Как составить оперативное планирование пример

Любые бизнес процессы строятся на планировании. Это – важная часть руководящей деятельности. На основании планов выбирается стратегия, направление развития предприятия, формируются ресурсы и методы для достижения поставленных целей. Желаемую картину долгосрочных и структурных изменений для повышения конкурентоспособности организации обрисовывают стратегические планы. Их составляют на долгосрочный период: от трёх до семи лет. К сфере стратегического планирования относится постановка главных целей, утверждение миссии, прогнозирование условий, в которых предстоит работать компании.

Оперативное планирование с помощью ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Для более детализированного управления рабочими процессами в компании применяется оперативное планирование. Данный управленческий инструмент помогает координировать и распределять ресурсы, нагрузку на сотрудников, фонды, оборудование. Отвечает за бесперебойную работу каждого отдела, подразделения, участвующего в разработке, изготовлении и реализации продукции. Организует её регулярный и систематический выпуск в утверждённом объёме и номенклатуре.

Что это такое: понятие, отличие от стратегии

Оперативное планирование деятельности предприятия — это система мероприятий по разработке подробных производственных планов на месяц, неделю, день, смену. Главное отличие оперативного плана от стратегического заключается в длительности охватываемого периода, степени детализации задач. Другие их различия:

• Стратегическое планирование является прерогативой руководителей компании. Оперативные планы составляют менеджеры среднего или низшего звена.
• Разработка стратегии требует длительного времени на подготовку. Оперативные задачи решаются ежедневно.
• Стратегические планы всегда предусматривают несколько вариантов развития событий. В оперативных альтернативы не предусмотрены.
• Стратегия компании разрабатывается с учётом внутренних и внешних источников информации. Для оперативных планов достаточно внутренних данных.

Оперативно-производственное планирование включает методики, техники и инструменты расчёта основных плановых показателей с учётом анализируемого периода. На данном этапе планирования утверждается список документации. Определяется, какими способами будут рассчитываться основные показатели. Составляется предварительный прогноз деятельности компании, с учётом ранее разработанной стратегии.

Цели, задачи и принципы

Главная цель оперативного планирования – обеспечение полноценной, результативной работы всех отделов, цехов, подразделений предприятия. В задачи оперативного планирования входит:

• Ритмичный выпуск товаров за счёт равномерной нагрузки всех цехов и участков;
• Выполнение плана по ассортименту, срокам;
• Рациональная нагрузка оборудования, основных фондов и работников компании;
• Уменьшение длительности цикла производства с сокращением размеров незавершённой продукции.

Их выполнение позволяет добиться следующих результатов:

1. Улучшить производительность труда работников, стимулировать их к развитию и активной деятельности;
2. Снизить себестоимость продукции;
3. Повысить уровень вовлечения основных фондов и оборотных средств.

Система оперативного планирования строится на нескольких управленческих уровнях:

• На общем уровне составлением планов занимается планово-экономический отдел и другие подразделения компании.
• На уровне отделов или других структурных единиц в данном процессе принимают участие планово-распределительные и диспетчерские бюро.
• На уровне отдельных производственных участков планирование осуществляется инженерным составом компании. В него входят мастера, начальники участков, руководители отделов и другой персонал.

Оперативное планирование основано на следующих принципах:

1. Гибкость. В планах обязательно закладывают резерв, позволяющий компании совершать определённые маневры, не отклоняясь от выбранного курса из-за внешних обстоятельств.
2. Непрерывность. Планы составляются систематически на основании анализа достигнутых результатов.
3. Холизм. Все элементы оперативного плана должны быть связаны между собой. План отдела — это часть планирования вышестоящей структуры.
4. Конкретика. Для скорейшего достижения оперативные и текущие планы должны иметь ясное и чёткое описание.

При планировании важно соблюдать «принцип комплексности». Все утверждённые планы, документация, отчёты, созданные в рамках деятельности предприятия, должны дополнять друг друга.

Виды и этапы оперативного планирования

Любые планы, разрабатывающиеся для бизнеса, бывают оборонительными или наступательными. Наступательную тактику используют крупные, стабильные компании, имеющие в распоряжении достаточное количество ресурсов для развития. Предприниматели обычно используют тактику обороны, помогающую удерживать заработанные на рынке позиции. Разновидностью оборонительного планирования являются планы ликвидации, разрабатывающиеся для устранения неприбыльных направлений деятельности, избавления от убыточных отделов.

Основные этапы оперативного планирования:

1. Календарное планирование. Включает создание заданий по изготовлению и выпуску продукции на основе производственных программ с доведением их до ответственных исполнителей и обеспечением их необходимыми ресурсами. Делится на два вида:

• межцеховое, основанное на связях между отдельными подразделениями компании для координации их совместной работы (например, между основными и вспомогательными цехами);
• внутрицеховое, обеспечивающее бесперебойную работу отдельных линий, участков и узлов.

2. Диспетчеризация – это действия, направленные на отслеживание хода производства в соответствии с утверждённым графиком, выполняемые специальными службами: диспетчерскими бюро. На основе информации, полученной от подразделений, они принимают решения о внесении корректив в производственный процесс.

