Как составить оценку результативности

Была ли эта статья полезной?

Кажется, что когда сотрудник работает плохо — это сразу заметно: он вечно торчит возле кулера, смотрит тиктоки и знает сплетни обо всех вокруг. Но не всегда всё так очевидно. В статье разбираемся, как понять на цифрах и четких параметрах, эффективно ли работает сотрудник в частности или отдел в целом. Дальше — слово финдиректору.

Что такое эффективность сотрудников и какие параметры помогают ее оценивать

В моем понимании эффективность сотрудника — это его способность справляться с порученной работой. И оценивая эффективность, мы смотрим, насколько сотрудник соответствует своей должности.

Приведу простой пример: у торговой компании глобальная задача — прибыль. Каждый продавец напрямую влияет на нее, потому что прибыль складывается из количества сделок. Допустим, за месяц мы планируем совершить не меньше 800 сделок по 50 рублей. Тогда это и будет главной задачей для продавцов — закрыть как минимум 800 сделок со средним чеком выше 50 рублей. Если они справились с задачей, значит, работали в этом месяце эффективно. А если нет — нужно разбираться, что мешает выполнить план.

При этом у нас в компании могут быть и другие должности, которые не влияют на выручку: бухгалтер, водитель или системный администратор. Их эффективность так просто не рассчитать — их работа не влияет на прибыль или выручку напрямую, но при этом не менее важна для здоровья компании. Поэтому для оценки эффективности можно использовать такие параметры.

Критерий оценки эффективности	Что может быть параметром эффективности	Для какого отдела подходит
Количество	Сумма отработанных часов; количество сданных отчетов; объем выпущенной продукции; количество закрытых сделок либо заключенных договоров.	Все отделы
Качество	Обратная связь от клиента; фидбэк от коллег и руководителя; процент брака на производстве; инициативность сотрудника; отсутствие претензий от проверяющих органов.	Все отделы
Продуктивность	Достижение чего-либо: объема продаж; выполнения плана по продажам, производству, среднему чеку или переговорам; количества лидов.	Продажи, производство, маркетинг

Как построить систему оценки эффективности команды

Обычно с эффективностью сотрудников в бизнесе есть две истории: когда в компании процессы еще не отлажены, а системы оценки сотрудников нет, и когда что-то уже есть, но эффективность оценить трудно. Разберем, что делать в обоих случаях.

Если выстраивать оценку эффективности с нуля, то примерная схема будет такой.

• Шаг 1. Составить финмодель: так мы поймем, сколько выручки и прибыли мы хотим и какие показатели на это влияют.
• Шаг 2. Рассчитать на основе финмодели целевые показатели: например, средний чек, количество продаж, количество лидов, конверсию продаж, объем производства.
• Шаг 3. Определить ответственных за ключевые показатели и подробно описать бизнес-процессы, благодаря которым эти показатели достигаются.
• Шаг 4. Составить оргструктуру и должностные инструкции. Здесь и будет понятен ценный конечный продукт — главный показатель эффективности для сотрудника на определенной должности. Подробнее о том, как это сделать, в другой нашей статье: Оргструктура компании: зачем и как разрабатывать.
• Шаг 5. Создать контуры учета — систему, в которой можно следить за тем, кто и как выполняет свои задачи. Для начала подойдет обычная табличка в экселе.
• Шаг 6. Следить, как все работает: собирать статистику и отмечать, что не получается.

На этапе расчета целевых показателей может быть сложно определить нормативные значения, поэтому лучше смотреть на статистику отрасли. Или взять время, чтобы собрать средние данные по своей компании.

Когда в компании есть система учета, но за эффективностью сотрудников до этого никто не следил, я могу предложить такой план.

• Шаг 1. Собрать статистику примерно за месяц. Проанализировать целевые показатели, например конверсию в покупку и средний чек.
• Шаг 2. Выяснить, почему целевые показатели не всегда выполняются: плохо разработана система оценки или ее в принципе нет.
• Шаг 3. Поработать в переходной модели 2−3 месяца. Для этого нужно добавить к существующей системе — не важно, хорошая она или нет — новые премии за достижение целевых показателей. Так мы создадим соревновательный момент: кто выполнит новые условия — получит бонус, а для остальных ничего не изменится.
• Шаг 4. Пересмотреть систему оценки и внести изменения в должностные инструкции.
• Шаг 5. Внедрить — полностью перейти на новые системы выплат и оценки эффективности.

Если коротко, чтобы начать оценивать эффективность сотрудников, нужно выстроить крепкую систему. В ней каждый работник понимает свои задачи и то, каким образом его оценивают. При этом совсем не обязательно делать сложные схемы оценки: иногда достаточно небольшой таблицы, где отмечается план и факт по одному показателю.

Как система работает в деле: пример из практики

Чтобы было понятнее, как считать эффективность, расскажу пример из практики. Посмотрим, как это было устроено в компании «Суши-пицца» и что удалось улучшить.

Как было: «Суши-пицца» занималась доставкой готовой еды. Заказы принимали в том числе и по телефону. В какой-то момент руководители заметили, что продажи не растут, а операторы кол-центра мало заинтересованы в работе.

