Как составить оптимальный план продаж

Бизнес работает прежде всего ради прибыли, а прибыль – это продажи. Каждая компания продает что-то свое: товары, услуги, программы, интеллектуальные продукты, права и т. д. Но, чтобы достичь хороших результатов, нужна четкая цель. Когда менеджеры не знают, сколько конкретно продаж нужно закрыть в определенный срок, они работают ради работы, а не ради цели. Изменить это можно, используя план продаж. Именно он способен обеспечить рост прибыли и высокую мотивацию сотрудников.

Что такое план продаж

План продаж – это обязательный инструмент развития и управления бизнесом, который дает возможность получать прибыль в запланированном размере путем увеличения объемов реализации.

В основе документа всегда лежат конкретные цифры и расчеты. Он показывает, сколько единиц продукта будет продано компанией в следующем месяце, полугодии или году, а также сумму, которую предстоит заработать за определенный срок. В этом месте фигурируют данные о прибыли, выручке, затратах и прочая финансовая информация.

План продаж координирует работу специалистов отдела продаж. В нем прописаны четкие цели для всего структурного подразделения и каждого менеджера отдельно, рассчитаны KPI и изложены стратегии развития. Планирование проводится чаще всего на 12 или 6 месяцев, иногда составляют и более краткосрочные планы: на 1, 3 месяца и даже на каждую неделю.

Зачем нужно планировать продажи

На вопрос о том, нужен ли план продаж в компании, можно смело дать положительный ответ. Это касается не только торговых предприятий, магазинов, но и фирм, которые оказывают любые услуги, разрабатывают и распространяют продукты интеллектуального или любого другого труда.

Вот почему компании необходимо планировать продажи:

• чтобы ставить четкие, понятные цели для развития бизнеса и предельно точно доносить их до sale-отдела;
• чтобы работа менеджеров соответствовала стратегическому направлению фирмы;
• чтобы четко сформулировать функции каждого члена команды;
• чтобы внедрить и применять систему мотивации сотрудников для увеличения прибыли компании;
• чтобы вести эффективный контроль работы отдела продаж и его специалистов;
• чтобы собирать данные для аналитики, оценивать потенциал бизнеса, прогнозировать дальнейшие действия и расходы компании.

Отдел продаж не может начать эффективно работать без плана. В таком случае у менеджеров не будет стимула продавать больше. Но даже при наличии плана для положительного результата требуется схема мотивации, которая будет подталкивать сотрудников к его выполнению и перевыполнению.

Составляющие плана продаж

Каждая компания составляет план продаж на определенный срок с учетом индивидуальных особенностей бизнеса. Тем не менее, существует набор элементов, на основе которых строится документ.

• Целевая аудитория – необходимо описать портрет ЦА продукта для лучшего понимания их потребностей и грамотного построения рекламной стратегии.
• Целевые показатели – важно поставить четкие цели, например, желаемая выручка, количество продаж, число привлеченных клиентов и партнеров, число сохраненных или возвращенных клиентов и т. д.
• Итоги прошлых периодов – данные о целях, стратегиях, фактических объемах продаж, условиях и методах работы, ошибках, из-за которых не получилось выполнить план ранее.
• Тактика и стратегия – это задачи и действия, которые работники должны выполнить для достижения поставленных целей.
• Бюджет – его нужно просчитать заранее и следить, чтобы расходы на реализацию плана продаж не превышали расчетных значений.
• Цены и спецпредложения – акции, подарки, бонусы и все, что помогает собрать потенциальных клиентов в построенную воронку.
• Сроки и ответственные лица – должны быть прописаны точные дедлайны и обозначены ответственные за их соблюдение.
• Структура команды – для каждого работника требуется предусмотреть конкретные функции, поставить четкие задачи.
• Ресурсы – подразумеваются все инструменты, с помощью которых будет выполняться план продаж.
• Условия рынка – сведенья о ситуации в сфере деятельности компании, конкурентах, угрозах и прочая информация о том, что может повлиять на продажи.
• Критерии эффективности – метрики и пороговые значения, которые помогают оценивать итоги выполнения плана продаж.

Принципы построения плана

При разработке плана необходимо учитывать разные его формы и виды, разнообразные цели и аудитории. В рамках статьи рассмотрим основные принципы построения.

• Измерение. Это могут быть не только деньги, но и действия или единицы – все зависит от особенностей бизнеса и поставленных задач. Например, есть смысл стимулировать работу менеджера по продажам автомобилей, устанавливая план не в выручке, а в машинах. При этом реализация расширенных комплектаций может предполагать выплату бонусов. Менеджерам, которые передают автомобили на тест-драйв, уместно устанавливать план по количеству действий.
• Продолжительность. Принято составлять планы продаж на месяц, квартал, полгода, год. Однако для роста эффективности менеджеров «планки» должны устанавливаться буквально на каждый день и неделю. Некоторые компании практикуют долгосрочные планы – вплоть до 3-5 лет и даже 10 лет.
• Персонализация. Кроме общекорпоративных планов продаж применяют также личные. В этом случае каждый человек работает по принципу «сам за себя»: стремится выполнять и перевыполнять личный план, чтобы больше зарабатывать, получать бонусы. Аналогично практикуют планы продаж для отдельных групп/смен и целого отдела.
• Точность. Планировать продажи можно не только в целом по компании. Удобно разделить действия по продуктам, новым и старым клиентам, возврату ушедших клиентов, дебиторке. Фокус на определенных группах дает возможность установить акцент на значимых для компании элементах.

Как подготовиться к планированию

Планировать продажи нужно, опираясь на вводные данные. Фирмы, которые уже давно на рынке, имеют свою статистику за прошлые периоды. Молодым компаниям остается искать и попробовать опираться на опыт конкурентов.

Для получения достоверных данных по продажам нужно изучить и проанализировать минимум 3-х летний период. Меньший срок повысит риск погрешностей, а сведенья могут оказаться недостаточно достоверными.

