Как составить мотивационную схему - Сайт, где вы сможете решить свои вопросы

Ответы на какие вопросы Вы найдете в этой статье

Как разработать систему мотивации персонала
Примеры систем мотивации персонала
Почему система мотивации персонала может не сработать

При внедрении системы мотивации персонала Генеральному Директору не следует ограничиваться только позицией службы персонала – обязательно нужно учитывать потребности своих сотрудников. Благодаря лучшему пониманию своих работников эффективность системы мотивации персонала в организации окажется гораздо выше. В небольшой компании такие меры вполне приемлемы и просты, однако значительно усложняются в практике крупных предприятий – предстоит значительный объем работ. В работе таких компаний рекомендуется объединять разные методики стимулирования. Им мы и уделим особое внимание, чтобы подробнее понять – как разработать систему мотивации для персонала.

Разработка системы мотивации персонала по шагам

Шаг №1. Подготовка. Генеральному Директору нужно сообщить работникам о планах компании, рассмотреть конкретные мероприятия (в частности, во время общего собрания). Подобное совещание для всех сотрудников крупного предприятия оказывается довольно затруднительным, поэтому можно поручить директору по персоналу или PR-персоналу составить письмо от имени гендиректора – чтобы изложить положения предстоящих мероприятий в подробной и доступной форме.

Шаг №2. Изучение своего персонала. Отделу персонала необходимо провести отчет по категориям сотрудников. Данный документ позволит понимать общий портрет своего коллектива – понимая возрастные группы, образование, опыт, специализацию и др. В отчете нужно указать, какие отделы компании работают на поддержку ежедневной деятельности, какие – на результат.

Шаг №3. Анализ систем мотивации сотрудников из других компаний. Отдел кадров или маркетологи должны определить зарплаты и компенсационные пакеты в конкурирующих компаниях для своего персонала аналогичной группы. По данным анализа могут быть установлены стимулы, которые подойдут в работе вашей компании.

Шаг №4. Опрос сотрудников. На данном этапе предстоит проведение опроса сотрудников (можно основываться на анонимном анкетировании). Можно предложить расстановку приоритетов по разным видам стимулов. Для удобства возможна раздача разных анкет, в зависимости от отделов своей фирмы. Благодаря такой аналитике генеральный директор вместе с руководителем отдела кадров сможет определить подходящие стимулы для персонала.

Шаг №5. Информирование персонала. После опроса и перед внедрением своей системы мотивации нужно обязательно проинформировать сотрудников – рассказать о сроках введения новшеств, планируемых мерах. Поскольку у сотрудников в противном случае может возникать ощущение обмана.

Примеры систем мотивации персонала

Пример №1. Инна Самойлова, Аналитик группы компаний «Градиент Альфа» (Москва). Нам предстояла переориентация деятельности в связи с ростом одной из компаний. Требовалось освоение новых программных продуктов, с изменением обязанностей работников. Для снижения сопротивления со стороны персонала, было принято решение о премиальных фондах, расширении соцпакета. Но вовсе не уделяли внимание информированию сотрудников о стратегии компании, её целях работы.

У сотрудников не было главного для успеха – доверия Генерального Директора, не ощущалась последовательность в распоряжениях руководителя. Интерпретированы действия руководителя были в качестве «взятки», возникла отрицательная направленность «системы мотивации», что привело к уходу нескольких ценных специалистов.

Пример №2. Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter (Москва). Наша компания с января 2012 года ввела игровую программу «Олимпиада» для мотивации сотрудников. Предпринятые меры мотивации, включая и данную программу, позволили добиться вовлеченности работников на уровне 83%, превзойдя среднерыночные показатели на 10%. Совершенствование системы мотивации персонала позволило нашей компании удостоиться золотой награды в рамках международного конкурса IntranetInnovation Awards (см. Система мотивации персонала – ради достижения новых показателей).

Система мотивации персонала – ради достижения новых показателей

Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва

Бизнес для своей успешной деятельности нуждается не просто в профессиональных сотрудниках, а в настоящей команде единомышленников. Для этого и была сформирована программа мотивации – с предоставлением баллов сотрудникам, которые фиксируются во внутренней соцсети нашей организации. 30 победителей (порядка 1.2% персонала) каждый квартал получают в качестве награды поездку на 3-5 дней.

Учитывая разные задачи сотрудников, проблематично объективно сравнивать результаты их работы. Поэтому для подразделений выделяются квоты, с учетом их численности. Для каждого подразделения вводится индивидуальный набор критериев получения баллов. Рассмотрим некоторые «олимпийские дисциплины» в рамках данной программы.

«Золотая лихорадка». Участниками данной игры выступают лишь фронт-подразделения, отделы розницы, доставки, склад и контактный центр. Помимо предоставления баллов сотрудникам, им выделяются также денежные премии. Проводится соревнование среди одинаковых подразделений из различных регионов (магазины против магазинов, бригады на складе, доставка с доставкой и пр.). Список критериев в данном соревновании зависит от целей компании на текущий момент. В частности, добиться роста продаж ювелирных украшений. Чтобы сотрудники не забывали о мероприятии и информации для достижения победы, рассылаем напоминания по e-mail, публикуем данные на досках объявлений и корпоративном сайте. Отдел корпоративного развития каждый месяц публикует рейтинг по достижению отчетных целей. Отличившимся подразделениям предоставляется финансовая премия на 72 тысяч рублей. Сам отдел уже будет распределять деньги между сотрудниками – для каждого из них начисляются по 100 баллов (другим подразделениям предоставляются только баллы, без денег – в зависимости от места в составленном рейтинге). Сразу премия выплачивается лишь для сотрудников службы доставки – равными частями в течение квартала. Благодаря подобной долгосрочной системе удается удерживать сотрудников из отделов с высоким уровнем текучести.

«Имаго». Даная программа нацелена на сбор идей сотрудников, направленных на улучшение бизнес-процессов и развитие компании. Система раньше основывалась на саморегулировании – потенциально интересная идея выносится на голосование сотрудников. С учетом их голосов и составлялся рейтинг идей – выставляя оценки на корпоративном портале.

Но год назад подход бы изменен – сделали ставку не на идеи, которые просто желают предложить сотрудники, а на проекты, позволяющие улучшить эффективность компании. Мы ждем не просто интересные и полезные идеи, а уже готовые к реализации предложения. Их мы собираем в соответствующем разделе портала тремя способами:

Сотрудники обеспечивают обратную связь в рамках бизнес-процессов (от операций на складе до подбора сотрудников), также публикуют свои отзывы и комментарии по проблемам, с которыми были выявлены ими в качестве клиентов нашей компании. За такую обратную связь эксперты (топ-менеджеры, главы соответствующего направления) выставляют сотрудникам баллы (количество баллов высчитывается по формуле: оценка полезности x 2).
Сотрудники описывают свой опыт решения типичных проблем в работе компании. Они также будут получать соответствующие баллы за эту информацию – схема начисления аналогична, выставляется оценка 1-5, которая умножается на два. Если же другой работник данный опыт переймет, размещая фотоотчет об этом, тоже будет удостоен баллов.
1-2 раза в месяц в среднем руководители проводят конкурсы по решению актуальной проблемы. При информировании сотрудников нужно обязательно предупредить о дате приеме предложений (как правило, продолжительность конкурса составляет 2 недели). Можно ознакомиться с перечнем актуальных и недавно проведенных конкурсов на главной странице нашего раздела «Имаго» (на корпоративном сайте).