Операторы трудились по почасовой ставке — получали фиксированную оплату за отработанное время без каких-либо бонусов.

Система учета продаж уже была настроена, но регламента, как ей пользоваться, не было. Под одним именем могли работать несколько человек весь день: это портило статистику — как будто один хорошо работал, а другой вообще не выходил.

Что сделали: сначала мы составили регламент учета продаж. Описали, как оператор должен открывать и закрывать заказы.

Затем посчитали, кто сколько выручки приносит, и определили в финмодели целевое значение по среднему чеку. Процент выполнения плана по среднему чеку взяли за основной параметр оценки эффективности оператора. Мы сделали так, потому что операторы не влияют на то, сколько человек им позвонит за день — это работа маркетолога. А вот на средний чек они могут повлиять: предложить заказать дополнительную порцию имбиря, ролл дня или помочь с выбором десерта.

Дальше для новой мотивации сотрудников мы сделали три группы эффективности:

• недовыполнение плана < 100%;
• выполнение плана ≥ 100%;
• перевыполнение плана ≥ 115%.

Два месяца проработали в тестовом режиме: оставили почасовую ставку, но добавили бонус тем, кто сделал план по среднему чеку на 100% и более.

После этого полностью перешли на новый расчет зарплаты. Так у сотрудников было меньше тревог: к новой системе учета все привыкли, появилась возможность получать больше денег.

Конечно, на этом этапе отвалились те сотрудники, которым новая система не понравилась. Но на их место пришли другие, которым больше подходит такой формат работы. В итоге — остались только эффективные и мотивированные операторы, а продажи подросли.

Для маленьких команд тоже актуально

Может показаться, что эффективность сотрудников — это что-то из мира больших корпораций с бесконечными KPI для менеджеров. Но я считаю, что даже если ты работаешь один, важно фиксировать, чем занимаешься и тратишь ли рабочее время эффективно.

Предположим, у нас дизайн-студия и два сотрудника. Тогда можно количественно оценить работу каждого с учетом того, сколько времени он тратит на основные задачи.

Понаблюдаем за сотрудниками и соберем примерную структуру их рабочего дня. Получится что-то такое: один дизайнер 30% времени тратит на дизайн и сдает за месяц проектов на 2 млн рублей. Второй занимается только дизайном и получает ту же выручку — на фоне первого как-то неэффективно.

Дальше нам надо понять, почему второй дизайнер отстает по эффективности. Возможно, не тянет, потому что ему не хватает опыта. Или сотрудник попросту перегружен задачами. После этого мы уже сможем решать, как менять бизнес-процессы: убирать лишние задачи у второго дизайнера, нанимать ассистента или же искать нового сотрудника.

Как часто оценивать эффективность сотрудников

Итак, мы создали систему учета, настроили ее и получили первые результаты по показателям эффективности сотрудников. Теперь разберем, как часто нужно их проверять.

Показатели продуктивности — всё, что напрямую влияет на выручку и прибыль, — отслеживаем раз в неделю или каждый день. Так сотруднику будет проще заметить и исправить свою ошибку. Например, следить за объемом продаж и средним чеком лучше ежедневно, чтобы к концу месяца не загрустить из-за результатов.

Показатели качества лучше смотреть раз в месяц: фиксировать, как сотрудник справляется со своими обязанностями в целом. Вежливо общается с клиентами, вовремя сдает отчеты, быстро отвечает коллегам — значит, все круто. Часто грубит и опаздывает — стоит выяснить, почему это происходит.

Показатели количества тоже нужно отслеживать раз в месяц: отмечать, сколько часов отработали сотрудники, количество закрытых сделок и объем выпущенной продукции. Так мы сможем оценить производительность сотрудника и вовремя заметить перегруз задачами.

Выручка на сотрудника — ее полезно считать для оценки здоровья предприятия в целом. Делается это так: берем объем выручки за месяц и делим на количество сотрудников.

Показатель выручки на сотрудника помогает вовремя заметить, когда наем новых сотрудников уже не увеличивает эффективность бизнеса. А еще — понять, не раздут ли штат и адекватна ли структура компании. Давайте на примере ↓

Допустим, у нас есть 10 сотрудников и 500 000 ₽ выручки на каждого. Если мы наймем еще 10 человек, то в моменте, пока мы будем их вводить в должности, знакомить с процессами, обучать, выручка на сотрудника может упасть — это нормально.

Ненормально, если через пару месяцев у нас будет 20 сотрудников и 380 000 ₽ выручки на каждого — значит, мы раздули штат, развели бюрократию и часть сотрудников теперь тянут бизнес на дно.

Отлично, если через пару месяцев у нас будет 20 сотрудников и по 525 000 ₽ выручки на каждого — значит, мы наняли эффективных ребят, которые помогли бизнесу вырасти.

Так что выручку на сотрудников важно отслеживать в динамике: в идеале она должна увеличиваться вместе с ростом команды.

Шпаргалка для оценки эффективности команды

Мы составили небольшую таблицу-шпаргалку. В ней основные показатели эффективности разделены по периодам проверки. С таблицей удобнее вовремя замечать и исправлять ошибки.