Основные показатели для планирования

Анализируя прошлые результаты, нужно обратить внимание на такие показатели:

• процент рынка, занимаемый отраслью;
• степень участия компании в охвате;
• динамика ассортимента и качества продукции;
• изменение себестоимости;
• средняя рыночная цена продукта;
• среднемесячные расходы на производство и реализацию единицы продукции;
• коэффициент продаж в разбивке по месяцам;
• девальвация национальной валюты (актуально для компаний, которые осуществляют закупки в валюте);
• уровень инфляции.

Перспектива планирования

Перед разработкой плана продаж необходимо установить четкие сроки решения актуальных задач. Выделяют планирование:

• оперативное – ориентировано на краткосрочные отрезки времени (месяц, квартал, полугодие, год);
• текущее – предполагает прогнозирование на срок до 5 лет;
• стратегическое – задает направление развития предприятия на ближайшие несколько лет (обычно 5-10 лет).

Факторы предстоящих периодов

После того, как собраны данные исходя из отчетов и выводов предыдущих периодов, необходимо учесть определенные прогнозы. Например:

• собирается ли компания снимать с производства товары или расширять ассортимент в текущем году;
• есть ли в планах существенное расширение деятельности или ее сокращение;
• предстоящее положение клиентской базы и других неценовых факторов спроса.

Виды планирования продаж

План продаж можно классифицировать по нескольким признакам:

• по времени;
• по степени эффективности;
• по адресности.

Рассмотрим, какие виды входят в каждую группу и для чего они нужны.

Планы продаж по времени

Частично мы о них уже рассказывали выше в статье, теперь будем говорить подробнее.

• Краткосрочные (оперативные) – планы на месяц, неделю, день. Используются для контроля исполнения более долгосрочных планов, построения графика продаж, аналитики и оценки итогов. Актуальны для рядовых менеджеров, sale-отделов, филиалов и целых компаний.
• Среднесрочные (тактические) – планы на квартал, полгода, год. Их ставят отделам и более крупным структурным подразделениям.
• Долгосрочные (стратегические) – планы на 3-5 лет и более. Здесь учитывается гораздо больше факторов, а само планирование позволяет проследить динамику развития бизнеса: растут показатели или темп роста снижается.

Планы продаж по степени эффективности

Очень сложно отработать план и выйти «в идеал», поэтому при его разработке используют несколько вариантов.

• План-минимум – тот уровень продаж, ниже которого компания не может позволить себе работать, т. к. при невыполнении этого плана будет убыток. Это своего рода точка безубыточности или минимальный предел рентабельности.
• Основной план – предполагает получение прибыли, которую компания может тратить на дополнительные нужды (развитие, рекламу, премии сотрудникам, обучающие материалы, внедрение новых технологий и т. д.).
• План-максимум – мотивационный элемент для сотрудников, который устанавливает, как правило, заведомо трудновыполнимый уровень продаж. Успешные менеджеры, отработавшие план-максимум, получают хорошие прибавки к зарплате и другие поощрения.

Планы продаж по адресности

Выполнение плана касается всех: от рядовых менеджеров по продажам до целых структурных подразделений.

• Индивидуальный или план по менеджерам – в таком плане ставятся нормы отдельно сотруднику, предписано, сколько он должен заработать. Учитываются персональные особенности каждого специалиста (опыт, налаженные связи, вспомогательная рабочая и общественная нагрузка, темперамент человека и т. д.).
• Структурный – план ставится целому отделу продаж и предполагает коллективную работу всех сотрудников. Состоит из индивидуальных планов, умноженных на коэффициент 1,1.
• Общий – план для всей компании. Должен быть немного больше суммы показателей структурных планов.

Как составить план продаж

Полученные ранее сведенья позволяют составить лишь приблизительный план продаж, хотя это наиболее простой метод. Чтобы план коррелировал с действительностью, и достижение поставленных целей было реальным, важно учитывать особенности конкретной компании. Для этого предусмотрен алгоритм, которого рекомендуется придерживаться при составлении плана продаж.

Шаг 1. Ставим главную цель

Она должна содержать количественные и качественные характеристики для дальнейшей оценки. Важно представлять конкретный и измеримый результат, которого должна добиться компания в определенный срок.

Шаг 2. Анализируем политические и экономические тенденции

Адекватная оценка динамики государственного ВВП, курса валют, изменения цен на энергоресурсы позволяет выбрать эффективный курс компании.

Шаг 3. Оцениваем экономические факторы

Количество и уровень конкурентов в отрасли, численность населения и уровень доходов граждан, их покупательская способность и предпочтения – все это нужно учитывать при планировании продаж.

Шаг 4. Оцениваем перспективы продаж и рынка

Нужно определить, насколько много продукции можно реализовать на рынке, а также рассчитать прибыль, которую при этом получит фирма. Интенсивность добавления новых конкурентов или ухода с рынков действующих компаний тоже имеет значение.

Шаг 5. Изучаем данные о продажах в предыдущих периодах

В ходе такого исследования можно понять, как сезонные и другие внешние факторы сказываются на объемах продаж и размере выручки. Данные желательно рассматривать по периодам, чтобы оценивать не только месячные показатели, но и годовые итоги работы фирмы.

Шаг 6. Анализируем причины колебаний показателя

Составьте жизнеспособный план, понимая и учитывая причины прошлых неудач. На уровень продаж может влиять обновление ассортимента, кадровые перестановки, сезонные факторы, новая политика компании и другие условия.

Шаг 7. Формируем статистику продаж по отделам и менеджерам

Это позволяет определить наиболее успешных сотрудников и разобраться, каким образом можно «подтянуть» к ним остальных работников и целые структурные подразделения.

Шаг 8. Выбираем тактику

В зависимости от поставленных целей важно выбрать правильную тактику. Установленные сроки, методы и инструменты достижения цели определяют успешность реализации плана. Тактическое планирование на основании качественного маркетингового исследования позволяет сформировать оборот товара и задать реальную прибыль от продаж.

Шаг 9. Создаем базу постоянных клиентов

Если вы хотите добиться долгосрочных торговых отношений, стоит сформировать базу постоянных клиентов. Она должна включать информацию о том, какие товары чаще всего предпочитают купить потребители, какой доход компания получает, от чего зависит средний чек и частота обращений.