К системам оперативного планирования относятся:

Подетальная система	Практикуется в компаниях с налаженным циклом производства, выпускающих однородную по составу продукцию. Обеспечивает регулирование всех операций, затрагивающих рабочие процессы компании (оказание услуг, производство товаров). Планы составляются с учётом ритмичности работы всех подразделений компании, на день, смену, час или неделю.
Позаказная система	Подходит для фирм с небольшими объёмами выпускаемой продукции или услуг, отличающихся разнородной товарной номенклатурой. Единицами измерения в данном случае являются заказы производства, состоящие из однотипных работ. В основе системы применяется расчёт продолжительности производственных циклов.
Покомплектная	Востребована в сфере машиностроения, других серийных производствах. Её планово-учётная единица — это деталь или комплект деталей, объединённых в группы по общим признакам. Задания выдаются на общий объём работ или по комплектам на узел.
Управление производством по такту	Применяется для корректировки времени всех технологических операций с учётом общего расчётного времени. Масштабные годовые планы разделяют на более мелкие, распределяя задания между всеми отделами компании. При этом учитывают трудоёмкость процессов и утверждённые сроки поставки.

Методы оперативного планирования

В число основных методик оперативного планирования входят:

• Объёмный метод помогает распределить годовой объём выпуска и реализации продукции на более короткие периоды (день, неделю или месяц). При помощи данного метода прогнозируются потенциальные затраты компании. Создаются месячные программы для цехов и отделов. Планируются сроки исполнения заказов или производства готовых товаров.
• Календарный метод используют для утверждения нормативов продолжительности рабочих циклов с указанием сроков начала и окончания периода производства конечного продукта. На основании данной методики разрабатывают программы для цехов.
• Объёмно-календарный метод помогает спланировать сроки и объёмы работ, в общем, по предприятию на месяц, квартал, год или другой период. На его основе разрабатывают месячные программы выпускающих и не выпускающих продукцию цехов.
• Объёмно-динамический метод рассматривает сроки, объёмы, динамику производства товаров или услуг. Более полно учитывает спрос потребителей. На его основе строятся планы-графики загрузки цехов, изготавливающих продукцию или закупочные листы заказчиков.

Создание оперативных планов на предприятии

Оперативное планирование на производстве начинается с составления общего годового плана. Затем его детализируют по цехам и отдельным структурным подразделениям. Происходит это следующим образом:

1. Формируется годовая или квартальная программа производства.
2. Распределяется на более короткие периоды. Конкретизируется по цехам, отделам, участкам или бригадам.
3. Формируются ежемесячные планы-графики.
4. Составляются планы-отчёты.
5. Составляются планы для смен.
6. Осуществляется контроль, наблюдение за ходом рабочего процесса. При необходимости вносятся нужные корректировки.

В месячном цеховом плане производства учитываются: производственная программа, показатели по труду, заработной плате и показатели себестоимости.

Автоматизация планирования

Без детально проработанного оперативного плана работа в производственной компании превратится в хаос. Без стратегии или главного плана компания ещё может какое-то время существовать. Но, без ежедневного планирования её деятельность будет сумбурной и неорганизованной. Каждый работник, придя на работу, должен иметь план работ на день или смену. Довести его можно в устной форме или использовать современные IT-технологии.

Применение облачных сервисов позволяет сэкономить денежные средства, избавляя компанию от содержания собственных серверов. Имеющиеся в их распоряжении инструменты обеспечат обработку поступающих данных в оперативном режиме. Благодаря этому можно быстро скорректировать план с учётом вновь возникших обстоятельств. Использование электронных сервисов планирования в маркетинге даёт возможность проанализировать состав и характер целевой аудитории. Обеспечивает чёткое распределение бюджета, помогает лучшему продвижению на рынке за счёт формирования привлекательных предложений для клиентов.

Оперативное планирование в ЛидерТаск

Российский электронный сервис ЛидерТаск – надёжный и эффективный инструмент для стратегического, оперативного и текущего планирования. Подходит для персонального использования, компаний всех форм собственности, предпринимателей и фрилансеров. Объединяет в себе возможности планировщика, менеджера задач, персонального секретаря и CRM системы.

В приложении можно формировать списки дел и задач на день, неделю, месяц или другой период. Вести проекты. Делегировать задания подчинённым и коллегам. Составлять подетальные расписания дня, недели с помощью календаря. Создавать задания с установкой сроков, приоритетности исполнения. Отслеживать результативность и прогресс сотрудников на графиках. Оценивать степень исполнения задач на основе статусов. Визуализировать цели, текущие дела на досках канбан. Оптимизировать процесс общения и взаимодействия с клиентами. Сохранять всю важную информацию в единой базе с возможностью ограничения доступа.

