». Скрепя сердце, он берется за эту задачу, но не хочет это делать.

Мы не можем сохранять эффективность и ощущение благополучия, когда находимся в страхе или под давлением.

Автоматический, Внешний, Навязанный статусы в рамках этой концепции считаются неоптимальными. В них мы тратим энергии больше, чем получаем взамен, и сконцентрированы не на задаче и её содержании, а на чем-то другом. Наша цель находится за рамками этой задачи, нам не очень важно, насколько качественно мы ее выполняем.

Согласованная мотивация

Согласованная мотивация относится уже к оптимальному спектру. В ней мы связываем задачу или нашу работу с чем-то значимым для нас. Мы не заставляем себя это делать, у нас появляется внутреннее желание выполнять эту конкретную работу. Мы видим четкую связь задачи с нашими целями.

Если наш инженер в ближайшем будущем планирует стать тимлидом, выполняя задачу по адаптации новичка он может подкачать навыки постановки задач, их контроля, предоставления обратной связи. Или он заинтересован в том, чтобы стать внутренним тренером в компании, шарить экспертизу, проводить митапы. Тогда он может увидеть в этой задаче возможность потренироваться в обучении новичков.

Ключевое отличие от предыдущих статусов в том, что это осознанный выбор. Я хочу заниматься этой задачей, я не хочу отказываться от этой задачи.

Интегрированная мотивация

Это самый крутой мотивационный статус. В Интегрированном статусе мы видим связь задачи с нашими ценностями и призванием в жизни. Это самый ресурсный мотивационный статус: он дает много положительных эмоций и заряжает энергией. Мы без раздумий и иногда даже не анализируя, беремся за какую-то задачу, потому что она сразу вызывает у нас восторг.

Разница с согласованной мотивацией в том, что в согласованной мы говорим про смысл, а в интегрированной — про ключевые ценности и эмоции.

Вернемся к нашему инженеру. Допустим его ключевая ценность — это работать в команде единомышленников и профессионалов, где каждый чувствует себя свободно, может открыто выражать свое мнение. Тогда в задаче по адаптации новичка он может видеть прямую связь со своей ценностью: «Я хочу сделать все от меня зависящее, чтобы новый член нашего коллектива поскорее стал своим».

Как правило, находясь в интегрированной мотивации, мы делаем даже больше, чем от нас ожидают. Например, инженер может предложить, как улучшить процесс адаптации.

А еще, сталкиваясь с ошибкой в случае Интегрированной мотивации, мы думаем: «Хм… как интересно получилось», и идем дальше. В отличие от неоптимальной мотивации, когда ошибка для нас — это всегда препятствие или чувство тупика и страха.

Поток

Многим знакомо это слово. 20 часов мы работаем над задачей, испытываем необъяснимый интерес, наслаждение от самого процесса. Забываем поесть, поспать, погулять, и все глубже закапываемся в саму задачу. Ошибки воспринимаем как сложные головоломки, которые требуют решения.

Со стороны это состояние может восприниматься как отсутствие нацеленности на результат, потому что нам важнее сам процесс, нежели результат, которого мы должны достичь. Часто люди, которые входят в поток, не укладываются в сроки. Они в принципе могут выдать не тот результат, который был нужен, потому что увлеклись и посчитали, что так будет лучше.

Часто в Поток впадают люди творческих профессий: художники, дизайнеры, писатели. Если в вашей команде есть такие люди, то рекомендуем деликатно, время от времени чесать по спинке и напоминать, что надо покушать, погулять, про сроки и про требования.

Находясь долго в Потоке, забывая о каких-то базовых физиологических потребностях, можно физически истощиться, а потом долго восстанавливаться.

Важно заметить, что концепция Оптимальной мотивации определяет мотивационный статус по отношению к каждой конкретной задаче. Да, невозможно обеспечить, чтобы вы и каждый ваш сотрудник находились, например, в Интегрированной мотивации по отношению ко всем задачам, над которыми работаете.

При этом в совокупности, если большая часть задач где-то в оптимальном спектре, то можно говорить, что в целом человек счастливый, вовлеченный и удовлетворенный. Все дело в балансе, в пропорциях.

