Как составить оперативный финансовый план

Система финансового планирования в бизнесе

Финансовое планирование позволяет свести к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия для предприятия. Однако для этого необходима соответствующая организация этого процесса, т.е. упорядочение всех управленческих действий, связанных с формированием и выполнением финансовых заданий.

Финансовое планирование — это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах.

Финансовое планирование позволяет свести к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия для предприятия.

Главной целью финансового планирования является обоснование возможностей финансирования предполагаемых экономических, технических и социальных проектов и оценка их эффективности с учетом конечных финансовых результатов.

Основные задачи финансового планирования:

• определение объема, структуры капитала, используемого при создании предприятия и его функционировании в плановый период;
• обоснование оптимальной величины и структуры издержек производства и обращения;
• прогнозирование источников и размеров денежных поступлений и выплат;
• обоснование рационального движения денежных средств, синхронизации их поступлений с платежами в определенные периоды времени;
• определение эффективности разных сфер, видов хозяйственной и финансовой деятельности, путей максимизации прибыли;
• осуществление постоянного контроля над выполнением финансовых заданий и корректирование текущих планов при изменении условий хозяйствования.

Широкие возможности, которые предоставляет финансовое планирование, дает основание считать его отправной точкой для принятия эффективных хозяйственных и финансовых решений. Однако для этого необходима соответствующая организация данного процесса, т.е. упорядочение всех управленческих действий, связанных с формированием и выполнением финансовых заданий.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия. Общие правила организации предполагают прежде всего определение цели намечаемых действий, соответствующей миссии предприятия, затем установление последовательности этих действий, используемых методов, инструментов, намечаемых способов анализа и оценки достигнутых результатов и корректирующих мер.

Финансовое планирование основывается на следующих принципах:

1. Принцип соответствия состоит в том, что финансирование текущих активов следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Так, если предприятие планирует закупку сырья и материалов, не следует прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время для проведения модернизации основных средств следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
2. Принцип постоянной потребности в собственных оборотных средствах сводится к тому, что в планируемом балансе предприятия сумма оборотных средств должна превышать сумму краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс. Определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочных кредитов и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
3. Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования иметь некоторый запас денежных средств для обеспечения надежной платежной дисциплины в случае, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. Когда сумма денежных средств предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
4. Принцип рентабельности капиталовложений — для капиталовложений необходимо выбрать недорогие способы финансирования (финансовый лизинг, инвестиционный кредит). Заемный капитал выгодно привлекать лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала. В данном случае обеспечивается положительное действие эффекта финансового рычага.
5. Принцип сбалансированности рисков — особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств.
6. Принцип приспособления к потребностям рынка — для предприятия важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от предоставления кредитов.
7. Принцип предельной рентабельности — целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.

Обеспечение принципов финансового планирования, которые взаимосвязаны между собой, уже на стадии организации финансового планирования предполагает:

• непрерывность плановых действий, преемственность текущих и долгосрочных заданий и планов, их координацию во времени и в пространстве (планирование отдельных сфер деятельности, объединенных в единый финансовый план — раздел бизнес-плана предприятия);
• приспособление финансовых планов к конкретной экономической ситуации исходя из действующих условий и намечаемых в данный период задач, установленных приоритетов.

Это находит отражение в потребности уточнения плановых показателей, важнейших параметров отдельных планов в случаях существенного изменения финансового законодательства, общей экономической ситуации в стране, регионе. Корректировка планов также может быть вызвана целесообразностью учета фактических достижений за прошедший период на предприятии или изменения внутренних условий хозяйствования.

На этапе организации финансового планирования устанавливаются последовательность управленческих действий для разработки реальных, планов, методы обоснования соответствующих показателей, альтернативных заданий, выбор оптимального в данных условиях.

Одновременно конкретизируются функции каждого участника процесса планирования, определяются до начала текущего планового периода сфера их действий, конкретные сроки предоставления соответствующих материалов и необходимых разработок.

Система финансовых планов предприятия и методы их разработки

В основе финансового планирования лежат стратегический и производственный планы. Стратегический план подразумевает формулирование цели, задач, масштабов и сферы деятельности компании. Нередко эти цели формулируются на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров.

Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой и инвестиционной политики. Термин “стратегический” не равнозначен термину “долгосрочный” — первый гораздо объемнее второго в концептуальном и содержательном смыслах, хотя, безусловно, стратегическое планирование осуществляется с позиции долгосрочной перспективы.

В рамках стратегического планирования выделяются четыре типа целей:

• рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в производственной и коммерческой деятельности предприятия);
• производственные (какие структура производства и технология обеспечат выпуск продукции необходимого объема и качества);
• финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);
• социальные (в какой мере деятельность компании обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или определенных его слоев).

В любом случае среди основных целей стратегического плана всегда присутствует ориентация на потребителя, поскольку основное предназначение подобного плана — обоснование производственной программы и рынков сбыта.

План не ограничивается лишь констатацией целей, он также включает их обоснование, в том числе и ресурсное. Именно поэтому составной частью любого стратегического плана является финансовый раздел.

Стратегический план может иметь следующую структуру:

• Раздел 1. Содержание и целевые установки деятельности предприятия. Излагаются предназначение и стратегическая цель деятельности предприятия, масштабы и сфера деятельности, тактические цели и задачи.
• Раздел 2. Прогнозы и ориентиры. Приводятся прогноз экономической ситуации на рынках капиталов, продукции и труда, намеченные перспективные ориентиры по основным показателям.
• Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы. Производство. Маркетинг. Финансы (финансовый план). Кадровая политика. Инновационная политика (научно-исследовательские и конструкторские разработки). Новая продукция и рынки сбыта.

Финансовый план — обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств предприятия на текущий (до одного года) и долгосрочный (свыше одного года) период. Финансовый план составляется в форме баланса доходов и расходов и включает в себя составление операционных и капитальных бюджетов, а также прогнозы финансовых ресурсов.

Финансовый план достаточно сложен как по структуре, так и по содержанию, для его разработки требуются усилия различных подразделений предприятия. Комплексный финансовый план является документом, который включает ряд самостоятельных, но взаимосвязанных между собой планов, каждый из которых обосновывает будущие хозяйственные решения с точки зрения финансовых возможностей и конечных результатов.

Количество и формы этих планов зависят от специфики предприятия, его величины, объема денежных поступлений и затрат, наличия и квалификации финансовых работников.

Целевое назначение текущего финансового плана — обеспечение постоянной платежеспособности предприятия. Текущие планы составляются на год с поквартальной разбивкой на основе детальных расчетов. Целью долгосрочного финансового плана является определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расширения предприятия. В большинстве случаев они содержат только решающие задания по доходам, расходам и финансовым результатам на отдельные периоды.

В наиболее общем виде финансовый план содержит следующие разделы:

• Раздел 1. Инвестиционная политика. Политика финансирования основных средств. Политика финансирования нематериальных активов. Политика в отношении долгосрочных финансовых вложений.
• Раздел 2. Управление оборотным капиталом. Управление денежными средствами и их эквивалентами. Финансирование производственных запасов. Политика в отношениях с контрагентами и управление дебиторской задолженностью.
• Раздел 3. Дивидендная политика и структура источников финансирования.
• Раздел 4. Финансовые прогнозы. Характеристика финансовых условий. Доходы предприятия. Расходы предприятия. Прогнозная финансовая отчетность. Бюджет денежных средств. Общая потребность в капитале. Потребность во внешнем финансировании.
• Раздел 5. Учетная политика.
• Раздел 6. Система управленческого контроля.

Основой для разработки финансовых планов служат производственные показатели (прежде всего задания по выпуску и реализации продукции, использованию основных фондов, сырьевых и трудовых ресурсов). Кроме того, используются установленные нормы, финансовые нормативы, учитываются сложившиеся тенденции движения ресурсов, выявленные закономерности развития показателей и др.

Обоснование статей финансового плана должно происходить посредством специальных методов.

Методы планирования — это конкретные способы и приемы плановых расчетов. Планирование финансовых показателей осуществляется с помощью нескольких методов:

• расчетно-аналитического;
• нормативного;
• балансового;
• оптимизации плановых решений;
• экономико-математического моделирования.

Суть расчетно-аналитического метода заключается в корректировке базовых показателей (достигнутых результатов) на предполагаемые изменения в наступающем плановом периоде с учетом тенденций роста (снижения) взаимосвязанных данных, намечаемых мероприятий по совершенствованию их структуры, ускорению роста и других количественных и качественных показателей.

Метод применяется в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямым способом, а косвенно, на основе изучения их динамики за ряд периодов. Путем использования этого метода может быть установлена плановая потребность в оборотных активах, величина амортизационных отчислений и другие показатели.

Нормативный метод планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и нормативов определяется потребность предприятия в финансовых ресурсах и источниках их образования. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента и др.

Нормативный метод планирования является самым простым и доступным. Поэтому актуальной проблемой является разработка экономически обоснованных норм и нормативов с целью формирования и использования денежных ресурсов и организации контроля над их соблюдением каждым структурным подразделением предприятия.

Содержание балансового метода планирования финансовых показателей состоит в достижении увязки имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Метод применяется при прогнозировании поступлений и выплат из денежных фондов на нужды потребления и накопления, квартального плана доходов и расходов, платежного календаря.

Метод оптимизации плановых решений сводится к составлению нескольких вариантов плановых расчетов, т.е. составляется несколько бюджетов разной продолжительности с разной детализацией, параллельно прорабатывается несколько вариантов плана. Например, составляется оптимистический и пессимистический сценарии развития событий.

Экономико-математический метод моделирования в финансовом планировании позволяет определить количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, влияющими на их величину. Взаимосвязь выражается через экономико-математическую модель, которая представляет собой математическое описание экономических процессов с помощью математических методов и приемов.

В модель включаются только основные определяющие факторы, при этом она может базироваться как на функциональной, так и на корреляционной связи — вероятностной зависимости, которая проявляется только в общем виде при большом количестве наблюдений и выражается уравнениями регрессии различного вида.

Следует иметь в виду, что небольшой период исследования (квартал) не позволяет выявить общие закономерности. При этом не следует планировать на слишком большой период, поскольку любые экономические закономерности нестабильны и могут изменяться в течение длительного времени. Целесообразно использовать для стратегического планирования годовые финансовые показатели за прошедшие 3-5 лет, а для текущего — квартальные данные за 1-2 года.

При значительных изменениях условий работы предприятия в плановом периоде в определенные на основе экономико-математического моделирования показатели вносятся необходимые коррективы.

Источник

Результат финансового планирования операционной деятельности

Вы здесь: Главная ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ТЕМА 3. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 4. Оперативное финансовое планирование

4. Оперативное финансовое планирование

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятия необходимо проводить оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование планируемых мероприятий должно осуществляться за счет разработанных предприятием средств, что требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия.

Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможны и организации процесса производства.

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение: платежного календаря, кассового плана и кредитного плана.

При составлении платежного календаря финансовый отдел тесно взаимодействует с бухгалтерией, поскольку она обеспечивает сбор информации об операциях по счетам предприятия, об уплате налогов, о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, о расчетах с поставщиками и подрядчиками и прочие.

Платежный календарь является самым эффективным и надежным инструментом оперативного управления денежными потоками предприятия.

В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:

– организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов предприятий;

– формирование информационной базы о движении денежных притоков и оттоков;

– ежедневный учет изменений в информационной базе;

– анализ платежей (по сумме и источникам возникновения) и организация конкретных мероприятий по их преодолению;

– расчет потребности в краткосрочном кредите в случаях временной нестыковки денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств;

– расчет (по сумме и срокам) временно свободных денежных средств предприятия;

– анализ позиции финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств предприятия.