Группа показателей	Как часто смотреть
Продуктивность: средний чек, процент выполнения планов по целевым показателям	Каждый день
Качество: обратная связь от клиентов, процент брака, инициативность, опоздания или замечания Количество: число отработанных часов, число закрытых сделок или заключенных договоров, объем выпущенной продукции	Раз в месяц
Выручка на сотрудника	Раз в месяц в динамике. Чаще, если увеличивали штат или меняли бизнес-процессы

После оценки эффективности бизнес-процессы могут измениться: мы перекроим оклад сотрудников, перераспределим задачи или найдем новых работников. Чтобы понять, сработали ли наши решения, нужно:

• Следить за темпом роста такого показателя, как выручка на сотрудника. Если где-то есть неэффективные сотрудники или штат раздут, это будет заметно по снижению показателя.
• Задать нормативы по показателям эффективности и периодически их анализировать. Например, составить план на месяц или день по количеству отработанных часов или сданных отчетов, продажам или переговорам, звонкам или лидам — показатель может быть любым. Главное — заранее обговорить нормы с сотрудниками, чтобы они понимали, что от них ждут.

А дальше — оценивать результаты: выполняются ли наши планы?

Но планы, система учета показателей, нормы и анализ — это не всё. Есть еще один секретный ингредиент ↓

Секретный ингредиент: понимание цели

Чтобы сотрудники работали эффективно, в компании должна быть развитая корпоративная культура — это не про тимбилдинги и штатного психолога, а про понимание цели.

Важно, чтобы сотрудники понимали, какая конечная цель у бизнеса: мы захватываем рынок, готовим лучшие блюда в городе или делам так, чтобы клиент уходил от нас счастливым. Человеку важно чувствовать себя причастным к большой цели. Без этого никакие KPI и нормативы не сработают.

А еще важно связать ежедневную работу сотрудника с большой целью компании. Например, в должностной инструкции объяснить, как его задачки влияют на глобальную цель бизнеса. Чтобы получилось не абстрактно, стараемся максимально дробить задачи и выделять несколько параметров эффективности. К примеру, измерять не только количество отработанных часов, но и качество работы.

Поможем построить систему оценки эффективности сотрудников

Если на системность не остается сил и времени, финдиректора Нескучных вместе с вами изучат бизнес-процессы и найдут способы повысить эффективность сотрудников. Вот лишь несколько примеров такой работы:

• Из-за бонусов сотрудники зарабатывали больше гендира. Разобрались!
• Нашли способ уменьшить отдел продаж в 3 раза и зарабатывать больше
• Разработали систему мотивации для компании
• Избавили собственника от бесконечных встреч и переписок
• Расколдовали проклятую должность менеджера по закупкам

Самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓

Оценка результативности — процедура определения вклада каждого конкретного работника в общее дело организации. Это очень важный управленческий инструмент, с помощью которого руководитель может корректировать и направлять усилия своих подчиненных…

Оценка результативности ( performance appraisal ) — это формализованная система периодической проверки исполнения должностных обязанностей отдельным сотрудником (группой, подразделением) с целью справедливого вознаграждения, выявления проблем, которые мешают человеку эффективнее выполнять работу, поиска путей решения этих проблем, в том числе определения потребностей в профессиональном обучении, потенциальных возможностей для развития карьеры.

Скептикам, считающим оценивание чрезвычайно трудоемким и «практически бесполезным» процессом, хочется напомнить: основная функция руководителя — эффективно управлять подчиненными, повышать результативность их труда. Именно оценка является незаменимым помощником руководителя, который обязан знать своих сотрудников, их сильные и слабые стороны.

Чтобы оценка эффективно работала в качестве инструмента управления, ее нужно проводить регулярно. Результаты должны обязательно доводиться до сведения сотрудника.

Результаты грамотно организованной и проведенной оценки

Для работника	Для руководителя	Для компании
• своевременная обратная связь с руководителем, полная информация о результатах своего труда • направление развития и совершенствования профессиональных навыков и знаний • основание для адекватной самооценки	• возможность оптимизировать деятельность отдельных сотрудников и подразделения в целом • установление доверительных отношений с подчиненными • приобретение навыков позитивной коммуникации • возможность принятия обоснованных управленческих решений по вознаграждениям и взысканиям	• благоприятный социально-психологический климат в коллективе • развитие командного духа, ориентация сотрудников на успех • повышение производительности труда • конкурентные преимущества на рынке • позитивный имидж

С чего начать оценку? С подготовки руководителя.

Во избежание необъективности при оценивании подчиненных, руководитель должен придерживаться следующих правил:

• использовать одни и те же нормы и критерии;
• избегать заведомо заниженных или завышенных оценок, относиться к оцениваемому объективно и непредвзято;
• оценивать профессиональную деятельность и результаты, а не личность самого работника;
• обязательно обсуждать результаты оценки с оцениваемым сотрудником;
• заранее уведомлять работника о дате предстоящего собеседования;
• тщательно и заблаговременно готовиться к итоговому собеседованию;
• намечать пути и сроки устранения недостатков в работе;
• активно применять результаты оценки в кадровой политике подразделения.