Программа поможет руководителям и бизнесменам выделить ключевые цели и сконцентрироваться на их достижении. Обеспечит эффективную работу с оперативными и текущими планами компании. Проконтролирует исполнение всех заданий и поручений. Планировщик синхронизируется со многими цифровыми сервисами, работает на любых устройствах, в том числе, в режиме оффлайн.

Заключение

Эффективное развитие предприятий в условиях современной рыночной экономики невозможно без разработки и внедрения структурированной системы оперативного планирования. Без её применения в полевых условиях даже при самом грамотном руководстве не получится достигнуть стратегических целей. Бизнес не сможет на равных условиях конкурировать с другими участниками рынка. Это неизбежно приведёт к снижению прибыльности, ухудшению условий и оплаты труда.

Разработка оперативных планов производства – это систематическая, регулярная деятельность руководителей и исполнителей, помогающая успешно выполнить тактические, текущие, а затем и глобальные задачи организации. Внедрение систем оперативного планирования положительно отражается на результативности работы персонала. Руководитель может наглядно видеть, как справляются с порученными заданиями сотрудники. Соответствует ли выполненная ими работа действующим стандартам качества. Насколько они заинтересованы в своей должности, каких профессиональных результатов добились. То есть оперативные планы оказывают непосредственное влияние на мотивацию сотрудников.

Отдельные части оперативной работы носят цикличный характер. Например, отчёты, рассылки, поздравления партнёров на праздники, дни рождения и т.д. Используя современные инструменты бизнеса, можно автоматизировать данные процессы. Быстро, профессионально составлять оперативные планы при помощи электронных сервисов планирования, следить за сроками и качеством их выполнения.

Цели и задачи оперативного производственного планирования

Организация оперативного производственного планирования в компании

Формирование производственной программы

Формирование технологического графика производства и ежемесячного производственного план-графика

Формирование производственного плана-отчета

Цели и задачи оперативного производственного планирования

Планирование на предприятиях осуществляется изначально на календарный год, а только потом формируются более детализированные планы: сначала по кварталам, потом по месяцам и т. д. При этом обычно сначала формируют планы в целом по предприятию, а затем детализируют их по цехам (а если есть необходимость, то и по бригадам или производственным участкам).

Оперативное планирование основного производства — основной фактор, обеспечивающий ритмичность работы предприятия и выполнения заказов в срок. Это комплекс мероприятий, направленных на создание производственных планов (заданий) с четко установленным сроком (как правило, месяц, неделя, рабочий день, смена), прогноз производственной деятельности с технической и экономической точки зрения, а также учет показателей и контроль за исполнением намеченных планов.

Цель оперативного планирования — создать такие условия на производстве, при которых трудовые ресурсы, площади и оборудование будут задействованы в производственном процессе, т. е. обеспечить ритмичную и бесперебойную работу предприятия, результат которой — выпуск продукции в запланированном объеме в назначенный срок и надлежащего качества.

При эффективном оперативном планировании основного производства компания сможет:

• выполнить плановые сроки поставок;

• обеспечить ритмичность производства;

• оптимизировать запасы сырья и материалов;

• уменьшить длительность производственного цикла и т. д.

Система оперативного планирования должна быть «настроена» на разных уровнях управления компанией:

• на уровне производства в целом этим занимаются планово-экономический отдел (ПЭО), производственно-диспетчерский отдел (ПДО) и др.;

• на уровне структурных подразделений (цехов) ответственность за оперативное планирование несут производственно-диспетчерское бюро (ПДБ), планово-распределительное бюро (ПРБ) и др.;

• на уровне производственных участков — инженерный состав (мастера, начальники участков и др.).

Оперативное планирование должно учитывать:

• специфику отрасли компании;

• тип производства (мелкосерийное, массовое, единичное и т. д.);

• конструктивные и технологические особенности выпускаемой продукции;

• характер используемых технологий (например, использование групповых технологий обработки);

• уровень внешней кооперации (аутсорсинга) основного производства и т. д.

Оперативное производственное планирование на предприятии помогает решить следующие задачи:

• разработать планы работы предприятия, цехов и/или производственных участков на определенный период времени (как правило, месяц);

• довести планы до непосредственных исполнителей;

• организовать равномерный и ритмичный выпуск продукции;

• согласовать и увязать работы между цехами, производственными участками и иными производственными звеньями;

• обеспечить прием и оформление заказов (наряд-заказов) и установить последовательность и сроки их выполнения;

• обеспечить рабочие места материалами, запасными частями, инструментом, оснасткой и всеми видами энергии;

• организовать оперативный учет и контроль за выполнением установленных заданий;

• анализировать результаты производственной деятельности цехов и производственных участков.

Как наладить оперативное производственное планирование на предприятии

С чего все начинается? Как правило, производственное планирование в любом случае начинается с формирования годового плана в целом по предприятию. В дальнейшем годовой план детализируется по цехам и по иным отчетным периодам (например, по месяцам).

Чтобы наладить производственное планирование, воспользуйтесь алгоритмом:

Под оперативно-производственным планированием в данном случае мы имеем в виду месячные, декадные, еженедельные, суточные/сменные планы и т. д.