В оптимальной мотивации цель всегда внутри задачи, в неоптимальной — за рамками задачи.

Когда мы говорим об оптимальной мотивации, мы всегда говорим про ответственность. Про личную ответственность за выполнение работы. Если ваш сотрудник мотивирован оптимально, он скажет, что хочет выполнить эту задачу, это его выбор и решение и он ни за что не отказался бы от этой задачи.

Если сотрудник неоптимально мотивирован, находится в нижнем спектре, то скорее всего будет говорить, что он обязан, должен, ему спустили эту задачу. Так мы понимаем, что он не испытывает прилива энергии и интереса от работы над какими-то конкретными задачами. Для него это не ответственность, а обязанность.

Ключевое различие:

• В верхнем спектре мы вовлечены и поддерживаем ресурсное состояние на протяжении долгого времени. Оно питает нас как топливо.
• В нижнем спектре истощаемся, тратим больше энергии и почти не восполняем внутренний ресурс.
• Оптимальная мотивация позволяет нам сохранять эффективность на длинной дистанции.

Автономия — Принадлежность — Компетентность

Вы наверняка знаете о разных типологиях потребностей людей:

• Физиологические потребности: во сне, кислороде, воде, базовой безопасности и т.д.
• Потребность в эмоциях. Эмоции — это топливо, то, что нас вдохновляет и питает.
• Психологические потребности.

Концепция Оптимальной мотивации говорит, что существует три базовых психологических потребности. Они применимы и в нашей повседневной жизни, но мы попробуем их положить на рабочую деятельность.

Автономность — врожденная человеческая потребность влиять на события, иметь выбор, иметь возможность решать самому, проявлять свою волю, ориентироваться на свои ощущения, быть в контакте с собой.

Потребность влиять на выбор сроков, подходов, инструментов, методологий. Желание, чтобы мнение учитывалось. В конце концов право отказаться от задачи, если она противоречит установкам и ценностям.

В противоположность автономности, некоторые руководители всегда говорят своим сотрудникам, что делать, когда делать, как делать, с кем делать. Шаг вправо, шаг влево — расстрел, штраф, депремирование. Это воспитывает так называемую выученную беспомощность — люди всегда сидят и ждут указаний. От таких людей бессмысленно ждать проактивности, ответственности, каких-то идей, решений. Эффект от этого становится особенно заметным в ситуации изменений, сложностей. Когда нам нужна поддержка команды, а они сидят и говорят — а вы нам не сказали.

Классный вопрос, который позволяет быстро понять, удовлетворена или не удовлетворена потребность в автономности в отношении к задаче: «Если бы у тебя была возможность отказаться от этой задачи и заняться чем-нибудь другим, ты бы это сделал?» Если сотрудник говорит — я хочу, мне интересно, то переходим к проверке следующей потребности, она называется потребность в Принадлежности.

Принадлежность — одна из важнейших наших потребностей, которая связана не только с психологическим благополучием, но и с выживанием. Она сформировалась в процессе эволюции, когда принадлежность к племени было условием выживания. До сих пор где-то в глубине нашего мозга большими буквами высечено «Принадлежи или умрешь!».

Нам важно знать, что мы являемся частью чего-то большего, чем мы сами: команды, компании, продукта, идеи. Что мы можем доверять другим людям, можем рассчитывать на их поддержку, что они помогут не имея скрытых мотивов. Если допустил ошибку, можно прийти честно сказать об этом своему руководителю, и он поможет найти решение.

Если вы хотите выяснить, удовлетворена ли эта потребность у кого-либо из ваших сотрудников — задайте ему примерно такие вопросы.

Если сотрудник скажет, что ошибки это дело того, кто их допустил, не нужно отвлекать коллег, каждый должен сам о себе заботиться, то у него не все хорошо с принадлежностью.