Платежный календарь составляется на месяц, 15 дней, декаду, пятидневку. При этом срок определяется исходя из периодичности основных платежей предприятия. Для того чтобы платежный календарь был реальным, его составителям необходимо следить за ходом производства и реализации продукции, состоянием запасов, дебиторской задолженности в целях предупреждения невыполнения финансового плана.

Официально установленной формы платежного календаря нет.

В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств (как в наличной, так и безналичной форме) должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия, и, таким образом, избежать финансовых затруднений.

Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках предприятия. Информационной базой платежного календаря служат:

– план реализации продукции;

– план капитальных вложений;

– смета затрат на производство;

– выписки по счетам предприятия и приложения к ним;

– график выплаты заработной платы;

– установленные сроки платежей для финансовых обязательств.

Процесс составления платежного календаря можно разделить на 6 этапов:

1. выбор периода планирования. Как правило, это – квартал (месяц). На предприятиях, где часто изменяются во времени денежные потоки, возможны и более короткие периоды (декада).

2. Планирование объема реализуемой продукции (работ, услуг) осуществляется по специальной методике с учетом объема производства в рассматриваемом периоде и изменения остатков готовой продукции.

3. Расчет объема возможных денежных поступлений (доходов).

Денежные поступления и изменение дебиторской задолженности можно рассчитать с помощью балансового уравнения:

где ДЗн – дебиторская задолженность за товары и услуги,

ВР – выручка от реализации за период,

ДП – денежные поступления в данном периоде.

При наличии других источников поступлений денежных средств (выручка от прочей реализации, внереализационных доходов) их прогнозная оценка выполняется методом прямого счета. Полученная сумма дополняется к сумме денежных поступлений.

4. Оценка денежных расходов, ожидаемых в плановом периоде.

5. Определение денежного сальдо. Оно представляет собой разность между суммами поступлений и расходов за период планирования.

6. Подведение итогов показывает, будет ли у предприятия недостаток средств или излишек.

Ожидаемое сальдо на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств на расчетном счете, который целесообразно иметь в качестве страхового запаса, а также для прогнозируемых заранее выгодных инвестиций (размеры минимальной суммы определяется менеджерами предприятий).

Превышение планируемых расходов над ожидаемыми поступлениями (вместе с переходящим остатком средств на счетах) означает недостаточность собственных возможностей для их покрытия и может, является признаком ухудшения финансового состояния. В этих случаях необходимо принять следующие меры:

– перенести часть непервоочередных расходов на следующий календарный период;

– ускорить по возможности отгрузку и реализацию продукции;

– предпринять усилия по изысканию дополнительных источников поступления денежных средств.

В последнем случае рассчитывается совокупная потребность в краткосрочном финансировании, то есть определяется размер краткосрочной банковской ссуды по каждому периоду, который необходим для обеспечения прогнозируемого денежного потока.

Предприятие может не ограничиваться составлением общего платежного календаря, охватывающего все виды деятельности. Допускается его дифференциация по видам деятельности: основной (текущей), инвестиционной, финансовой и центрам ответственности. Такая дифференциация повышает качество управления денежными потоками предприятия и обеспечивает более тесную связь платежного календаря и плана движения денежных средств.

На многих предприятиях наряду платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги в соответствии законодательством должно уплатить предприятие, что позволяет избежать просрочек и санкций.

Кроме платежного календаря на предприятии может составляться кассовый план – план оборота наличных денежных средств, отражающий поступления и выплаты наличных денег через кассу. Своевременная обеспеченность наличными денежными средствами характеризуют состояние финансовых отношений между предприятием и его работниками, то есть одну из сторон платежеспособности предприятия. Кассовый план необходим предприятию для контроля за поступлением и расходованием наличных денег.

Коммерческому банку, обслуживающему предприятия, также необходим его кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.

Исходные данные для составления кассового плана следующие:

– предполагаемые выплаты по фонду заработной платы;

– информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам;

– о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами;

– сведения о сумме налогов, а также календарь выплаты заработной платы и приравненных к ней платежей.

В соответствии с «Порядком ведения кассовых операций», все организации и учреждения независимо от формы собственности обязаны хранить свои средства в учреждениях банков. Предприятия могут иметь в своих кассах наличные деньги в пределах лимитов, установленных учреждениями банков по согласованию с руководством предприятия. Денежную наличность сверх установленного лимита предприятия и организации обязаны сдавать в банки в порядке и сроки, согласованные с банком.

Кассовый план разрабатывается на квартал и в установленный срок представляется в коммерческий банк, с которым предприятие заключило договор о расчетно-кассовом обслуживании.

Коммерческий банк анализирует достоверность показателей кассового плана и в необходимых случаях (с согласования предприятия) производит корректировку расчета.

Дальнейшее продвижение к рынку будет сопровождаться увеличением объема безналичных расчетов и, в конечном счете, преобладанием этих расчетов во всех сферах расчетных операций, как это имеет место в мировой практике.

Важной частью оперативной финансовой работы является составление кредитного плана. Если предприятие испытывает определенную потребность в краткосрочном финансировании, то оно должно обосновать размер испрашиваемого кредита, определить сумму с учетом процентов, которые необходимо вернуть коммерческому банку, просчитать эффективность кредитного мероприятия, заключить с банком договор о кредитном обслуживании.

Заключительным этапом финансового планирования является составление сводной аналитической записки. Завершая аналитическую записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и структуре источников их формирования.

Источник

Оперативное финансовое планирование

Оперативное финансовое планирование можно назвать конечным звеном в суммарной системе финансового планирования предприятия. Оперативное фин. планирование служит инструментом реализации тактических планов компании, а также рычагом управления повседневной деятельностью юридического лица.

Оперативный финансовый плановый документ является отражением текущего планирования и моделирования бизнес-процессов. Бюджет текущего плана складывается за счёт заработанных компанией средств, а реализация осуществляется через утверждение и исполнение платёжного календаря, кредитного, кассового планов.

Оперативное финансовое планирование в организации

Залогом стабильной, бесперебойной работы компании является регулярная, последовательная разработка текущих планов, нацеленных на реализацию стратегии развития. Разработчики плана должны учитывать требования диспетчеризации (управления) текущих хозяйственных, производственных, финансовых, экономических бизнес-процессов и гармонично сочетать объективные обстоятельства с заложенными в план целями.

Цели и задачи оперативного фин. планирования

Объектами финансового планирования выступают денежные отношения, возникающие при формировании и перераспределении финансовых ресурсов; финансовые потоки, резервы.

Главная цель оперативного финансового планирования — это создание оптимальных условий для осуществления экономико-хозяйственной деятельности. Обеспечение благоприятной финансовой среды достигается за счёт осуществления таких подцелей как эффективное управление денежными средствами, обеспечение конкурентоспособности, рентабельности, контроль за соотношением доходов/расходов компании.

Задачи планирования финансовой деятельности компании:

• анализ финансовой картины: потребностей, возможностей, первоочередных проблем;
• постановка финансовых задач;
• определение основных фин. показателей на планируемый период и согласование их с производственными, хозяйственными, коммерческими показателями предприятия;
• обеспечение организации ресурсами, необходимыми для выполнения производственных задач;
• установление оптимальных взаимоотношений с клиентами, поставщиками, кредиторами;
• поиск скрытых резервов, позволяющих увеличить прибыльность, доходность организации;
• разработка способов повышения эффективности эксплуатации финансовых ресурсов компании.

Принципы планирования финансовой деятельности компании

Принципы планирования управления деньгами основаны на общих требованиях к организации финансов, от степени их использования зависит характер и результативность планирования:

1. Принцип единства — планирование должно быть системным: беспорядочные, эпизодические действия могут не только не принести пользы, но даже навредить делам фирмы. Все компоненты плановой деятельности должны подчиняться единому направлению и объединяться общими целями.
2. Принцип непрерывности — связан с формулой единства: планирование осуществляется постоянно, на протяжении всего установленного периода.
3. Принцип скоординированности планов — финансовые планы каждого из подразделений должны быть гармонично увязаны с финансированием смежных отделов. Например, изменения планов производственных цехов обязательно должны своевременно отражаться в планах отдела закупки сырья.
4. Принцип участия — любой специалист предприятия участвует в плановой деятельности, какую бы должность он ни занимал (признак системного бизнеса). Собранная информация анализируется, структурируется; в итоге выстраивается система мер, за функционирование которой отвечают конкретные исполнители.
5. Принцип гибкости осуществляется за счёт того, что в плановый документ закладываются компенсирующие резервы, которые позволят без ощутимых потерь изменить направление деятельности, если компанию к тому вынудят непредвиденные обстоятельства.
6. Принцип поддержания платёжеспособности — планирование расходов должно гарантировать возможность погашения счетов без заимствования оборотных средств фирмы.
7. Принцип сбалансированности рисков и максимальной рентабельности — рискованные проекты и программы должны компенсироваться наличием надёжных инвестиций; долгосрочные рискованные вложения финансируются из резервных средств, фондов (потеря которых не подорвёт текущую работу компании).
8. Принцип точности подразумевает, что финансовые планы конкретизируются по нисходящей линии: план филиала должен быть более детальным, чем общий финансовый плановый документ компании, а план отдельной структурной единицы прописывается более подробно, чем бизнес-план дивизиона.

Этапы процесса планирования

На первом этапе оперативного финансового планирования анализируются показатели прошлых плановых периодов. В аналитической деятельности используют основные документы, отражающие финансовое положение компании: бухгалтерский баланс, а также отчеты о движении финансовых средств, о прибылях и убытках. Показатели, содержащиеся в этой документации, служат основой для разработки прогнозов на планируемый период.

Вторым этапом составляются прогностические документы — прогноз прибылей, убытков, динамики движения денежных потоков; определяется система финансовых показателей на предстоящий период.

Третий этап — это конкретизация и детализация составленных прогнозов, составление первичных финансовых планов с помощью финансово-экономических расчётов отдельно по каждой статье фин. плана предприятия.

На четвёртом этапе специалисты увязывают финансовые показатели с производственными, хозяйственными, инвестиционными и другими программами компании.

Завершающая стадия финансового планирования — практическое внедрение разработанных планов с последующим мониторингом процесса.

Стадии финансового планирования складываются в единый процесс, основанный на определённой методологии разработки финансового плана. Выбранная методика определяет характер путей развития, роста денежных ресурсов, накоплений и уменьшения расходов.

Бюджет

Бюджет — это особый финансовый документ, который отражает прогноз финансовых операций, запланированных в рамках выбранного периода. Бюджеты подразделений предприятия складываются в единую систему документов, которая позволяет руководству превентивно оценивать эффективность управленческих действий, решений, а следовательно, оптимально распределять ресурсы между организационными единицами, определять наиболее выгодные пути развития и избегать кризисных ситуаций.

Система бюджетов позволяет решать ряд задач:

• утверждение концепции бизнеса;
• планирование экономико-хозяйственной деятельности;
• оптимизация расходов;
• повышение прибылей;
• координирование деятельности различных отделов компании;
• информирование о планах компании руководителей среднего звена;
• контроль и оценка результативности работы менеджеров на местах методом сравнения предусмотренных планом и фактических показателей;
• определение потребностей в финансировании тех или иных сфер.

Разработка бюджета является частью общего тактического плана, а потому нередко называется бюджетным планированием. Бюджетирование отличается от оперативного финансового планирования тем, что анализирует конкретную деятельность компании. То есть, можно сказать, что совокупность бюджетов служит основой для дальнейшего текущего планирования.