Первый этап — подготовительный

На этом этапе необходимо:

1. Поставить конкретные цели , которых нужно достичь с помощью оценки. Такими целями могу быть:
   • справедливое распределение вознаграждений;
   • проверка квалификации сотрудников, разработка программ обучения для развития недостающих профессиональных компетенций;
   • продвижение сотрудников по горизонтали или по вертикали, формирование кадрового резерва;
   • повышение производительности труда.
2. Определить круг участников оценивания (кто и кого оценивает, кто имеет доступ к результатам, существует ли апелляционный орган). Чаще всего применяется такая система оценки, при которой непосредственный руководитель оценивает своих подчиненных. Нередко ее результаты дополняются самооценкой (сотрудники оценивают самих себя) и оценкой коллег (анонимное анкетирование).
3. Выбрать оптимальный период оценивания для работников конкретного подразделения: это может быть один месяц (для сотрудников, чья заработная плата зависит от выработки); три месяца (для сотрудников, обслуживающих бизнес-процесс); шесть месяцев или год (для руководителей).
4. Выбрать метод оценки , соответствующий ее целям.

Наиболее распространены следующие методы измерения результативности труда:

• BARS ( Behaviorally Anchored Rating Scale , шкала оценки на основании поведения) — оценка, ориентированная на ключевые характеристики поведения;
• метод «360 градусов» — оценка деятельности руководителей среднего звена (снизу, сверху и по горизонтали);
• МВО ( Management by objectives , управление по целям) — оценка степени достижения сотрудниками поставленной цели (учитывается индивидуальный результат и срок исполнения);
• метод «Рабочие стандарты» — оценка показателей производительности труда сотрудников в сравнении с заранее установленными стандартами или нормами выработки.

Метод BARS позволяет минимизировать субъективизм в оценке. Шкала, разработанная в соответствии с этим методом, содержит детальное описание поведения, соответствующего определенной оценке. Поведенческие рейтинговые шкалы представляют собой комбинацию рейтинговых методов и характеристик поведения на рабочем месте.

При традиционных подходах инструментом оценки выступает балльная шкала. Предположим, в шкале 1–7 «7» означает «блестяще», «6» — «очень хорошо», «5» — «хорошо», «4» — «средне» и т. д. Но где граница между «очень хорошо» и «блестяще»? Как объективно определить разницу между «очень хорошо» и «хорошо»? При использовании метода BARS вместо оценок (или вместе с оценками) руководитель-оценщик имеет описание поведения сотрудника, соответствующее определенной оценке, и выбирает подходящее. Например, при оценке способности к планированию:

«Блестяще» (7). Полностью разрабатывает детальные планы; предоставляет требуемое обоснование; оформляет всю документацию; распространяет планы среди нужных лиц.

«Очень хорошо» (6). Планирует, поддерживает связи и работает поэтапно; еженедельно отчитывается о состоянии дел и разрабатывает графики; при необходимости корректирует расписания.

«Хорошо» (5). Выбирает для выполнения определенный участок работы; разрабатывает перечень всех компонентов проекта, реализацию которого надо спланировать; стремится превзойти ожидания, улучшить планы реализации проектов; удовлетворяет пожелания клиентов; очень редко допускает дорогостоящие просчеты.

«Средне» (4). Составляет перечень шагов, которые необходимо предпринять при планировании, и проверяет их по мере продвижения проекта; проверки приводят к непредвиденным задержкам и недовольству клиентов; пренебрегает некоторыми деталями проекта; своевременно не информирует об изменениях в планах.

«Ниже среднего» (3). Планы недостаточно детализированы; имеются нереальные во временном отношении расписания; у человека есть трудности в планировании на два-три дня вперед; не может распределить работу равномерно для сдачи объекта к сроку.

«Очень слабо» (2). Вообще не планирует и не составляет расписаний работы.

«Неприемлемо» (1). Очень редко своевременно заканчивает проекты; не пытается исправить или хотя бы понять причины ошибок.

Разработка BARS обычно включает пять этапов:

1. Формирование критических случаев (инцидентов). Группу специалистов, хорошо знающих работу, которую необходимо оценить (руководство, сотрудники, эксперты), просят описать ситуации (критические случаи) эффективного или неэффективного исполнения обязанностей.
2. Определение объема исполнения обязанностей. Первая команда экспертов объединяет случаи в небольшую группу (пять-десять) «измерений» исполнения обязанностей. Каждому кластеру (группе) затем дается определение.
3. Перераспределение случаев. Вторая команда экспертов уточняет результаты: перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и набор критических случаев, после чего просят «рассортировать» последние: отнести каждый случай к определенному кластеру. Результат считается хорошим, если 50–80% экспертов из второй команды помещают критические случаи в тот же кластер, что и первая группа.
4. Шкала случаев. Экспертов просят проранжировать (обычно используются семи- и девятиуровневые шкалы) поведение, описанное в критическом случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно оно отражает исполнение обязанностей.
5. Разработка окончательного инструмента. «Набор» случаев (обычно шесть или семь на кластер) используется в качестве «поведенческих якорей» для каждой группы.