Шаг 10. Разрабатываем план

При разработке плана продаж необходимо:

• сформировать команду и распределить роли между ее членами;
• определить целевую аудиторию конкретного продукта;
• показать ресурсы и инструменты для выполнения плана;
• закрепить цены, скидки, акции, бонусы;
• спрогнозировать продажи каждого продукта, выделить наиболее перспективные товары;
• поставить SMART-цели (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, привязанные ко времени);



• рассчитать точку безубыточности;
• установить минимальные, нормальные и повышенные требования к продажам для каждого работника и всего отдела;
• структурировать план по времени, регионам, продукции, клиентам и другим значимым параметрам.

Шаг 11. Преподносим план команде и обсуждаем его

Успешная реализация плана полностью зависит от усилий команды, поэтому стоит не только рассказать сотрудникам о нем, но и проинструктировать отдельно каждого человека, заинтересовать, прислушаться к мнениям опытных коллег.

Шаг 12. Закладываем бюджет и выделяем ресурсы

Реализация плана продаж невозможна без финансовых и ресурсных вложений, поэтому желательно заранее предусмотреть, сколько предстоит потратить на закупки, производство, логистику, зарплату и премии работникам, маркетинг и покрытие прочих расходов.

Шаг 13. Координируем и контролируем выполнение плана

Без контроля даже самый жизнеспособный план рискует быть невыполненным. Кроме этого, требуется следить и вовремя корректировать элементы, которые значительно отличаются от реальных показателей, причем как в сторону невыполнения, так и в сторону перевыполнения. Необходимо анализировать причины этого и принимать меры.

Шаг 14. Мотивируем сотрудников отдела продаж

Когда зарплата менеджеров по продажам и руководителей sale-отделов зависит от уровня продаж, это мотивирует сотрудников выполнять и даже перевыполнять план. Однако важно ставить достижимые цели, в противном случае работники утратят надежду на повышение заработка, что в конце может стать причиной полного оттока кадров из компании.

Упрощенный порядок разработки плана продаж для малого бизнеса

В случае с небольшой компанией можно не углубляться в вопросы макроэкономики и при составлении плана продаж использовать упрощенный алгоритм, который состоит из следующих этапов:

1. Аналитика планов продаж прошлого года или статистики по ключевым показателям (средний чек, приток клиентов, конверсия на каждом этапе воронки и т. д.).
2. Оценка динамики прошлых продаж и применение данных к будущему периоду.
3. Распределение планируемого объема продаж между структурными подразделениями и sale-менеджерами с учетом их опыта и других факторов.
4. Ознакомление команды с планом, постановка задач.
5. Контроль реализации плана, корректировка действий.

Составляем текущий план на 12 месяцев

Далее в статье вас ждет пошаговый алгоритм, на который можно ориентироваться при разработке собственного годового проекта продаж в компании.

1. Готовим данные, которые можно запросить в бухгалтерии и экономическом отделе компании. Подойдут следующие сведенья:

• Стоимость закупки продукта и его рыночная стоимость;
• Средняя цена реализации;
• Доля продукции на рынке;
• Средняя маржа на единицу продукта.

1. Поручаем маркетинговому отделу сделать отчеты по данным компании за предшествующие периоды и по итогам исследований.
2. Анализируем полученные сведенья, оцениваем тенденции рынка, динамику продаж прошлого года, определяем коэффициент влияния сезонных факторов.
3. Рассчитываем среднегодовой прирост. У компаний со стажем это значение примерно равно 20%, у молодых фирм – около 30%.
4. Распределяем среднегодовой прирост между повышением дохода при работе с новыми и имеющимися клиентами.
5. Рассчитываем шаги для достижения целей путем декомпозиции с указанием четких действий.
6. Оцениваем ресурс кадров, выявляем потребность в обучении, повышении квалификации работников, привлечении дополнительных менеджеров.
7. Закладываем бюджет на реализацию плана.
8. Посвящаем коллектив в составленный план, согласовываем его и утверждаем.
9. В ходе работы вносим корректировки.

16 методов составления плана продаж

Прогнозирование продаж осуществляется по-разному. Рассмотрим наибольший перечень методов, которыми руководствуются авторы при разработке плана. Условно их можно разделить на 2 большие категории: субъективные и объективные.

Субъективные методы или экспертная оценка

Планирование осуществляется на основании личных мнений. Это один из самых быстрых и дешевых методов, но у него есть значимый недостаток – объективность крайне низкая.

• Мнение персонала. План строится на личном опыте и мнениях работников. Чаще это сотрудники компании, имеющие непосредственно отношение к продажам: продавцы, менеджеры по продажам.
  Преимущества: практика реализации продукта в определенной точке, понимание ЦА.
  Недостатки: необъективность.
• Мнение руководителей. В данном случае опрашивают руководителей отделов, связанных с продажами. Планирование можно легко провести на основании общей оценки ситуации.
  Преимущества: быстро, просто, спорные вопросы бывают, но решаются путем обсуждения и голосования.
  Недостатки: коллективная ответственность.
• Мнение потребителей. На основании опроса нынешних и потенциальных покупателей анализируют их ожидания.
  Преимущества: продукт оценивают непосредственные потребители, что особенно хорошо для новых услуг и товаров.
  Недостатки: риск неточного попадания в ЦА.
• Метод Дельфи. В основе лежит «мозговой штурм». Эксперт собирает с каждого сотрудника персональный прогноз продаж, затем оформляет все полученные данные в анонимное резюме, которое опять передает персоналу для повторного прогнозирования.
  Преимущества: наиболее объективный из всех субъективных методов.
  Недостатки: требует больших затрат времени и финансов.

Объективные методы или статистический анализ

При планировании используются данные, полученные в результате различных видов анализа, что обеспечивает независимость итогов от персонального мнения кого-либо.

• Рыночный тест. Предполагает запуск тестовых продаж в разных регионах страны для последующего исследования показателей.
  Преимущества: метод позволяет проверить, как потребители реагируют на продукт, оценить маркетинг.
  Недостатки: значительные затраты времени, дороговизна, невозможность скрыть новый продукт от конкурентов.
• Статистический анализ спроса. Изучаются предыдущие данные, итоги экономического анализа факторов, от которых зависят продажи.
  Преимущества: понятные, объективные результаты, возможность обнаружить скрытые факторы, которые влияют на реализацию.
  Недостатки: самый трудоемкий и сложный метод.
• Анализ временных рядов. Учитываются данные за определенный период, например, за год, в т. ч. сезонность.
  Преимущества: небольшие затраты при высокой объективности.