Месячный производственный план по каждому цеху в отдельности включает в себя:

• производственную программу;

• показатели по труду и заработной плате;

• показатели себестоимости.

Дополнительно в производственные планы включите информацию об ожидаемом объеме незавершенного производства (НЗП).

Рассчитанный норматив НЗП нужно увеличить на величину страхового задела (определяется опытным путем).

В производственные планы включите и информацию об объемах товарной и валовой продукции.

Валовая продукция — это общий объем произведенной предприятием продукции за анализируемый период; товарная продукция — это часть валовой продукции, которая и готова для реализации.

Как сформировать производственную программу

В основе планирования деятельности предприятия лежат два основных (годовых) плана:

• план продаж;

• производственная программа.

Бюджет продаж дает пользователю информацию о планируемых объемах реализации продукции в разрезе каждого месяца (или квартала) по всем видам продукции на протяжении отчетного периода (как правило, это календарный год). Прогнозируются объемы реализации с учетом результатов анализа:

• рынка, его конъюнктуры, конкурентов и их ценовой политики, включая потенциальных;

• собственной конкурентоспособности, реально оценивая свои сильные и слабые стороны;

• потенциальных покупателей и их возможностей приобрести конкретный товар.

Производственная программа представляет собой плановое задание по выпуску продукции в натуральном и (или) стоимостном выражении, составляется на определенный отчетный период (например, календарный год).

Составляется производственная программа изначально по всему предприятию в целом, а в дальнейшем уже детализируется на иные (более короткие) периоды. Также может детализироваться по исполнителю, т. е. по каждому производственному цеху, если их несколько, каждому производственному участку, каждой бригаде, группе и т. д.

Производственная программа (или план производства) и план продаж в количественном выражении никогда не будут идентичны — они отличаются на количество запасов готовой продукции (и/или НЗП), которое необходимо, чтобы обеспечить бесперебойность производственного процесса.

Таким образом, производственная программа должна учитывать запасы готовой продукции на планируемый период:

• фактические остатки готовой продукции на складе на конец предшествующего отчетного периода, что будет являться стартом отсчета для нового отчетного периода;

• прогнозируемые остатки готовой продукции на складе из месяца в месяц в течение отчетного периода.

Данные по запасам готовой продукции рассчитываются на начало и конец каждого месяца в течение отчетного периода (года).

Чтобы спрогнозировать объем готовой продукции, заложите страховой запас, который предназначен для обеспечения бесперебойности производственного процесса (как правило, не более 15 %).

Для более детального планирования оцените производственную мощность предприятия: расчетным путем установите, какое количество продукции в каждый месяц предприятие может выпустить при имеющейся численности работников и производственных возможностях всего предприятия.

План производства может представлять собой развернутый график с разбивкой по месяцам, отражать планируемый фонд оплаты труда основных производственных работников, затраты на материалы, прогнозируемый объем продаж и производства, прогноз НЗП, прогноз запасов готовой продукции и т. д.

Чтобы не перегружать отчет всей необходимой информацией, разработайте систему планов, отдельно для каждой из сфер деятельности предприятия.

В упрощенном виде план производства на календарный год (табл. 1) будет включать в себя информацию исключительно о планируемом объеме производства и запасах готовой продукции на начало и конец отчетного периода. Дополнительно для сравнения можно включить сведения о прогнозируемом объеме реализации.

№ п/п	Наименование	Месяц	Итого год
январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
1	Прогноз продаж, шт. (ед.)	80	80	120	120	120	120	120	120	80	80	80	80	1200,00
2	Запас готовой продукции на начало периода, шт.	10	12	18	18	18	18	18	18	12	12	12	12	×
3	Запас готовой продукции на конец периода, шт.	12	18	18	18	18	18	18	12	12	12	12	18	×
4	Объем производства, шт. (ед.)	82	86	120	120	120	120	120	114	80	80	80	86	1208

Оперативное
планирование производства заключается
в разработке важнейших объемных и
календарных показателей
производственно-хозяйственной
деятельности предприятия. Всякий процесс
оперативного планирования предусматривает
выполнение экономистами-менеджерами
таких этапов деятельности, как выбор
стратегии развития предприятия,
обоснование формы организации
производства, определение логистической
схемы движения материальных потоков,
разработка основных календарно-плановых
нормативов, оперативное планирование
работы производственных подразделений,
организационная подготовка производства,
непосредственная организация оперативной
работы, текущий контроль и регулирование
хода производства. Основная
задача оперативного планирования
сводится, в конечном итоге, к обеспечению
на предприятии
слаженного и ритмичного хода всех
производственных процессов
с
целью наибольшего удовлетворения
основных потребностей рынка, рационального
использования имеющихся экономических
ресурсов и максимизации получаемой
прибыли.

В
оперативном планировании производства,
в зависимости от разрабатываемых
показателей, применяются такие основные
методы, как объемный, календарный, а
также их разновидности: объемно-календарный
и объемно-динамический.