Типы бюджетов организации

На практике обычно используют две основные концепции бюджетирования: традиционный фиксированный или гибкий бюджет. Фиксированный бюджет оперирует показателями, которые были рассчитаны и утверждены до начала запланированного периода. Гибкий бюджет построен иначе: на любой стадии развития компании в документ могут вноситься коррективы. Кроме того, некоторые компании предпочитают использовать обновляемые или скользящие бюджеты.

Особенность этой модели бюджетирования заключается в следующем:

• сначала составляется годовой документ;
• по истечении первого планового квартала корректируется план на второй квартал;
• далее той же процедуре подвергаются третий и четвёртый разделы документа.

Таким образом компания получает возможность оперативно учитывать динамику внешних или внутренних факторов.

В западных странах пользуются и другой классификацией: краткосрочный (до года-двух) и долгосрочный (свыше двух лет) бюджет. Однако в России эти формы бюджетирования не пользуются популярностью: при нестабильной экономической обстановке нет никакого смысла строить детализированные прогнозы на три-пять лет вперёд.

Очень важно различать типы бюджетов, поскольку каждый из них преследует конкретную цель. Смешение бюджетных статей может внести неразбериху в систему учёта и нанести значительный урон компании.

1. Бюджет доходов/расходов: управляет экономической эффективностью организации, формирует главные финансовые результаты деятельности, другими словами, демонстрирует уровень прибыльности и рентабельности.
2. Бюджет движения денежных средств — непосредственно участвует в планировании, фиксирует реальные перемещения финансов. БДДС наглядно отражает уровень платёжеспособности компании путём сопоставления финансовых поступлений и расходов за период.
3. Бюджет по балансовому листу характеризует экономические ресурсы (потенциал) и финансовое состояние организации. ББЛ — это результирующая разновидность бюджета, которая формируется на базе первых двух документов.

Бюджетирование

Бюджетированием называют процесс планирования предстоящей деятельности компании, осуществляемый в границах оперативного финансового планирования, результаты которого представляют собой систему бюджетных документов. Благодаря тому, что в основу процесса заложены стратегические цели юридического лица, бюджеты оптимально распределяют финансовые ресурсы, наличествующие в распоряжении фирмы.

К задачам бюджетирования относят: реализацию текущих планов; обеспечение скоординированности структурных единиц компании; экономическое обоснование расходов компании; создание системы показателей для оценки и контроля за исполнением планов.

Как мы упоминали выше, бюджетирование регулирует конкретную деятельность компании, то есть, может составляться как для подразделения, так и для предприятия в целом. Документы структурных звеньев сводятся в основной бюджет.

Последовательность формирования головного бюджета:

• бюджет продаж (деятельность отдела маркетинга);
• производственный план;
• затраты на поддержание зарплатного фонда;
• бюджет производственных запасов;
• затраты на сырьё, материалы;
• планирование накладных расходов;
• бюджет коммерческих затрат;
• управленческие затраты;
• бюджетирование инвестиций.

Общий свод этих документов сопоставляется с отчётом о прогнозируемом уровне прибылей в планируемом периоде.

Преимущества бюджетного планирования

• повышает мотивацию и результативность персонала, поскольку бюджет определяет уровень, которого необходимо достичь, выраженный в понятных показателях;
• обеспечивает координацию работы отделов;
• единая система документов позволяет своевременно проводить текущий анализ и вносить необходимые коррективы;
• учёт ошибок предыдущих периодов позволяет совершенствовать процесс оперативного финансового планирования;
• помогает управленцам нижнего звена понимать роль доверенного им подразделения и важность личной эффективности менеджера для всей компании;
• позволяет анализировать соответствие фактических успехов запланированным показателям.

Платёжный календарь

Документ под названием “Платёжный календарь” является основным инструментом оперативного управления финансовыми ресурсами. Это плановый документ, который обеспечивает ежедневное распределение поступающих и расходуемых средств.

Стабильная деятельность компании требует своевременного осуществления всех обязательных платежей. Для обеспечения погашения задолженности на момент наступления финансовых обязательств компания должна иметь достаточно средств на своих счетах (в кассе). Нехватка денежных средств называется кассовым разрывом. Для предотвращения подобных случаев финансовые органы каждого предприятия формируют кассовый план.

Создание платёжного календаря позволяет синхронизировать процессы расходов и поступлений, обеспечить ликвидность (платёжеспособность) денежных потоков и включить движение денежных средств в систему оперативного контроля финансовой деятельности.

Разработка платёжного календаря осуществляется в несколько этапов. Сначала специалисты производят углублённую детализацию предстоящих поступлений и выплат, ориентируясь на различные плановые периоды — месяц, год, квартал. Эта работа выполняется на основе плановых данных бюджета.

Затем составляется перечень статей БДДС, контрагентов, договоров, в контексте которых будет формироваться календарь выплат.

После завершения подготовительного этапа утверждается механизм исполнения платёжного календаря: доходы и расходы планируются на основе заявок отделов-заказчиков. Проверенные на соответствие установленным лимитам заявки включаются в календарь.

После того, как суммы поступлений и затрат приводятся к соответствию, сбалансированный календарь служит документом для составления реестра платежей, который доводится до сведения исполнителей.

Порядок подачи заявок, назначение ответственных лиц, сроки обработки заявлений и порядок проведения оплат определяются регламентом, утверждённым для платёжной системы предприятия.

Виды платёжных календарей:

• по операционной деятельности: налоговый, кредитный, бюджет выплат персоналу заработной платы; бюджет реализации продукции; календарь управленческих расходов;
• по инвестиционной деятельности: бюджет портфеля долгосрочных вложений; календарь реализации инвестиционных схем;
• по финансовой деятельности: календарь эмиссии (выпуска) акций и/или облигаций; график амортизации основной части долга по кредиту.

Мы перечислили базовые виды платёжных календарей, окончательный состав системы финансовых документов зависит от индивидуальных требований компании к эффективности управления финансами.

Налоговое планирование

Оперативное налоговое планирование является составной частью общего оперативного финансового планирования фирмы. Под налоговым планированием понимают любые законные, целенаправленные и объединённые в систему действия, направленные на уменьшение налогового бремени (сборов, пошлин, налогов и других отчислений). Таким образом, основной задачей налогового планирования является минимизация налоговых потерь.

Оперативное управление налогами складывается из ряда регулярных мероприятий:

• мониторинг изменений законодательства, нормативных актов;
• формирование прогноза по объёму налоговых обязательств;
• расчёт финансовых последствий запланированных сделок;
• составление платёжного графика по налогам;
• выявление и, по возможности, устранение вероятностей отклонения от среднестатистических показателей выплат.

Как непрерывный, цикличный процесс, налоговое планирование осуществляется в несколько этапов:

• анализ показателей предыдущих периодов;
• оценка налоговых рисков предстоящего периода: риск увеличения выплат, привлечения к ответственности за нарушения, риск судебных издержек на оспаривание решений ФНС;
• выявление и анализирование проблем и неувязок в действующей системе налогообложения;
• выбор инструментов планирования: оптимизация оборотов по сделкам; использование доступных налоговых льгот; формирование учётной системы;
• разработка схемы налогообложения;
• приведение деятельности компании в соответствие с выбранной схемой.

В России налогообложение часто воспринимается как априори враждебное и непобедимое явление. На Западе же налоговому планированию уделяется огромное внимание, поскольку динамичная сфера налогов и сборов всегда оставляет плательщику возможность изыскать законные способы минимизировать затраты путём максимального использования налоговых льгот и применения оптимальных схем налогообложения.

Заключение

Оперативное финансовое планирование напрямую связано с проектированием всех остальных направлений деятельности предприятия. В динамичной системе рыночных отношений финансы являются одним из важнейших видов ресурсов, поскольку лимитирование производства в первую очередь зависит от объёма имеющихся у компании оборотных и резервных средств.

Последовательное, непрерывное планирование способствует развитию всех сфер деятельности организации, способствует рациональному использованию материальных, человеческих, технических ресурсов и, в конечном счёте, способствует скорейшему достижению стратегических целей фирмы.

Источник

Этапы финансового планирования. 6 шагов от цели к бюджету

Почти во всех компаниях, с которыми мы работаем, сначала не было финансового планирования. Как правило, собственники пробовали разок запланировать выручку и прибыль, у них не получалось и они бросали. А зря.

Хорошая новость: с этими компаниями мы со временем выходим на точность планирования от 80%. Не сразу, но все же выходим. В этой статье мы расскажем о шести этапах финансового планирования, из которых складывается качественный план по выручке, расходам и чистой прибыли бизнеса.

Хорошо планировать получается только у тех, кто смог накачать мышцу планирования. А тренировка может быть только одна — планировать, планировать и еще раз планировать.

1. Собрать факт по компании

Финансовое планирование начинается с оцифровки бизнеса. Это поможет понять, какие бизнес-процессы происходят в компании, что происходит в отделе маркетинга, в отделе продаж, какая выручка и маржинальность. Всю информацию соберите в три главных отчёта:

• Отчёт движении денежных средств. Покажет, сколько денег на счетах компании.
• Отчёт прибылях и убытках. Сколько заработала компания за прошедший период.
• Управленческий баланс. Активы и пассивы бизнеса.

Скачать эти и другие шаблоны финансовых таблиц можно в нашей барсетке. Просто введите свою почту в форму ниже ↓

Из отчётов вы соберёте главные показатели:

1. Денежный поток: сколько денег приходит, сколько уходит и сколько в итоге остается. В ДДС.
2. Выручка. В отчёте ОПиУ.
3. Постоянные и переменные расходы. В отчёте ОПиУ.
4. Маржинальность. В отчёте ОПиУ.
5. Рентабельности. В отчёте ОПиУ.

Сбор факта — это база для будущего планирования. С цифрами вы находитесь в адекватной реальности, от которой можно отталкиваться. Если факта нет, не страшно — попробуйте опереться на опыт и займитесь планированием, но мелкими шажками.

Собрав отчёты, вы поймёте, какое текущее состояние дел в компании, и сможете наметить дальнейший маршрут без завышенных ожиданий

2. Поставить цель

У финансового планирования должна быть цель. Вот вы месяц назад не планировали, а тут вдруг решили поставить план на год. А для чего? Раньше ж как-то работали.

Поставьте перед собой цель, ради которой вы готовы тратить время на планирование. Если цели нет, то не тратьте время на финансовое планирование. Цели могут быть в разных областях:

Цель безопасности : создать резервный фонд на определённую сумму. Если вы работаете в нестабильной сфере, и часто клиенты не платят, но не хочется каждый раз попадать в кассовый разрыв, вам понадобится фонд для покрытия непредвиденных затрат.

Цель развития : открыть новые филиалы или направления. Когда есть подушка безопасности, можно спокойно развивать бизнес и не бояться, что прогоришь.

Личная цель: купить новый автомобиль или съездить в отпуск на острова. Когда в бизнесе всё есть и всё стабильно, можно подумать и о себе.

Совет, а не приказ: в первую очередь, руководствуйтесь интересами бизнеса — он должен развиваться или хотя бы быть стабильным, а уже потом думайте о хотелках. Самые большие ошибки предпринимателей в том, что они вытаскивали все деньги на свои потребности, а потом им приходилось искать деньги на зарплаты и налоги. Это сразу говорит о неправильном планировании.

Теперь у вас есть цель, ради которой вы планируете. Можно начинать непосредственно сам процесс.

3. Составить финансовую модель

Финансовая модель — это табличка-оцифровка бизнеса. Там все ключевые показатели взаимосвязаны между собой. Можно крутить-вертеть и смотреть, что от этого поменяется. Финансовая модель поможет наметить перед собой адекватную и достижимую цель, разработать различные сценарии развития бизнеса и определиться с самым оптимальным из них.