Подготовка BARS требует больше времени, чем другие методы оценки, однако у BARS есть важные преимущества:

• более точный способ оценки, поскольку люди, знающие работу и требования к ней (эксперты), лучше других могут дать объективную оценку совершаемым действиям;
• более четкие нормы: критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под «очень хорошим», «средним» и т. д. исполнением служебных обязанностей;
• обратная связь: использование критических случаев может быть полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми;
• большая независимость, поскольку объединение критических случаев в пять или шесть групп исполнения обязанностей помогает понизить субъективизм в оценке.

Метод «360 градусов» используется, как правило, для оценки деятельности руководителей среднего звена. Отличительной его особенностью является комплексный подход: в процессе оценивания принимают участие все люди, с которыми оцениваемый сталкивается в своей трудовой деятельности: непосредственный руководитель, подчиненные, коллеги (начальники смежных отделов) и клиенты (вариант: самооценка или оценка внешним специалистом). При разработке анкеты важно включить три основные характеристики: профессиональные, производственные и управленческие компетенции.

Метод МВО : взаимодействие руководителя с подчиненным происходит в два этапа. На первом (как правило, в начале рабочего периода — месяц, квартал) разрабатываются и согласовываются цели для каждого сотрудника, сроки исполнения и критерии, по которым будут оцениваться результаты. Цели и задачи выставляются по принципу SMART ( Specific — цели, специфические для организации/подразделения/сотрудника; Measurable — измеримые результаты; Achievable — достижимые; Result-oriented — ориентированные на результат, а не на усилия; Time-based — имеющие временные рамки для исполнения).

На втором этапе осуществляется собственно оценка достижения поставленных целей. Оценка по данному методу часто связывается со стимулированием: от процента выполнения задачи зависит премия работников.

Целей на определенный период времени не должно быть слишком много (оптимальным считается три-пять). По окончании второго этапа проводится подсчет процента выполнения задач, достижения целей. Компании, внедрившие метод MBO , отмечают увеличение производительности труда, повышение лояльности сотрудников, рост заинтересованности персонала в результатах своей работы (при одновременном сокращении фонда заработной платы).

В методе «Рабочие стандарты» используется сравнение показателей производительности труда сотрудника с заранее установленными стандартами выработки. Критерии продуктивности ориентированы на количественные (выработка продукции в единицу времени или за установленный период, объем продаж, количество привлеченных клиентов) и качественные (процент брака, отзывы клиентов, соответствие эталонам) характеристики. Чаще всего данный метод используется на крупных промышленных предприятиях, но его можно адаптировать и для других компаний.

Второй этап — оценивание

Документирование оценки исполнения. Очень важно документировать не только качественные, успешные, но и неудовлетворительные результаты (исполнение). Это позволит руководителю в дальнейшем обсуждать с сотрудником конкретные факты, уменьшит субъективизм.

Основные принципы документирования результатов:

• точность, достоверность;
• учет фактов, а не мнений, эмоций;
• ведение записей, а не доверие к памяти;
• последовательность.

Исполнение работы может быть блестящим, хорошим или плохим, однако основанием для оценки и для выводов о профессионализме сотрудника оно станет только после фиксации в документах.

Третий этап — подведение итогов

В конце периода оценивания непосредственный руководитель обязан провести индивидуальную беседу с работником, сообщить о своих замечаниях и пожеланиях: обсудить перспективы развития сотрудника; скорректировать дальнейшее направление его деятельности. Важно, чтобы информация, которую получает оцениваемый работник о результативности своей работы, была объективной. Если общая картина негативна, сотрудника нужно уведомить об этом, предложить пути улучшения ситуации. Если общая картина положительна, руководитель также должен убедиться в том, что работник знает об этом.

Сотрудник обсуждает со своим непосредственным начальником степень достижения результатов, объясняет, почему, с его точки зрения, отдельные задачи невозможно было решить, и обсуждает, как повысить эффективность работы в будущем.

По результатам оценки составляется индивидуальный план развития ( план перспективных действий ), который позволит сотруднику развиваться и достичь еще более высоких показателей в течение следующего оценочного периода.

План перспективных действий может включать следующие элементы:

• обмен опытом и знаниями с коллегами и руководителем;
• процесс самоподготовки сотрудника (чтение специальной литературы, обучение на курсах и т. п.);
• система тренингов для развития конкретных навыков и умений;
• работа по индивидуальному плану;
• консультации с внешними специалистами;
• стажировка и др.

Четвертый этап — заключительный

Заполненные оценочные листы с рекомендациями руководителя по развитию каждого сотрудника передаются в службу по управлению персоналом. Менеджер по персоналу, ответственный за проведение оценки результативности, анализирует информацию, обобщает ее и в виде сводного отчета подает генеральному директору компании. Этот отчет, помимо данных непосредственно оценки, должен включать план действий по устранению недостатков в профессиональной деятельности оцениваемых и способы поощрения и стимулирования лучших сотрудников, разработанные подразделением по управлению персоналом на основании выводов и рекомендаций линейных руководителей.