Объемный
метод
предназначен
для распределения годовых объемов
производства и продажи продукции
предприятия по отдельным подразделениям

и более коротким временным интервалам
– квартал, месяц, декада, неделя, день
и час. Этот метод предусматривает не
только распределение работ, но и
оптимизацию использования производственных
фондов и, в первую очередь, технологического
оборудования и сборочных площадей за
планируемый интервал времени. С его
помощью формируются месячные
производственные программы основных
цехов и планируются сроки выпуска
продукции или выполнения заказа во всех
выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный
метод
применяется
для планирования конкретных временных
сроков запуска и выпуска продукции,
нормативов длительности производственного
цикла и опережений производства отдельных
работ относительно выпуска готовых
изделий, предназначенных для реализации.
Данный метод основывается на использовании
прогрессивных норм времени для расчета
производственных циклов изготовления
отдельных деталей, планируемых комплектов
продукции и выполнения сборочных
процессов. В свою очередь, производственный
цикл основного изделия служит нормативной
базой для формирования проектов месячных
производственных программ остальным
выпускающим цехам и участкам предприятия.

Объемно-календарный
метод
позволяет
планировать одновременно сроки и объемы
выполняемых на предприятии работ в
целом на весь предусмотренный период
времени – год, квартал, месяц и т. д. С
его помощью рассчитываются продолжительность
производственного цикла выпуска и
поставки продукции на рынок, а также
показатели загрузки технологического
оборудования и сборочных стендов в
каждом подразделении предприятия. Этот
метод можно использовать для разработки
месячных производственных программ
как выпускающих, так и невыпускающих
цехов и участков.

Объемно-динамический
метод
предусматривает
тесное взаимодействие таких
планово-расчетных показателей, как
сроки, объемы и динамика производства
продукции, товаров и услуг. В условиях
рынка этот метод позволяет наиболее
полно учитывать объемы спроса и
производственные возможности предприятия
и создает планово-организационные
основы оптимального использования
наличных ресурсов на каждом предприятии.
Он предполагает построение планов-графиков
выполнения заказов потребителей и
загрузки производственных участков и
выпускающих цехов.

В
соответствии с рассмотренными методами,
необходимо различать виды оперативного
планирования производства: календарное,
объемное и смешанное. Рассмотрим на
примере машиностроительных предприятий,
имеющих многолетний опыт оперативного
планирования производства, подробные
рекомендации по разработке важнейших
календарно-плановых нормативов.

Календарные
нормативы
и
подавляющая часть плановых показателей
оперативного регулирования хода
производства продукции должны
разрабатываться на основе прогрессивных
норм времени на отдельные технологические
операции и процессы, а также на конечную
продукцию и совокупные производственные
процессы. Нормы
времени служат первичным календарно-плановым
нормативом.
Под нормой
времени понимаются
научно обоснованные затраты необходимого
рабочего времени на выполнение работ
в определенных производственных
условиях. Различают нормы штучного и
штучно-калькуляционного времени, а
также на партию деталей. В общем виде
норму времени можно рассчитать на все
работы по формуле

Т_шк
= Т_о
+
Т_в
+
Т_обс
+
Т_отл
+
Т_пто
+
Т_пз
/
п , (9.1)

где
Т_шк
–
норма штучно-калькуляционного времени;
Т_о
– основное время на выполнение операции;
Т_в
–
вспомогательное (неперекрываемое)
время; Т_обс
– время на обслуживание рабочего места;
Т_отл
– время на отдых и личные надобности
рабочего; Т_пто
– допустимые перерывы по техническим
и организационным причинам; Т_пз
– подготовительно-заключительное
время; п – размер партии обрабатываемых
деталей.

В
оперативном планировании могут
применяться различные виды норм времени:
в единичном производстве –
штучно-калькуляционное время, в серийном
– время на обработку партии деталей, в
массовом – штучное время.

Размер
партии обрабатываемой продукции служит
первым объемно-плановым нормативом.
Под партией
деталей
на предприятиях понимается количество
одинаковых деталей, обрабатываемых на
взаимосвязанных рабочих местах с
однократной затратой
подготовительно-заключительного
времени. Планирование
размера партии запуска-выпуска деталей
является важной и
сложной экономической задачей, поскольку
при ее расчете необходимо учитывать
множество взаимодействующих в разных
направлениях факторов. Например,
увеличение размера партии деталей
приводит к сокращению затрат на
переналадку оборудования, росту
производительности труда, улучшению
оперативного планирования. В то же
время, возрастают затраты, связанные с
хранением материальных запасов,
замедляется оборачиваемость ресурсов,
снижается равномерность поступления
денежных потоков. На рис. 9.2 показана
зависимость производственных затрат
от размера партии обрабатываемых
деталей.

Размер
оптимальной партии запуска-выпуска
деталей, как видно из графика на рис.
9.2, определяется в основном соотношением
издержек предприятия на хранение
обрабатываемых заготовок и наладку
технологического оборудования.
Нормативная величина партии деталей
рассчитывается по формуле

,
(9.2)

где
n_н
– нормативная величина партии деталей,
шт.; N_r
–
годовой объем выпуска
продукции, шт.; З_н
– затраты на наладку технологического
оборудования;
С_н
– себестоимость одной детали, руб./шт.;
З_х
–
затраты на хранение деталей
в процентах
от стоимости запасов, равные примерно
10 – 25%.