В процессе вы выявите ключевые показатели компании, которые помогут качественно спланировать бюджет и увеличить финансовые результаты в разы.

Покопайтесь в таблице. Так станет понятнее.

Для финансовой модели вам понадобится воронка продаж, список расходов, оборотный капитал и денежный поток. Вы заносите в таблицу приблизительные (точные будут уже в бюджете) показатели и получаете правдивый план.

Ладно, чем распинаться — давайте лучше на примере. Ниже — финансовая модель, в которой мы будем работать со средним чеком. Попробуем поднять его на 1 000 рублей. Видим, что выручка выросла на 12 миллионов.

Было Стало

Работа со средним чеком — это только один из сценариев. Менять можно все показатели, и искать те, которые лучше всего выглядят по соотношению эффект/реалистичность.

Отдельно про реалистичность. Если раньше средний чек у вас был 2 000 рублей, а вы хотите поставить 22 000 рублей, надо понимать, что это нереально. Точнее, поднять-то вы можете, но с вами никто работать не станет, скорее всего. Так что это цель неадекватная.

Составьте несколько планов, но не упарывайтесь, а то закопаетесь. Просто выберите самый реальный

4. Разработать три сценария

Когда вы разработали финансовую модель и подобрали самый реалистичный сценарий, можно переходить к планам. Их три: план минимум, план норма и план максимум.

План минимум. Его легко выполнить. Этот план для подстраховки, если остальные не получаются. Ниже этой границы лучше не падать, иначе пропадет мотивация заниматься бизнесом.

План норма. Зона развития бизнеса. Таких результатов можно достичь, если опустить «хочу» до «могу» и детально проработать план.

План максимум. Мы называем зону «зона удачи» или «джекпот». На этот план не стоит ориентироваться — он отнимет очень много сил. Но бывает разное. Например, клиент захочет купить все ваши товары на складе. Такое бывает, но чаще это удача.

Теперь переходим к следующему этапу — бюджетированию.

Разработайте три адекватных сценария и постарайтесь выполнить план-норму

5. Составить и принять бюджет

В бюджете более глубокая детализация. Туда занесите все показатели на пути к цели. Если в финансовой модели можно просто сказать, что выручка примерно такая, то в бюджете надо прописать, какие продукты продаются, по какой цене, какой объём продаж будет в тот или иной месяц и так по каждому показателю.

В финмодели вы прокрутите сценарии с приблизительными показателями. С бюджетом всё уже серьезно, поэтому и проработка каждого показателя намного выше. Надо не просто запланировать, но и понять, как сделать.

Фрагмент нашего бюджета на 2021 год. Подробнее о нем Саша рассказывает в фильме «План в Занзибаре» →

Шаблон такого бюджета можно забрать по ссылке →

Все бюджеты (а их много, в табличке увидите) должны быть взаимосвязаны. Вы не можете просто так наметить план на миллион продаж, не согласовав это с производством. Здесь рождается необходимость в общении между топ-менеджерами. Только в диалоге можно сделать план, который и целям компании будет соответствовать, и каждый из топ-менеджеров будет готов его выполнить.

Лучше всего для такого планирования проводить стратсессии. Как это проходило у нас, рассказываем в фильме:

Таким образом мы планируем все бюджеты. В итоге получаем мастер-бюджет или бюджет доходов и расходов. Он содержит данные о продажах, о доходах от инвестиционной и финансовой деятельности, расходы.

6. Регулярный план-факт анализ

Когда вы научитесь планировать, то сможете перейти на годовые планы. Это значит, что вы будете раз в год садиться и строить бюджет на год вперед, вот как мы показываем в фильме. Но это не значит, что планирование — это сделал раз и забыл на год.

Составить план — это где-то 5% всей работы. Всё остальное происходит в течение года. И важно понимать, идете вы в плане или нет. Для этого нужно проводить регулярный план-факт анализ.

В план-факт анализе смотрим, где мы находимся, куда двигаемся и какой результат получаем: хороший или плохой. План — то, что было запланировано. Факт — то, как сейчас обстоят дела. Это твёрдые данные.

Если что-то пошло не так, важно выяснить причины отклонения. Например, вы превысили бюджет по рекламе, но конверсия не увеличилась. Разберитесь в проблеме. Может быть, реклама была плохой. Или, может, встал колл-центр, люди не могли дозвониться, и поэтому продажи потеряны. После того, как разобрались, делайте выводы и решайте, что сделать, чтобы больше такого не повторилось.

Когда научитесь работать с план-факт анализом и делать выводы, увеличите точность планирования. Вы будете готовы к большей части сложностей, исправите прошлые ошибки и улучшите свой бизнес.

План-факт анализ помогает ответить на вопрос: «Идём ли мы к цели, которую запланировали? И какая стратегия сейчас выполняется: минимум, норма или максимум?»

Получите серию вебинаров по планированию

Эта статья — выжимка из нашего марафона по планированию «План-капкан». Там три вебинара:

• С чего начать финпланирование, если вы раньше этого не делали
• Пошаговая инструкция по составлению плана на год
• Обзор инструментов финансового планирования

Вместе с вебинаром идет полный набор всех шаблонов. Важно: вам не нужно регистрироваться, чего-то ждать, выполнять условия, отмечать друзей и так далее, как делают в других марафонах. Просто оставьте почту в форме ниже, мы пришлем вебинары и всё.

Ну, окей, не всё. Будем еще скидывать на почту статьи по финансам раз в неделю. Если не понравится, можно отписаться.

Источник

Финансовое планирование предприятия с максимальной выгодой

Успешное ведение бизнеса невозможно без организации грамотного финансового планирования. Налаженная работа в этом направлении позволяет увеличить прибыль предприятия за счет эффективного использования имеющихся финансов и денежных ресурсов. В этой статье расскажем, как максимально извлечь пользу от финансового планирования для своей фирмы.

Финансовое планирование: определение и основные термины

Финансовое планирование – это разработка бюджетов или финансовых планов по отдельным направлениям работы и по организации в целом, а также контроль над их исполнением с целью успешного решения поставленных перед компанией финансовых задач.

Также планирование финансов – это комплекс мероприятий, направленных на реализацию финансовой стратегии предприятия.

На многих интернет-порталах используется формулировка: финансовое планирование – определение целей с учетом возможности и реальности их достижения, исходя из имеющихся финансовых ресурсов, текущей экономической обстановки и прогнозов по уровню предстоящих доходов и расходов.

Планирование переносит будущее в настоящее и позволяет вам что-нибудь сделать с ним сейчас.

Наиболее точным и правильным определением термина является следующие: финансовое планирование – выбор наиболее эффективного варианта использования денежных ресурсов и других активов предприятия для получения максимально возможной прибыли за счет превышения величины доходов над расходами.

Последняя формулировка показывает основные цели финансового планирования, а также инструменты, за счет которых они должны достигаться.

Полезные статьи по теме ☆

Цели и задачи финансового планирования

Главной целью финансового планирования является обеспечение устойчивости финансового положения предприятия, под которой понимается способность осуществлять деятельность таким образом, чтобы выполнять все текущие обязательства компании, получая при этом прибыль в размере, достаточном для воспроизводства и удовлетворения запросов собственников.

Размер получаемой прибыли выступает важным, но не единственным показателем успешности достижения поставленной цели.

Серьезное значение имеют параметры:

• рентабельность;
• производительность труда;
• эффективность инвестиций и капитальных вложений;
• наличие задолженностей перед контрагентами и др.

Оценивать финансовое планирование как часть общей стратегии предприятия следует с применением комплексного подхода.

В число наиболее важных задач планирования финансов входят:

• поиск резервов, позволяющих увеличить величину получаемых компанией доходов, и способов их задействования;
• повышение эффективности использования имеющихся денежных средств;
• установление и поддержание оптимального соотношения между финансовыми и материальными ресурсами предприятия, а также увязывание производственного плана с планами получения и расходования денежных средств;
• определение направлений расходования денежных ресурсов и оптимального соотношения затрат по каждому из них;
• выбор наиболее выгодных с экономической точки зрения вариантов и способов сотрудничества с финансовыми организациями, прежде всего, банками.

Также серьезной задачей финансового планирования, например, является соблюдение материальных интересов владельцев бизнеса, менеджмента и трудового коллектива компании. Однако подобные задачи относятся к тактическим или прикладным, в то время как задачи, приведенные выше, вполне можно назвать глобальными или стратегическими.

Объекты финансового планирования

Основным объектом финансового планирования являются денежные средства организации. Если рассматривать вопрос детально, необходимо выделить элементы, формирующие и характеризующие денежные ресурсы предприятия, среди которых:

• движение денежных потоков, которое образуется двумя главными направлениями – приходом финансовых средств и их последующим расходом;
• взаимоотношения в области финансов, которые возникают у компании с клиентами, контрагентами, фискальными органами и другими внешними факторами;
• аналогичные взаимоотношения, формирующиеся внутри предприятия между отдельными подразделениями, между топ-менеджерами и персоналом, между владельцами и исполнительным органом управления;
• пропорции и соотношения различных видов поступлений и расходов, число которых зависит от вида деятельности и особенностей конкретной организации.

Каждая минута, потраченная на планирование, экономит десять минут вашего труда.

Количество объектов финансового планирования определяется тем, насколько серьезной и масштабной является работа в этом направлении.

Конечное значение зависит от количества участвующих в ней сотрудников, уровня детализации разработанных и используемых показателей, а также регулярности получения текущей информации, ее анализа, подведения итогов и определения промежуточных или конечных результатов.

Принципы планирования финансов

Чтобы финансовое планирование обеспечивало эффективное решение поставленных задач, необходимо соблюдать основные принципы его организации. Они выработаны на основе практического применения и являются общими для использования в различных областях деятельности и бизнеса.

Важными принципами финансового планирования являются:

• Выделение приоритетов и акцент на них в ходе планирования. Для успешного финансового планирования необходимо сосредоточиться на важных задачах и целях, сформулировать их, определить эффективные способы решения, затем реализовать на практике.

• Прогнозирование изменений параметров внешней и внутренней среды. Невозможно разработать реальный план без учета наиболее вероятных изменений внешних и внутренних факторов, воздействующих на предприятие. От точности прогноза зависит реальность создаваемых планов.

• Оценка и учет рисков. Внимание следует уделять таким факторам, влияние которых особенно велико.

Важно

Учет и минимизация возможных рисков в процессе планирования выступает одним из условий обеспечения финансовой безопасности предприятия.

• Оптимизация расходования имеющихся и планируемых ресурсов. Ключевой задачей планирования финансов выступает выбор эффективных направлений использования денежных и материальных активов компании. Это возможно в том случае, если разработана система оценки выгодности вложений в различные проекты, товары, инвестиции, разработки и т.д.

• Координация финансовой деятельности с другими направлениями работы компании. Работа специалистов по финансам должна быть органичной частью глобальной политики компании, что достигается интеграцией финансовой стратегии в общую программу развития предприятия.
• Создание эффективного механизма и инструментов контроля. Даже самый лучший и детально проработанный план нуждается в корректировках, вносимых в ходе его реализации с целью улучшения. Важно отслеживать процессы на предприятии с точки зрения соответствия планов и реальных показателей работы.
• Разработка системы документооборота. Для создания механизма контроля требуется получение полной информации о результатах работы каждого сотрудника и подразделения, а также компании в целом. Для этого должна быть создана и налажена система движения документов по направлению снизу вверх с данными о результатах и в обратном направлении с информацией о задачах и дальнейших планах.

Грамотное использование каждого из перечисленных принципов позволит повысить результативность финансового планирования и избежать ошибок.

Схемы финансового планирования

Работа по финансовому планированию на конкретном предприятии может быть организована по одной из 3 схем.