Мастерские. Данный проект у нас был введен еще до начала «Олимпиады». Однако начисленные здесь баллы входят в общий олимпийский зачет. Темы мастерских формулируются по запросам работников (с размещением пожеланий на корпоративном портале). В частности, сотрудники в прошлом году просили об организации мастер-класса по проведению сделок с арендой недвижимости. Организуются мастерские в нерабочее время в помещениях компании – для региональных отделений организуется интернет-трансляция. Проводящие и участвующие в таких мастерских также будут удостоены дополнительных баллов.

Признание. Ежемесячно руководители департаментов выбирают 1-2 сотрудников, которые проявили сверхрезультаты за прошедший период. Признание предполагает субъективную оценку. К примеру, для признания руководителя сотрудник решил по своей инициативе выполнить работу коллеги, который взял отпуск. Выбранным сотрудникам выдаем медали – допустим, «Номер один декабря в июне», «Лучший сотрудник июля» и пр. Вручаем медали в рамках торжественной церемонии в конференц-зале – под овации коллектива и знаменитую песню Queen «We are the champions». Помимо медали и признания, сотрудники получают также баллы для своего олимпийского зачета.

Благодарственное письмо семье. Направляем настоящее письмо по почте супругам либо родителям сотрудников, удостоившихся медали. Родителей такая награда просто впечатляет – рассказывают сами награжденные.

Пример №3. Владимир Каменецкий, Генеральный Директор и владелец группы компаний «СофтБаланс», (Санкт-Петербург). «Козырь» в системе мотивации персонала: работникам нужно предоставить свободу, а с остальным они справятся самостоятельно. Для эффективной мотивации сотрудников нужно предоставлять больше рабочей свободы, в том числе в вопросах выбора предпочтительных методов для решения своих задач, формирования удобного графика работы, определения состава своих проектных команд и др.

Минимум предписаний сверху. Но при этом повышенного внимания заслуживает формирование целей и определение зон ответственности. Рассмотрим на примере офис-менеджеров, у которых зона ответственности представлена ресепшеном, конференц-залом и переговорными. В их задачи входит создание уютной и комфортной обстановки для гостей, чтобы они были в отличном настроении. Как добиться такого эффекта – решают уже сами офис-менеджеры, определяются с подходящим оформлением, украшениями, покупкой аксессуаров, в зависимости от мероприятия. На самом деле любое оформление вполне доступно финансово – со многими задачами вовсе можно справиться самостоятельно. Офис-менеджеры сами составляют и рабочие инструкции. Для данной должности характерен высокий уровень текучести кадров – обычно девушки спустя 6-18 месяцев переходят на работу в другие подразделения. Перед переводом им нужно обучить свою смену, составить соответствующие инструкции. Аналогична ситуация и с другими специалистами – на их усмотрение передано многое. В том числе определяют, как писать программный код, как обслуживать клиентов и пр. Компания просто рекомендует следовать рекомендациям более опытных сотрудников.
Жесткими правилами должно быть неудобно пренебрегать. В нашей компании установлены жесткие правила, которые обусловлены нормами законодательства, здравого смысла либо регламентов поставщиков. Поэтому мы предпринимаем необходимые меры, чтобы нарушать подобные правила было крайне неудобно, невозможно или сразу заметно для руководства. Если говорить о примерах, то в сфере IT они будут достаточно сложными для понимания. Рассмотрим просто случай из жизни. Моя бабушка работала в типографии. Там для запуска мощного резака требовалось одновременное нажатие 2 кнопок. Однако из-за их расположения приходилось довольно широко разводить ноги. Благодаря этому принципу удалось исключить риск случайного попадания мастера под нож.
Свободный график работы. Для работников, деятельность которых напрямую не связана с обслуживанием клиентов, предложен свободный график работы. В нашей компании количество таких сотрудников – свыше половины. Главное условие – чтобы поддерживались своевременность и качество выполнения работ. Хотя, несмотря на свободный график, большинство выбирает стандартный распорядок – гораздо интереснее работать вместе с коллегами, чтобы обсудить новость, спросить совет, совместно покушать.
Самостоятельное принятие решений об использовании прибыли. Каждый отдел имеет фонд развития, который может инвестировать средства для посещения семинара, улучшения действующий IT-инфраструктуры, организации пикника и пр. Данный фонд обычно составляет треть чистой прибыли данного отдела в течение прежнего месяца (треть остается в общем фонде компании, треть предоставляется руководителю подразделения как премия). Хотя действуют определенные исключения. В распоряжении подразделений со стабильным доходом остается половина полученной чистой прибыли. Для перспективных, хотя пока нерентабельных подразделений – до 80% чистой прибыли. Новым отделам мы оставляем всю чистую прибыль для развития. При этом мы не вводим ограничения по срокам расходования данного фонда. При необходимости крупной покупки департамент может даже выйти в минус.
Демонстрация лучших результатов. В своей работе различными способами культивируем и стремимся поддерживать стремление работников обеспечивать высочайшее качество выполняемых работ. В нашей работе крайне важно, чтобы по результатам каждого нового проекта сотрудник в своей квалификации выходил на новый уровень. Прежде всего, стремимся, чтобы про такие примеры работы узнавало большее количество сотрудников. После достижения каждого отличного результата предусмотрена рассылка, а в конце месяца выходит дайджест. Также обязательна публичная похвала со стороны непосредственных руководителей.
Оценки коллег. В нашей компании все задания фиксируются в корпоративной информационной системы. Когда работник ставит галочку «Выполнено», автоматически отправляется уведомление заказчику – который должен поставить метку «Проверено». Также он сможет поставить оценку выполнения проекта по качеству, оперативности и эффективности – на выбор предлагаются веселый, нейтральный либо грустный смайлик. Может быть оставлен и подробный комментарий. Сотрудник получает такие отзывы по выполненным проектам – руководитель получает статистику. Учитывая субъективность такой оценки, на премию они влиять не будут, просто помогают работнику улучшать свой сервис.
Благодарность коллег. Каждый сотрудник в специальном разделе информационной системы может поблагодарить своего коллегу, работающего в другом отделении. Руководителю второго сотрудника приходит соответствующее уведомление, поэтому может быть утверждена премия из денег фонда подразделения.

Почему система мотивации персонала может не сработать

Первая причина – несоответствие зарплаты среднему уровню. На предприятии зарплата должна соответствовать средним показателям по региону либо отрасли по аналогичной должности. В ином случае высока вероятность текучки кадров и необходимости регулярно закрывать возникшие вакансии. Обязательно нужно помнить – формироваться схема оплаты труда должна специалистами компании, а не внешними консультантами. Такое условие является обязательным.

Чтобы оклад соответствовал ожиданиям сотрудников, HR-служба должна регулярно (не реже раза в год) организовывать мониторинг рынка труда. Компании обычно используют один из следующих методов:

Покупка результатов готовых исследований. Но следует понимать – нельзя просто доверять полученным данным. Выполняться обзоры рынков могут по различным выборкам. В том числе, данные по зарплатам лишь в российских либо только иностранных компаниях, или компаниях, заплативших средства за участие в обзоре, либо по предприятиям определенной отрасли. Поэтому перед использованием данных результатов сотрудники HR-службы должны провести свой дополнительный анализ.
Самостоятельное проведение мониторинга рынка труда. Довольно сложный вариант, поскольку в работе многих компаний используется серая зарплата. Мониторинг можно доверить HR-службе. В штате крупных либо средних компаний рекомендуем привлечение штата специалиста по льготам и компенсациям. В небольших компаниях сбор данных может производиться заместителем либо секретарем директора.