Если говорить о противоположности принадлежности, последние исследования нейробиологов показали интересную вещь: в нашем головном мозге в состоянии одиночества запускается та же нейронная цепь, что и при физической ране. У нас просто нет нервных окончаний, которые дали бы возможность чувствовать это на физическом уровне, но каждый из нас знает, как тяжело переживается социальная изоляция.

Компетентность связана с тем, что человеку важно ощущать свою правоту. Нам важно демонстрировать текущие знания, умения, навыки, быть компетентным. Компетентность еще про то, что важно в процессе работы развиваться, учиться чему-то новому, приобретать новые знания, умения и навыки.

Представьте себе годовалого младенца, который учится ходить. Он с трудом шагает, падает, но в этот момент не говорит родителям «Знаете что? Прямохождение — это не мое! Я отлично ползаю и доползаю куда мне надо. И вообще, прямохождение — это нагрузка на позвоночник и колени, поэтому я, пожалуй, не буду учиться ходить». Этого не происходит, ребенок падает, встает, снова падает и снова встает, и так происходит до тех пор, пока он не научится твердо стоять на ногах. После этого он получает истинное удовольствие от самостоятельной ходьбы и бега.

То же самое происходит со взрослыми — мы рождены, чтобы развиваться, чувствовать, что наша компетентность меняется вместе с нашим профессиональным путем.

Вы как руководитель можете повлиять на то, чтобы потребность компетентности реализовывалась следующим образом:

• Ставить задачи, учитывая сильные стороны своей команды.
• Разговаривать с людьми, проясняя, что для них важно, чему они хотят научиться.
• Ставить задачи в соответствии с их карьерными планами и стремлениями.

Вопросы на прояснение этой потребности:

В этот момент включается рефлексия, человек думает: «Действительно, год назад я не знал этого, год назад я не мог делать какие-то вещи, а сейчас могу». И он прежде всего сам понимает, что не стоит на месте.

Итак, вы проведи беседу с вашим сотрудником, задали ему вопросы по автономии, принадлежности и компетентности и пришли к выводу, что:

• Все три потребности удовлетворены. В этом случае считаем, что человек находится в Оптимальной мотивации. В каком именно статусе, можно определить, исходя из конкретных ответов, эмоций человека.
• Если что-то из АПК не удовлетворено, то, скорее всего, ваш сотрудник в неоптимальной мотивации. Может, он считает, что задача его никак не развивает и он топчется на месте. Может, у него конфликт с коллегой и он чувствует себя некомфортно в команде, а может, ему просто спускают задачи, не выясняя его мнения.

Если мы поняли, что сотрудник в неоптимальной мотивации, дальнейшие действия:

• Если причины объективные (есть конфликт в команде или сотрудник не получает регулярную обратную связь и не понимает своей ценности), то стоит чинить объективную реальность: уладить конфликт, настроить процесс регулярного фидбека в команде.
• Если же вы видите причину неудовлетворенности в убеждениях и внутренних установках, то стоит попробовать поработать над субъективной картиной мира человека и помочь ему изменить это отношение, помочь ему включить так называемую «саморегуляцию», о которой поговорим ниже.

Саморегуляция

Это способности человека осмысленно принимать решения и реагировать на ситуацию. Этот процесс отличает нас от животных. Наравне с ними у нас есть инстинкты, есть эмоции. Но в отличие от них, мы обладаем мышлением, высшей нервной деятельностью.

Осознанность — Цели — Ценности

Чтобы помочь себе или нашим коллегам перейти из неоптимальной в оптимальную мотивацию, мы можем поговорить с нашими сотрудниками и помочь им повысить их осознанность, увидеть возможную связь между задачами и целями и ценностями.

Осознанность. Если мы представим, что смотрим на мир, освещая его фонариком, то осознанность — это способность «развернуть фонарик внимания» внутрь себя и увидеть, понять, что сейчас со мной происходит. Что я думаю, что я чувствую в этой ситуации? На чем я фокусируюсь? Нравится ли мне мое состояние?

Спросите себя: почему я работаю в этой компании, почему участие в в этом проекте важно для меня, как я себя ощущаю большую часть времени на работе.

Цели. Умение видеть связь задачи со своими личными целями приводит к повышению мотивационного статуса.

