Как составить мотивацию для логиста

Построение системы мотивации для сотрудников отдела логистики

Каждый руководитель хотел бы, чтобы на его предприятии работали ответственные и трудолюбивые сотрудники. К сожалению, на голом энтузиазме далеко не уедешь, любая инициатива нуждается в материальном поощрении. Как добиться качественной работы своего отдела? Как построить справедливую и понятную систему мотивации?

Многие руководители компаний негативно реагируют на слово “мотивация”. К сожалению, словосочетание “мотивация персонала” часто ассоциируется с некой благотворительностью по отношению к сотрудникам компании, которые никогда “не приходят вовремя на работу”, “работают кое-как” и совершенно “неинициативны”.

В свою очередь сотрудники имеют устоявшееся представление о том, что зарплату они и так получат просто за то, что ходят на службу. А размер прибыли компании за определенный период времени никак не отразится на их вознаграждении. Соответственно,никаких серьезных причин, чтобы трудиться на работе в поте лица, у них нет. В конечном итоге коммерческая компания постепенно превращается в бюджетную организацию, в которой никто и ни за что не отвечает, кроме, конечно, хозяина фирмы. Он фактически “отвечает” своей прибылью, которая постепенно начинает сокращаться.

Формулировка проблемы

Один руководитель довольно большой компании по производству и дистрибуции потребительских товаров однажды сказал: “Зачем мне на складе мотивация грузчиков? Грузчики должны работать как автоматы. Будут плохо работать – не как автоматы – всех уволю, найму новых, причем у меня очередь выстроится на прием на работу”.
Такое мнение вполне типично. Однако, во-первых, увольнение и прием на работу – это всегда непредвиденные расходы. Во-вторых, обучение вновь нанятых сотрудников, какая бы простая работа на складе у них ни была, также требует вложений. В-третьих, что значит “работать как автомат”? По каким критериям возможно это определить, хотя бы для того, чтобы понять, работают ли грузчики “как автоматы” или нет, чтобы потом их уволить за отсутствие автоматизма? На этот вопрос ответить могут только единицы.

Предположим, что вы все-таки ответили на третий вопрос, то есть определили очень подробно, действие за действием, что такое “работать как автомат”. Далее, каждому сотруднику раздали задание, в котором прописано, что он должен делать, какие параметры будут определять качество исполнения, как и кем (или чем) они будут измеряться, в какие сроки он должен выполнять те или иные показатели. Все параметры работы должны быть определены таким образом, что при выполнении их сотрудником он сократит определенные расходы (сократит, потому что в данном примере речь идет о складских работниках, которые никаких доходов в соответствии с их функциями не приносят). Также должно быть абсолютно ясно, какие именно расходы и на какой процент он сократит.

Теперь предположим, что все работники выполнили поставленные задания. Это означает, что расходы сократились относительно плановых показателей на определенный процент. Допустим, в абсолютном выражении этот процент равен 1000 руб. Мотивация персонала для данного примера будет заключаться в том, чтобы отдать ему из этой сэкономленной тысячи какую-то часть. Какого размера будет эта часть, решает руководитель. Но сделать это он должен не в момент начисления бонусов, а в тот момент, когда эти бонусы разрабатывались.

Уже и из этого примера видно, что для того чтобы построить систему мотивации сотрудников отдела логистики, отвечающую основной цели – получению прибыли, необходимо:

определить все функции персонала;
определить структуру управленческого учета;
определить структуру компании, в которой обязанности (функции) соответствовали бы ответственности. Причем это должна быть не какая-то абстрактная ответственность, а совершенно конкретные связи между расходной и доходной частями бюджета.

Суть мотивации

Все функции персонала должны быть четко определены.
Их выполнение необходимо постоянно контролировать.
Функции должны быть формализованы таким образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать степень выполнения.
Каждый сотрудник всегда должен понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.

Организационная структура компании

Прежде всего стоит отметить, что недостатки организационной структуры увеличивают совокупные затраты компании по нескольким причинам:
прерываются информационные потоки;
обязанности и ответственность не соответствуют друг другу;
отсутствует мотивация персонала, связанная с расходной и доходной статьями бюджета.

Кроме того, в компании должна существовать система измерения показателей работы каждого сотрудника. За выполнение своих обязанностей каждый сотрудник должен отвечать, то есть из обязанностей должна вытекать ответственность. Ведь в конечном итоге набор обязанностей определяет структуру компании.
Может так случиться, что из 55 пунктов в должностной инструкции какого-то сотрудника только 17 непосредственно связаны с его работой. И уже из этих 17 только для 4 есть возможность мотивации. То есть фактически из 55 пунктов только 4 непосредственно связаны с бюджетом.

Для управленческого учета главный критерий распределения расходов и доходов по видам в плане финансовых результатов – их экономическое содержание, а не место в принятой системе бухгалтерского учета. Принцип формирования фактического управленческого учета состоит в том, что он формируется “по месту возникновения затрат”. То есть для всех функциональных структурных подразделений структура бюджета расходов и доходов одинакова.

Ответственность сотрудника определяется сообразно его вкладу в создание прибыли компании. То есть в конечном итоге ответственность связана с деньгами организации
Каждый функциональный блок в данном случае планирует свои затраты по статьям расходной части. Если структура бюджета определена правильно, то фактически по строкам бюджета можно определить функции каждого сотрудника. Там, где в плане стоят нули, функция не присуща данному сотруднику (структурной должности, функциональному направлению), если не нули – это означает, что он эту функцию выполняет.
Любое действие работников приводит либо к затратам, либо к доходам. Ничего другого в принципе они в компании делать не должны.

Например, рассмотрим статью “Транспортировка грузов”, которая составляет 100 руб. В нашей компании есть два человека, которые этим занимаются, один заказывает рефрижераторы, другой – тентовые грузовики. На транспортировку замороженных грузов уходит 70 руб., на транспортировку простых – 30 руб. Это значит, что на данную статью расхода первый сотрудник влияет на 70%, второй – на 30%. Если бы она была уточнена и разделена на две разных статьи (“транспортировка простых грузов” и “транспортировка замороженных грузов”), то наши сотрудники отвечали бы каждый за свою работу, и не потребовалось бы даже считать их участие в процентах.

Может возникнуть нестандартная ситуация. Например, маркетологи потратят деньги на транспорт, хотя при планировании статьи “Затраты на транспорт” у них был “0” (транспортировка грузов – функция не маркетологов). Эти расходы могут появиться в случае, если маркетологи сами заказали у поставщика рекламную продукцию, и заказ был сделан непосредственно поставщику, минуя логистов. И хотя это в соответствии с функциями затраты логистов, они эту функцию в данном случае не реализовывали. Поэтому затраты относятся к отделу маркетинга.

Правила разнесения расходов предельно просты. У каждого сотрудника существуют должностные обязанности. Но прежде чем их выполнять, он обязан подумать о последствиях своей работы, и если у него есть хоть малейшее сомнение, что его действия могут повлечь дополнительные расходы или он своими действиями повлечет какие-то изменения в работе соседнего отдела, он обязан проинформировать заинтересованное лицо/отдел в письменном виде о своих намерениях. Иными словами, надо договориться об обязательном предварительном обмене информацией для того, чтобы предотвратить максимально возможное количество негативных последствий.