Для того чтобы оценка, применяемая в компании, стала полезной технологией и давала ощутимые результаты, важно помнить:

1. Главной целью оценки результативности является не стремление к наказанию отстающих сотрудников и поощрению добросовестных, а помощь им в выявлении недостатков в работе и их устранению. При этом важнейшую роль играет объективность и аргументированность проводимой оценки.
2. Внедряя в компании процедуру оценки, нельзя ограничиваться одноразовым мероприятием. Цикличность оценки обеспечивает возможность сравнения результатов, т. е. отслеживания динамики, и позволяет исключить влияние случайных факторов.
3. Необходимо увязать результаты оценки с другими системами управления. Результаты оценки могут и должны влиять на политику найма персонала, методы профессиональной и социальной адаптации новичков в подразделении, организацию мероприятий по обучению, формирование кадрового резерва, уровень вознаграждений и формы взысканий.
4. Необходимо предоставлять обратную связь по итогам оценки. Во время итоговой беседы нужно оперировать фактами, говорить о поведении человека, не задевая его личного достоинства, чтобы разговор получился конструктивным.

Именно эти факторы позволят укрепить авторитет руководителя в глазах подчиненных и помогут сотрудникам относиться к оценке как к неотъемлемой части его должностных обязанностей.

Практическое задание

1. Определите одну-две основные цели проведения оценки результативности в вашем подразделении.
2. Разработайте критерии для проведения оценки ваших подчиненных. В качестве отправной точки используйте должностные инструкции сотрудников.
3. Определите возможные последствия применения оценивания. Как вы планируете использовать результаты, полученные в ходе оценки?

Оценка деятельности сотрудников, она же аттестация сотрудников или обзор эффективности сотрудников, представляет собой возможность для руководителя оценить работу подчиненного после завершения какого-либо проекта или временного отрезка. Обычно такая оценка проводится в конце года после года работы сотрудника.

В этой статье мы обсудим регулярную оценку показателей сотрудников, которая проводится руководителем — ее способы, цели, примеры подачи обратной связи. Если Вас интересуют методы и инструменты оценки кандидатов при приеме на работу, то приглашаем вас на платформу для тестирования кандидатов — EMPLOYER.HRLIDER и в отдельную категорию наших статей в раздел Подбор персонала 

Результаты оценки эффективности деятельности сотрудников и уже работающего персонала предоставляют информацию, которая может помочь для продвижения по службе или повышения заработной платы, а также дать базу для принятия решения, если рассматривается вопрос об увольнении.

В то время как оценка сотрудников в конце года является более типичным способом проверки эффективности, в некоторых компаниях используется более регулярный процесс оценки — ежеквартально, ежемесячно, а иногда даже менее формально еженедельно. Например, все крупные компании сотовой связи России – МТС, Билайн, Мегафон, а также многие торговые фирмы – проводят ежеквартальные оценки деятельности сотрудников на всех уровнях, начиная от самых младших и заканчивая руководителями крупных подразделений. Существуют исследования, показывающие, что более регулярный график оценивания текущих показателей персонала положительно влияет на производительность сотрудников. 1 раз в 3 месяца для большинства команд, где не ведутся долгосрочные проекты, будет оптимальным.

То, как ваша компания решит проводить процесс оценки сотрудников, зависит от их потребностей, но цель, структура и результаты в целом схожи.

Какова цель оценки сотрудников?

Оценка сотрудников имеет ряд преимуществ для сотрудника, его руководителя и организации. Прежде всего, регулярная, ожидаемая проверка открывает канал для общения и обратной связи между руководителями и сотрудниками.

Для руководителя:

Объективная оценка результатов работы подчиненных дает руководителю возможность отметить их достижения, предложить возможности для дальнейшего обучения и лучше узнать их сильные стороны.

Регулярная система оценки сотрудников улучшает общение, что приводит к повышению удовлетворенности работой и удержанию сотрудников. Это также может помочь выявить звездных исполнителей и их скрытые сильные стороны, которые могли быть не замечены в повседневном общении.

По результатам оценки руководитель может четко сформировать ожидания о возможностях своей команды и помогает создать ориентир для производительности, обеспечивая структуру для развития сотрудника.

Для компании:

Направление сотрудников на совершенствование и выделение их сильных сторон приводит к повышению производительности и, следовательно, к повышению прибыльности. Удовлетворенная и целеустремленная рабочая сила также является частью культуры успешной компании.

Для сотрудника:

Регулярная объективная оценка — это, прежде всего, выявление ваших сильных и слабых сторон, а также поиск способов преодоления этих слабых сторон с помощью возможностей обучения.

У сотрудников в этот период есть возможность провести своего рода самооценку, будь то в форме анкеты или словесного описания. Возможность сравнить личное мнение о себе и отзыв руководителя позволяет сотрудникам увидеть, согласны ли они с руководством в отношении своей работы.

Хорошо выполненная оценка может раскрыть скрытые сильные стороны и предложить идеи для развития. Она также может помочь в повышении заработной платы, продвижении по службе или просто в том, чтобы убедиться, что вы работаете на правильном месте.