Недостатки: метод неприемлем для продуктов-новинок, а также довольно сложен в реализации.

Методики также можно группировать по подходам:

• «от статистики» – вся накопленная информация используется для отслеживания ключевых бизнес-показателей: доход, отток клиентов, конверсия, лиды, активность менеджеров и т. д. На основании этого можно проследить основные моменты: динамику продаж и тенденцию к росту или падению;
• «от цели» – здесь ключевые вопросы связаны с итогами: желаемая прибыль, выручка для получения желаемой прибыли, количество счетов/чеков, количество звонков или презентаций и т. д. Данные получаем из той же статистики;
• «от факта» – за образец и основу берутся данные прошлого периода, на которых и строится дальнейшее планирование;
• «от желания» – если разложить цель на части (декомпозиция), можно решить проблему отсутствия данных за предыдущие периоды.

Еще одна классификация методов составления плана продаж – по предложению:

• СПИН-продажи – направлены на осознание потребителем проблемы и предложение устранить ее путем покупки товара/услуги;
• концептуальные продажи – клиент покупает вместо конкретного товара или услуги концепцию решения его проблемы;
• продажи решений – нужно определить потребности покупателя и предложить продукт, который их удовлетворит по всем пунктам;
• входящий маркетинг – компания воздействует на потребителя косвенно с помощью контента на сайте, в блоге, социальных сетях так, чтобы пользователь не только нашел ответы на свои вопросы, но и заинтересовался, а позднее сделал выбор в пользу покупки продукта.

Отдельно можно выделить метод планирования с циклами ускорения. Он предполагает ежегодное составление четырех отдельных годовых планов. Один 90-дневный цикл включает два периода корректировки, в ходе которых проводится экспресс-проверка выполнения плана.

Одного универсального метода планирования продаж не существует. Каждая компания имеет свой проверенный способ, соответствующий особенностям деятельности и потребностям бизнеса.

Как рассчитать план продаж

Для правильного расчета плановых показателей и грамотного распределения бюджета необходимо определить маржинальность. При этом в основу берутся экономические законы и статистика. Оптимистическое планирование происходит при превышении расчетных плановых показателей, пессимистическое – при занижении. В первом случае нет необходимости в установке верхней планки продаж, во втором можно очертить границы кризисных, сложных для компании периодов.

Формула расчета

Основа расчета плана продаж – определить, сколько продаж (А) нужно выполнить с заданной прибылью с чека (В), чтобы получить желаемый доход (С).

Получаем следующую формулу:

С = А * В

Пример: если нужно получить прибыль 500 тыс. руб., а средняя сумма чека составляет 500 р., то продукт нужно продать 1 000 раз.

Ключевые метрики и анализ бизнеса

Теперь нужно определить ключевые показатели эффективности (KPI). К ним могут относиться:

• число лидов;
• число лидов на одного sale-менеджера;
• скорость обработки лидов;
• коэффициент закрытия продаж;
• число продаж;
• выручка за период (месяц, квартал, год);
• число кликов;
• стоимость одного потенциального клиента;
• расходы по чеку без учета затрат на рекламу;
• затраты на рекламу.

Определяя KPI, важно отслеживать прогнозные метрики и фокусироваться на усилиях по достижению поставленных целей.

Расчет показателей

Прибыль с чека (В) рассчитывают на основании разных показателей в зависимости от исходных данных:

• средний чек = выручка / количество продаж за определенный период;



• расходы по счету без учета затрат на рекламу = все затраты по каждой продаже;



• стоимость клика = суммарные затраты на рекламу / число кликов;



• конверсия клика в лиды = количество лидов / число посетилетей или кликов по объявлению;



• конверсия лидов в продажи = число покупателей / количество лидов.

Расчет прибыли чека (В)

Для этого применяют следующие формулы:

• стоимость лида = цена клика / конверсия клика в лиды;



• стоимость клиента = цена лида / конверсия лидов в продажу;



• маржа с чека, не учитывая рекламу = средний чек – издержки по счету за исключением рекламы;



• прибыль чека (В) = маржа с чека, не учитывая рекламу – стоимость клиента.

Расчет других ключевых параметров

Вычисляют и другие значимые для составления плана показатели. В том числе нужно узнать:

• количество продаж для получения желаемой суммы выручки;
• количество лидов и кликов для выхода на нужное количество продаж;
• сумму рекламного бюджета для получения оптимального трафика.

Чаще всего применяют следующие формулы:

• количество продаж (А) = желаемый доход (С) / прибыль с чека (В);



• количество лидов = количество продаж (А) / конверсия лидов в продажи;



• количество кликов = число лидов / конверсия кликов в лиды;



• стоимость рекламы = количество продаж (А) * стоимость клиента.

Декомпозиция результатов

На этом этапе значения целевых показателей разбиваются по мини-периодам. Это позволяет получить несколько более мелких целей.

Пример. При построении плана на 6 месяцев делим значения на 6 и получаем цели на месяц. Их также можно разбить на недели и даже на дни.

Поиск слабого звена

После расчетов можно узнать, сколько потенциальных клиентов (лидов) нужно привлекать ежедневно для получения целевого дохода (С) и какую сумму нужно вложить для этого в рекламу.

Если компания не располагает достаточным бюджетом, нужно пересмотреть числовые показатели, например:

• повысить средний чек;
• увеличить конверсию в продажи;
• улучшить конверсию лид-формы или лендинга;
• использовать другой, более дешевый канал трафика.

Последовательность действий

Стоит исключить спонтанные действия со стороны персонала, на который возложены задачи в рамках реализации плана.  Действия должны быть предельно последовательными и продуманными. Стоит выдвигать гипотезы, устанавливать сроки, ключевые метрики и факторы, которые будут свидетельствовать о том, что тема работает. Успешные гипотезы внедряют в план, от неэффективных отказываются.