Вся информация консолидируется в финансовом отделе. Каждый месяц отчеты в указанном виде раздаются в отделы. Там они проверяются, сверяются начальником подразделения со своими собственными прогнозами на отчетный период. В случае расхождений выясняются причины, и расхождения устраняются. В случае необходимости изменения плановых затрат они обосновываются и защищаются у генерального или финансового директора.
Таким образом, контроль над всей работой персонала, определением эффективности его работы можно осуществлять только по управленческому учету. Такой принцип формирования бюджета позволит соединить обязанности с ответственностью и наладить обмен информацией, так как ее отсутствие будет тотчас же отражаться в расходах.

Разработка системы мотивацииПопробуем резюмировать, для чего необходима мотивация:
это объективный стимул для каждого сотрудника выжать из своих должностных обязанностей максимум эффективности в работе;
это возможность для руководителя подразделения делегировать часть своих полномочий сотрудникам без боязни что-то потерять из поля зрения;
это возможность минимизировать затраты за счет повышения эффективности;
это, наконец, возможность максимально увеличить прибыль (за счет оптимизации расходов).

Система мотивации, являясь частью организационной структуры компании, требует тщательной разработки.

Она состоит из следующих этапов:

разработка должностных обязанностей (функций) всех сотрудников компании;
разработка структуры управленческого учета;
разработка критериев выполнения должностных обязанностей, связанных со статьями управленческого учета.

Разрабатывая критерии, по которым оценивается каждый сотрудник,

во-первых, мы проверяем правильность построения расходного бюджета и правильность учета всех его статей,

а во-вторых, уже на этом этапе получаем практически все необходимые параметры для построения системы управления компанией.

Предлагаемая система мотивации многомерна и объективно стимулирует каждого сотрудника оптимизировать свою работу. Она позволяет постоянно проводить работу по ее совершенствованию. Если какой-либо критерий выполнятся два раза подряд по максимальному параметру, он должен быть удален из мотивационной таблицы и перемещен в должностные обязанности.

Разработка критериев мотивации неразрывно связана с построением корпоративной информационной системы. Ее структура должна соответствовать организационной структуре предприятия и обеспечивать эффективный управленческий учет.

Корпоративная информационная система состоит из элементов – функциональных рабочих мест (ФРМ) (рисунок 4). ФРМ – это инструмент для эффективной реализации конкретных функций. Функции фактически отвечают на вопрос, что делать для достижения основной цели (извлечения прибыли), ФРМ – на вопрос, как оптимизировать реализацию функций.

Практика мотивации логистовЕгор Мельников
Генеральный директор компании “Шпарманн”
Как это ни странно, но большинство современных руководителей воспринимают логистику как исключительно убыточное направление деятельности фирмы и поэтому не видят смысла в стимулировании своих сотрудников. Однако при правильной организации логистика не только не убыточна, но как минимум окупает вложенные в нее средства.

С этой точки зрения проще всего обстоят дела в организациях, которые предлагают услуги по доставке, хранению и таможенной очистке грузов в комплексе. В этом случае вклад каждого подразделения виден, и его можно выразить в премиальных или процентах от сделок. Как правило, в таких фирмах устанавливается минимальная норма прибыли на отдел, и в случае перевыполнения плана выплачиваются бонусы. Также для поощрения отдельных сотрудников разрабатывается шкала личных успехов (число перевозок или общий объем прибыли за месяц, квартал).

Тяжелее оценить коэффициент участия сотрудника в производственных или крупноторговых компаниях, так как там логистика лишь обслуживает основной процесс. Какие же варианты мотивации можно применить для улучшения работы персонала? Безусловно, основные установки и принципы работы должны идти в первую очередь от непосредственных руководителей. Трудно ожидать полной отдачи от сотрудника, когда его начальник не заинтересован в улучшении работы отдела. Если цель деятельности сформулирована предельно ясно и четко, то следить за выполнением поставленных задач и поощрять работников становиться очень легко.

Так, например, в одной из фирм была поставлена задача сократить расходы на доставку грузов из-за рубежа и установить более жесткий контроль за движением товаров. Для реализации этого проекта было выработано решение отказаться от работы с российскими фирмами – посредниками и искать транспортных агентов непосредственно в странах, где производится закупка товара, и уже с ними заключать договоры на перевозку. Как следствие накладные расходы на транспортировку грузов сократились на 15-20%. Сэкономленной суммы оказалось достаточно, чтобы оплатить всему отделу поездку на семь дней в Испанию.

Другой пример. В компании, торгующей оборудованием, один из кладовщиков провел анализ размещения товара на складе. В результате чего выяснилось, что за счет изменения схемы расположения можно увеличить число хранящихся единиц товара и ускорить обработку принимаемой и отгружаемой продукции. На тот момент в компании наблюдался стабильный рост продаж, и руководство рассматривало возможность увеличения складских площадей. Средства, которые были сэкономлены на арендной плате, оказались очень существенными. Почти половина данной суммы была выплачена в качестве единовременной премии сотруднику, который провел анализ складской политики. Позднее ему предложили должность начальника складского комплекса.

В случае, когда администрация поощряет сотрудников премиальными или увеличивает заработную плату, желательно сообщать сотруднику, от какой общей суммы экономии ему выплачивается премия. Это формирует сознание того, что величина оплаты труда сотрудника напрямую зависит от его инициативности. Общей для всех фирм рекомендацией может стать забота о личностном и профессиональном росте сотрудников. Очень полезно посещение семинаров или организация обсуждений по улучшению работы компании в целом и подразделений логистики в частности с участием сотрудников всех заинтересованных подразделений.

Семинары, если они соответствуют уровню слушателей, позволяют накладывать теоретические знания на уже имеющийся практический опыт и генерировать новые идеи, подсказывают возможные решения для сложных задач. Круглые столы и обсуждения позволяют чувствовать сотрудникам свою сопричастность к общему процессу жизни компании в целом. Кроме того, это позволяет рассмотреть ситуацию с разных сторон и избежать возможных конфликтов между подразделениями. Участие в таких диспутах требует определенной подготовки: определения имеющихся слабых и сильных сторон, точек соприкосновения в решении проблемы с другими отделами и подразделениями, оценка возможных вариантов решения задачи. Как следствие, интеллектуальный потенциал сотрудников находится в постоянном тонусе и раскрывается в полном объеме.

Также стоит отметить, что быстрое решение поставленной задачи или реализация проекта, несомненно, должны быть отмечены не обязательно в денежном выражении, но, возможно, дополнительным образованием за счет фирмы или несколькими днями оплачиваемого отпуска. Если в компании принято рассылать внутренние новости, то в них необходимо отметить труд коллектива или участие отдельных сотрудников в процессе решения. Если такой практики нет, то можно издать внутренний приказ с обязательным доведением до сведения всех работников компании. Общественное признание не только повышает рабочий тонус конкретного исполнителя, но и создает общий положительный настрой в коллективе, позволяет большему числу сотрудников раскрыться и проявить инициативу.

В качестве примеров можно привести опыт двух торговых компаний. В первой для решения задачи по сокращению расходов на хранение товаров на складе и увеличению товарооборота была создана рабочая группа из отдела закупок, логистики (склад и доставка) и продаж. Благодаря обсуждению сложившейся ситуации и взаимодействию нескольких подразделений удалось сформировать новую общую политику по закупкам и продажам. Часть высвободившихся средств была направлена на увеличение квартальной премии, а до сведения сотрудников фирмы было доведено, что данное увеличение стало возможным благодаря участникам рабочей группы.

В другой фирме начальник службы логистики нашел способ существенно сократить накладные расходы по транспортировке. Полученные средства пошли на переоборудование склада и заказ фирменной одежды сотрудникам склада. На ежегодном собрании по подведению итогов года работа начальника службы логистики была отмечена особо. Были приведены примеры, как склад выглядел до его прихода и после. Сам же руководитель был направлен на двухмесячные курсы повышения квалификации.