Рис. 9.2. Зависимость
затрат от объёма выпуска

Расчет
оптимальной партии заготовок
предусматривает использование точных
исходных экономических показателей,
представляющих некоторые практические
сложности при их установлении в конкретных
производственных условиях. Поэтому на
наших предприятиях более широко
распространен упрощенный метод расчета
минимальной партии деталей:

,

(9.3)

где
n_min
– минимальный размер партии деталей;
Т_п-з
–
подготовительно-заключительное время;
Т_шт
– штучное время на одну деталь; 
– коэффициент допустимых потерь времени
на переналадку оборудования, равный
0,05 – 0,1.

Величина
партии деталей определяется по так
называемой ведущей операции или наиболее
загруженному станку. Полученное
минимальное значение партии запуска
деталей корректируется в сторону
увеличения с учетом необходимости
обеспечения требуемой загрузки рабочих
мест, объема и срока поставки продукции
на рынок, пропускной способности
производственного участка
и иных
факторов.

Размер
партии деталей служит основным
календарно-плановым
нормативом в серийном
производстве.
Ее величина предопределяет все остальные
оперативно-производственные и
планово-экономические показатели
предприятия,
в частности, периодичность или ритмичность
производства, длительность производственного
цикла, сроки поставки товаров и услуг
на
рынок и т. д.

Ритм,
или
период,
выпуска
деталей определяется соотношением
показателей оптимальной партии запуска
и среднесуточного выпуска продукции:

,

(9.4)

где
R
– ритм запуска-выпуска деталей, дн.;
N_cyт
– среднесуточный выпуск продукции,
шт./дн.

На
отечественных машиностроительных
предприятиях действуют стандартные
значения периодичности, или ритма
выпуска деталей, соответствующие
нормальному ряду чисел. В оперативном
планировании принято выражать
периодичность в соответствующих долях
месяца: 12М, ЗМ, М, М/3, М/6, М/30 или в днях:
360, 90, 30, 10, 5, 1. С учетом принятого периода
выпуска уточняется нормативный размер
партии обрабатываемых деталей по формуле

n_н
=
R_ст
·
N_cyт
, (9.5)

где

R_ст
– стандартный период выпуска деталей.

Производственный
цикл
является
одним из важных календарно-плановых
нормативов как оперативного, так и
стратегического планирования
внутрихозяйственной деятельности
предприятия. Он представляет собой
интервал календарного времени от начала
до окончания производственного процесса
изготовления деталей или выполнения
работ и услуг. Производственный цикл
включает рабочий период выполнения
заготовительных, обрабатывающих и
сборочных процессов, а также контрольных,
транспортных и складских операций.

Продолжительность
производственного цикла определяется
множеством взаимосвязанных
организационно-технических,
планово-экономических, социально-трудовых
и других характеристик конкретного
предприятия как сложной системы в
рыночном механизме хозяйствования.
Длительность любого сложного
производственного цикла слагается из
отдельных простых или частичных циклов,
включающих время выполнения рабочих
процессов и регламентированных перерывов.
Например, при обработке деталей партиями
производственный цикл будет равен сумме
времени отдельных операционных и
межоперационных циклов.

Приведем
пример расчета продолжительности
производственного цикла изготовления
партии деталей (п = 50 шт.) на четырех
технологических операциях, время
выполнения которых равно, соответственно,
1, 2 , 8 и 3 мин, а межоперационные перерывы
составляют 10 мин. На каждой операции,
кроме третьей, предусматривается по
одному станку.

Общая
продолжительность производственного
цикла при последовательном способе
передачи обрабатываемой партии деталей
определяется по формуле:

,
(9.6)

где
Т_посл
–
длительность последовательного цикла,
мин; k_о
– число операций; n
– размер партии деталей; Т_ш-к
–
штучно-калькуляционное время; С
– число станков на операции; Т_м-о
–
время межоперационных перерывов.

Общая длительность
производственного цикла:

Т_посл
= 50 ·
(1 + 2 + 8/2 + 3) + 10 ·
4 = 540 мин.

План-график
обработки партии деталей при
последовательном цикле приведен на
рис. 9.3.

Номер операции	Норма времени	Число станков	График движения партии деталей
1	1	1	50 Tоп1 Топ2
2	2	1	100 10 Тмс Топ3
3	3	2	200
4	3	1	Топ4 150 Тпос

Рис 9.3. Последовательный
цикл обработки деталей (процесса работ)

В
процессе оперативного планирования
производства на предприятиях длительность
производственного цикла измеряется в
календарных днях. Перевод минут в часы
и рабочие дни не вызывает затруднений:
их общее число делится на количество
рабочих минут в сутки. При двухсменной
работе оно будет равно 960 мин (60 ·
2 ·
8). Для пересчета рабочих дней в календарные
следует полученное значение умножить
на коэффициент 1,44, выражающий соотношение
календарных и рабочих дней в году
(360/250 = 1,44). В приведенном примере
длительность производственного цикла
обработки составляет 0,5625 календарных
дней.