Структуризация плана

План желательно структурировать по максимуму. Оптимально выделить такие разделы:

• рынки по регионам с указанием объемов реализуемой продукции по каждому из них;
• продавцы и плановые объемы для каждого менеджера;
• продукты (товары/услуги) с обозначением объемов продаж по позициям;
• сроки реализации с количеством единиц или суммой выручки;
• каналы сбыта с указанием объемов продаж;
• характер продаж – минимальный, средний, запланированный.

Для оформления удобно использовать следующую схему:

1. Шапка.
2. Информация о мотивациях и поощрениях.
3. Визуализированные данные (графики, таблицы, схемы) по ключевым показателям статистики.
4. Сравнение плана за прошлый год с фактически полученными значениями с детализацией по сотрудникам, отделам и всей фирме.
5. План на следующий период с обозначением конкретных целей, ресурсов, минимальных и желаемых продаж, прибыли и т. д.
6. Команда и действия по ее подготовке к выполнению плана (обучение, переквалификация, увольнение, набор новых сотрудников).
7. Детализированные задачи.
8. Ответственные за выполнение, контролирующие лица, подписи утвердивших и согласовавших сотрудников.

Факторы, влияющие на план

При составлении плана продаж необходимо учитывать ряд факторов, от которых может зависеть его реализация. Выделяют внешние и внутренние аспекты влияния.

Внешние:

• коэффициент сезонности;
• местоположения торговой точки или офиса;
• конкуренция;
• рыночные тенденции;
• политическая, экономическая законодательная обстановка в стране;
• ситуация на мировой арене;
• покупательская способность потребителей.

Внутренние:

• подготовка персонала и стабильность кадрового состава;
• адекватное нормирование нагрузки на работников;
• мотивация;
• обеспечение необходимыми ресурсами;
• ценообразование;
• разные прогнозы;
• ассортиментная политика;
• каналы сбыта;
• маркетинг и реклама;
• опыт прошлых периодов.

Преимущества использования плана продаж

Планирование объемов реализации позволяет компании:

• организовать дисциплинированных, усердных sale-менеджеров;
• выделить четкие цели и расставить приоритеты;
• выявить и быстро устранить проблемы, мешающие росту продаж;
• измерить свой прогресс по сравнению с прошлыми периодами;
• выявить актуальный спрос и новые каналы сбыта;
• сделать потребителям более релевантные предложения;
• проанализировать конкурентов и понять, в чем их превосходства;
• сформировать стратегию и тактику рекламы и продаж;
• рационально делегировать полномочия;
• легче контролировать работу персонала;
• поощрить успешных сотрудников и выявить тех, кто постоянно уклоняется от работы.

Правила успешного плана

Чтобы новый план продаж оказался реализуемым и эффективным, при его разработке и выполнении нужно придерживаться некоторых правил.

• Результативный план – выполнимый. Никогда не удастся достичь поставленных целей, если планка для менеджеров слишком высока.
• Наличие воронки продаж. Без нее трудно оценить эффективность работы персонала в целом, нужно комплексное исследование каждого этапа взаимодействия с клиентами.
• Сегментация потребителей. Работать лучше с тем сегментом потенциальных клиентов, который обеспечат максимальную выручку.



• Система мотивации. Менеджеры должны четко понимать, что они получат за хорошую работу.
• Ежедневый публичный отчет. Это создает здоровую конкуренцию и мотивирует выполнять нормативы.
• Оплата строго по выполненным нормам. Поблажки с целью дополнительной мотивации могут сыграть злую шутку, вселив в работников уверенность, что так будет и дальше. Это должно касаться всей должностной вертикали.
• Штрафы за систематические нарушения. Люди должны осознавать риск потери в зарплате при системном невыполнении обязанностей.
• План продаж не обсуждается, он ставится. Распределять нормы должно руководство, но учитывать мнение опытных сотрудников иногда стоит.
• Открытая обратная связь. Важно слышать мнения и вопросы персонала относительно работы, т. к. даже идеальная теория имеет риск разбиться о суровую реальность.
• Планки не только по количеству продаж, но и по доходности. Один показатель может не дать нужного эффекта.
• Ресурсное обеспечение. Не должно возникать ситуации, когда менеджер не может закрыть продажу из-за проблем с доставкой или неработающего ПО.
• Анализ каналов сбыта. Стоит задействовать максимум целесообразных каналов, отказываясь от неэффективных.
• Изучение клиентов. Информация о потребителях помогает продавать им продукты даже после неудачного первого контакта.
• Увеличение среднего чека. Дополнительные товары в покупках обеспечат прирост объемов продаж, но это актуально не для каждого бизнеса.
• Улучшение сервиса. Обращение к потребностям клиентов при личном контакте может существенно повысить продажи.
• Контроль показателей. Кто-то должен следить за исполнением и показателями каждого сотрудника.
• Мониторинг настроения в коллективе. Стоит подбадривать и воодушевлять сотрудников, чтобы временные неудачи не переходили в состояние перманентной неэффективности.
• Понятность. Сотрудники не должны путаться в терминах, план должен быть понятен всему коллективу.

Как перевыполнить план продаж

В перевыполнении плана продаж заинтересованы не только сотрудники, которые получат доплату за усердие, но и вся компания, ведь каждая сверхплановая реализация подразумевает дополнительную прибыль. Чтобы удавалось закрывать больше продаж, стоит поработать над тремя аспектами:

1. Здоровая конкуренция между менеджерами по продажам.
2. Повышение лояльности аудитории за счет спец. предложений и выгодных акций.
3. Регулярная проработка клиентской базы.

Рассмотрим каждый из этих методов.

Конкуренция между sale-менеджерами

В периоды кризисов в отделе продаж необходимо контролировать настроение сотрудников и вовремя укреплять их веру в успех. Делать это можно, организуя мероприятия, которые помогут каждому члену команды проявить свои лучшие качества и почувствовать свою значимость, превосходство. Оптимально, если мероприятие будет носить соревновательный характер, где каждый окажется в чем-то победителем и получит поощрение.

Повышение лояльности аудитории

Выгодные для потенциальных клиентов акции, скидки, специальные предложения дают нужный эффект незамедлительно, но слишком часто использовать их нельзя. Принимая решение о необходимости стимулировать продажи таким способом, следует оценить его положительные и отрицательные стороны.