Таким образом, применяя по отдельности или в комплексе различные способы поощрения менеджеров отдела логистики, можно добиться не только сокращения расходов на закупку, транспортировку и хранение товаров, но и нацелить коллектив в целом на увеличение оборотов компании.

Елена Павлова

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54264/

Построение системы мотивации для сотрудников отдела логистики
ЛОГИСТИК&система

Елена Павлова
Генеральный директор компании “ТРЕНД”.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы на его предприятии работали ответственные и трудолюбивые сотрудники. К сожалению, на голом энтузиазме далеко не уедешь, любая инициатива нуждается в материальном поощрении. Как добиться качественной работы своего отдела? Как построить справедливую и понятную систему мотивации?

Многие руководители компаний негативно реагируют на слово “мотивация”. К сожалению, словосочетание “мотивация персонала” часто ассоциируется с некой благотворительностью по отношению к сотрудникам компании, которые никогда “не приходят вовремя на работу”, “работают кое-как” и совершенно “неинициативны”. В свою очередь сотрудники имеют устоявшееся представление о том, что зарплату они и так получат просто за то, что ходят на службу. А размер прибыли компании за определенный период времени никак не отразится на их вознаграждении. Соответственно,никаких серьезных причин, чтобы трудиться на работе в поте лица, у них нет. В конечном итоге коммерческая компания постепенно превращается в бюджетную организацию, в которой никто и ни за что не отвечает, кроме, конечно, хозяина фирмы. Он фактически “отвечает” своей прибылью, которая постепенно начинает сокращаться.

Формулировка проблемы

Один руководитель довольно большой компании по производству и дистрибуции потребительских товаров однажды сказал: “Зачем мне на складе мотивация грузчиков? Грузчики должны работать как автоматы. Будут плохо работать – не как автоматы – всех уволю, найму новых, причем у меня очередь выстроится на прием на работу”. Такое мнение вполне типично. Однако, во-первых, увольнение и прием на работу – это всегда непредвиденные расходы. Во-вторых, обучение вновь нанятых сотрудников, какая бы простая работа на складе у них ни была, также требует вложений. В-третьих, что значит “работать как автомат”? По каким критериям возможно это определить, хотя бы для того, чтобы понять, работают ли грузчики “как автоматы” или нет, чтобы потом их уволить за отсутствие автоматизма? На этот вопрос ответить могут только единицы. Предположим, что вы все-таки ответили на третий вопрос, то есть определили очень подробно, действие за действием, что такое “работать как автомат”. Далее, каждому сотруднику раздали задание, в котором прописано, что он должен делать, какие параметры будут определять качество исполнения, как и кем (или чем) они будут измеряться, в какие сроки он должен выполнять те или иные показатели. Все параметры работы должны быть определены таким образом, что при выполнении их сотрудником он сократит определенные расходы (сократит, потому что в данном примере речь идет о складских работниках, которые никаких доходов в соответствии с их функциями не приносят). Также должно быть абсолютно ясно, какие именно расходы и на какой процент он сократит. Теперь предположим, что все работники выполнили поставленные задания. Это означает, что расходы сократились относительно плановых показателей на определенный процент. Допустим, в абсолютном выражении этот процент равен 1000 руб. Мотивация персонала для данного примера будет заключаться в том, чтобы отдать ему из этой сэкономленной тысячи какую-то часть. Какого размера будет эта часть, решает руководитель. Но сделать это он должен не в момент начисления бонусов, а в тот момент, когда эти бонусы разрабатывались. Уже и из этого примера видно, что для того чтобы построить систему мотивации сотрудников отдела логистики, отвечающую основной цели – получению прибыли, необходимо:

• определить все функции персонала;
• определить структуру управленческого учета;
• определить структуру компании, в которой обязанности (функции) соответствовали бы ответственности. Причем это должна быть не какая-то абстрактная ответственность, а совершенно конкретные связи между расходной и доходной частями бюджета.

Суть мотивации

• Все функции персонала должны быть четко определены.
• Их выполнение необходимо постоянно контролировать.
• Функции должны быть формализованы таким образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать степень выполнения.
• Каждый сотрудник всегда должен понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.

Организационная структура компании

Прежде всего стоит отметить, что недостатки организационной структуры увеличивают совокупные затраты компании по нескольким причинам:

• прерываются информационные потоки;
• обязанности и ответственность не соответствуют друг другу;
• отсутствует мотивация персонала, связанная с расходной и доходной статьями бюджета.

Поэтому очевидно, что организационная структура компании должна быть максимально прозрачной и логичной. Связь бюджета, структуры и мотивации должна быть жесткой (рисунок 1), иначе мы не можем утверждать, что управляем процессами, происходящими в компании. Структура компании определяется прежде всего распределением обязанностей. Любые обязанности в свою очередь, должны быть связаны с ответственностью. Ответственность без жесткой и обоснованной мотивации – это пустой звук.

схема 1. Связь бюджета, структуры компании и мотивации

В соответствии с данной схемой:

• обязанности – это функции, выполнение которых влияет в конечном итоге на доходную и расходную части бюджета;
• контроль осуществляется только в случае необходимости проверки причин, повлекших изменение бюджета (если таковое произошло);
• мотивация определяется обязанностями (но не означает их простое выполнение) и построена таким образом, что определяет ответственность в денежном выражении;

Все три блока, представленные на рисунке 1, должны быть обязательно представлены в компании в виде связанных между собой блоков. До тех пор, пока какой-то из этих элементов отсутствует или не связан с другими, структура компании не представляет собой систему. Это означает, что наша компания очень жестко организована и любое изменение может ее разрушить либо структуры организации как таковой нет вообще.

Обязанности

Первая составляющая структуры – обязанности. Самые очевидные характеристики обязанностей следующие:

• они должны отвечать целям и задачам компании;
• они должны быть связаны между собой внутри структурной единицы;
• результат работы в соответствии с обязанностями должен быть формализован;

Кроме того, в компании должна существовать система измерения показателей работы каждого сотрудника. За выполнение своих обязанностей каждый сотрудник должен отвечать, то есть из обязанностей должна вытекать ответственность. Ведь в конечном итоге набор обязанностей определяет структуру компании. Может так случиться, что из 55 пунктов в должностной инструкции какого-то сотрудника только 17 непосредственно связаны с его работой. И уже из этих 17 только для 4 есть возможность мотивации. То есть фактически из 55 пунктов только 4 непосредственно связаны с бюджетом. Из этого примера видно, что в общей сложности в должностной инструкции данного сотрудника присутствует 55 пунктов, из них только 17, то есть 31%, связаны непосредственно с выполнением его работы. И уже из этих 17 только для 4 есть возможность мотивации. То есть фактически из 55 пунктов только 4 непосредственно связаны с бюджетом.

Ответственность

Вторая составляющая, необходимая для разработки структуры компании, отвечающей основной цели, это ответственность. Она эквивалентна определению, хорошо или плохо вы работаете, и определяется тем, сколько денег вы экономите компании в определенные промежутки времени. Ответственность определяется сообразно вашему вкладу в создание прибыли компании. То есть в конечном итоге, она связана с деньгами организации. Причем речь идет о бюджете, который отвечает всем законам построения управленческого (фактического) учета, а не бухгалтерского. Для управленческого учета главный критерий распределения расходов и доходов по видам в плане финансовых результатов – их экономическое содержание, а не место в принятой системе бухгалтерского учета. Принцип формирования фактического управленческого учета состоит в том, что он формируется “по месту возникновения затрат”. То есть для всех функциональных структурных подразделений структура бюджета расходов и доходов одинакова.