Полученные
значения
производственных циклов
обработки партии деталей служат
основой для построения цикловых графиков
выполнения заказа по всем технологическим
стадиям или цехам предприятия и расчета
нормативов времени опережений. Нормативом
опережения
в
оперативно-производственном
планировании называется период времени
в днях, на который должны быть раньше
закончены все предыдущие операции по
отношению ко времени выполнения
последующих и завершающей стадий
производственного процесса. Норматив
опережений устанавливается суммированием
длительности производственных циклов
от установленного срока завершения
заказа до той технологической стадии,
где определяется соответствующее
опережение запуска или выпуска деталей.
Расчет циклов ведется в обратном
направлении от заключительной до
начальной стадии с прибавлением
резервного или страхового времени между
отдельными стадиями, определяемого
опытным путем. На рис. 9.4 показан цикловой
график выполнения заказа на трех стадиях
производства: заготовительной,
механической и сборочной, продолжительность
которых равна 5, 8 и 7 дней. Резервное
время между ними составляет 2 дня.

Т_заг

Т_мех
Т_сб

Т_р

Т_овм

Т_р

Т_омз

Т_овз

Т_пц
=
Т_озз

Рис. 9.4. Цикловой
график и нормативы опережений

Планируемые
календарно-производственные нормативы
при заданных временных ограничениях
будут составлять:

– общий производственный
цикл:

Т_пр
= Т_сб
+ Т_р
+
Т_мех
+ Т_р
+
Т_заг
=
7 + 2 + 8 + 2 + 5 = 24;

–
норматив опережения выпуска с механической
стадии:

Т_овм
= Т_сб
+
Т_р
= 7 + 2 = 9;

– норматив опережения
запуска на механическую обработку:

Т_озм
= Т_с6
+ Т_р
+ Т_мех
= 7 + 2 + 8 = 17;

– норматив опережения
выпуска с заготовительной стадии:

Т_овз
=
Т_сб
+
Т_р
+ Т_мех
+ Т_р
= 7 + 2 + 8 + 2 = 19.

Норматив
опережения запуска деталей на
заготовительную стадию будет равен
производственному циклу: Т_пр
= Т_озз
= 24.

В
процессе разработки оперативных планов
производства, кроме рассмотренных
основных календарно-плановых нормативов,
на предприятиях широко применяются и
другие организационные показатели,
составляющие основу оперативного учета,
контроля и регулирования отклонений
от запланированного нормального хода
производства и поставки продукции на
рынок.

У вас, вероятно, есть бизнес-план, который раскрывает перспективы развития вашего предприятия. Часто он необходим, если вы хотите привлечь инвесторов, взять кредит в банке или получить государственные гранты и субсидии.

У вас также может быть стратегический план, определяющий ваше направление на следующие несколько лет. Но как насчет оперативного плана?

Оперативный план подобен инструкции, в которой разъясняется, как вы будете выполнять стратегический план. Он включает в себя:

• Список задач и процессов внутри вашей компании.

• Подробное описание ролей и обязанностей для вас и ваших сотрудников.

• График достижения ваших стратегических целей.

Разница между оперативным и стратегическим планами

Хотя легко спутать стратегический и оперативный планы, они работают рука об руку. Вот какие преимущества это дает:

• Стратегический план определяет цели организации, а оперативный план описывает, что необходимо сделать для достижения этих целей. Чтобы создать оперативный план, вам сначала нужно иметь стратегический план.

• Стратегический план распространяется на всю организацию, а оперативный план — на отдел. У отделов есть уникальные функции для достижения организационных целей. Например, предположим, что стратегический план состоит в том, чтобы увеличить доход на 10%. В этом случае оперативный план финансового отдела может включать расчет прибыли, в то время как отдел маркетинга проводит кампании по увеличению продаж.

• Стратегический план охватывает определенный период, обычно 5 или 10 лет. Оперативный план, напротив, детализирует действия по реализации этой стратегии в еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные или годовые сроки. Например, план отдела маркетинга может включать еженедельный график публикаций в социальных сетях и ежемесячный обзор показателей вовлеченности.

Как операционный план помогает стартапам выжить и двигаться быстрее

План может показаться бесплодным размышлением о будущем — вы просто создаете еще один документ, который теряется в Dropbox или Google Drive. Но это скорее признак плохого плана, чем критика планирования.

Стартапы могут думать, что они слишком малы и поэтому не нуждаются в оперативном плане. А некоторые оправдывают ограниченное планирование или его отсутствие «гибкостью». Тем не менее, отсутствие планирования является одной из главных причин неудачи стартапов.

Без плана владельцам бизнеса приходится ежедневно пересматривать приоритеты компании и перераспределять усилия. По крайней мере, это отнимает много времени: часто это приводит к непоследовательным и повторяющимся усилиям, превращая прямой путь к стратегическим целям в извилистую, петляющую линию.