Первая предполагает формирование стратегии компании в области финансов снизу вверх. Сначала каждое из подразделений составляет собственный план, который вместе с аналогичными документами других отделов обобщается на более высоком управленческом уровне в общий план. Для крупных компаний таких ступенек может быть две или даже три.

Из желаний богатства не получается.
Оно получается из ясного плана действий, основанного на не менее ясных устремлениях.

Вторая схема работы предусматривает планирование в обратном направлении, то есть сверху вниз. В этом случае руководством компании ставятся общие задачи, которые затем спускаются на уровень ниже, уточняются и детализируются, разделяясь на планы отдельных подразделений.

Третья схема работы, которая используется чаще всего, выступает комбинацией двух первых вариантов. В подобной ситуации сначала ставятся общие задачи, которые направляются в подразделение для составления детального плана по каждому отделу и сотруднику. Затем полученные таким образом уточненные документы сводятся в один общий план, в который включаются удачные решения, предложения и корректировки, поступившие от непосредственных исполнителей.

Основные этапы финансового планирования

Правильно организованное финансовое планирование представляет собой непрерывный и непрекращающийся процесс, который включает в себя несколько последовательно реализуемых этапов. В их число входят:

• Анализ финансового состояния компании и внешней среды.
• Разработка бюджетов и прогнозных смет.
• Расчет потребности компании в денежных средствах и определение источников их поступления.
• Создание системы сбора информации и контроля над выполнением составленных ранее смет и бюджетов.
• Корректировка ранее составленных планов, исходя из собранной и проанализированной информации.

Формирование очередного финансового плана на новый календарный или отчетный период начинается до того, как реализован предыдущий.

Методы анализа перед финансовым планированием

Любое финансовое планирование базируется на предварительном выполнении всестороннего анализа. От точности применяемых при этом методов зависит качество итогового финансового плана.

Существует несколько классификаций методов, которые применяются в процессе финансового анализа. Наиболее популярной классификацией выступает та, что предусматривает следующие виды анализа:

• Структурный или вертикальный. Состоит в определении доли каждой статьи расходов или доходов в общем балансе и ее влияния на конечные результаты деятельности компании.
• Динамический или горизонтальный. Предполагает изучение изменений отдельных экономических показателей с течением времени. Обычно горизонтальный анализ проводится после вертикального и дополняет его, так как позволяет оценить изменение влияния каждой статьи на итоговый результат работы в динамике.
• Трендовый. Предусматривает поэлементное сравнение показателей ведущейся на предприятии отчетности за разные календарные периоды. Это позволяет выявить сложившиеся тренды, которые обязательно следует учитывать при составлении финансового плана.
• Анализ коэффициентов или относительных показателей. В ходе анализа рассчитываются различные коэффициенты, конкретный перечень которых зависит от вида деятельности компании. Наиболее часто используются показатели рентабельности, рыночной активности, оборачиваемости, ликвидности, платежеспособности и т.д. Сегодня существует немало сервисов, которые позволяют оперативно рассчитать любые относительные показатели, если программе предоставить исходные данные в виде абсолютных показателей из отчетности.
• Пространственный или сравнительный. Предусматривает сравнение отдельных показателей или их групп, взятых по предприятию, с аналогичными данными по отрасли или по компаниям-конкурентам. Ключевое значение для эффективности мероприятия имеет получение точных данных для сопоставления. Используется при сравнении результатов работы отдельных подразделений внутри предприятия.
• Факторный. Используется для того, чтобы определить степень влияния какого-либо фактора на итоговый результат. Он предполагает использование достаточно сложных математических моделей, а поэтому требует применения соответствующего программного обеспечения.

Правила составления финансового плана

Различают 3 уровня планирования, результатом которых становятся три разных пакета документов.

Перспективное или стратегическое финансовое планирование

Перспективный финансовый план представляет собой воплощение стратегии предприятия и прогнозирование его дальнейшего развития, выраженное в денежных показателях. Он выступает частью общей экономической стратегии хозяйствующего субъекта и согласовывается с целями и задачами, поставленными перед компанией в других областях деятельности (кадровой, производственной, маркетинговой).

Важно

Конкретный перечень показателей, которые включаются в стратегический финансовый план, как и период планирования, зависит от характерных особенностей предприятия, вида его деятельности и ситуации на рынке.

Источник

Любая современная компания, которая ведет экономическую деятельность в той или иной области бизнеса, занимается планированием. Планирование в бизнесе играет если не ведущую, то, по крайней мере, важную роль в вопросах экономической эффективности и направлено на максимизацию эффективности, которую способен показать бизнес.

Финансовый план предприятия – это подвид группы управленческих, взаимосвязанных документов, который составляется и ведется для перспективного планирования и операционного управления доступными фирме ресурсами в денежной форме. Проще говоря, благодаря финансовому плану обеспечивается баланс между плановыми и фактическими поступлениями выручки, и с другой стороны – плановыми и фактическими расходами на деятельность компании.

Сбалансированность финансово-экономического состояния компании, которое достигается благодаря качественному финансовому планированию, пожалуй, является главным профитом использования такого инструмента менеджмента, как финансовый план предприятия.

Типы финансовых планов современного предприятия

Жесткая конкуренция на современном рынке заставляет предприятия работать гораздо усерднее, изыскивая ресурсы и возможности для повышения конкурентоспособности в рамках своей деятельности. Предметно финансовые планы, а также их вариативное использование в операционных вопросах бизнеса, позволяют решать эти управленческие задачи, основываясь именно на внутренних планах и ресурсах компании, по возможности избегая серьезной зависимости бизнеса от непрерывного потока заимствований. Или, если не решать, то, по крайней мере, формировать за счет инструментов финансового планирования баланс внутри экономических вопросов организации.

Стоит отметить, что финансовые планы на предприятиях отличаются не только размером периода планирования (длительностью), но и составом. Состав показателей или состав статей планирования будет отличаться по двум параметрам: назначение и степень детализации. Условно говоря, для одной компании достаточна группировка расходов «коммунальные расходы», а для другой – важно плановое и фактическое значение каждого показателя группировки: вода, электроэнергия, газовое снабжение и прочие. Поэтому главной классификацией финансовых планов принято считать классификацию по периоду планирования, внутри которой каждая конкретная компания самостоятельно выбирает степень детализации финансового плана.

Как правило, современные компании в России используют три основных типа финансовых планов:

• Фин. планы краткосрочных периодов: максимальный горизонт планирования составляет год. Используются для операционной деятельности и могут включать максимальную детализацию плановых и фактических показателей, которыми управляет команда компании.
• Фин. планы среднесрочных периодов: горизонт планирования больше года, но не более пяти лет. Используются для планирования в горизонте 1-2 года, включают инвестиционные и модернизационные планы, способствующие росту или укреплению бизнеса.
• Фин. планы долгосрочных периодов: самый длительный горизонт планирования, начинающийся от пяти лет, включающий в себя интерпретацию долгосрочных финансовых и производственных целей компании.

Рисунок 1. Виды финансовых планов современных компаний.

Разработка финансового плана современного предприятия

Разработка финансового плана предприятия – индивидуальный процесс для каждого отдельно взятого предприятия, зависящий от внутренних экономических особенностей и таланта специалистов финансового блока. При этом любой подход, даже самый экзотический, к процессу финансового планирования требует от финансистов включения обязательных, то есть идентичных для всех, финансовых данных при составлении финансовых планов:

• Плановые и оперативные данные объема производства и реализации;
• Плановые и фактические сметные данные подразделений;
• Данные бюджетов расходов;
• Данные бюджетов доходов;
• Данные по кредиторке и дебиторке;
• Данные бюджетов налогов и отчислений;
• Нормативные данные;
• Данные БДДС;
• Специфические данные управленческого учета конкретного предприятия.

Рисунок 2. Состав данных для финансового плана.

На практике роль финансовых планов в современном бизнесе огромна. Можно сказать, что финансовые планы постепенно вытесняют традиционные бизнес-планы, потому что содержат только конкретную информацию и дают возможность управленческим командам постоянно контролировать важнейшие значения. По сути, для менеджеров среднего и высшего звена система финансовых планов, составляемых на предприятии, является максимально динамичным инструментом. То есть любой менеджер, имеющий доступ к управленческой информации и компетенции для управления такой информацией, может непрерывно повышать эффективность работы вверенного ему подразделения благодаря использованию различных комбинаций инструментов финансового планирования.

Форма финансового плана предприятия и решаемые с помощью системы финансовых планов управленческие задачи

Сегодня не существует утвержденной формы или признанного эталона финансового плана для предприятия, а вариативность форм этого управленческого инструмента обусловлена внутренней спецификой предприятий. В практике управления встречаются традиционные табличные формы системы финансовых планов предприятий, собственные IT-разработки в виде специальных программ и связок этих программ, обеспечивающих импорт и экспорт данных, и специализированные коробочные программные комплексы.

Чтобы предприятие могло определить необходимую степень детализации собственного финансового плана, стоит перечислить перечень управленческих проблем, которые финансовый план поможет решить:

• Финансовый план решает проблему подготовки и внедрения на предприятии системы непрерывной оценки финансовых показателей компании;
• Финансовый план позволяет настроить процесс непрерывной подготовка прогнозов и планов деятельности компании;
• Определить источники поступления и объемы планируемых на предприятии финансовых ресурсов;
• Сформировать планы по потребности предприятия в финансировании;
• Запланировать нормативы в рамках предприятия;
• Изыскать резервы и внутренние возможности для повышения эффективности;
• Управлять плановой модернизацией и развитием компании.

Таким образом, система взаимосвязанных финансовых планов становится той частью системы управления предприятием, которая отражает и дает возможность управления всеми финансовыми, экономическими, производственными и хозяйственными процессами, как внутри предприятия, так и во взаимодействии компании с внешней экономической средой.

Финансовый план предприятия – образец

Чтобы составить качественный финансовый план рекомендуется использовать следующую последовательность действий:

1.Сформулировать цели составления финансового плана;

2. Конкретизировать состав показателей и степень детализации;

3. Изучить примеры и образцы финансовых планов;

4. Разработать пример формы финансового плана и согласовать внутри организации;

5. На основе обратной связи от пользователей образца финансового плана предприятия – разработать итоговый индивидуальный шаблон финансового плана компании.

Финансовые планы составляются не только для планирования работы отдельно взятой компании целиком, они могут выполнять разные задачи – быть основой проектов, расчетами внутри отдельных подразделений или отражать финансовые данные по отдельно взятой выпускаемой детали.

Рисунок 3. Пример табличного финансового плана небольшого проекта.

Выводы

Рыночная экономика диктует бизнесу новые требования к собственной организации. Высокая конкуренция заставляет бизнес ориентироваться на прогнозируемые результаты, что в свою очередь невозможно без планирования. Такая внешняя рыночная конъюнктура и побуждает компании заниматься финансовым планированием для обеспечения собственной эффективности.

Грамотные расчеты и планы способны обеспечить предприятию не только текущие операционные выгоды, но и помочь в управлении своими перспективами по производству работ и услуг, по денежному потоку, инвестиционной деятельности и в коммерческом развитии предприятия. Текущее финансовое состояние предприятия и соответствующий задел на будущее напрямую зависят от финансового планирования. Грамотно составленный финансовый план предприятия – это гарантия защищенности от бизнес-рисков и оптимальный инструмент управления внутренними и внешними факторами, влияющими на успех бизнеса.

Финансовый план — это программа работы компании, представленная в конкретных цифрах. В нем зафиксировано, каких целей нужно достичь и за счет чего это можно сделать. Не просто «завоевать мир», а как: сколько потратить на рекламу, зарплату, закупку сырья и сколько получится заработать. 