Если у нашего инженера стоит цель стать тимлидом, он может увидеть четкую связь между этой целью и конкретными задачами, над которыми он сейчас работает.

Вы можете задать примерно такие вопросы для поиска этой связи:

• Почему эта задача для тебя важна?
• Что изменится, когда ты выполнишь эту задачу?
• Какую ты цель ставишь перед собой на полгода или год вперед?
• Как сейчас твои задачи помогают тебе двигаться к этой цели или наоборот сбивают с пути?

Ценности. Признак взрослого зрелого человека — наличие осознанных ценностей, которыми он руководствуется в своей жизни. Если цели — это наш driving force, стимулы, которые придают нам силы и энергию, то ценности — это наш guiding force. Они помогают нам принимать решения в сложных ситуациях. Они меняются крайне редко, в отличие от целей.

Тема ценностей крайне деликатная. Далеко не каждый готов о них говорить. Осознание связи текущих задач с реализацией ценностей — мощнейший инструмент повышения мотивационного статуса и внутренней вовлеченности.

Сферы ценностей

Джон Демартини говорит, что существует 7 ценностных сфер и 4 типа ресурсов.

Если мы, как взрослые люди четко понимаем, что является нашими ценностями, то можем грамотно инвестировать в них ресурсы, не распыляясь на неважное. Причем, как правило, только 3-4 ценностные сферы являются для нас самыми главными.

Классический пример не очень умелого распределения своих ресурсов: отец с детства внушал своему сыну, что сын сможет стать успешным мужчиной, только если добьется социального успеха, возглавит бизнес или станет топ-менеджером компании. Мальчик, получив эту установку, всю жизнь к ней идет. Он учится, заканчивает университет, менеджерские курсы, строит свою карьеру, вливает время, деньги, эмоции, ресурсы, все, что у него есть.

К 40 годам он сидит в своем большом кабинете, будучи топ-менеджером большой компании, а счастья-то нет. Удовлетворенности нет. Тогда он понимает, что наверное, он был бы намного счастливее, если бы преподавал на филфаке МГУ зарубежную литературу.

Это очень грустная история, когда мы понимаем, что всю свою сознательную жизнь, наиболее ресурсное время мы тратили не на то, что для нас действительно важно.

Правильно и уместно обсуждать с командой их осознанность и цели. Вы можете и должны обсуждать с вашей командой это, если вы заинтересованы в ее развитии.

Тема ценностей очень деликатная и подходит не каждой команде. Если вы считаете, что в вашем коллективе отношения сформированы на таком уровне осознанности и доверия, что люди готовы открыто обсуждать свои ценности, находить связь между ними и текущей работой, пожалуйста, говорите об этом. Если вы не уверены — начните с себя и подумайте, каковы ваши ценности, что вы делаете в соответствии с вашими ценностями.

Если резюмировать, попробуйте использовать эту концепцию в формате диалога: это могут быть ваши регулярные one-to-one или любые другие неформальные беседы.

• Спросите об отношении человека к задаче. Задайте вопросы про автономность, принадлежность и компетентность. Проясните, все ли три потребности реализованы, удовлетворены.
• Определите мотивационный статус. Вы можете определять конкретный мотивационный статус, а можете в целом — оптимальная или неоптимальная мотивация.
• Если поймете, что все отлично и ваш сотрудник находится в оптимальной мотивации, продолжайте поддерживать его и радуйтесь, что вы хороший руководитель и все делаете правильно.
• Если же окажется, что мотивация неоптимальна, проведите мотивационную беседу, попробуйте повысить его осознанность, задайте ему вопросы из таблицы. Попытайтесь вместе найти связь текущих задач с его целями и ценностями.

Совет: не ставьте перед собой цель переключить человека в оптимальную мотивацию за одну встречу — как правило, это невозможно, требуется больше времени. Не ставьте цель во чтобы то ни стало перевести человека из неоптимальной в оптимальную мотивацию, бывает, что и это невозможно.