Вторая причина – премии не связаны с целями работы компании. В числе распространенных ошибок, которые могут нивелировать всю мотивацию персонала, отмечается премиальная схема, которая не привязана к результатам и задачам работы компании.

Прежде всего, при формировании премиальных схем, нужно определить цели для сотрудника – они должны быть связаны с целями предприятия. Могу рекомендовать следующую схему, как разработать систему мотивации персонала:

Советом директоров определяются цели деятельности компании в течение определенного периода – в частности, на полугодие.
Доведение целей до гендиректора, который передает эту информацию вице-президенту и так далее. Глобальная цель по мере дальнейшей передачи по иерархической лестнице должна разделяться на подцели по отделам и сотрудникам.
Когда установлены подцели, нужно задать период их достижения. Также стоит сформировать методику и критерии оценивания достижения цели (качества работы).

Следовательно, премиальная схема будет действовать, если обозначены временные сроки и установлена четкая схема оценки результатов. Сотрудникам будет известно, за что им предоставляются бонусы, как они сами смогут влиять на достижение целей – обеспечивается довольно мощный стимул в работе.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Колокатов, Генеральный Директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва

Довольно часто в планы акционеров и Генеральных Директоров включаются завышенные финансовые данные – одна из самых распространенных ошибок. Руководители уверены, что сотрудники будут эффективнее работать в стремлении достичь указанных показателей. Но в итоге лишь возникает демотивация – сотрудникам становится понятна нереальность своих планов, поэтому нет резона тратить множество сил и времени для их выполнения.

Другая распространенная ошибка – в работе руководителей среднего и низшего звена, которые используют мотивацию на усмотрение руководителя. Сотрудник в таком случае не может объективно понимать, за что ему была предоставлена премия, и что нужно предпринять для её получения в будущем.

Также характерна проблема в виде пересекающихся поручений для подразделений либо отдельных менеджеров. Гендиректор полагает – частично совпадающие задачи позволят повысить здоровую конкуренцию. Но в действительности, возникает борьба менеджеров – либо стремятся выжить друг друга из компании, либо прекращают работать над проектом оба.

Третья причина – менеджеры не задействованы в создании схем мотивации. Пока менеджерам не станет понятным механизмом оценки результатов работы сотрудников, рассчитывать на эффективность премиальной мотивации не приходится. Поэтому службе персонала предстоит рассказать менеджерам о принципах оценивания труда сотрудников, какую пользу обеспечивает такая система мотивации персонала в организации. Разработка и внедрение оценочных и премиальных схем должны вестись службой персонала совместно с менеджерами – чтобы обе стороны понимали процесс и добивались эффективного результата.

gd.ru/

Источник

Некоторые руководители считают, что самым важным способом мотивации являются деньги. Другие, наоборот, полагают, что деньги это не главное, что строить мотивацию на деньгах нельзя, потому что можно легко потерять сотрудника, если другая компания предложит больше денег. Какая же схема мотивации лучше? Почему для хорошей мотивации команды нужна дисциплина? И какой из не денежных способов мотивации эффективен? Об этом рассказал нам в интервью эксперт в области управления и продаж, бизнес-тренер и владелец компании «Practicum Group» (www.pg-consult.ru), Евгений Котов.

На что нужно делать основной акцент при разработке системы мотивации продавцов? Что эффективнее – зарплата или нематериальные способы?

Все можно довести до крайности. И одна из крайностей – мотивировать продавцов исключительно зарплатой (и не только продавцов, кстати). Позволю себе обобщить: любой грамотный руководитель с реальным практическим опытом точно скажет, что мотивировать лишь деньгами неэффективно. Есть много примеров, когда людей мотивировали зарплатой, но это не являлось для них стимулом продолжать работать в команде, расти или достигать более высоких результатов.

Вторая крайность – мотивировать только идеей, но не деньгами. В данном случае людям просто не будет хватать средств на то, чтобы реализовывать свои элементарные потребности. Я уже не говорю о том, что они могут о чем-то мечтать. Соответственно, я бы нашел золотую середину.

На самом деле в мотивационной схеме должно быть две составляющие: это зарплата и нематериальные способы. Зарплата важна для выживания, а нематериальные способы «цепляют» эмоциональную составляющую – когда мы работаем с людьми, всегда нужно учитывать фактор эмоций. Люди – не машины, и мы не можем относиться к ним также «инженерно», как технарь подходит к станку или оборудованию.

Какой нематериальный способ вы бы назвали самым главным?

Из неденежных способов мотивации наиболее важным я бы назвал внимание. Люди всегда соперничают за него, начиная от детей и заканчивая нашими родителями, и сотрудники компании – не исключение. Внимание – это фундамент нематериальных способов мотивации, вопрос лишь в том, в каком виде оно преподносится: поздравление человека с достижением новой высоты на его должности или с тем, что он справился с серьезной рабочей задачей; вручение ему благодарственного письма или путевки на курорт. Кто-то, возможно, дарит автомобиль или вообще квартиру, кто-то – поход в ресторан. Вариантов очень много, в зависимости от бюджета и размера компании. Но в основе всего этого лежит внимание.

Я консультировал компанию, которая работает на рынке металлопроката. Руководитель признался, что люди активизируются, работают невероятно интенсивно и просто творят чудеса только в конце года, когда среди сотрудников определяются первое, второе и третье места. Я предположил, что, наверное, победители получают какой-то бонус или премию. Оказалось – ничего, просто присуждение места: ты на первом, ты на втором или третьем месте – «Поздравляем!». И для руководителя являлось большой загадкой, почему сотрудники под конец года показывали хорошие результаты. На самом деле эффективность работы вырастала за счет возможности получить внимание в виде призового места. Вывод: своевременно проявленное внимание – присвоение какого-то статуса, благодарность или награждение – крайне ценно для человека.

Что важнее для управления отделом продаж – кнут или пряник? Правильно ли наказывать людей за их оплошности?

В бизнесе и вообще в жизни я люблю инженерный, технический поход. Он очень конкретный: при сборке какой-то детали нельзя импровизировать, предполагать, выдвигать новую теорию или, сославшись на авторитет, делать наоборот – просто не будет нужного результата. Но у тех, кто применяет технический подход в жизни, есть ахиллесова пята. Что нужно для того, чтобы починить какой-то прибор? Найти то, что в нем не работает, какие-то минусы. Но когда мы начнем искать то, что «не работает» в людях, их минусы, то при таком подходе к вопросу мотивации завязнем, потому что человек – это не прибор, не машина.

Один из наиболее правильных подходов к управлению мотивацией – поощрение сильных сторон. Это гораздо сильнее мотивирует людей на достижение результатов. Понятно, что и кнут где-то нужен. Когда «выбегают тараканы», лучший способ вернуть их назад – кнут. Но и пряник необходим, я бы даже сказал, приоритетен, причем именно в те моменты, когда это актуально, а не когда начальству просто захотелось раздать пряники на всякий случай всем. Руководители разочаровываются в данном методе, если награждают сотрудников в тот момент, когда этого делать на самом деле не нужно. Пряник, соответственно, не срабатывает, и они думают, что нужен кнут.