Содержание статьи

Ставим цели
Заполняем финансовую модель
Составляем бюджет
Анализируем выполнение плана

Этап 1 — Ставим цели

Разработка финансового плана начинается с выбора того, к чему нужно стремиться. Каждая компания сама выбирает срок финансового планирования. Итак, чего вы хотите достичь в ближайший месяц, квартал, год, пять лет? Пока не нужно себя ограничивать, просто зафиксируйте на бумаге свои желания. Поездка на Мальдивы всем коллективом на ежегодный корпоратив? Грузовик для доставки товара в магазины? Новый диван в переговорную или автомат с шоколадками в холл?
Полученный список нужно сверить с реальностью. Если в фирме один компьютер, и сотрудники работают на нем по очереди, мечтать о приобретении бизнес-центра рановато. А вот запланировать покупку оргтехники можно.

У Владимира магазин автозапчастей, налажено сотрудничество с поставщиками, есть два менеджера по продажам. Заказы идут через сайт, клиент сразу видит, есть ли детали в наличии и сколько займет доставка. Специализация — коммерческий транспорт, в основном, грузовые автомобили. Его клиентам важно, чтобы техника не простаивала, поэтому скорость доставки запчастей играет важную роль.

Какие цели выбрал Владимир для своего бизнеса?
Цель на год: покупка грузового автомобиля — 3 миллиона рублей. Доставка запчастей в районы увеличит базу клиентов.
Цель на квартал: увеличение товарных запасов на 500 тысяч рублей. Чем больше запас, тем меньше придется ждать доставки от поставщиков.
Цель на месяц: небольшой ремонт и перепланировка — 200 тысяч рублей. Она позволит создать дополнительное рабочее место для менеджера. Это должно увеличить количество оплаченных заказов с сайта — сотрудники смогут больше времени уделять консультациям.

Радмир Ганиев, генеральный директор Ganiev Financial Group:

«Планы, как маяки, мы по ним ориентируемся. Планирование помогает каждый день разумно принимать решение, как распределить поступающую выручку, держать баланс между поступлениями и расходами, принимать решения, опираясь на фактические данные. Финансовый план мы делаем на квартал и год.
Мы стараемся придерживаться плана, но бывает, что, по факту, получается совсем другая картина. Мы увидели это в 2020 году, когда начался карантин. Казалось, что в 2020 году наши детские центры не достигнут намеченных целей, но мы смогли перевести наш образовательный бизнес в онлайн-формат и к концу года опередили наши плановые показатели на 20%»

Этап 2 — Заполняем финансовую модель

На этом этапе нужно понять, какие доходы и расходы есть у компании. В этом поможет налаженный финансовый учет. Например, в сервисе ПланФакт можно посмотреть, сколько компания тратит на аренду, коммунальные платежи, налоги, какая у нее выручка и средний чек.
Эта информация вносится в финансовую модель. Мы приготовили для вас удобный шаблон, в который уже «зашиты» нужные формулы. Достаточно скачать файл и заполнить его своими данными, чтобы понять, какие траты компания может себе позволить.

Владимир внес данные по своему бизнесу в таблицу и понял, что взять деньги на ремонт сможет только во втором месяце — накопится нужная сумма, и компания избежит долгов. Наем нового менеджера должен увеличить конверсию заказов в оплату, поэтому прибыль с третьего месяца увеличится почти в три раза. Ее он планирует направить на закупку запчастей. А в декабре компания должна накопить 3 миллиона на новый грузовик.

При заполнении финансовой модели обычно ориентируются на нормальный вариант развития событий. Но нужно учитывать, что может случиться и негативный сценарий. Например, нанятый менеджер не сможет улучшить показатели, заблокируют сайт, повысят цены поставщики. На этот случай в компании должен быть предусмотрен финансовый резерв, который сможет покрыть кассовые разрывы, возникающие в процессе развития. Нельзя составлять финансовый план без учета подушки безопасности.

Яна Ильгина, руководитель финансового направления «Юридическая компания СПАС»:

«Разработка финансового плана делает процесс управления деньгами более организованным. Еще одно чрезвычайно важное преимущество финплана — возможность сравнивать запланированные показатели с фактическими, анализировать их отклонения и оперативно корректировать процессы в компании. Вы сможете быстро понять, что ваш корабль относит куда-то не туда и повернуть штурвал в нужном направлении.
Важно помнить, что с увеличением объема выручки обязательно увеличивается часть расходов. Например, нужно нанять больше продавцов или закупить больше товара. Для расширения клиентской базы сначала придется потратиться на маркетинг. Увеличится сумма налогов, возможно, придется сменить режим налогообложения»

Этап 3 — Составляем бюджет

После выбора стратегии развития нужно разбить работу на этапы, определить целевые показатели, сроки их достижения, назначить ответственных. Когда компания маленькая, как у Владимира из нашего примера, сделать это может сам собственник. Если фирма большая, придется собрать начальников отделов или руководителей подразделений. Полученные данные вносятся в бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Результат этого этапа — сформированный финансовый план компании.
Главное правило — затраты на финансовое планирование должны быть меньше, чем эффект от него, поэтому затягивать процесс, чтобы довести план до идеала, не нужно — работа все равно внесет коррективы.

Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp:

«Чем крупнее бизнес, тем важнее разработка финансового плана. После преодоления порога в 100-200 миллионов рублей выручки в год финансовый план обязателен, а после 500 миллионов рублей в год его отсутствие — значительный объем полученного стресса и потерянных денег. Без финансового плана бизнесу может не хватить средств, и тогда его ждут кассовые разрывы, либо в какой-то момент может не хватить ресурсов, чтобы выполнить весь объем заказов, либо собственник будет «в мыле», чтобы закрыть все финансовые обязательства.
Финансовый план — это не формальный документ, который составили один раз в год и забыли. Это инструмент, который дает понять, куда собственник ведет бизнес, что хочет от него. И уже из этого видения вырисовываются конкретные действия и шаги. Финансовый план позволяет бизнесу перестать быть белкой в колесе, когда работа делается ради работы. Он помогает идти к конкретным целям»

Этап 4 — Анализируем выполнение плана

Приступаем к выполнению финансового плана. Для контроля исполнения намечаем промежуточные точки. Раз в месяц проводятся встречи с командой, чтобы понять, куда двигается компания. На этих собраниях анализируем, достигнуты ли нужные показатели, за счет чего произошел рост или почему план не выполняется. Корректировать можно не только работу, но и сам план. Например, резко изменились условия, объявили очередную самоизоляцию. Тут речь уже пойдет не о развитии, а о выживании. А если задачи выполняются легко, плановые показатели можно увеличить.

Наш герой Владимир, отслеживая выполнение финансового плана, понял, что после найма нового менеджера количество заказов не увеличилось. На собрании с сотрудниками выяснили, что на сайте была проблема с регистрацией новых клиентов, поэтому менеджерам пришлось тратить больше времени на оформление заказа. Проблему исправили, показатели пошли вверх.

Евгений Марченко, директор E.M.FINANCE:

«Распространенная ошибка – считать свой план неизменной постоянной. Слепое следование написанному лишает бизнес гибкости.
Относитесь к финансовому плану как к маршруту, нанесенному на дорожную карту. Наметьте точку, к которой вы неизбежно должны прибыть. Распишите сроки и цифры, как вы будете туда следовать. Но в случае, если одна из дорог у вас на пути окажется заблокирована дорожными службами, вы же не вернетесь домой? Нет, вы будете искать пути объезда. Так же и с финансовым планом. Придерживайтесь его, выполняйте его и будьте готовы в случае необходимости отступить от него, но только в сторону своей цели»

Разработка финансового плана:

• фиксирует цели компании, избавляет от нерациональной траты ресурсов;
• помогает контролировать показатели работы компании;
• дает ориентир для сравнения плановых и фактических показателей, что позволяет оперативно корректировать работу.

В случае запуска новых проектов, финансовый план покажет их жизнеспособность, поможет сделать выбор между разными вариантами развития. Каким бы сложным не казалось составление финансового плана, иногда достаточно просто начать, чтобы оценить пользу этого инструмента.

Иллюстрация: Campaign Creators / Unsplash / Bass / Rawpixel / Annie для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Основатель консалтинговой компании Orlov.Finance. Более 10 лет — финансовый директор как в больших международных компаниях, так и в небольших стартапах. Спикер курса «Финансы для предпринимателя» в Skillbox.

---

Фото: личный архив Александра Орлова

Без финансового плана все решения бизнеса становятся более рискованными. Можно упустить возможности или сделать много ошибок и прогореть. Поэтому основы управления финансами важно понимать и менеджерам, и маркетологам, и тем более предпринимателям.

О базовых терминах и подходах к финансовому планированию — в стартовом гайде.

• Что такое финансовое планирование и какие задачи оно решает
• Три причины составить финансовый план
• Как проходит подготовка финансового плана поэтапно
• Из каких разделов состоит хороший финансовый план и как его составить с помощью финансового моделирования
• Как часто нужно обновлять финплан
• Что должны уметь специалисты по финансовому планированию

---

Финансовое планирование — управление доходами и расходами компании или проекта. Деньги распределяют между направлениями работы, а потом составляют финансовый план.

Это нужно, чтобы обеспечить финансирование деятельности компании. Руководство должно понимать, хватит ли у компании денег, чтобы осуществить все проекты и выполнить все запланированные задачи.

Допустим, компании нужно нарастить выпуск продукции. Сейчас она производит товаров с общей стоимостью 10 миллионов рублей, а хочет — на 100 миллионов. Для этого ей нужно построить новую производственную линию: найти помещение, отремонтировать его, закупить станки. У компании на счетах 20 миллионов рублей. Хватит ли ей денег, чтобы достичь цели? Ответ компания получит после составления финансового плана.

Результат может быть таким: «Да, у нас есть все ресурсы, которые нужны для проекта». Или: «Сейчас ресурсов нет, нужно искать внешнее финансирование. Например, брать кредит, искать инвестора или договариваться с поставщиками об отсрочках».

Финансовое планирование бывает краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное.

Обычно это планирование на несколько недель, максимум — на месяц. В этом случае финансовый план — просто подробный список расходов и планируемых поступлений в конкретный период.

Все эти расходы — например, на зарплаты, аренду, услуги поставщиков — заранее известны компании. Поэтому, чтобы спланировать финансы на короткий период, нужно просто собрать список расходов и определить, хватит ли у компании денег на платежи с учётом плановых поступлений. Если нет — какие-то из них стоит перенести. Например, договориться с поставщиками о переносе платежа на конец месяца.

Такое планирование, наоборот, максимально абстрактное. Компания определяет, к каким результатам она хочет прийти через 3–5 лет, и на основании этого планирует свои финансы.

Долгосрочное планирование строится не на основе известных данных о расходах, а на основе текущих финансовых показателей компании. Например, объёма чистой выручки, уровня рентабельности, оборачиваемости товара. И исходя из их оценки ставят долгосрочные цели. Например, компания запустила новый продукт. Сейчас выручка от его продажи составляет 5 млн рублей. Компания планирует рост продаж, поэтому ставит долгосрочную цель — за три года увеличить выручку до 70 млн рублей. Пока точно не понятно, что нужно для этого предпринять.

Стратегическое планирование — постановка долгосрочных целей, которые сейчас не нуждаются в детальной проработке. Во время такого планирования компания определяет, какие задачи она собирается решать в течение 3–5 лет и к каким результатам ей нужно прийти.

Как понятно из названия, это нечто среднее между краткосрочным и долгосрочным планированием. Срок такого планирования — год или несколько месяцев. Расходы и доходы для среднесрочного плана можно прогнозировать точнее, чем для долгосрочного.