Ответственность сотрудника определяется сообразно его вкладу в создание прибыли компании. То есть в конечном итоге ответственность связана с деньгами организации

Каждый функциональный блок в данном случае планирует свои затраты по статьям расходной части. Если структура бюджета определена правильно, то фактически по строкам бюджета можно определить функции каждого сотрудника. Там, где в плане стоят нули, функция не присуща данному сотруднику (структурной должности, функциональному направлению), если не нули – это означает, что он эту функцию выполняет. Любое действие работников приводит либо к затратам, либо к доходам. Ничего другого в принципе они в компании делать не должны. Например, рассмотрим статью “Транспортировка грузов”, которая составляет 100 руб. В нашей компании есть два человека, которые этим занимаются, один заказывает рефрижераторы, другой – тентовые грузовики. На транспортировку замороженных грузов уходит 70 руб., на транспортировку простых – 30 руб. Это значит, что на данную статью расхода первый сотрудник влияет на 70%, второй – на 30%. Если бы она была уточнена и разделена на две разных статьи (“транспортировка простых грузов” и “транспортировка замороженных грузов”), то наши сотрудники отвечали бы каждый за свою работу, и не потребовалось бы даже считать их участие в процентах. Может возникнуть нестандартная ситуация. Например, маркетологи потратят деньги на транспорт, хотя при планировании статьи “Затраты на транспорт” у них был “0” (транспортировка грузов – функция не маркетологов). Эти расходы могут появиться в случае, если маркетологи сами заказали у поставщика рекламную продукцию, и заказ был сделан непосредственно поставщику, минуя логистов. И хотя это в соответствии с функциями затраты логистов, они эту функцию в данном случае не реализовывали. Поэтому затраты относятся к отделу маркетинга. Правила разнесения расходов предельно просты. У каждого сотрудника существуют должностные обязанности. Но прежде чем их выполнять, он обязан подумать о последствиях своей работы, и если у него есть хоть малейшее сомнение, что его действия могут повлечь дополнительные расходы или он своими действиями повлечет какие-то изменения в работе соседнего отдела, он обязан проинформировать заинтересованное лицо/отдел в письменном виде о своих намерениях. Иными словами, надо договориться об обязательном предварительном обмене информацией для того, чтобы предотвратить максимально возможное количество негативных последствий. Вся информация консолидируется в финансовом отделе. Каждый месяц отчеты в указанном виде раздаются в отделы. Там они проверяются, сверяются начальником подразделения со своими собственными прогнозами на отчетный период. В случае расхождений выясняются причины, и расхождения устраняются. В случае необходимости изменения плановых затрат они обосновываются и защищаются у генерального или финансового директора. Таким образом, контроль над всей работой персонала, определением эффективности его работы можно осуществлять только по управленческому учету. Такой принцип формирования бюджета позволит соединить обязанности с ответственностью и наладить обмен информацией, так как ее отсутствие будет тотчас же отражаться в расходах.

Разработка системы мотивации

Попробуем резюмировать, для чего необходима мотивация:

• это объективный стимул для каждого сотрудника выжать из своих должностных обязанностей максимум эффективности в работе;
• это возможность для руководителя подразделения делегировать часть своих полномочий сотрудникам без боязни что-то потерять из поля зрения;
• это возможность минимизировать затраты за счет повышения эффективности;
• это, наконец, возможность максимально увеличить прибыль (за счет оптимизации расходов).

Система мотивации, являясь частью организационной структуры компании, требует тщательной разработки. Она состоит из следующих этапов:

• разработка должностных обязанностей (функций) всех сотрудников компании;
• разработка структуры управленческого учета;
• разработка критериев выполнения должностных обязанностей, связанных со статьями управленческого учета.

Структурно связи выглядят следующим образом (схема 2):

схема 2. Структурные связи системы мотивации с бюджетом

Система мотивации построена так, что каждая функция может быть оптимально реализована только при максимальном общем результате. Максимум для каждого сотрудника имеет собственное абсолютное выражение и связан с должностным окладом через определенный коэффициент.

Предположим, что структура компании на первом и втором уровне управления выглядит следующим образом (см. схему 3.):

схема 3. Структура управления компании

Основные критерии мотивации распределены по функциональным блокам в следующем процентном соотношении (взвешенный % означает влияние каждого блока по отношению друг к другу на конечный результат: см. таблицу 1.

таблица 1. Процентное соотношение функциональных блоков компании

Если для финансового, маркетингового, коммерческого и административного блоков нет необходимости переводить собственные показатели во взвешенные (так как их сумма меньше 100%), то в нашем случае для логистического блока это сделать необходимо, для того чтобы в собственной матрице сумма весов была равна 100% (с учетом собственных см. таблицу 2.

таблица 2. Взвешенные показатели процентного соотношения функциональных блоков компании

Разрабатывая критерии, по которым оценивается каждый сотрудник, во-первых, мы проверяем правильность построения расходного бюджета и правильность учета всех его статей, а во-вторых, уже на этом этапе получаем практически все необходимые параметры для построения системы управления компанией.

Предлагаемая система мотивации многомерна и объективно стимулирует каждого сотрудника оптимизировать свою работу. Она позволяет постоянно проводить работу по ее совершенствованию. Если какой-либо критерий выполнятся два раза подряд по максимальному параметру, он должен быть удален из мотивационной таблицы и перемещен в должностные обязанности. Ниже рассматриваются два примера принципиального построения мотивационной таблицы для сотрудников логистического отдела. (Зеленым цветом выделены фактические показатели за оцениваемый период.) (Таблицы 3, 4.).

таблица 3. Мотивационная таблица для руководителя отдела логистики*

По результатам проделанной работы данный сотрудник в конце оцениваемого периода получит бонус в раз- мере 2300.

таблица 4. Мотивационная таблица для специалиста по управлению запасами

В корпоративной информационной системе все указанные принципы реализуются в виде конкретных мотивационных таблиц для каждой структурной должности.

Корпоративная информационная система

Разработка критериев мотивации неразрывно связана с построением корпоративной информационной системы. Ее структура должна соответствовать организационной структуре предприятия и обеспечивать эффективный управленческий учет. Корпоративная информационная система состоит из элементов – функциональных рабочих мест (ФРМ) (рисунок 4). ФРМ – это инструмент для эффективной реализации конкретных функций. Функции фактически отвечают на вопрос, что делать для достижения основной цели (извлечения прибыли), ФРМ – на вопрос, как оптимизировать реализацию функций.

схема 4. Корпоративная информационная система

ФРМ – это инструмент для каждого конкретного сотрудника по достижению собственных критериев. Логически и структурно обоснованная корпоративная база данных включает в себя группы справочников и классификаторов по входящим и исходящим потокам товаров, сырья, оборудования, услуг, поставщиков и покупателей. На схеме 5 приведен пример ФРМ руководителя транспортного отдела.

схема 5. Функциональное рабочее место руководителя транспортного отдела

Все критерии мотивации в совокупности определяют структуру корпоративной информационной системы. Схема связи бюджета, формализованных критериев, используемых в мотивации, системы учета и контроля работы всего предприятия представлена на схеме 6.