Плюсы:

• просто реализовать;
• повышенные объемы реализации перекрывают снижение цены;
• потребители благосклонно относятся к акционным предложениям;
• продажи закрываются быстрее, выполнение ускоряется.

Основные приемы:

• снижение цены на один продукт;
• скидка за быструю оплату;
• скидка на последующие покупки при определенной сумме чека;
• акция «1+1», когда покупатель бесплатно получает второй аналогичный товар;
• бесплатный товар, комплектующий основную покупку (пример: бесплатный пуф при покупке дивана);
• расширенная гарантия в качестве бонуса за быструю оплату;
• льготы на оплату: беспроцентный кредит, рассрочка.

Регулярная проработка клиентской базы

Клиентская база – основной инструмент продаж и развития бизнеса. Но недостаточно собирать и регулярно пополнять базу – с ней нужно постоянно работать, чтобы повышать продажи.

• «Теплым» клиентам, которые уже закрыли одну или более сделок, стоит уделять особое внимание, повышать их лояльность и располагать к себе с помощью всевозможных бонусов.
• Потенциальным клиентам лучше преподнести что-то полезное. Причем полезность должна быть именно для человека, а не для компании, которую он представляет.
• Прозванивать клиентов из базы нужно регулярно. Для этой цели стоит выделить определенные часы, в которые менеджеры будут заниматься только звонками. Клиентам необходимо рассказывать об условиях акций, новых скидках, персональных предложениях и прочую полезную для аудитории информацию.
• На электронную почту желательно рассылать письма, содержащие интересную информацию, с помощью которой клиенты смогут решить свою проблему или закрыть потребность, получить бонусы и другие выгоды. Важно следить за искренностью и персонализацией изложения.

Как отследить выполнение плана

Контроль за выполнением плана продаж – один из важнейших этапов его реализации. Проще всего отслеживать процесс в CRM, большинство коммерческих систем позволяют ставить цели и KPI, задавать планы со строгими дедлайнами каждому работнику и целым отделам на любые периоды. При этом цветовой индикатор будет отображать, как менеджер движется к цели. Подобная визуализация облегчает контроль, руководитель четко видит, кто уже близок к выполнению, а кого нужно поторопить.

Современные CRM-системы обладают рядом инструментов для эффективного контроля выполнения плана:

• база данных с контактами – глядя в нее, можно определить статус клиента, контактное лицо, способы связи с ним, текущий этап переговоров, кто ответственный менеджер, запланированные дела и т. д.;
• воронка продаж – позволяет следить, на каком этапе находится сделка, и, не отрывая сотрудников от работы, контролировать исполнение;
• задачи – все обязанности и поручения каждому работнику отображаются в системе и исключают ситуации, в которых персонал может что-то забыть, не понять, не успеть и т. д.;
• бизнес-процессы – инструмент абсолютного контроля над выполнением плана продаж. Здесь создаются сделки, меняются статусы, рассылаются уведомления, поручения, письма, а о несоблюдении сроков сразу становится известно руководителю.

Зона комфорта

Контроль достижения плановых показателей обязывает руководителей отделов покидать зону комфорта, чтобы воздействовать на подчиненных и стимулировать их закрывать больше продаж. В этом разрезе практикуют создание стандартных и нестандартных условий работы.

Стандартные условия – та самая зона комфорта. Все происходит предсказуемо, регулировать и менять ничего не нужно. Такие условия часто несут риски, поскольку изменить ситуация, не покидая зону комфорта, очень трудно.

Нестандартные условия – внесение корректировок в работу, пристальное внимание к деталям требует выхода из зоны комфорта. При этом не стоит думать, что дела идут хуже, наоборот, как правило, усердная работа всей команды приводит к высоким достижениям.

Отображение результатов

Отчетность – обязательный элемент контроля. Применяют:

• ежемесячную отчетность – отображает прогресс и текущие тенденции;
• еженедельную отчетность – позволяет проверить KPI и выявить показатели, не соответствующие норме;
• онлайн-отчетность – предназначена для мониторинга действий, от которых зависит развитие бизнеса.

Анализ результатов

Какие бы результаты ни были получены, стоит проанализировать показатели и понять, в каком направлении движется компания. Если команда без труда выполнила план, планку можно повысить. Но важно не переусердствовать и не требовать от команды недостижимого.

Если же план не удалось реализовать, важно понять, почему так случилось. Здесь может быть 2 варианта: либо усилия по продвижению и рекламе были недостаточными, либо планка слишком завышена.

Причины невыполнения плана продаж

Когда руководство получает неудовлетворительные результаты, важно определить правильную причину. Вот самые распространенные.

• Неверно расставленные приоритеты, отсутствие системного подхода.
• Плохая осведомленность о продукте, незнание слабых и сильных сторон компании, УТП.
• Нет информации о конкурентах и превосходстве перед ними.
• Отсутствие скриптов продаж, неумение обрабатывать типовые возражения клиентов.
• Отсутствие конкретных сроков и ответственных лиц.
• Отсутствие данных о динамике покупательской способности в регионе и спросе на товар/услугу.
• Неточное попадание в ЦА.
• Отсутствие данных об эффективности рекламных площадок.
• Планирование на основе «голой» статистики за прошлые периоды без учета текущих показателей о конкуренции, инфляции, экономических показателях.
• План не предполагал разделение покупателей на группы.
• Применялся общий план без распределения норм по отделам и менеджерам.
• Sale-менеджеры не участвовали в разработке плана продаж, которым занимались теоретики.
• Отсутствие корпоративной базы знаний.
• Вместо плана составляли прогноз.
• Продавцы сами устанавливали себе план.
• Отказ от рабочей рекламы.

Мотивация менеджеров по продажам

Мотивация является способом заинтересовать персонал работать эффективнее, заставить ответственнее относиться к выполнению обязанностей. Безусловно, главный мотивационный инструмент – деньги. Ради прибавки к зарплате сотрудники готовы выполнять и перевыполнять объемы. Однако практикуют не только финансовые способы мотивации.