Например, компания уже знает, сколько сотрудников будет работать, поэтому может рассчитать, сколько денег уйдёт на зарплаты. Или известно, что нужно закупить новое оборудование, — можно спрогнозировать точные затраты на него.

Если при краткосрочном планировании уже есть счета с точными цифрами, то в среднесрочном мало такой конкретики. Какие счета компания будет оплачивать следующим летом — предсказать сложно.

Часто среднесрочное планирование называют бюджетированием или финансовым моделированием. Компания берёт данные, которые точно не известны, но которые можно предсказать. На основании них делает прогноз и дальше пользуется уже прогнозными значениями.

На мой взгляд, финансовое планирование, хотя бы минимальное, нужно любой компании. По трём причинам.

Это особенно важно, если он требует значительных вложений. Примеры таких вложений — закупка дорогого оборудования, покупка помещения и его ремонт, набор новых сотрудников. Конечно, можно начать выполнять проект без проработанного финансового плана. Но есть большой риск, что к середине проекта деньги закончатся — его придётся приостанавливать, а команду распускать.

Чтобы составить бюджет, нужно объединить планы и пожелания всех отделов, привести их к общему знаменателю.

Допустим, начальник склада хочет, чтобы компания хранила большие запасы продукции. Так он сможет отгрузить товар клиенту в любой момент. Но компании не нужны такие большие запасы — это замороженные на складах оборотные средства.

Противоречие обнаруживают, когда составляют бюджет. Руководство компании объясняет начальнику склада, что запасы на три месяца — это невыгодно. Но, чтобы нужные товары всегда были на складе, они решают установить новую программу. Она контролирует остатки эффективнее. В результате запасы товаров требуются на два месяца или даже на один, а не на три.

Так во время составления финансового плана отделы сопоставили потребности и нашли решение, которое подходит всем. Получилась рабочая схема, которая учла цели отделов: не замораживать деньги в излишних запасах, но всегда иметь возможность выдать товар.

Таким образом, бюджетный процесс поможет сформулировать общие для компании цели и найти варианты, возможности их достижения.

С ростом компании её бюджет превращается в инструмент контроля. Он выполняет роль ограничителя для всех структурных подразделений.

Например, задача отдела — нарастить объём своих операций на 30%. Для этого согласован бюджет на год — в рамках него отдел начинает работать. Если в процессе выясняется, что для выполнения задачи нужен ещё один человек, — потребуются дополнительные согласования. Любое превышение бюджета требует согласования на всех уровнях, потому что влияет на компанию в целом.

Здесь важно не перестараться. Пока компания маленькая, много контроля не нужно — это будет мешать ей развиваться. Она ещё не может на равных конкурировать с большими организациями, поэтому ей нужно действовать быстро и не тратить время на согласования.

Использовать бюджет для контроля целесообразно для компаний, где штат центрального офиса превышает 100 человек.

Итак, мы определили, что финансовое планирование в разной степени нужно всем компаниям — и крупным корпорациям, и небольшому бизнесу. В следующем разделе рассмотрим два основных метода составления финансового плана.

Есть два способа финансового планирования: сверху вниз и снизу вверх.

Сверху вниз — когда руководство компании определяет главную цель на год и затем передаёт её всем отделам. Отделы составляют свои планы, ориентируясь на эту цель.

Снизу вверх — когда планирование начинается с руководителей отделов, а готовые планы передают руководству компании. Например, отделы собирают информацию о том, сколько дополнительных сотрудников нужно нанять, сколько денег планируется потратить на обучение и на увеличение окладов, нужно ли что-то закупать. На основании этого топ-менеджмент строит общий финансовый план компании.

На мой взгляд, нужно использовать оба этих способа в такой последовательности.

1-й этап — руководство ставит основную цель компании. У собственников компании есть стратегия её развития. Также они понимают, какие есть ограничивающие факторы — например, законодательные ограничения или ограничения рынка.

Исходя из стратегии компании и возможных ограничений, руководство ставит руководителям подразделений цели. Например, увеличить производство на 30%.

2-й этап — руководители отделов готовят планы по достижению цели. После того как отделы получают цели от руководства компании, они готовят планы, как будут их достигать. Затем прописывают все вытекающие из этого расходы.

Например, в отделе работает три человека. В сентябре понадобится взять четвёртого — в план отдела впишут его оклад. Также в план внесут все остальные расходы: начиная от затрат на канцелярию и заканчивая затратами на софт. В результате получится смета отдела на год.

Отделы, которые занимаются реализацией продукции, дополнительно к смете прорабатывают планы продаж: кому нужно будет продавать, в каком количестве, по какой цене.

Затем все планы отделов объединяют и сводят друг с другом — получается общий бюджет компании.

3-й этап — руководство и отделы согласовывают бюджет. Как правило, с первого раза у отделов не получается бюджет, который удовлетворяет собственников и руководство компании.

Например, решения по одной из статей нарушают требования закона, а на расходы по другой статье не хватает ресурсов. Отделы получают правки от руководства и дорабатывают бюджет по ним.

4-й этап — отделы корректируют бюджет. Отделы снова прорабатывают свои планы, сводят их между собой и согласовывают с руководством. Так проходит несколько итераций.

5-й этап — бюджет согласован. Финансовый план устраивает и собственников, и команду, которая будет его выполнять.

Как правило, подготовка финансового плана в каждой компании — это сложный процесс, который растягивается на несколько месяцев. На моём опыте, мало компаний к концу декабря имеют полностью готовый бюджет на год. Обычно есть предварительные версии, но окончательно он дорабатывается уже в феврале или в марте.

Мы определили, что финансовое планирование в компании должно проходить двумя способами — сверху вниз и снизу вверх — и в несколько итераций. Ниже рассмотрим, из каких обязательных разделов должен состоять финансовый план и как его составить с помощью метода финансового планирования.

Единая форма финансового плана утверждена только для государственных предприятий. Частные компании сами решают, что включать в свой план и насколько он должен быть детализирован.

Некоторые компании при составлении финансовых планов обходятся одним документом — прогнозом движения денежных средств. Сокращённо он называется планом ДДС или cash flow.

Cash flow — это таблица, в которой указывают поступления денег на расчётный счёт и расходы с него. В ней отражают, например, доходы от основной деятельности, инвестиционные доходы, обновление основных средств, расходы на зарплаты сотрудникам, платежи по кредитам.

Важно, что все эти доходы и расходы показывают в cash flow того периода, в который они должны быть получены или оплачены. Поэтому с финансовым планом, где есть только cash flow, сложно контролировать реальную финансовую эффективность организации.

Может получиться так, что в одном месяце у компании большие закупки, а в следующие полгода её склад загружен полностью и из расходов — только зарплаты и налоги. В этом случае по одному плану ДДС сложно понять, как на самом деле обстоят финансовые дела. Особенно актуально это в случае с сезонным бизнесом.

Например, если компания занимается закупками сельскохозяйственной продукции, все её основные траты приходятся на время выращивания и сбора урожая. В оставшееся время она только распродаёт продукцию, которую закупила. Получается, что часть года компания убыточна, потому что только тратит. А часть года, наоборот, сверхприбыльна, потому что только продаёт.

Для более точного финансового плана составляют ещё одну форму — прогноз прибылей и убытков (или план P&L). Это документ, в котором отражают ожидаемые доходы и расходы компании. При этом их выравнивают по периодам. Это значит, что доходы и расходы показывают в плане не общей суммой в момент поступления или траты, а частями — в таком размере, чтобы в итоге расход соответствовал полученному доходу. За счёт этого в любой месяц видна полная финансовая картина.

Например, в случае с нашей сельскохозяйственной компанией в отчёте P&L летние траты будут растянуты на весь год. Их отразят не одной суммой в момент закупки, а разделят на двенадцать и покажут частями в каждом месяце, в соответствии с продажами. Потому что эти летние расходы будут работать на доходы компании в течение всего следующего года.

Другой пример — допустим, компания закупает дорогое оборудование. По плану cash flow эти деньги она тратит сейчас. Но купленное оборудование будет использоваться и приносить прибыль следующие десять лет. Поэтому в плане P&L расходы на закупку распределят равномерно по всему периоду — укажут не одной сумму в момент покупки, а части в течение десяти лет.

Важный момент: прогнозы cash flow и P&L должны обязательно сходиться между собой. Для сверки этих прогнозов составляют третий раздел — балансовый план.

Балансовый план — документ, в котором отражают планируемый перечень активов и пассивов компании на каждый будущий месяц. Разница между активами и пассивами показывает стоимость собственного капитала компании.

Балансовый план составляют, когда уже готовы cash flow и P&L. Он отражает, все ли расходы и доходы верно учтены в cash flow и P&L. Пока есть расхождения, нельзя быть до конца уверенным, что финансовый план составили корректно.

Таким образом, чтобы финансовый план получился реалистичным, я рекомендую обязательно составлять три формы:

• план движения денежных средств (план ДДС или Cash Flow);
• план прибылей и убытков (или P&L);
• балансовый план.

Существует несколько способов составления финансового плана. Расскажу про метод, который я считаю основным, — метод финансового моделирования.

С его помощью находят взаимосвязи финансовых показателей компании и факторов, которые на них влияют. На основании этого строят финансовую модель.

Допустим, у компании есть план по количеству деталей, которые ей нужно произвести. Известно, что производительность труда одного работника — 200 деталей в смену. Исходя из этого планируют, сколько людей нужно нанять, чтобы выполнить план. Если план растёт — по этому же принципу рассчитывают, сколько ещё работников нужно привлечь.

Получается первая взаимосвязь: объём производства → производительность труда → количество сотрудников → расходы на зарплату и оплату налогов.

Вторая взаимосвязь — чем больше сотрудников, тем больше нужно площадей, тем дороже аренда.

В больших компаниях образуется сложная система таких зависимостей. Может быть около ста параметров, каждый из которых связан с другими. В этом методе важно не уйти в излишнюю детализацию.

На основании полученных взаимосвязей составляют планы для каждого отдела и сводят их в общий финансовый план компании.

Я считаю, что, даже если финансовый план разработан на год, его всё равно нужно периодически пересматривать и обновлять.

Например, в конце года компания запланировала бюджет и начала по нему работать. К апрелю стало понятно, что в некоторых вещах ошиблись, поэтому нет смысла продолжать выполнять этот план до конца года. Нужно пересмотреть его, ориентируясь на актуальные тренды рынка, экономики и самой компании, — найти способ достичь годовых целей другими способами.

Я рекомендую пересматривать финансовые планы три раза в год:

• в апреле — мае — когда заканчивается первый квартал и становится понятнее, как колеблется бюджет;
• в августе — сентябре — перед началом осенне-зимнего сезона, часто самого прибыльного для компании;
• в ноябре — декабре — при бюджетировании на следующий год.

В начале мы говорили, что финансовое планирование бывает:

• краткосрочное — на несколько недель;
• среднесрочное — на год;
• стратегическое — на 3–5 лет.

Краткосрочным финансовым планированием обычно занимаются бухгалтеры. Такой финансовый план — это календарь платежей. В нём сведены счета на оплату поставщикам, зарплаты сотрудников, налоги и другие текущие расходы и доходы компании. Его готовят либо на неделю, либо на месяц вперёд.

Финансовым планированием на более долгий срок должны заниматься финансисты. В этом случае требуется не только работа с данными и таблицами, но и умение всё это анализировать.

Поэтому хорошим финансистам важно быть подготовленными в двух обширных областях:

• В технической. Они должны уметь собирать информацию, подготавливать таблицы. Сводить данные отделов, делать расчёты, выявлять зависимости. Для этого нужно хорошо разбираться в Excel.
• В аналитической. Финансисты должны понимать, как работает бизнес, и хорошо ориентироваться в бизнес-процессах компании. Самостоятельно видеть, насколько реалистичны данные, которые подают отделы. Уметь доходить до мельчайших деталей и требовать обоснования каждой цифры плана.