схема 6. Система учета и контроля работы предприятия

Вряд ли удастся сразу создать систему мотивации и, следовательно, систему показателей качественной работы, которая будет идеальна. Но методом последовательных приближений по прошествии определенного периода времени можно будет понять, насколько правильно сформулированы принципы построения системы оценки и насколько эффективно осуществляется связь со статьями расходов. Критерии хорошей работы сотрудников с той или иной регулярностью неизбежно будут меняться, поэтому их корректировка должна проходить в рабочем режиме.

Практика мотивации логистов

Егор Мельников
Генеральный директор компании “Шпарманн” Как это ни странно, но большинство современных руководителей воспринимают логистику как исключительно убыточное направление деятельности фирмы и поэтому не видят смысла в стимулировании своих сотрудников. Однако при правильной организации логистика не только не убыточна, но как минимум окупает вложенные в нее средства. С этой точки зрения проще всего обстоят дела в организациях, которые предлагают услуги по доставке, хранению и таможенной очистке грузов в комплексе. В этом случае вклад каждого подразделения виден, и его можно выразить в премиальных или процентах от сделок. Как правило, в таких фирмах устанавливается минимальная норма прибыли на отдел, и в случае перевыполнения плана выплачиваются бонусы. Также для поощрения отдельных сотрудников разрабатывается шкала личных успехов (число перевозок или общий объем прибыли за месяц, квартал). Тяжелее оценить коэффициент участия сотрудника в производственных или крупноторговых компаниях, так как там логистика лишь обслуживает основной процесс. Какие же варианты мотивации можно применить для улучшения работы персонала? Безусловно, основные установки и принципы работы должны идти в первую очередь от непосредственных руководителей. Трудно ожидать полной отдачи от сотрудника, когда его начальник не заинтересован в улучшении работы отдела. Если цель деятельности сформулирована предельно ясно и четко, то следить за выполнением поставленных задач и поощрять работников становиться очень легко. Так, например, в одной из фирм была поставлена задача сократить расходы на доставку грузов из-за рубежа и установить более жесткий контроль за движением товаров. Для реализации этого проекта было выработано решение отказаться от работы с российскими фирмами – посредниками и искать транспортных агентов непосредственно в странах, где производится закупка товара, и уже с ними заключать договоры на перевозку. Как следствие накладные расходы на транспортировку грузов сократились на 15-20%. Сэкономленной суммы оказалось достаточно, чтобы оплатить всему отделу поездку на семь дней в Испанию.

Другой пример. В компании, торгующей оборудованием, один из кладовщиков провел анализ размещения товара на складе. В результате чего выяснилось, что за счет изменения схемы расположения можно увеличить число хранящихся единиц товара и ускорить обработку принимаемой и отгружаемой продукции. На тот момент в компании наблюдался стабильный рост продаж, и руководство рассматривало возможность увеличения складских площадей. Средства, которые были сэкономлены на арендной плате, оказались очень существенными. Почти половина данной суммы была выплачена в качестве единовременной премии сотруднику, который провел анализ складской политики. Позднее ему предложили должность начальника складского комплекса. В случае, когда администрация поощряет сотрудников премиальными или увеличивает заработную плату, желательно сообщать сотруднику, от какой общей суммы экономии ему выплачивается премия. Это формирует сознание того, что величина оплаты труда сотрудника напрямую зависит от его инициативности. Общей для всех фирм рекомендацией может стать забота о личностном и профессиональном росте сотрудников. Очень полезно посещение семинаров или организация обсуждений по улучшению работы компании в целом и подразделений логистики в частности с участием сотрудников всех заинтересованных подразделений. Семинары, если они соответствуют уровню слушателей, позволяют накладывать теоретические знания на уже имеющийся практический опыт и генерировать новые идеи, подсказывают возможные решения для сложных задач. Круглые столы и обсуждения позволяют чувствовать сотрудникам свою сопричастность к общему процессу жизни компании в целом. Кроме того, это позволяет рассмотреть ситуацию с разных сторон и избежать возможных конфликтов между подразделениями. Участие в таких диспутах требует определенной подготовки: определения имеющихся слабых и сильных сторон, точек соприкосновения в решении проблемы с другими отделами и подразделениями, оценка возможных вариантов решения задачи. Как следствие, интеллектуальный потенциал сотрудников находится в постоянном тонусе и раскрывается в полном объеме. Также стоит отметить, что быстрое решение поставленной задачи или реализация проекта, несомненно, должны быть отмечены не обязательно в денежном выражении, но, возможно, дополнительным образованием за счет фирмы или несколькими днями оплачиваемого отпуска. Если в компании принято рассылать внутренние новости, то в них необходимо отметить труд коллектива или участие отдельных сотрудников в процессе решения. Если такой практики нет, то можно издать внутренний приказ с обязательным доведением до сведения всех работников компании. Общественное признание не только повышает рабочий тонус конкретного исполнителя, но и создает общий положительный настрой в коллективе, позволяет большему числу сотрудников раскрыться и проявить инициативу. В качестве примеров можно привести опыт двух торговых компаний. В первой для решения задачи по сокращению расходов на хранение товаров на складе и увеличению товарооборота была создана рабочая группа из отдела закупок, логистики (склад и доставка) и продаж. Благодаря обсуждению сложившейся ситуации и взаимодействию нескольких подразделений удалось сформировать новую общую политику по закупкам и продажам. Часть высвободившихся средств была направлена на увеличение квартальной премии, а до сведения сотрудников фирмы было доведено, что данное увеличение стало возможным благодаря участникам рабочей группы. В другой фирме начальник службы логистики нашел способ существенно сократить накладные расходы по транспортировке. Полученные средства пошли на переоборудование склада и заказ фирменной одежды сотрудникам склада. На ежегодном собрании по подведению итогов года работа начальника службы логистики была отмечена особо. Были приведены примеры, как склад выглядел до его прихода и после. Сам же руководитель был направлен на двухмесячные курсы повышения квалификации. Таким образом, применяя по отдельности или в комплексе различные способы поощрения менеджеров отдела логистики, можно добиться не только сокращения расходов на закупку, транспортировку и хранение товаров, но и нацелить коллектив в целом на увеличение оборотов компании.

Грамотно выстроенная система мотивации любого подразделения компании позволяет получить скрытую прибыль в долгосрочной перспективе. Поэтому задача наладить эффективную работу логистического отдела, как одного из ключевых зарабатывающих отделов, актуальна.

Количество + качество

Оценка эффективности складывается из результатов работы и личного вклада каждого специалиста в работу отдела и обязательно включает:

1. Количественную оценку выполняемых работ (количество заказов, время их обработки, количество правильно и своевременно исполненных заказов и др.).
2. Качественные показатели и характеристики (навыки, компетенции, самостоятельность в принятии решений, разнообразие решаемых специалистом задач, способность выполнять разноплановые задачи, взаимозаменяемость специалистов и др.).

Контроль + поощрение

Система мотивации любого подразделения, помимо оценки эффективности сотрудников, включает:

• контроль выполнения/решения задач;
• систему материального и нематериального поощрения.

Нужно также понимать, что для сотрудника важно иметь возможность проявить себя. Поэтому желательно предоставить ему определенную автономию, некоторое разнообразие решаемых задач, возможность адекватной обратной связи, взаимодействие с коллегами, и распределить зоны и сферы ответственности между сотрудниками в отделе для здоровой атмосферы в коллективе. Также допустимо предлагать ротацию с целью смены участков, более полного освоения всего комплекса решаемых задач или предоставить горизонтальный карьерный рост при невозможности предложить вертикальный на данном этапе.

Принципы разработки KPI

Разработка системы KPI должна основываться на принципах:

• простоты расчетов количественных показателей;
• прозрачности;
• объективности;
• гласности (публичности).