Стимулировать заинтересованность работников можно путем:

• улучшения условий труда;
• предоставление оплаченных бонусов от фирмы (путевки, абонементы, обучение);
• повышения значимости сотрудников;
• личного примера руководителя;
• одобрения и похвалы;
• возможности профессиональной реализации, карьерного роста;
• поддержания здоровой атмосферы в коллективе.

Все эти факторы работают в совокупности с материальным поощрением и позволяют хорошо мотивировать сотрудников.

Примеры таблиц составления плана продаж

План продаж в штуках

Сотрудник/товар	Сентябрь, тыс. руб.	Октябрь, тыс. руб.	Ноябрь, тыс. руб.
Кузнецов О. П.	250	200	200
Товар 1	150	100	100
Товар 2	100	100	100
Федорова Е. Н.	300	450	450
Товар 1	150	150	150
Товар 2	150	300	300
Всего:	550	650	650

Зная статистику за предыдущие периоды, определяем средний чек по всем продуктам. При этом Кузнецов работает в СПб, а Федорова – в Воронеже.

Средний чек по продуктам

Средний чек	СПб, тыс. руб.	Воронеж, тыс. руб.
Продукт 1	3000	2500
Продукт 2	2000	1500

На основе текущих условий рынка определяем целевую маржу, с которой будут продаваться данные позиции.

Целевая маржа по товарам

Целевая маржа	СПб	Воронеж
Товар 1	30%	20%
Товар 2	20%	15%

Теперь можно спланировать продажи в деньгах. Значения отображаются в тысячах рублей.

План продаж

Сотрудник/товар	Сентябрь, тыс. руб.	Октябрь, тыс. руб.	Ноябрь, тыс. руб.
Кузнецов О. П.	825 000	630 000	630 000
Товар 1	585 000	390 000	390 000
Товар 2	240 000	240 000	240 000
Федорова Е. Н.	708 750	967 500	967 500
Товар 1	450 000	450 000	450 000
Товар 2	258 750	517 500	517 500
Всего:	1 533 750	1 597 500	1 597 500

Частые вопросы про план продаж

Планированием занимается руководитель предприятия или начальник отдела продаж – в зависимости от размеров организации.

• Универсальный шаблон – план на 30-90 дней с разделением на периоды и расстановкой контрольных точек.
• Менее распространенный вариант – шаблон на 1-10 лет или, наоборот, на неделю.
• Возможно составление плана под определенную тактику продаж.
• Локальные планы обычно выбирают фирмы, работающие внутри одного региона.

Выбор целиком зависит от поставленных задач.

Нельзя принимать план как что-то неизменное. Промежуточная оценка и корректирование объемов считается нормальной практикой и помогает понять, какие ошибки были допущены и как их избежать впоследствии.

Планирование должно осуществляться от маркетинга, нормы должны быть достижимыми, а рынок – максимально исследованным. Может пригодиться следующая информация о рынке:

• объем, тренды, динамика;
• воронки продаж, позиционирование, стратегии конкурентов;
• сезонность спроса на продукт;
• портреты потребителей, оценка их потребностей и платежеспособности;
• финансовые, экономические, политические тенденции.

Для этого применяют три метода в комплексе или отдельно друг от друга:

1. Тщательный анализ работы продавцов или менеджеров.
2. Определение в диалоге с работниками причин отказа от покупки при прохождении сложных этапов воронки.
3. Тщательный анализ самого плана продаж.

• Предлагать покупателям дополнительные продукты.
• Предлагать акционные товары, рассказывать о скидках и выгодных предложениях.
• Предлагать клиенту более дорогой продукт, чем он выбрал.
• Доброжелательно, вежливо обслуживать посетителей.
• Правильно выкладывать товар на полки.

Заключение

План продаж – обязательный инструмент развивающейся компании, которая стремится достичь конкретных результатов. Главное в этом вопросе – поставить четкие, понятные, достижимые цели. Менеджеры должны заранее посмотреть и узнать, каких итогов ждет от них предприниматель и иметь все ресурсы для беспрепятственного их достижения. Внедрять поощрения и поддерживать здоровую конкуренцию в данном случае обязательно. Они выступают главной мотивацией сотрудников и способны привести к успеху всю компанию.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter

Содержание

Что такое план продаж

План продаж — это инструмент развития компании. Если максимально коротко, то это план того, как бизнесу получить конкретный объём прибыли за определённый период времени.

Но не стоит путать план с прогнозом. План основан на чётко поставленных целях и действиях, которые необходимо осуществить для их достижения. Его фундаментом являются конкретные цифры, анализ и тщательные расчёты. Существует ряд способов, позволяющих разработать реалистичный и выполнимый план продаж. От простейших до сложных. Их выбор зависит от необходимой точности, детализации и ресурсов, имеющихся на разработку и реализацию плана.

Чем более детализирован план продаж, тем проще и реальнее его выполнить. Крупные планы необходимо декомпозировать на меньшие. А те, в свою очередь, на ещё меньшие. В том числе по отдельным направлениям и продуктам. Помимо плана продаж для менеджеров компании составляются отдельные планы для филиалов, подразделений, отделов и даже персональные для менеджеров и рядовых продавцов.

План продаж обязательно должен измеряться в деньгах, но ещё может и в конкретных действиях. Это полезно, в том числе, для сделок с длительным циклом. Также для них можно составлять планы на периоды, кратные циклам продаж с декомпозицией на меньшие периоды и единицах измерения в виде действий: звонки, показы объектов недвижимости, количество организованных мероприятий.

Бизнес, который не составляет планы продаж, чаще всего не выживает или не развивается. Если и растёт, то несистемно, больше благодаря эпизодической удаче. Любые компании, должным образом не анализирующие данные и не ставящие перед своими сотрудниками чёткие цели с понятным планом действий, несут высокие риски получения серьёзных убытков вплоть до банкротства бизнеса. Особенно в эпоху экспоненциально ускоряющихся изменений.

Кому и зачем нужен план продаж

Только около 17% компаний сегмента малого бизнеса регулярно составляют план продаж. Остальные либо вообще его не используют, либо планируют «на глаз». Часто можно встретить возражения, что в какой то сфере нереально планировать продажи. Якобы не та ниша, длительные циклы сделок, непредсказуемость спроса и т.п. 