Например, отдел может спланировать, что поставщики дадут отсрочку на три месяца. А финансист знает, что на этом рынке работают только по предоплате, поэтому план нереалистичен. Как правило, такие знания приходят только с опытом.

Большим компаниям нужна команда финансистов. В ней финансовый директор отвечает за стратегию и понимание рынков, а финансовые аналитики занимаются расчётами и готовят документы.

• Финансовое планирование — управление доходами и расходами компании или проекта. Оно бывает краткосрочным — на несколько недель, среднесрочным — на год, и стратегическим — на три-пять лет.
• Среднесрочное планирование обычно называют бюджетированием или финансовым моделированием. Бюджет компании лучше обновлять три раза в год — после первого квартала, перед началом осенне-зимнего сезона и в конце года.
• Краткосрочным финансовым планированием занимаются бухгалтеры. Среднесрочным и стратегическим — финансисты или финансовые отделы компании.
• Финансовое планирование нужно всем компаниям. Как минимум для того, чтобы понимать, хватит ли денег на выполнение проектов.
• Хороший финансовый план должен содержать три формы: прогноз движения денежных средств, прогноз прибылей и убытков, балансовый план.
• Чтобы финансовый план получился рабочим, важно составлять его в верной последовательности. Сначала руководство компании устанавливает главную цель. Потом отделы планируют, как будут её достигать. Затем подразделения утверждают с руководством, насколько их планы осуществимы в реальных условиях. При необходимости планы дорабатывают.

Изучаете управление в компаниях? Вот материалы Skillbox Media, которые вас заинтересуют

Научитесь: Финансы для предпринимателя
Узнать больше

Планирование

Планирование – это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определение путей их наиболее эффективного достижения.

Финансовое планирование:

• Позволяет выбирать наиболее эффективные пути развития предприятия;
• Позволяет воплотить намеченные стратегические цели в конкретные финансовые показатели;
• Дает возможность оценить эффективность деятельности предприятия;
• Помогает рассчитывать и следить за использованием финансовых ресурсов;
• Является инструментом для привлечения финансовых ресурсов.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Основные задачи финансового планирования:

• Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
• Анализ взаимосвязи возможных решений о дивидендах, финансировании проектов, инвестициях и прогнозирование последствий данных решений;
• Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рациональности его использования;
• Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономичного использования денежных средств;
• Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
• Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
• Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия в целом и центров финансовой ответственности, в частности.

Инфраструктура финансового планирования включает в себя четыре основных блока: аналитический, информационный, организационный и программно-технический:

• Аналитический блок подразумевает наличие регламентированной методологии и методики подготовки финансового плана для его последующего анализа и оценки выполнения;
• Информационный блок обусловлен необходимостью сбора внутренней и внешней информации, способной прямым или косвенным методом оказать влияние на итоговые показатели плана;
• Организационный блок предполагает обязательное наличие организационной структуры управления, с четко регламентированными функциями и областью ответственности;
• Программно-технический блок направлен на автоматизацию всего процесса с целью достижения оптимизации материально-технических затрат.

В экономической литературе различают пять видов финансового планирования: стратегическое, перспективное, бизнес-планирование (включает в себя перспективное и текущее планирование), текущее планирование или бюджетирование и оперативное финансовое планирование.

Деление финансовых планов по видам осуществляется в зависимости от длительности бюджетного периода, т.е. временного интервала финансового плана. Основой формирования всех финансовых планов чаще всего выступают долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в ходе стратегического планирования путем выработки финансовой стратегии. Стратегические цели предприятия детализируются и получают свое отражение в виде среднесрочных и краткосрочных планов и бюджетов.

Весь процесс финансового планирования на предприятии можно разделить на несколько основных этапов:

1. Анализ финансовых показателей предыдущего периода посредством форм финансовой отчетности, содержащих информацию для расчета экономических показателей предприятия и составления прогноза форм отчетности на последующие периоды.
2. Подготовка основных прогнозных документов:
   1. Прогнозного бухгалтерского баланса;
   2. Отчета о прибылях и убытках;
   3. Отчета о движении денежных средств.
   4. Уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.
   5. Оперативное финансовое планирование.
   6. Внедрение разработанных финансовых планов, контроль их исполнения и последующий анализ достигнутых результатов.

Текущее финансовое планирование или бюджетирование рассматривается как составная часть финансового планирования и представляет собой конкретизацию показателей перспективных планов. Бюджетирование представляет собой планирование, учет и контроль движения денежных средств, и анализ финансовых результатов конкретных направлений деятельности предприятия. Цель бюджетирования состоит в определении суммы и структуры расходов предприятия и его подразделений на конкретные цели и финансовое обеспечение их покрытия.

В мировой практике под бюджетированием понимается элемент менеджмента, ориентированный на управление, представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Бюджетирование можно представить как процесс анализа ранее принятых решений, посредствам которого предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Бюджетирование как управленческая технология включает три важнейшие составные части:

• Технология бюджетирования, которая представляет собой виды и формы бюджетов, систему финансово-экономических показателей как основу построения бюджетов, порядок консолидации отдельных бюджетов в единый сводный бюджет;
• Организация процесса бюджетирования, предусматривающая формирование финансовой структуры предприятия, посредством определения центров финансовой ответственности, бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов;
• Информационные технологии, позволяющие не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия, но и осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроль их фактического исполнения, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Пять этапов постановки системы бюджетирования:

1. Формирование финансовой структуры, на данном этапе разрабатывается модель структуры, позволяющая установить ответственность за исполнение бюджетов и контроль источников возникновения доходов и расходов путем определения центров финансовой ответственности.
2. Создание структуры бюджетов, путем определения общей схемы формирования сводного бюджета предприятия.
3. Разработка методик и процедур управленческого учета, формирование учетно-финансовой политики.
4. Разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.
5. Внедрение системы бюджетирования и проведение сценарного анализа.

Бюджетный процесс на любом предприятии должен начинаться с разработки проекта сводного бюджета. На этом уровне необходимо оценить производственную программу, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики, определить производственный потенциал предприятия на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Далее проект бюджета должен пройти процедуру согласования и утверждения высшим органом управления. По итогам бюджетного периода следует провести анализ исполнения бюджета, выявить отклонения, объяснить их причины, принять необходимые управленческие решения.

Существуют две основные формы составления бюджета: фиксированный бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет. При фиксированном бюджете цифровые показатели рассчитываются и утверждаются до начала планируемого периода и пересмотру не подлежат. Отличительной особенностью гибкого бюджета является то, что на любом из этапов развития предприятия в бюджет могут быть внесены корректировки.  Некоторые предприятия формируют так называемые обновляемые, или «скользящие», бюджеты, когда при составлении бюджета на год, по прошествии первого планового квартала производится планирование еще на один квартал. Используя «скользящий» бюджет, предприятие имеет возможность оперативно учитывать изменения внешней среды, действовать в соответствии с уточненными целями, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, при этом плановый период при использовании «скользящего» бюджетирования не изменяется.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Терминология финансовой структуры

Бюджетное управление – оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Финансовая структура – организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Типы ЦФО:

• Центры инвестиций
• Центры прибыли
• Центры маржинального дохода
• Центры дохода
• Центры затрат

Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

# Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных в своей деятельности затрат. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

# Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

# Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (вклад на покрытие). Создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализация продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса является не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами. Полученная сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия, и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

# Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие – как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

# Центры инвестиций являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах – купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие – либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

# Центр финансового учета – структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

# Постановка бюджетного управления — комплекс организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы бюджетного управления.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Постановка системы бюджетного управления компанией

Проведение работ по постановке системы бюджетного управления компанией осуществляется поэтапно в следующем порядке:

1. Проектирование финансовой структуры

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры.

2. Формирование бюджетной структуры

Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, в которых будет осуществляться ведение бюджетов доходов/ расходов, выплат/поступлений (денежных средств), оприходования/отпуска (материальных ценностей), активов/пассивов (управленческого баланса) в виде справочников.

Далее определяются виды бюджетов, которые необходимо вести предприятию, устанавливаются взаимосвязи их формирования, уровни консолидации и их внутренняя структура на основе справочников бюджетных статей.

3. Разработка внутренней учетной политики

Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.

4. Разработка системы планирования

Определяется порядок планирования – от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формы документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.

5. Разработка системы финансово-экономического анализа

Определяется состав методов анализа, порядок их проведения, формируется система отчетности с указанием участников процесса анализа, регламентов их действий, подготовки и предоставления отчетов.

6. Регламентация

Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, т.е. закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений:

• Положение о финансовой структуре
• Положение о бюджетной структуре
• Положение об учетной политике
• Положение о планировании
• Положение об анализе
• Положение(я) о центрах финансовой ответственности (ЦФО)

“Положение о финансовой структуре” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий финансовую структуру предприятия и регламентирующий процесс ее формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Терминология по бюджетированию

Бюджет – финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности.

Статья – составная часть бюджета, по которой происходят планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Операционный бюджет – бюджет, составляемый по каждому Центру Финансовой Ответственности (ЦФО) для планирования и учета результатов его деятельности (операций).

Функциональный бюджет – бюджет, составляемый по определенной области деятельности предприятия (функции) для планирования и учета результатов данной деятельности.

Бюджет предприятия – план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении; определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Натурально-стоимостные бюджеты (Бюджеты Товаров, Запасов и Внеоборотных Активов) – бюджеты, отражающие движения всех, кроме денежных средств, активов предприятия; составляемые как в натуральных, так и денежных единицах для планирования и учета данного движения.

Бюджет Доходов и Расходов (БДР) – бюджет, отражающий процесс формирования финансовых результатов деятельности предприятия; составляемый для планирования и учета данного процесса с целью управления прибыльностью и рентабельностью предприятия.

Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) – бюджет, отражающий процесс движения денежных средств по всем видам счетов и кассе предприятия; составляемый для планирования и учета данного движения с целью управления платежеспособностью предприятия.

Бюджет Баланса, Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ) – бюджет, отражающий структуру имущества (активов) предприятия и источников его формирования (пассивов); составляемый для планирования будущей и учета фактически сложившейся структуры активов/пассивов с целью управления стоимостью предприятия.

Консолидированный (итоговый) бюджет – группировка всех функциональных бюджетов предприятия в разрезах:
a. движения товаров, запасов и внеоборотных активов;
b. формирования доходов и расходов;
c. движения денежных средств;
d. формирования стоимости;

предназначенная для планирования и учета результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Бюджетная структура – система функциональных бюджетов предприятия, по которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия.

“Положение о бюджетной структуре” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий бюджетную структуру предприятия и регламентирующий процесс их формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

Терминология по планированию

Планирование – процесс подготовки и выбора оптимальных решений для достижения целей управления.

Система планирования – принятая на предприятии структура планов, а также определенные и формализованные для каждого из них принципы, форматы и регламент планирования.

Бюджетное планирование – процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия (по центрам финансовой ответственности).

Регламент бюджетного планирования – документально закрепленный порядок формирования бюджета предприятия. Определяет этапы, участников и временные рамки процесса бюджетного планирования, а также источники и форматы получения/ передачи информации.

Горизонт планирования бюджета – период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью.

Шаг планирования бюджета – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет.

“Положение о планировании” – внутренний регламентный документ предприятия, определяющий горизонт и шаг планирования/корректировки планов, описывающий регламент планирования и корректировки, а также формат планирования, и являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Схема формирования бюджетов

Дополнительная литература

Скачать: Бюджетирование как инструмент финансового планирования

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]