В момент достижения отделом продаж побед, выполнения плана важен пряник. Если план провален, актуален и кнут. Но, возможно, иногда лучше хлестнуть кнутом рядом, чтобы все просто заметили, что это произошло, а не применять сразу жесткое наказание.

Правильно ли наказывать людей за оплошности? Делать основной акцент на наказания неэффективно. Штрафами и ограничениями ситуацию не исправить – они не являются панацеей для организации, так же как и для страны. Невозможно за счет штрафов создать сплоченную, здоровую команду, которая действительно будет работать с желанием. Наказывать за оплошности нужно, но необходимо смотреть, что за ошибка и в который раз она совершается.

Я не люблю опоздания. Соответственно, за опоздание может быть назначен штраф, который, как показывает практика, «бодрит». Одна из ключевых сотрудниц моей компании постоянно опаздывала. Когда мы внедрили штраф, она не поверила, что сможет не опаздывать. Но после того как она опоздала несколько раз в течение месяца и штраф составил приличную сумму, она просто пересмотрела свое отношение и стала приходить на работу вовремя. Это сработало, хотя, конечно, не всегда наказания оказываются действенными. Если у человека великолепные показатели, я его не наказываю. Но если сотрудник не способен справиться со своими тараканами, то кнут помогает их усмирить и загнать обратно. Как говорится, есть такие решения, после которых тараканы в голове аплодируют стоя. Это выражение как раз применимо к методу «кнут».

Как сочетать дисциплину и лояльность при управлении отделом продаж? Какой стиль руководства близок именно вам?

Если бы я не любил людей, то не смог бы быть бизнес-тренером. Считаю, что люди способны к изменениям в лучшую сторону и большинство из них – хорошие.

Стиль руководства, который близок мне, – это дисциплина. В сильнейших спортивных командах всегда присутствовала жесточайшая дисциплина. В прошлом году вышел фильм «Легенда № 17». Харламов – действительно легендарный хоккеист, и в команде Тарасова, как гласит история, дисциплина была жесткой. Итог работы Тарасова – его команда чемпион. А что касается лояльности… Хоккеисты его обожали.

Там, где есть дисциплина, нет места и времени для тараканов. Когда дисциплина падает, выбегают тараканы, и нужно применять кнут. Лояльность к сотрудникам всегда должна быть мотивирована их результатами, за которые можно простить, например, опоздание или мятую рубашку. Да и вообще, если у сотрудника великолепные результаты, возможно, именно опоздания и мятая рубашка ему помогают в этом.

Поэтому мой стиль управления близок к дисциплине, но не исключает и лояльности.

Как контролировать интенсивность работы менеджеров по продажам и отличить имитацию бурной деятельности от реальной эффективной работы?

Я определяю, что кто-то занят не своей работой, по степени серьезности на его лице. Можете пронаблюдать: заходите в отдел и просто смотрите на выражения лиц людей. Практически всегда можно увидеть сотрудника с более серьезным лицом, чем у остальных. Подойдите к нему: в 90 % случаев он занимается не тем, чем нужно. Это не значит, что все остальные должны сидеть с глупыми лицами. Но хорошим примером является человек, который смотрит под капот автомобиля. Если он не понимает, что там произошло, у него, как правило, невероятно умное и важное лицо. Когда человек разберется в проблеме, у него, скорее всего, лицо будет проще. Обычно так и говорят: «Сделай лицо попроще». Понимающий и решающий проблему человек внешне выглядит иначе – в нем есть легкость. Именно она отличает профессионала в любой области от дилетанта.

А имитацию бурной деятельности от реальной эффективной работы можно отличить двумя способами: если вы хотите оценить процесс, то обратите внимание на легкость, с которой человек подходит к делу. А если хотите оценить эффективность деятельности – посмотрите на результат. Например, работу менеджеров по продажам мы оцениваем по доходу на счете. Не по отгруженному товару, не по выставленным счетам, а именно по реально полученным деньгам.

Есть такой анекдот. Встречаются два менеджера по продажам, и один другого спрашивает: «Как у тебя прошла неделя?» Тот отвечает: «Да шикарно! Провел 12 встреч, выставил счетов на полтора миллиона, договоры подписали – штук восемь, звонков сделал около 70, писем отправил и коммерческих предложений штук 30, все хорошо. А как у тебя?» – «Да я тоже, в общем-то, ничего не продал…»

Возможно ли мотивировать тех, кто подвержен синдрому выгорания?

Честно говоря, под синдром выгорания можно подводить разные вещи. Некоторые сотрудники само понятие «синдром выгорания» используют как оправдание. «Почему ты не работаешь?» – «А у меня начался синдром выгорания, скучно стало».

Один из способов справиться с синдромом выгорания – «подкрутить» дисциплину, то есть добиться, чтобы человек работал. Поставить ему новые цели или вообще обозначить цели как таковые. Во многих компаниях проблема состоит в том, что цели не определены. А если они и есть, то каковы их сроки? Месяц, квартал, год? Могу сказать, что для некоторых сотрудников даже месяц – слишком много. Соответственно, синдром выгорания может начинаться только потому, что цель для людей нереальна. Ее нужно ставить, по сути, еженедельно, особенно если речь идет о небольшой структуре. Но для топ-менеджеров цель может простираться на год, а в некоторых крупных компаниях – и больше.

Если вы проанализируете, какие сотрудники подвержены синдрому выгорания, то найдете у них либо отсутствие цели, либо несогласие с существующей, а также слабую дисциплину и, как правило, падение эффективности. Руководители часто говорят: «У меня есть хороший менеджер по продажам, который был невероятно эффективен, больше всех продавал, но что-то перегорел, больше не хочет работать». И я всегда задаю вопрос: «А с кем вы его сравниваете?» Обычно при детальном рассмотрении выясняется, что он действительно больше всех продает, но ведь у него самые крупные и давние клиенты. А если сравнить его результаты не с показателями новеньких продавцов или тех, у кого сегмент клиентов гораздо меньше, а с его же показателями за более ранний период, обнаруживается падение эффективности. А там, где снижается эффективность, начинается синдром выгорания.

Материальная мотивация имеет свойство действовать не так долго, как хотелось бы руководителю. Каким образом можно решить подобную проблему?

Это и вопрос, и ответ одновременно. Каждый человек может проверить на себе такой эффект: начиная зарабатывать больше, он подгоняет свои потребности, нужды под данную сумму. 10 лет назад я не мог представить, что буду столько зарабатывать. Но сейчас мне этого уже не хватает, и я рад – у меня есть «голод», есть куда стремиться. Понятно, что деньги – не предел мечтаний, но они нужны. И к финансовой мотивации нужно обязательно добавлять нематериальную составляющую, которая вызывает позитивные эмоции.

Иногда я выдаю сотруднику премию, а он ей закрывает кредиты. С одной стороны, облегчение, а с другой – раздать долги значит прийти к нулю, то есть перекрыть свой минус. Я никогда не слышал, чтобы люди за столом поднимали бокалы за то, что раздали долги. Чем обычно люди делятся друг с другом? Как отдохнули, как пахнет салон новой машины, как вошли в свой новый дом, как родился ребенок. И гораздо реже обсуждают эмоции от получения премии или закрытия долга. Материальная мотивация иногда может стать даже демотивацией, если сотрудник сочтет, что «мало дали». Эмоции стимулируют более эффективно, люди их ждут, вспоминают о них долгое время.