Сами показатели должны быть:

• измеряемы;
• понятны;
• адекватны;
• достижимы.

Отдельно стоит отметить важность соблюдения баланса поощрения и наказания.

Не «потому, что», а «для того, чтобы»

Помимо выстраивания системы мотивации, разработки и внедрения показателей эффективности, основной задачей является мотивировать сотрудника работать «для того, чтобы…», а не «потому, что…». Таким образом реализуется нацеливание сотрудника работать на перспективу, на достижение результата и проявление инициативы, а не на действия от обратного, по принципу итальянской забастовки. Ключевой момент здесь — поставленные задачи должны быть реальны и выполнимы!

Иерархия мотивации

Безусловно, как и в любой системе, в компании должны строго соблюдаться принципы иерархии. Поэтому выделяют следующие уровни очередности/значимости:

1. Топ-менеджеры (совет директоров, наемный директор, заместители).
2. Менеджеры зарабатывающих и обеспечивающих подразделений.
3. Сотрудники зарабатывающих и обеспечивающих подразделений.
4. Менеджеры остальных подразделений.
5. Сотрудники остальных подразделений.

Пример системы мотивации:

Материальная мотивация	Нематериальная мотивация
премии	корпоративные мероприятия
бонусы	team-building
оплата расходов на обеды	карьерный рост
оплата проезда	лояльность
оплата расходов на медицинскую страховку сотрудника (членов его семьи)	доверие, обозначение значимости и ценности сотрудника
ценные подарки по результатам работы за квартал/год	корпоративное обучение (стажировка, наставничество)
оплата путевок	гибкий график работы
оплата спорта	дополнительные выходные
оплата обучения	делегирование ответственных задач

Система премирования

1. Премия устанавливается в процентном значении от размера оклада и выплачивается по результатам деятельности:

• выполнение задач;
• достижение целевых показателей.

В данном случае оклад составляет 50-70% от месячного дохода сотрудника, остальное составляет премия (в размере 100-120% оклада, в зависимости от уровня иерархии сотрудника в системе организации).

* Годовая премия (т. н. 13 зарплата может составлять до 20% от уровня годового дохода сотрудников отделов, 30% от уровня годового дохода менеджеров отделов, 50% от годового уровня дохода топ-менеджеров).

2. Премия рассчитывается по ключевым показателям эффективности (KPI).

При этом важно учитывать следующие моменты:

• система KPI эффективна при применении не более пяти показателей единовременно;
• показатели можно и рекомендуется менять со временем, а также для выявления наиболее эффективных, исходя из специфики компании, оперативных и стратегических целей;
• только экономические показатели неэффективны.

Каждому показателю присваивается вес, суммарно = 1. Бонус (определенная установленная максимальная сумма) по KPI = 100%.

Пример работы по системе KPI:

Показатель	Доля показателя	% выполнения	Коэффициент	Размер бонуса
KPI 1	0,3	до 50%	0,4	=0,3*0,4
	0,3	50%-70%	0,6	…
	0,3	70-90%	0,8	…
	0,3	свыше 90%	1	…
KPI 2	0, 25	до 50%	0,4	=0,25*0,4
	0, 25	50%-70%	0,6	…
	0, 25	70-90%	0,8	…
	0, 25	свыше 90%	1	…
KPI 3	0,2	до 50%	0,4	=0,2*0,4
	0,2	50%-70%	0,6	…
	0,2	70-90%	0,8	…
	0,2	свыше 90%	1	…
KPI 4	0,15	до 50%	0,4	=0,15*0,4
	0,15	50%-70%	0,6	…
	0,15	70-90%	0,8	…
	0,15	свыше 90%	1	…
KPI 5	0,1	до 50%	0,4	=0,1*0,4
	0,1	50%-70%	0,6	…
	0,1	70-90%	0,8	…
	0,1	свыше 90%	1	…
Итого:				от 0,4 до 1

Таким образом, в результате применения KPI каждый сотрудник знает, как он может достичь максимальный результат и будет замотивирован на выполнение поставленных задач.

В то же время необходимо соблюсти баланс вариантами нематериальной мотивации, чтобы не допустить эмоционального выгорания сотрудника.

Примеры KPI для отдела закупок и логистики

Рассмотрим наиболее применимые KPI, которые могут применяться в системе мотивации сотрудников отдела закупок и логистики:

1. Достижение заданного уровня цен.
2. Увеличение оборачиваемости, сокращение неликвида и увеличение доли ликвидных товаров.
3. Качество (скорость, полнота) обработки запросов (заявок).
4. Количество обработанных заявок, оформленных заказов.
5. Своевременность оплаты поставщикам.
6. Своевременность размещения заказов.
7. Сокращение времени поставки заказов.
8. Аналитика цен (по сравнению с конкурентами).
9. Соблюдение регламентов и политики компании.
10. Урегулирование вопросов с поставщиками (в т. ч. по рекламациям и браку).
11. Проработка альтернативных поставщиков.
12. Проработка резервов по снижению издержек в закупочном процессе.
13. Компетенции (аналитика, управление закупками, управление запасами, ведение переговоров, высокая скорость обработки заказов и ввода данных).
14. Своевременность и правильность внесения данных в ПО.
15. Работа с документацией (правильно и своевременно оформленные документы) и др.

---

Конечно для каждой компании и должности следует выбирать свои KPI, поскольку всегда есть специфика деятельности, сложившиеся особенности ведения бизнес-процессов, корпоративная культура и этика. Поэтому к выбору системы мотивации, определению KPI и других показателей оценки эффективности деятельности сотрудников нужно подходить с определенной долей критического анализа.

Также важно понимать, что определенные KPI выбирают на среднесрочную перспективу для решения оперативных и тактических задач, актуальных для данного этапа организации логистических процессов, и впоследствии они могут и будут меняться по мере необходимости.

Читайте также:

Часто бывает так, что компания пытается мотивировать сотрудников банально
соблюдать дисциплину и выполнять свои прямые должностные обязанности. Так, в
некоторых компаниях появляются бонусы за своевременный приход на работу, за
отсутствие прогулов или за появление на работе в трезвом виде. Тогда как
неисполнение обязанностей или нарушение трудовой дисциплины должны наказываться
штрафом или другими санкциями вплоть до увольнения.

Во-первых, сам факт приема сотрудника на работу и выплата ему заработной платы
являются «бонусом» за хождение на работу в трезвом виде и исполнение там своих
непосредственных обязанностей. Во-вторых, попытка мотивировать таким образом
нерадивых сотрудников является мощнейшим фактором демотивации нормально
работающих сотрудников, что влечет за собой падение общей производительности
труда. Ни один бонус за соблюдение дисциплины не сравнится с тем
расхолаживающим эффектом, который оказывает на коллектив наличие сотрудников,
игнорирующих требования работодателя (или непосредственного руководителя) и
продолжающих получать за это заработную плату. Как ни прискорбно, с такими
сотрудниками надо расставаться после пары предупреждений. Принимая все это во
внимание, предлагаю мотивировать сотрудников службы логистики в трех случаях:

* чтобы потенциальный кандидат принял решение в пользу данной компании;
* чтобы хороший работник остался в данной компании;
* чтобы работники стремились к улучшению работы, то есть мотивация ради
прогресса, а не затем, чтобы удержаться на должном уровне.