Если регулярные оценки не проводятся, может быть сложно продвигаться вперед в развитии сотрудников и гарантировать, что каждый работник помогает в достижении целей компании. Сотрудники также могут чувствовать себя недооцененными, если с ними не обсуждать развитие, повышение заработной платы и продвижение по службе.

Как проводится оценка эффективности деятельности сотрудника?

Хотя формат и структура процесса оценки сотрудников меняются от компании к компании, есть несколько общих черт, которые вы как сотрудник можете ожидать. Обзор эффективности, как правило, представляет собой официальную встречу между сотрудником и его руководителем.

Чтобы подготовиться, руководитель обычно анализирует работу сотрудника в течение года и сравнивает ее с предыдущими оценками, если таковые имеются.

Основные методы оценки персонала на регулярной основе это анкеты самооценки, тестирование на компетенции, новые знания и личностные опросники. Тесты и опросники могут касаться как структур компетенций и профессиональных знаний, которые требуются для работы, так и личностных характеристик – например, мягких навыков, лидерства и т.д.

Оценка сотрудников чаще всего проходит по результатам работы сотрудника – что и как успешно было им выполнено — и с точки зрения развития конкретных компетенций. Например, таких как:

• Навыки коммуникации с клиентами и коллегами
• Сотрудничество и работа в команде
• Качество работы и производительность
• Посещаемость, включая пунктуальность и надежность
• Работа со сроками
• Достижение целей
• Бизнес-компетенции
• Конкретные ролевые компетенции
• Достижения
• Будущие карьерные цели

В каждом разделе такого отчета приводятся и обсуждаются примеры того, что сотрудник смог продемонстрировать, а что — нет.

Если есть предыдущие оценки, их также обсуждают, чтобы изложенные там цели можно было зафиксировать как достигнутые, а также выделить то, что еще сделал сотрудник с тех пор, например, получил дополнительное обучение или сертификаты. Предыдущие оценки также могут показать, что не работало так хорошо за последний год.

Хорошая оценка работы сотрудников позволяет выявить сильные стороны работника как по ключевым достижениям, так и по специализации. Она также покажет области, которые необходимо развивать, с описанием навыков и атрибутов, которые могут быть улучшены.

Если есть какие-то проблемы с производительностью или чего-то не удалось добиться, то конструктивная обратная связь может предложить разные способы улучшения. Например, дальнейшее обучение, изучение специализации в другой области или пошаговый процесс улучшения.

Юридические моменты оценки производительности сотрудников

Руководители должны приглашать работников для обсуждения как сильных, так и слабых сторон, а также любых планов целей и развития. Это общение позволяет обоим сторонам взять на себя ответственность за процесс и снижает риск несогласия работника с оценкой от руководителя.

Оценка производительности и результаты оценки сотрудников являются важным основанием для рассмотрения вопроса о повышении заработной платы, продвижении по службе и даже увольнения. Поэтому должен быть предусмотрен процесс, позволяющий сотруднику обжаловать оценку, если он считает, что она неверна. Это может проводиться через непосредственного руководителя или через официальную встречу с HR.

Крайне важно, чтобы вы, как сотрудник, в полной мере использовали процесс оценки, чтобы иметь как можно больше права голоса в результате оценке, и чтобы вы были довольны результатом и выводами, которые получите после окончания оценки.

Есть несколько причин, по которым оценка сотрудников может не отражать производительность в действительности:

1. В некоторых компаниях есть цели, по которым руководители должны оценивать свою команду определенным образом. Следовательно, они могут повысить или понизить оценку сотрудника в зависимости от этих целей, чтобы получить более высокую личную оценку или оценку отдела.
2. Некоторым руководителям может показаться неудобным критиковать работу подчиненных. Поэтому, чтобы избежать конфликта, они высоко оценивают их, вместо того чтобы работать над улучшением их компетенций и показателей.
3. Методы оценки сотрудников нерелевантны. Это может проявляться в использовании устаревших и неэффективных методов и инструментов оценки, которые не дают полной картины по производительности, уровню компетенций и знаний сотрудников.

Какой бы ни была причина, оценка сотрудника может быть частью судебного разбирательства в судебном деле в деле о незаконном увольнении.

Пример отчета об оценке труда сотрудника

Как упоминалось ранее, формы и методы оценки сотрудников различаются по своей структуре, оформлению и даже содержанию, но приведенный ниже пример может дать вам представление о том, чего ожидать, если вы сотрудник, и как построить такой отчет, если вы руководитель или представитель работодателя.

В этом примере работник — Андрей Примеров, а руководитель — Мария Воображаемая. Они работают в агентстве Интернет-рекламы, которое ведет много клиентских проектов и планирует расширение в следующем году.

Оценка сотрудника 2022

Сотрудник: Андрей Примеров

Руководитель: Мария Воображаемая

Дата: 01.03.2022

Предыдущая оценка

Андрею было поручено пройти сертификацию SEO, чтобы улучшить свою текущую работу и перейти в новые области бизнеса. Андрей прошел сертификацию и уже начал применять полученные знания в своей повседневной работе.

В своей предыдущей оценке Андрей выразил заинтересованность в получении большего управленческого опыта с целью продвижения по службе, и продолжает работать над этим.