Применяя эту концепцию в работе с людьми, вы демонстрируете прежде всего заботу о людях. По опыту скажу вам, как они приятно удивляются и раскрываются во время таких бесед. Сотрудники чувствуют внимание к себе, а этого часто не хватает на работе. «Вау! В нас видят не только исполнителей задач, в нас видят людей со своим мнением, отношением к работе. Помогают осознать свое призвание в профессии». Это прекрасный инструмент построения доверия в вашей команде.

Будьте в Оптимальной мотивации! 🙂

Все остальные доклады TeamLead Conf 2020 собраны в плейлисте, открытом при поддержке Авито, можно потихоньку пересматривать. Или подпишитесь на telegram-канал или рассылку, чтобы оперативно узнавать о выходе новых текстовых расшифровок.

А за серьезным бустом новых идей подключайтесь к онлайн-конференциям:
— 18 и 19 мая KnowledgeConf об управлении знаниями в любых командах и компаниях, начиная со starter pack.
— 25 мая — 10 июня РИТ++ об индустрии в целом — идеально подойдет, чтобы расширить кругозор и быстро схватить главные идеи актуальных технологий.
— 8 и 9 июня TechLead Conf об инженерных практиках и процессах.
— Saint TeamLead Conf в сентябре, вероятно, тоже онлайн.

Конференции в онлайн-формате стали существенно дешевле, теперь не обязательно выбирать одну-две на сезон. Можно вообще забронировать онлайн-вездеход на все онлайн-конференции Онтико и делегировать разных членов команды прокачиваться в разных направлениях.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствии с их обязанностями.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше.

В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

К чему сводится концепция мотивации сотрудников:

• Понимание потребности
• Определение приемлемого способа удовлетворения потребности
• Правильное построение мотивирующей беседы

Суть концепции — у человека есть потребность, задача руководителя – понять эту потребность и показать, каким образом этого можно в принципе достичь.

Важно: Во время беседы по мотивации необходимо правильно открыть беседу, дальше выяснить, что конкретно сидит под его желаниями, после этого обозначить, как сотрудник может это реализовать, а дальше резюмировать все выше сказанное.

Алгоритм мотивирующей беседы:

1. Создание
   доброжелательной доверительной атмосферы:

На этом этапе важно создать доверительную атмосферу. Не каждый человек может открыто рассказать другому человеку о том, что происходит, что волнует, возможно, чего не хватает. Хорошо когда руководитель обладает неформальной властью (а это вопрос времени, взаимодействия и доверия) – в этом случае сотруднику проще высказаться о том, что для него важно. Поэтому в самом начале беседы важно показать, насколько для Вас важно текущая беседа, и, что Вы максимально заинтересованы в этой беседе, и готовы оказать всю необходимую помощь и поддержку. Итак, важно правильно открыть беседу, создать доброжелательную доверительную атмосферу, описать текущую ситуацию, то есть то, что Вы будете обсуждать с подчиненным.

• Выявление
  и подтверждение текущих потребностей сотрудника:

На этом этапе задача руководителя вскрыть текущие потребности сотрудника и подтвердить их. Особо важно подтвердить их потому, что иногда сотрудник сам не может осознавать, что для него это важно, да и просто это необходимо для фиксации всего того, что бы сказано сотрудником. Кроме того, подтверждение потребностей необходимо и для того, чтобы дальше перейти к следующему этапу алгоритма мотивационной беседы.

• Выработка
  адекватных способов удовлетворения текущих потребностей сотрудника:

На этом этапе задача руководителя найти совместно с сотрудником адекватные способы удовлетворения выявленных текущих потребностей. При этом, лучше сначала узнать видение самого сотрудника, как он видит изменение ситуации, что для него было бы вполне адекватным способом удовлетворения его потребностей. Если сотрудник сам не понимает, что можно предпринять, тогда уже руководитель предлагает и согласовывает возможные адекватные способы удовлетворения потребностей сотрудника.

• Создание
  плана действий:

На этом этапе важно разработать и согласовать с сотрудником конкретный план действий – что будет сделано, когда и как будет сделано. Ну а дальше мониторинг всего этого.