Существует ли универсальная формула мотивации персонала?

Универсальная формула мотивации такова: поощрять всегда нужно за результаты и в момент их достижения. Самая главная ошибка руководителей – награждать тогда, когда человек на самом деле этого не заслуживает. Хотите убить мотивацию сотрудника – наградите его в момент спада, имитации бурной деятельности. Некоторые топ-менеджеры говорят: «Главное – не убить инициативу!» Однако что мы получаем на выходе? Инициативу, активность и имитацию деятельности, но не результат. А награждать надо именно за него, более того – за рост результатов.

Петр Столыпин, великий человек для России, высказал однажды удивительно грамотную мысль: «Главное, что необходимо, – это когда мы пишем закон для всей страны, иметь в виду разумных и сильных, а не пьяных и слабых». Такой же подход необходим в бизнесе и является универсальной формулой мотивации персонала.

Источник

Мотивация персонала — один из самых болезненных вопросов для руководителей. Сейчас мы сталкиваемся с тем, что старые добрые модели не работают, финансовое поощрение не вызывает ажиотажа у рядовых сотрудников, а система премирования и штрафов скорее сделает работников еще более апатичными и отстраненными, нежели вдохновит на тяжелый труд.

Я считаю, что смена поколений должна повлечь за собой и смену мотивационных систем. Поделюсь первым удачным опытом, который кардинально изменил мое отношение к управлению сотрудниками и помог повысить мотивацию персонала.

Теория поколений и управление мотивацией персонала

Большая часть моей профессиональной деятельности приходится на проектную, и я, как правильный руководитель проектов, всегда пользовалась базисами менеджмента, включая столпы управления проектными командами. Были ли они эффективны? Конечно. Команды собирались из таких же правильных и ответственных, с горящими глазами, но представителями уходящего поколения Х, для которых система поощрения и наказания была единственно верной и эффективной.

Во время работы над очередным стартапом у меня собралась команда зеленых и молодых проектников. Без опыта и теоретических знаний, просто толковые и смышленые ребята. Глаза горели, мозговые штурмы не превращались в унылые споры, а приносили реальные идеи и решения. И все бы ничего, но вопросы сроков и качества начинали меня подъедать.

Я не могла совладать с группой «нубов», которые попросту игнорировали мои решения (сейчас я могу в этом признаться, но согласитесь — как часто мы понимаем, что наши сотрудники нас не слышат?). Они отказывались работать в ПО и вести отчеты по ходу выполнения работ. Самое страшное (как мне казалось тогда), что все планы у них были на стикерах, местоположение которых зависело только от свободного места на стене, мониторе и столах.

Нервы сдавали и мозг подсказал, что проблему надо решать. В интернете я наткнулась на Теорию поколений Хау и Штрауса. И тут меня осенило — это другие люди с другими ценностями и другими амбициями! Буквально в течение нескольких месяцев система мотивации была полностью изменена. Вот что в итоге получилось.

Какую мотивационную схему я внедрила

4 нововведения, которые помогли мне повысить мотивацию персонала:

1. Совещания

Мы ввели ежедневные летучки, на которых говорили только сотрудники. Они делились победами и трудностями, с которыми сталкивались во время выполнения работ. Удивительно, но уже на вторую неделю рабочих совещаний (когда скепсис прошел, и они поняли, что я серьезно) ребята начали помогать друг другу. Сроки постепенно приходили в норму.

2. Оценка результатов

Оценка работы персонала велась не по часам, проведенным за рабочим столом, а по результатам работы. Со временем каждый выработал свой наиболее эффективный график: у кого-то он был с 12 до 22, кто-то приходил пораньше и уходил после обеда, успевая совмещать работу и хобби, а у одного отличившегося было три выходных на неделе, однако он работал в субботу и воскресенье и иногда по ночам. Команда расцветала на глазах. Настроение поднималось, а лояльность персонала росла от ощущения свободы.

3. Планирование

Планирование официально продолжили на стикерах. Не поверите, какой удобной оказалась эта схема при контроле и изменениях! Наглядным стал весь процесс: пошаговая цветная инструкция, в которой явными стали и лишние действия, съедавшие время.

4. Ответственность

И самое важное — пришлось повысить значимость каждого участника проекта. Проблемные моменты, косяки или предложения со стороны команды — все это обсуждалось с заказчиком напрямую. За свои действия каждый сотрудник нес личную ответственность перед клиентом и качество выполнения работ сильно выросло.

Знаете, что самое интересное? Если бы я не психанула и не рискнула что-то поменять (прежде всего в себе), моя работа так и осталась бы нервной и напряженной. Эти четыре мотивационных шага изменили всю мою дальнейшую профессиональную деятельность. И теперь с каждым новым сотрудником я вспоминаю свои 4 главные правила:

Регулярно общайтесь с коллективом.
Соблюдайте баланс между работой и личной жизнью.
Давайте свободу выбора, как выполнять задачи.
Помните о значимости каждого специалиста.

Коллеги, желаю вам не бояться признаваться себе в своих слабостях и рисковать применять новые инструменты в управлении.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Источник

Для успешного ведения бизнеса применяются различные формы и методы, для выполнения которых требуются соответствующие инструменты. Одной из более действенных является система мотивации персонала, она способствует эффективности управления всей компанией и влияет на производительность труда каждого сотрудника.

Смысл мотивации персонала

Суть рассматриваемой системы состоит в формировании у сотрудников требуемого поведения, побуждения их на увеличение производительности труда, заинтересованности в получении более высоких показателей.

Когда говорят о мотивации, её часто отождествляют со стимуляцией. Однако у этих двух понятий есть явные отличия.

Стимул — это внешнее побуждение к действию одного человека на другого.
Мотив — внутренний настрой на то или иное действие.

Сам процесс мотивации вызывает у человека сопоставление внешнего образа с образом потребности.

Мотивация персонала имеет главную цель — настрой деятельности на увеличение производительности труда, а значит, и рост прибыли компании.

Мотивированный сотрудник более качественно выполняет свою работу, что приносит высокий доход предприятию.

Мотивационная система направлена на решение сразу нескольких задач.

Способствует развитию профессионализма и повышению квалификации сотрудников.
Оптимизирует расходы на персонал.
Повышает лояльность работников, не допускает высокой текучести кадров.
Нацеливает сотрудников на активное участие в решении стратегических задач компании.
Помогает достичь высокой производительности работы каждого сотрудника.
Привлекает специалистов с отличным профессиональным уровнем и многолетним опытом.

Процесс создания коллектива профессионалов происходит на всем протяжении деятельности компании. Мотивация должна продолжаться постоянно, ведь со временем происходит спад заинтересованности сотрудников и это отражается на результатах их труда.

Выбор возможных инструментов мотивации остаётся за работодателем

Существуют материальные и нематериальные основы этого процесса.

Схема материальной мотивации на предприятии

Нельзя утверждать, что именно материальная заинтересованность работников является главной движущейся силой. Однако она отличается универсальностью. Многие сотрудники даже готовы отказаться от нематериального поощрения ради получения дополнительного денежного дохода. Система поощрительной оплаты включает в себя несколько составляющих.