Мотивация при приеме на работу

Естественно, что принципы мотивации сотрудников в двух первых случаях
универсальны и будут использоваться во всех департаментах компании.
Мотивировать потенциального кандидата можно в первую очередь заработной платой.
Именно на предлагаемую заработную плату обращает внимание специалист, принявший
решение о смене работы.

Вот тут и кроется первая опасность для отдела логистики. Как уже говорилось не
раз, рынок логистических кадров в достаточной степени перегрет. Это связано как
с логистическим бумом в нашей стране, так и с нехваткой квалифицированных
кадров. Большую сумятицу вносит отсутствие понятийного аппарата по профессии
логиста.

Например, одна компания ищет начальника отдела логистики, готова оценить его
услуги в 8000–10 000 евро и ожидает, что начальник этого отдела построит им в
чистом поле склад, создаст инфраструктуру, разработает цепь поставок, наладит
отношения с поставщиками, клиентами и выведет компанию на мировой уровень. В
другом же случае директор по логистике фирмы занимается таможенным оформлением
одной фуры раз в квартал, складирует продукцию в соседнем подвале и
обеспечивает развозку на двух «Газелях». Заработная плата такого директора по
логистике может не превышать 2000 у. е. , причем скорее всего в той валюте, курс
которой неуклонно падает.

Кроме того, некоторые компании склонны доплачивать своим сотрудникам за
определенный риск, связанный с использованием «серых» схем и схем уклона от
налогов. Естественно, в требованиях к кандидату об этом не! ! ! ! пишут, однако
предлагаемая в таких случаях более высокая, чем обычно, заработная плата также
вносит сумятицу в представление кандидата о своей цене на рынке.

Проведя беглый анализ предлагаемых на рынке вакансий и увидев, что менеджеры
по логистике «стоят» не менее $5000 (о просмотренных вакансиях на $500–700
любой нормальный человек «забывает»), потенциальный кандидат искренне
заблуждается и неверно оценивает себя, завышая свои ожидания по заработной
плате.

Вот тут на помощь работодателю в борьбе за успешного кандидата приходит то,
что принято называть социальным пакетом. Компании, предлагающие наряду с
высокой заработной платой хороший социальный пакет, очень редки на современном
рынке, поэтому такой пакет является мощнейшим фактором мотивации при приеме
сотрудника на работу.

Хорошая медицинская страховка для сотрудников и членов их семей, оплата
занятий спортом, путевок, дополнительное пенсионное страхование, возможность
получения льготных ссуд, доплат к пособию по беременности, компенсация аренды
жилья для иногородних – все эти социальные блага в совокупности могут не только
перекрыть по стоимости разницу в заработной плате, но и создают ощущение
социальной стабильности. Поэтому велика вероятность решения в пользу
работодателя, предлагающего социальные блага, а не больший денежный эквивалент.
Предложение хорошего социального пакета говорит также и о том, что фирма
заботится о сотрудниках.

С моей точки зрения, возможность карьерного роста не является решающим
фактором для соискателя при приеме на работу. Смена работы уже является во
многих случаях карьерным ростом, и его можно продолжить, уйдя на повышение в
другую компанию. Поэтому мотивирующим фактором скорее будет возможность
работать в полную силу, наработать большой опыт, а также продолжить
профессиональное образование на курсах, тренингах и пр. Наличие сложного
задания, справившись с которым сотрудник может повысить свою квалификацию и
рейтинг, также является одним из мотивирующих факторов.

Мотивация сотрудника остаться

Удержать сотрудника на рабочем месте – одна из самых актуальных задач для
руководителей отдела логистики. Ситуация обусловлена в первую очередь сложным
положением с кадрами. Квалифицированного персонала в области логистики, как
было сказано выше, очень мало, поэтому на него идет настоящая охота: все
большему числу компаний необходимы грамотные логисты. Среди западных брэндов
есть тенденция отказа от услуг дилеров и выстраивания собственной логистики.
Уже существующие компании принимают решение о наведении порядка в имеющейся
службе логистики. Прибавьте к этому рекрутинговые фирмы, зарабатывающие на
каждой светлой голове не одну тысячу долларов. Ситуация складывается
катастрофическая. Удержать хорошего специалиста – одна из основных задач
руководителя.

Если учесть, что предлагаемая специалистам по логистике заработная плата
постоянно повышается, то можно с большой долей вероятности предположить, что за
зарплату, выплачиваемую уже имеющемуся специалисту, не удастся найти замену,
эквивалентную в профессиональном плане. Таким образом, вкладываясь в удержание
хорошего работника, компания экономит собственные средства.

К средствам удерживания сотрудников стоит отнести незначительное, но повышение
заработной платы. Повышать ее надо не авансом, а за уже проделанную работу. По
моему глубокому убеждению, человек, не работавший за 20 тыс. руб. , не будет
работать и за 40 тыс. руб. С другой стороны, повышение зарплаты за успешное
выполнение работы демонстрирует сотруднику, что компания благодарна ему за
усердие. Для психологической мотивации любому человеку очень важно знать, что
его труд заметили и оценили.

Социальный пакет (как и в случае вербовки успешных кандидатов) также играет
немаловажную роль. Очень трудно отказаться от социальных благ, когда уже вкусил
их. Чем больше будет в вашей компании перечень предлагаемых благ, тем труднее
будет переманить сотрудника. Он будет рассуждать примерно так: я выиграю 1000
руб. в заработной плате, но мне придется заплатить 2000 руб. за фитнес или
бассейн, 1000 руб. за медицинскую страховку, ребенка придется забрать из
страховой поликлиники, где его уже знают и где очень внимательный врач. За
обеды придется также платить самостоятельно. То есть выигрыш в деньгах
оказывается уже не столь ощутимым, а все привычные удобства придется потерять.
К тому же неизвестно, что придется делать на новом месте, как сложатся
отношения с коллективом, с руководством.

Еще одним мощнейшим фактором является team building (построение команды),
когда сотрудник ассоциирует себя с компанией, чувствует себя ее частью, когда
очевидно, что успех самой компании зависит от труда данного работника и что
компания это ценит. Несмотря на то что у нас насаждается психология
конзумирования, анализ рынка труда показывает, что во многих случаях люди
сознательно отказываются от предложенной большей зарплаты и остаются в своих
компаниях, где сложилась команда. Покинуть команду намного сложнее, чем просто
сменить работу. Оставляя команду, сотрудник, во-первых, подводит своих коллег,
во-вторых, лишается их поддержки – то есть сознательно переводит себя в
ситуацию, где он будет один воин в поле (и еще неизвестно, появятся ли
соратники на новом месте). В-третьих, ощущение причастности к общему делу и
сознание того, что труд приведет к нужному результату, также снижает желание
искать другую работу. Психологи отмечают, что человек эффективнее и охотнее
трудится там, где его ценят. Резюмируя сказанное, хочется отметить, что хороший
сотрудник – как клиент: поддержание взаимоотношений с уже имеющимся обходится
бизнесу дешевле, чем поиск нового и начало сотрудничества с ним.

Мотивация сотрудников к улучшению работы

Как уже отмечалось, мотивировать сотрудников к простому исполнению их
обязанностей дело абсолютно неблагодарное, если не сказать вредное.
Мотивировать нужно к более эффективному и качественному выполнению задач,
стоящих перед отделом логистики, внедрению новых технологий и повышению
профессионального уровня работников. Собственный хорошо обученный сотрудник –
большая ценность для фирмы, так как помимо общих знаний в области логистики и
накопленного профессионального опыта он обладает глубокими знаниями как
особенностей продукции, так и специфики компании. Поэтому в задачи начальника
департамента логистики входит забота не только о том, чтобы сотрудники
качественно выполняли свою работу, но и о том, чтобы стимулировать их
профессиональный рост.