Оперативный план может улучшить командную работу за счет четкого определения обязанностей и, как следствие, ответственности. Каждый член команды лучше понимает свою роль и то, что от него ожидается. Каждый может внести свой вклад в достижение стратегических целей.

Оперативный план помогает объединить разрозненную информацию из разных подразделений бизнеса. Например, стратегическая цель увеличения прибыли может в операционном плане потребовать от отдела маркетинга повысить осведомленность о наиболее прибыльных продуктах. Этот запрос действует как естественный стимул для сотрудничества с отделом продаж, который владеет данными о марже и товарных запасах.

Наконец, оперативный план может повысить производительность. Сотрудники могут работать быстрее, потому что они точно знают, что делать. Задачи, которые не соответствуют оперативным и стратегическим целям, просто игнорируются.

Как сделать оперативный план, который стоит затраченных усилий

Если вы еще этого не сделали, создайте сначала стратегический план для определения долгосрочных целей вашей компании. Чтобы написать оперативный план, вам потребуется оценить всё то, над чем коллектив работает в настоящее время и всё то, что необходимо делать каждый день или каждую неделю, чтобы добиться достижения стратегических целей. Что поможет определить на каких проектах сконцентрировать усилия?

• Посмотрите на свои аналитические данные. Где самые большие возможности?

• Поговорите со своей командой. Какие причины приводят к наибольшему количеству отказов в продажах или доставляют больше всего головной боли службе поддержки клиентов?

• Читайте о своей отрасли. Например, если вы продаете товары через сайт, то ищите исследования о том, как решить проблему брошенных корзин или как увеличить показатели открытия и кликабельность email-рассылок.

Вы можете определить разнообразный набор потенциальных проектов, которые помогут вам достичь ваших стратегических целей. Например, таких:

• Проведение маркетинговой кампании в социальных сетях.

• Создание White Papers (электронной книги) для поощрения за подписку, так называемый «лид-магнит».

• Запуск реферальной программы для существующих клиентов.

• Участие в отраслевой выставке.

Приоритезируйте проекты на основе их вероятного влияния на вашу стратегическую цель, а затем распределите обязанности между членами команды, разбивая проект на практические задачи.

На этом этапе определите, нужны ли сотрудникам дополнительные ресурсы. Например, понадобится ли маркетологу, проводящему рекламную кампанию, платформа автоматизации для планирования публикаций заранее или просмотра сводной статистики по вовлеченности.

Разбейте каждый проект на отдельные задачи и назначьте сроки. Например, для создания кампании в социальных сетях разбивка может выглядеть следующим образом:

• Директор по продажам определяет продукты или услуги для продвижения.

• Бухгалтер предоставляет бюджет кампании.

• Директор по маркетингу пишет креативный бриф и назначает членов команды для выполнения задач.

• Копирайтер пишет три варианта текста для публикации, чтобы проверить вовлеченность.

• Графический дизайнер создает иллюстрации и баннеры для кампании.

Если вы владелец малого бизнеса, вы можете сами справиться со всеми этими ролями и обязанностями. Или, если у вас всего несколько сотрудников, один человек может выполнять несколько функций. Главная работа состоит в том, чтобы разбить и назначить задачи.

Когда дело доходит до установления реалистичных сроков, полезно узнать мнение сотрудников, особенно если один человек работает над несколькими проектами. Но будьте осторожны, не давайте сотрудникам слишком много времени. Люди склонны откладывать на потом, когда им дают много времени для завершения задачи.

Как узнать, работает ли ваш оперативный план?

Как только оперативный план будет создан, вам необходимо определить показатели для измерения успеха. Например, если стратегическая цель — увеличить клиентскую базу, а оперативный план включает маркетинговые рассылки по электронной почте, несколько ключевых показателей эффективности могут помочь измерить успех:

• Коэффициент открытия электронных писем, который в основном определяет привлекательность темы рассылки.

• Коэффициент кликабельности, который оценивает эффективность текста и ценность предложения.

• Коэффициент конверсии целевой страницы, который измеряет релевантность посадочной страницы.

Оглядывайтесь назад, чтобы оценить ваш оперативный план и уточнить следующий

После того, как вы закончите проект, назначьте совместную встречу с ответственными сотрудниками. Во время совещания подведите итоги проекта, просмотрите результаты и определите, что сработало, а что нет.

Задокументируйте результаты, чтобы вы могли определить лучшие практики, а также области для улучшения. Взяли на себя слишком много? Достаточно ли подробно были разбиты задачи? Была ли острая потребность в недостающем ресурсе?

Эта информация может помочь вам в следующий раз составить лучший оперативный план или просто сделать процесс его реализации более эффективным. 

В результате вы получите план, который держит всех в курсе, процесс его реализации, которого никто не боится, и наилучшие шансы на достижение амбициозных стратегических целей.

Перевод статьи How to Create an Operational Plan You’ll Actually Use