Оплату труда в соответствии с достижениями сотрудников.
Выплату премиальных: ежемесячные, квартальные, за многолетний труд, денежные призы за особые заслуги.
Процент от перевыполненного плана выручки за проданный товар или оказания услуг, доплата за профессионализм по результатам аттестации.
Бонусы. Желательно использовать не фиксированные суммы, а варьировать их в соответствии с уровнем вклада отдельного сотрудника в общее дело компании.

Предусматриваются также стимулирующие вознаграждения для управленческого состава коллектива (тантьема). Оно выплачивается за высокий вклад в улучшение главных финансовых показателей деятельности предприятия.

Существует командный бонус отдельному структурному подразделению за самое успешное выполнение или перевыполнение плана. Хотя в этом случае необходимо действовать очень корректно, чтобы не демотивировать другие отделы.

Какими бы эффективными ни были материальные виды поощрений, необходимо учитывать и другие особенности отношения к работе членов коллектива. Если делать ставку только на материальные стимулы, это не всегда благотворно скажется на морально-психологическом состоянии коллектива.

Материальная мотивация — мощнейший стимул для побуждения человека к производительному труду

Виды нематериального поощрения работника

Существуют общепринятые схемы нематериального стимулирования, но в каждой компании имеют место специфические черты, которые требуют корректировки стандартов.

Опытный руководитель знает, что человек воспринимает по-разному те или иные способы мотивации. Конечно, сложно разработать для каждого работника отдельную схему, особенно если коллектив довольно многочисленный. В таких случаях используется обобщённая модель, которая максимально отвечает потребностям сотрудников.

Подробнее обо всех нюансах и видах нематериального поощрения работников: http://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov-primeryi.html

Нематериальное поощрение может выражаться в форме устной благодарности в присутствии коллектива. Но некоторые методы требуют от компании определённых затрат, хотя сотрудник не получает вознаграждения в виде денежных средств. Перечислим такие виды мотивации.

Проведение корпоративных мероприятий.
Поздравления сотрудников с юбилеями и другими знаменательными событиями личного характера.
Выдача оплаченной компанией медицинской страховки.
Помощь в виде оплаты лечения.
Подарки от компании: туристические путёвки, транспортные средства.
Обеспечение бесплатным жильём.
Создание идеальных условий работы, установка новой компьютерной техники.

Правильно выстроенная система нематериальной мотивации улучшает психологический климат в коллективе и повышает производительность труда

Формы нестандартной мотивации в организации

Приметой нашего времени является страсть ко всему новому и необычному. Можно заметить, насколько эффективно креативное мышление, оно является двигателем многих процессов жизнедеятельности. Чем более изобретательны руководитель и его команда, тем лучших результатов они могут добиться.

Говоря о нестандартных видах мотивации, для примера можно привести несколько удачных находок.

Неожиданное вручение подарка лучшему сотруднику. Отправка по электронной почте благодарственного письма.
Отправление хорошего работника в отгул.
Доверять отличившимся с лучшей стороны сотрудникам наиболее интересные и сложные проекты.
Дать работникам возможность самостоятельного выбора проектов и методов решения поставленных задач.
Поощрить за то, что сотрудник не болеет. Однако при этом необходимо применять соответствующие бонусы, например, предложить сделать прививки от гриппа за счёт компании.

Широко применяются также методы, способствующие сплочённости коллектива, созданию здоровой морально-психологической атмосферы. Очень эффективны презентации компании, на которых демонстрируются успехи, достигнутые благодаря усердию членов коллектива.

С учётом того, какие результаты могут дать различные виды мотивации, можно сделать вывод, что их необходимо использовать в комплексе. Утверждать, что один из видов имеет преимущество над другим — глубокое заблуждение. Главное, стараться применять их с учётом индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, а усреднённый подход свести к минимуму.

Видео: как правильно мотивировать персонал компании

Возможные варианты стимулирования сотрудника

Модели мотивации имеют классификацию в соответствии с местом их использования.

Американская — рассчитана на материальные поощрения и получения бонусов (абонементы в спортзал, подарки, лучшие условия работы, заграничные поездки, тренинги и т. д.).
Западноевропейская — применяется только в случае высокой осознанности сотрудника. Бонусами могут выступать: продвижение по карьерной лестнице, робота в филиале другого города, профессиональные курсы, тренинги и т. д.
Японская, направленная на создание духа коллективизма. Приоритет отдаётся преданности сотрудников своей компании.

Отдельным типом мотивации является балльная система. По выставленным баллам оценивается способность работника, выявляются его основные черты характера по отношению к работе: трудоспособность, усердие, аккуратность, точность.

Разработка балльной системы

За основу берётся источник для выплат поощрений, например, он составляет 100 тыс. руб.

Если сотрудник не выполнил план, ему выставляют 0 баллов, за добросовестное выполнение — 1 балл. Для всех сотрудников предельный балл 14, по отделу — 42 балла.

Например, после оценивания начальник отдела набрал 11 баллов, менеджер по продажам — 9, кадровик — 14.

Для начисления поощрения применяется простая формула.

Сумма денежного вознаграждения = фонд выплат/общая сумма баллов умножается на количество баллов отдельного сотрудника.

В случае применения балльной системы по итогам трудовой деятельности сотрудники получат следующие бонусы:

начальник отдела — (100 000/42) х 11 = 26 190 руб.;
менеджер по продажам — (100 000/42) х 9 = 21 428 руб.;
кадровик — (100 000/42) х 14 = 33 333 руб.

Применение балльной системы позволяет учесть трудовой вклад каждого сотрудника и выдать ему адекватное вознаграждение за работу

Формирование и совершенствование системы мотивации

Чтобы создать эффективную мотивационную систему, следует знать основы её структуры и составляющие элементы.

Определение главной цели и ключевых задач.
Разработка политики компании на перспективу с уточнением сроков достижения цели.
Основные стимулирующие и мотивирующие принципы.
Функционал системы.
Структура (материальное, нематериальное и нестандартное мотивирование).
Технологические особенности.

Перед формированием системы внутри компании необходимо ознакомиться с положением мотивации сотрудников: http://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/polozhenie-o-premirovanii-i-materialnom-stimulirovanii-rabotnikov.html

Этапы, которые должна пройти система мотивации, одинаковы для всех компаний.

Необходимо определиться с главными показателями, которые способны отразить результаты работы сотрудника.
Составление и утверждение тарифной сетки.
Выбор инструментов, которые планируется применять в процессе мотивации.
Система оценивания труда каждого работника.
Соотношение результатов работы и поощрение.

Примерная схема пошаговой мотивации сотрудников приведена ниже.

Вариант материального стимулирования разработан в соответствии с американским стандартом управления MBA

Пошаговая инструкция для создания собственной системы мотивации

Руководитель компании доводит до членов коллектива планы и задачи.
Подробное изучение состава персонала: возраст, специализация, стаж, профессионализм. Планирование использования нематериальных способов поощрения.
Анализ мотивации в аналогичных компаниях. Выбрать наиболее соответствующие варианты мотивации.
Опрос через проведение анкетирования сотрудников на предмет соответствия тех или иных методов мотивации.
Информирование сотрудников о введении системы мотивации.