Коммуникация

Андрей хорошо работает со своей командой и с клиентами; он всегда вежлив и внимателен. Он помогает своей команде достигать целей и не боится брать на себя инициативу в проектах. Оценка навыка коммуникации значительно улучшилась, что подтверждается результатами личностных тестов (78% при необходимом минимуме 70%).

Посещаемость

В прошлом году у Андрея были проблемы со здоровьем, но он позаботился о том, чтобы проекты не останавливались в его отсутствие. Он всегда следит за тем, чтобы каждый день приходить вовремя на работу, и уделяет все свое внимание поставленным перед ним задачам. Он добросовестно относится к срокам, усердно работает, чтобы убедиться, что он завершает всю свою работу.

Качество работы

В этом году у Андрея было несколько отзывов клиентов, которые подчеркивали высокое качество, которое он привносит в свои проекты. Он известен как снаружи, так и внутри компании за его внимание к деталям и точность.

Сильные стороны

Андрей — увлеченный член команды, который с удовольствием работает на своем месте. Когда он погружается в проект, он призывает всех принять участие и является активным командным игроком. Его любят коллеги и клиенты.

Он твердо привержен завершению проектов в срок и следит за тем, чтобы вся команда была на одной волне. Обладая новоприобретенными знаниями в области SEO, он может помогать другим членам команды включать эти принципы в свою работу.

По результатам личностных тестов сильные стороны Андрея составили следующие:

• Командная работа
• Управление проектами
• Оптимизм
• Навыки решения проблем
• Ориентация на результат

Области для улучшения

Андрей иногда может быть слишком шумным и излишне разговорчивым, что мешает более сдержанным членам команды работать с ним. Я думаю, что ему было бы полезно пройти специальное обучение управленческому мастерству, чтобы помочь ему найти правильный подход и поощрить членов команды, которым не нравится его прямой подход к управлению. Навыки управленческой деятельности требуют проработки и увеличения опыта.

Андрей и я вместе работали над улучшением его посещаемости в этом году, и мы разработали процесс, который смягчил некоторые трудности. Мы работаем над улучшением этого в текущем году.

Цели на следующий год

Андрею необходимо пройти курс обучения CPA Management. Мария организует для него курс обучения. Это имеет отношение к той роли, которую сейчас занимает Андрей, а также к его стремлению стать будущим руководителем своей команды. Мы постараемся завершить это к концу второго квартала.

Андрею нужно продолжать улучшать свою посещаемость. Это важно для улучшения его работы и обеспечения того, чтобы он был отличным кандидатом на повышение. Это уже улучшается, и нам нужно работать над улучшением результатов к середине года.

Мнение сотрудника

Андрей считает, что его результаты в этом году были очень хорошими, и он доволен тем, чего добился. Он очень доволен положительными отзывами, которые он получил от своих клиентов и руководителя.

Он знает, что его посещаемость была проблемой, но он работает с Марией, чтобы изменить ситуацию. Он рад возможности пройти дополнительное обучение и открыт для всех видов обучения. Он хочет убедиться, что приобрел хорошие управленческие навыки к тому времени, когда представится возможность начать работу в качестве руководителя команды.

Оценка работы сотрудников: выводы

Регулярная оценка эффективности деятельности важна для сотрудников, руководителей и бизнеса в целом. То, как она проводится и какие дает результаты, может отличаться от компании к компании, но основные цели и задачи оценки одни и те же. Для работника хороший процесс оценки его показателей может обеспечить путь к повышению заработной платы и продвижению по службе, предлагая варианты для совершенствования, обучения и развития в различных областях.

Для управленца оценка сотрудников предлагает формальный способ обратиться к подчиненным для обсуждения как достижений, так и потребностей в развитии.

Для компании эффективный процесс оценки сотрудников улучшает опыт сотрудников и развивает позитивную корпоративную культуру, что помогает снизить текучесть кадров и повысить производительность.

---

Независимо от того, являетесь ли вы сотрудником или руководителем, использование всех преимуществ регулярного процесса оценки сотрудников может улучшить производительность, сотрудничество и общение внутри команд.

На HRLider мы можем помочь вам в этом процессе, обеспечив вас примерами тестов для подготовки, если вы действующий сотрудник или соискатель, и платформой для тестирования сотрудников и кандидатов, если вы – представитель работодателя.

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов.  Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!

---

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Рекомендуем наши другие статьи про найм персонала и рабочие компетенции, которые оценивают работодатели.

Отличные руководители дают отличную обратную связь

Коммуникативные навыки и тесты на оценку навыков коммуникации

Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу

Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению

Почему мы нуждаемся в чутком лидерстве больше, чем когда-либо

Ситуационные тесты на сильные стороны

Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Рабочие компетенции: определение, типы и примеры оценки

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют

Тесты и ассесменты для менеджеров по продажам

Психологические тесты для руководителей

Психометрическое тестирование для специалистов колл-центров и службы поддержки

Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению

Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность

OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет

Портрет идеального выпускника ВУЗа глазами работодателя (по критериям личностного опросника SHL OPQ32)

Мотивационный опросник MQ: его цели и критерии оценки