Многие компании ввели довольно успешную практику наставничества, когда новичок
«прикрепляется» к более опытному сотруднику. Проведение корпоративных
тренингов, создание интранет-ресурсов для постоянного обмена опытом между
сотрудниками – все это создает атмосферу, когда логисты компании стремятся
повышать собственную квалификацию, и это не может не затронуть отдельных
работников. Кроме того, люди прекрасно осознают тот факт, что повышение их
квалификации означает повышение их стоимости на рынке труда. Для компании же
квалифицированные грамотные сотрудники – ключ к успеху.

Вторым, очень важным, стимулом для работников отдела логистики является
объявление отдела центром прибыли, а не затрат. До тех пор, пока логистика
будет восприниматься как сервисное отделение или центр затрат, настоящей
логистической работы не начнется. Восприятие логистики как простого сервиса по
доставке или складированию не позволяет отделу исполнять основную свою функцию
– оптимизировать процессы и снижать издержки. Даже если отдельные энтузиасты от
логистики в самом отделе станут отдавать себе отчет, каковы истинные задачи
отдела, положение сервисной группы среди других отделов будет существенно
затруднять работу. Отдел логистики просто не будут воспринимать всерьез при его
попытках изменить работу всей компании. Практика показывает, что основной
задачей любого центра затрат является вовсе не исполнение возложенных на него
функций, а освоение бюджета. Самое главное для отдела – потратить за отчетный
период все выделенные ему средства, в противном случае бюджет на следующий
период будет урезан. Если отдел занят освоением бюджета, то о какой минимизации
издержек может вестись речь?

Кроме того, стоит помнить, что команда и соцпакет являются важными факторами
мотивации сотрудника, но работают сотрудники прежде всего за зарплату. Кто
будет заниматься минимизацией издержек, если ему за это не платят?
Соответственно мотивировать сотрудников отдела логистики к занятию логистикой,
а не исполнению перевозок за любую цену можно, объявив отдел центром прибыли и
обязав тем самым приносить прибыль предприятию.

Логичным продолжением этой темы будет появление у отдела логистики
собственного бюджета. Таким образом, ситуация становится абсолютно прозрачной:
чем лучше отдел работает, тем больше зарабатывает. Удалось увеличить прибыль
или снизить собственные расходы – отдел может пустить эти средства на премии,
новую оргтехнику, тренинг или ресторан. Выделение отдельного бюджета для
логистики позволяет активировать практически всех сотрудников отдела. Помимо
мотивации сотрудников данный шаг позволяет лучше анализировать работу всего
отдела, находить узкие места и вносить коррективы не только в бюджет, но и в
работу отдела.

Мотивация на работу в команде

Сотрудников отдела логистики следует мотивировать не только на эффективную
личную работу, но и на работу в команде. Поскольку результат работы отдела
логистики – это результат работы разных звеньев (например, загруженный
транспортной логистикой участок сводит на нет старания отдела таможенного
оформления), то этот фактор является одним из образующих.

Решить проблему мотивации можно путем начисления бонусов по результатам работы
всего отдела (сколько все заработали), по результатам работы над проектом.

Не очень корректно платить бонус всему отделу, если сотрудники работали над
разными проектами с разной степенью эффективности. Например, в отделе
таможенного оформления два менеджера работали над разными поставками, один
совершил маленький трудовой подвиг, а другой не сделал ничего сверх своих
ежедневных обязанностей. Подвиг первого коллеги принес прибыль, которая была
поделена между тем, кто трудился, и тем, кто нет.

С другой стороны, если сотрудники пришли на помощь не справляющемуся или
заболевшему коллеге, то имеет смысл разделить бонус между сотрудниками
отличившегося департамента.

Система бонусов за разные виды работы отдела, направления, рабочей группы
являются существенным фактором мотивации работы отдела. Но тут надо избегать
следующих крайностей.

В отделе существуют «рабочие лошадки», которые «вывозят» на себе сложные
проекты и приносят дополнительную прибыль. Помимо них есть сотрудники, которые
не стремятся повысить эффективность своей работы. При этом бонусы
распределяются между теми и другими. То есть один своей работой обеспечивает
добавку к зарплате тому, кто исполняет работу «только на зарплату». Такой
подход развивает некое подобие паразитизма среди работников второй группы и
снижает активность первой: зачем стараться, если успех все равно придется
делить с коллегой, уходящим домой ровно в 18. 00, даже если осталось много
работы.

Другая ситуация: Сложные и потенциально прибыльные проекты даются одним и тем
же сотрудникам. Или же части сотрудников достаются проекты стандартные, не
требующие приложения особых усилий. А бонусы распределяются по заслугам. При
такой системе люди априори лишаются возможности проявить себя и заработать
бонус. Это приводит к установлению неблагоприятного климата в коллективе и
снижению эффективности работы обделенной группы сотрудников, вплоть до
проведения итальянской забастовки.

В идеале основной бонус нужно распределять между сотрудниками, руководствуясь
результатами, достигнутыми для компании в целом, – то есть за конечный
результат, а не за блестяще проведенное таможенное оформление поставки,
принесшей убытки всей фирме. Но это связано с взаимодействием всех отделений
компании и на деле очень трудно осуществимо. Поэтому целесообразно выплачивать
бонусы за общий результат работы логистов над поставкой: от заказа до
дистрибуции. Такая политика позволяет избежать ситуации, когда «за пуговицы
никто не отвечает». Кроме того, способствует повышению взаимовыручки в отделе,
когда в случае болезни сотрудника или чрезвычайной загруженности на помощь ему
приходят коллеги из других групп. Когда оценивается общий результат, за него
болеют все.

Самое главное – система бонусов должна быть гибкой, абсолютно прозрачной,
отражать объективное состояние дел. Не рекомендуется вводить систему поощрений
раз и навсегда и никогда не возвращаться к этому вопросу в дальнейшем. Тем
бонус и отличается от зарплаты, что он выплачивается нерегулярно, чтобы
действительно мотивировать к дальнейшей работе и поощрять за уже сделанную.

Еще одним способом мотивации является незаслуженно забытое ноу-хау советских
времен: соревнования и обязательства. Соревнования среди работников смежных
групп или смен за повышение качества сервиса, снижение издержек, количества
ошибок и пр. также являются мощным мотивирующим фактором при условии правильной
их организации.

Во-первых, сотрудников надо заинтересовать в участии в соревновании не «для
галочки» – мотивировать надо и формой проведения самого соревнования, и
условиями, и видами призов. Согласитесь, не будет команда 20-летних работников
склада биться с женщинами из транспортного отдела за путевку в пионерлагерь.

Во-вторых, условия соревнования должны быть выполнимыми и действительно
зависящими от усилий сотрудников соревнующихся департаментов, а не других групп.

Как видно из всего вышесказанного, в настоящее время у руководства компании
имеется достаточный арсенал для мотивации сотрудников отдела логистики. Однако,
используя этот инструментарий, не следует забывать, что это не просто
сотрудники, а в первую очередь люди.

Искреннее поздравление с днем рождения, неформальное поздравление с трудовым
юбилеем, рождением детей и пр. , то есть признание в работнике личности творят
чудеса. Оценивший такое к себе отношение работник сохранит верность компании на
долгие годы. Не зря Екатерина II, бывшая, как известно, мудрой правительницей,
лично поздравляла с Днем ангела окружающих – от фаворитов до поваров.

Как мотивировать руководителей логистических подразделений