Система KPI является одной из самых распространённых моделей мотивирования сотрудников торговли. Подробнее о принципах её разработки и внедрения читайте по ссылке: http://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/pokazateli-kpi-v-roznichnoy-torgovle.html

Диагностика работоспособности модели

Система не существует сама по себе, её недостаточно только создать, она требует проведения анализа и определения того, насколько экономически эффективны полученные показатели.

Простая концепция на примере ослика

Проведение дисперсионного анализа даёт возможность понять, насколько рассматриваемая система влияет на результаты работы сотрудников, действенна ли она в плане изменения их отношения к труду.

Как известно, компания несёт определённые затраты на проведение мотивации, поэтому очень важно контролировать, соблюдается ли экономическая целесообразность. Иными словами, сотрудник должен приносить компании больше доходов, чем потраченные на него расходы.

Конкретные примеры создания успешных мотивирующих систем

Разработка и внедрение новых мотивационных схем немыслима без изучения позитивного опыта, накопленного в этой области. Чтобы успешно проводить в жизнь придуманную вами систему, стоит внимательно изучить уже опробованные и хорошо зарекомендовавшие себя образцы мотивационных схем.

Примеры успешно работающих систем мотивации, принятых на вооружение в крупных российских компаниях, приведены ниже.

Привлечение сотрудников для оценки эффективности работы коллег

Филипп Росдейл, основавший компанию Second Life, предложил создать инструмент для сбора информации о мнении сотрудников друг о друге. В рамках этой программы каждый мог написать сообщение с высказыванием своего отношения, это может быть восхищение, признание, словесное поощрение или критика. Вся эта информация была публичной. Так, был практически создан объективный способ оценивания, что является составляющей системы мотивации.

Оптимизация системы мотивации

Одна из инвестиционных компаний переживала спад эффективности и лояльности сотрудников. Руководство приняло решение применить такие виды мотивации:

повышение процента доплаты от перевыполнения плана;
выдачу призов, проведение конкурсов на лучшего работника;
введение KPI;
поощрение за проявление инициативы по решению задач компании;
проведение вместе с коллективом праздников с участием членов семей сотрудников.

В результате мониторинга результатов внедрения новой системы выяснилось, что текучесть кадров остановилась, возросла производительность труда.

Построение внятной мотивационной модели

Известная компания «Лукойл», имеющая солидный имидж, постоянно разрабатывает, пересматривает и совершенствует систему мотивации. Для сохранения и утверждения своего имиджа было принято применить всего 2 варианта мотивации.

Материальные поощрения — повышение окладов, премии за перевыполнение плана, бонусные выплаты, премии каждый квартал и ежегодные, социальные выплаты.
Нематериальные — проведение корпоративных мероприятий, на которых поощряются лучшие сотрудники.

Результат очевиден — эта компания не потеряла своей популярности и остаётся экономически стабильной.

Эффективность комплексного подхода

Компания по созданию игр по добыче криптовалюты поставила перед собой цель закрепить в коллективе специалистов высшей квалификации с редкой специализацией. Для этого они были привлечены к интересным проектам, которые отличались высокой сложностью. Однако по отношению к профессионалам было проявлено особое доверие со стороны руководства. Кроме того, за выполнение этой работы была обещана высокая оплата и предложен свободный график. Для них также были созданы комфортные условия работы. В результате все ценные сотрудники проявили заинтересованность и продолжили работу в данной компании.

Как разработать грамотную мотивационную систему

В строительной компании «Жилстрой» требовалась переориентация деятельности в связи с изменениями (увеличением) масштабов работы. Для этих целей использовали материальную мотивацию: расширение объёмов стимулирующих выплат, введение бонусов и поощрительных подарков. Нематериальные поощрения: информирование сотрудников о главных задачах и стратегии компании, проведение коллективных мероприятий, проявление доверия со стороны руководства. Благодаря этому компании удалось справиться с поставленной задачей.

Подарки сотрудникам и отлично организованный корпоратив — эффективная нематериальная мотивация

Инструменты влияния не работают — возможные причины

Знать основную методику построения системы мотивации, её структуры, соблюдать последовательность действий, это ещё не все, чтобы заставить её работать.

Нередки случаи, когда система обречена на провал изначально. Такое положение могут вызвать следующие причины:

при построении системы не учитывались интересы сотрудников. Руководство не использовало мнение членов коллектива;
не проводился опрос работников, не принимались к сведению их предложения и потребности;
Сотрудников не проинформировали о стратегии и перспективных планах компании.

Чтобы выстроенная мотивационная система возымела ожидаемый эффект, необходимо учитывать основные критерии, которые заключаются в постановке целей не только всей компании, но и для каждого работника. Механизм оценивания труда сотрудника должен быть предельно понятным. Расчёты системы должны отличаться простотой и прозрачностью.

Распечатать

Специалист в области маркетинга, финансов и трудового права.

Оцените статью:

(8 голосов, среднее: 5 из 5)

Поделитесь с друзьями!

Источник

Поскольку это уже готовый шаблон, то здесь не будет долгих и пространственных рассуждений о необходимости внедрения мотивационной схемы. Здесь в принципе не будет большой теоретической части.

Просто описательная часть самой мотивационной схемы (вернее, 3-х ее разных вариантов), пояснения – то есть, почему я так считаю, и пример расчета в Excel. В котором уже зашиты все цифры и формулы, благодаря чему все считается и подставляется автоматически.

Это сделано для того, чтобы Вы смогли вставить/убрать необходимое Вам, получить готовую мотивационную схему и направить ее в работу. А не разбираться в ненужной теории, массах различных показателей и всем том, на что уходит много времени, которое так ограниченно у руководителя бизнеса.

Фактически, я все уже сделал за Вас: выбрал необходимые критерии, отобрал их, оттестировал на разных компаниях и вывел идеальную формулу. Вам осталось только адаптировать ее под себя. И займет это у Вас не больше часа.

Содержание

Подготовка
Описание
Стандартная мотивационная схема менеджера по продажам
Расчет
Окладная часть
Процентная часть
Бонусная часть (KPI)
Сверхбонус
Штрафы
Мотивационная схема с уклоном на дебиторку
Расчет
Окладная часть
Процентная часть
Дебиторская часть
Бонусная часть (KPI)
Мотивационная схема с уклоном на конкретный товар
Процентная часть
Чек-лист внедрения мотивационной схемы
Ответы на вопросы

Подготовка

Итак, для получения итоговой мотивационной схемы Вам потребуются дополнительные данные Вашей компании:

Продажи за последние 12 месяцев с разбивкой по месяцам (по всей компании и менеджерам).
Выплата заработной платы менеджерам за последние 12 месяцев с разбивкой по месяцам.

Вписывать это все можно будет в шаблон (в нем есть отдельный лист под это, который
так и называется “зп и продажи”).

Выглядеть будет вот так (нажмите на скриншот для увеличения):

Собственно, это все. Далее я объясню, для чего нужны эти данные, а также покажу, как Вам их нужно будет использовать.

Описание

Ниже будет представлено 3 варианта мотивационной схемы:

Стандартная. Та, что по умолчанию должна быть у каждой B2B компании для эффективного развития организации.
С уклоном на дебиторку. Если Ваши менеджеры обязаны контролировать сбор дебиторской задолженности с покупателей.
С уклоном на конкретный товар. Если Вам нужно продвигать определённую категорию товара, а менеджеры делают это неохотно.

Скачать готовые шаблоны (таблицы) для всех трех схем можно здесь — https://cloud.mail.ru/public/c3A5/QLBjofK9S

Важно. Мотивационная схема в нашем исполнении в обязательном порядке содержит привязку к постановке и выполнению плана продаж.

Конечно, можно долго спорить о необходимости внедрения плана продаж, но, по моему мнению, только привязка к нему дает желаемое увеличение продаж.

Наверняка Вы задались вопросом “Какую мотивационную схему выбрать мне?”

В принципе, для успешной работы компании вполне достаточно будет первого варианта мотивационной схемы (стандартной). Остальные две предназначены уже под конкретные задачи. И если в Вашей компании такого запроса нет, то Вам они и не нужны.

Однако, при необходимости, Вы можете совместить все 3 мотивационные схемы в одну, но сразу предупреждаю, что это очень сложный и рискованный шаг.

Стандартная мотивационная схема менеджера по продажам

Данная мотивационная схема привычна большинству владельцев бизнеса, так как состоит из довольно простых пунктов – это оклад и процент от продаж. А также штрафы менеджеров за плохую работу или неисполнение распоряжения руководства.

Правда в ней есть два нюанса, которые могут вызвать вопросы:

Продажи менеджера привязываются к плану продаж (как личному, так и общему) и, как следствие, от этого зависит и заработок самого менеджера.
В мотивационной схеме используются KPI (ключевые показатели эффективности), в которые закладываются все необходимые руководству действия от менеджера.

А теперь давайте покажу как это будет выглядеть наглядно на примере. Итак, начинаем расчет.

Расчет

Для начала Вам необходимо рассчитать средние продажи менеджеров, а также всей компании. Делается это довольно просто – суммируете все продажи за 12 месяцев и полученную сумму делите на 12.

По аналогии Вы делаете то же самое с заработной платой менеджеров. Она используется, чтобы понять, от какой суммы необходимо, что называется, “плясать”.

В файле Эксель во вкладке “зп и продажи” я уже подготовил формулы, Вам останется только вставить свои цифры.

Кроме того, во вкладке “План продаж” уже подготовлены формулы, как Вы можете установить план продаж на следующий месяц/год.

Важно. Эксель файл основан на реальных продажах, заработной плате и прочих цифрах одного из наших клиентов. Но для простоты объяснения и расчета мы будем использовать заработную плату в размере 50 тысяч рублей. А также мы использовали исключительно ровные цифры.

А теперь переходим непосредственно к самому созданию мотивационной схемы. И для начала рассмотрим пропорцию при средней заработной плате в 50 т.р.:

Окладная часть – 30% (15 000 рублей).
Процентная часть – 50% (25 000 рублей).
Бонусная часть (KPI) – 20% (10 000 рублей).
Сверхбонус – 5 000 рублей.
Штрафы.

Ниже о каждой части подробно.

Окладная часть

Устанавливается в размере 30% от средней заработной платы. В нашем примере это 15 000 рублей соответственно (то есть 30% от средней заработной платы 50 000 рублей).

Окладная часть выплачивается за:

Соблюдение трудовой дисциплины.
Выполнение принятых обязанностей.

И прочие пункты из должностной инструкции.

Процентная часть

Устанавливается в размере 50% от средней заработной платы. В нашем примере это 25 000 рублей соответственно (50% от средней заработной платы 50 000 рублей).

Каждому менеджеру устанавливается индивидуальный (личный) план продаж на месяц.

Далее личный план продаж делится на шаги/грейды/ступени. Тут кому как удобно это назвать. Но смысл в том, что чем больше менеджер по продажам продает, тем больший процент от проданного он получает. Это одна из самых простых и главных фишек мотивации, которая понятна сотрудникам.

Не просто “продай больше – получишь больше”, а понятно, сколько нужно продать, чтобы заработать больше.

Итак, ступени личного плана продаж располагаются так:

При продажах до 75% от установленного плана продаж – вознаграждение 0%. Иными словами – не выплачивается вообще.
При выполнении плана от 76% до 89%, вознаграждение – 0,9% от выполненного плана продаж.
При выполнении плана от 89% до 99%, вознаграждение – 1,3% от выполненного плана продаж.
При выполнении плана от 100% до 109%, вознаграждение составит 1,7% от выполненного плана продаж.
При выполнении плана от 110% выполнения плана – 2,5% от выполненного плана продаж.

Важно. В идеале у Вас должен возникнуть вопрос: “А как высчитать проценты, которые необходимо платить менеджеру?”. Это отличный вопрос! На самом деле проценты легко посчитать по формуле ниже.

И сразу поясняю: цифры в скобках взяты из нашего примера, поэтому по аналогии Вы можете просто подставить свои значения:

Если все это округлить, то должно получиться 1,7%. И дальше уже от этой суммы Вы и должны строить свои ступени:

Бонусная часть (KPI)

Устанавливается в размере 20% от средней заработной платы. В нашем примере это 10 000 рублей соответственно (20% от средней заработной платы 50 000 рублей).

В эту часть зашиваются обязанности, которые Вы хотели бы, чтобы они периодически выполняли. Это могут быть своевременные звонки клиентам, правильное ведение CRM, своевременная сдача отчетности, разговор строго по скриптам.

Для сотрудников это подается под следующим соусом – это не руководитель их наказывает и штрафует, а они сами лишают себя возможности заработать дополнительные деньги.

Кроме того, составляющие бонусной части (мы в компании называем их KPI или ключевые показатели эффективности), могут меняться раз в 2-3 месяца, в зависимости от того, на что руководство компании хочет сделать больший уклон.

Вот Вам для примера 4 бонуса, которые Вы можете использовать в своей компании:

Контакты с новыми клиентами (от 10 отправленных КП) – 2 500 рублей.
Контакты со старыми клиентами (от 20 разговоров) – 2 500 рублей.
Занесение и ведение всех контактов в CRM – 2 500 рублей.
Использование скриптов продаж – 2 500 рублей.

Бонус снимается при 2-х штрафах за месяц (первый – предупреждение, второй – снятие бонуса).

Сверхбонус

Составляет 5 000 рублей. Выплачивается при выполнении всей компанией плана по продажам. И выплачивается всем менеджерам, которые занимались продажами.

То есть, если один менеджер по продажам выполнил свой план продаж, а второй нет, и из-за него не получилось выполнить план продаж всей компанией, то никто из менеджеров сверхбонус не получит.

Сверхбонус внедряется при желании владельца бизнеса, но я всегда рекомендую включать его в мотивационную схему. Так среди работников включается некий азарт и подстегивание друг друга для получения дополнительных денег.

Штрафы

Для штрафов есть специальная таблица, где записаны основные штрафы и сумма, если штраф все же был менеджером допущен.

В течение месяца штрафы записываются, и итоговая сумма заносится в Эксель файл, где автоматически высчитает сумму штрафов из итоговой зарплаты менеджера.

Мотивационная схема с уклоном на дебиторку

Собственно, данная схема не сильно отличается от первого варианта, кроме одного показателя – здесь добавлен бонус за сбор дебиторской задолженности с клиентов. И скажу сразу, данная мотивационная схема нужна в случае, если Ваши менеджеры по продажам отвечают за сбор дебиторки.