Обычно это не соответствует действительности. План продаж можно и нужно успешно применять фактически в каждой коммерческой нише. Как компаниям, занимающимся реализацией товаров оптом или в розницу, так и продающим услуги. Для любых видов бизнес-моделей: продажа, комиссия, подписка и т.п.

Компании среднего и крупного бизнеса обязательно планируют объёмы продаж. Именно поэтому они успешно растут. Если малый бизнес использует аналогичные подходы к планированию, то у него существенно выше шансы перейти в когорту среднего или крупного, стабильно развиваясь.

Наличие плана продаж позволяет чётко определить объёмы конкретных действий каждого сотрудника организации, а также её отделов, департаментов и рабочих групп.

План продаж позволяет поддерживать прибыль на заранее определённом необходимом уровне, но чаще всего увеличивает прибыль компании, позволяя ей расти, развиваться и масштабироваться.

Как выполнять план продаж в сезонной нише два года подряд вопреки всему, читайте в кейсе Diagrun Digital и компании «Глобэкс».

Обычно планирование опирается на минимальный и максимальный объём продаж продуктов. Первый показатель необходим для элементарного выживания бизнеса, а второй — для наиболее возможной динамики развития, учитывая доступный потенциал производственных мощностей. 

План продаж позволяет осуществлять контроль для своевременной корректировки действий и без паники в конце периода. 

Он помогает анализировать и сопоставлять накопленные ранее и свежие данные. Делать логические выводы, предвидеть потенциальные убытки, адаптивно корректировать действия. Повышает мотивацию сотрудников. Помогает структурировать бизнес-процессы и распределять ответственность за каждый блок между соответствующими отделами и специалистами, что формирует дисциплину, поддерживающую порядок. Наличие плана продаж позволяет определить реальные возможности компании, её структурных составляющих и отдельных сотрудников.

Собрать статистику по продажам через рекламу можно с помощью системы сквозной аналитики. Мы сделали систему доступной для малого бизнеса — платите от 990 рублей в месяц и получайте детальные отчеты по бюджету, показам, кликам, заявкам и звонкам.

Виды планов продаж

Оперативные планы нужны для анализа процесса выполнения тактических планов. А те, в свою очередь — стратегических. В связи с чем, в процессе реализации планов, они могут меняться и корректироваться. Также оперативные и тактические планы применяются для визуализации графиков, что позволяет отслеживать причинно-следственные взаимосвязи различных действий и событий, которые прямо либо косвенно влияют на объём продаж.

Возможно применение сценарного планирования, содержащего несколько вариантов потенциальных результатов, в зависимости от которых далее используется соответствующий следующий план.

Составление плана продаж пример

Подготовка к планированию

Один из основных планов — годовой, составляется заблаговременно за 2-3 месяца.

Факторы, влияющие на объёмы продаж делятся на внешние и внутренние:

Внешние:

• Сезонность;
• Политические;
• Экономические;
• Законодательные;
• Рыночные изменения;
• Конкуренция.

Внутренние:

• Ассортиментная политика;
• Ценообразование;
• Команда;
• Маркетинг;
• Изменения в системе менеджмента.

Соответственно, необходимо учесть потенциальное влияние этих факторов при планировании. Предварительно нужно оценить политическую и экономическую обстановку на интересующих рынках. Посмотреть актуальные законодательные инициативы и стадии, на которых они находятся. Произвести рыночный и конкурентный анализ, определить динамику спроса. Учесть собственное ценообразование, ассортиментную политику, потенциальные кадровые перестановки и изменения в системе менеджмента на соответствующий период.

После чего нужно изучить свою статистику продаж за все предыдущие периоды, эквивалентные планируемому по сроку. Если это год, то с помесячной детализацией. На основе этих данных необходимо определить причины снижения и увеличения объёмов продаж, а также выявить все возможные закономерности для дальнейшего прогнозирования. Полезным будет сформировать статистику с возможностью просмотра в разрезе филиалов, отделов, групп и по каждому продажнику индивидуально.

Важно поддерживать в порядке все необходимые данные о постоянных клиентах, чтобы наглядно видеть когда и что они покупают. Учитывать динамику развития компаний клиентов если сегмент B2B. Обязательно сегментировать. К примеру, канцелярия: родители школьников перед 1 сентября. B2B: пики — ноябрь и январь, провалы — в декабре и летом. Это позволяет определить механизмы увеличения объёмов продаж для каждого сегмента. К примеру, увеличение среднего чека или более частые покупки.

При планировании продаж постоянным клиентам обязательно стоит учитывать риски в виде их потенциального оттока — снижение платёжеспособности, конкуренция, изменение трендов — и предусматривать привлечение соответствующего количества новых клиентов. 

Вышеперечисленные данные позволяют оценить то, что было ранее и может произойти за планируемый период. Благодаря этому, становится возможным адекватное целеполагание.

Желательно ставить 3 типа цели: минимальную, максимальную выполнимую и идеальную:

• Минимальный план необходим для выживания бизнеса на грани рентабельности, самоокупаемости, когда для выживания компании не требуются дополнительные инвестиции.
• Максимально выполнимый план содержит в себе норму прибыли, которая позволяет бизнесу расти и развиваться.
• Идеальный план обычно нужен для того, чтобы было к чему стремиться при удачном стечении обстоятельств и достижении максимально выполнимого плана. Как правило служит для дополнительной мотивации самых амбициозных сотрудников и предполагает солидное вознаграждение за его выполнение. 

После чего можно переходить непосредственно к формированию плана продаж.

Как составить план продаж на год

1. Подготовить информацию, запросить у соответствующих отделов компании — экономический, бухгалтерия.
2. Отделу маркетинга поставить задачи по формированию отчётов по внутренним данным за прошлые периоды и проведению соответствующих исследований. В том числе определить потенциал новых рынков, сравнить с уже освоенными, изучить конкурентную среду и ценообразование, выявить предпочтения потребительских сегментов и динамику их изменений.  
3. Проанализировать информацию, выявить коэффициент влияния сезонности, оценить рыночные тренды и динамику продаж за прошлые периоды.
4. Определить объём годового прироста. У молодого бизнеса этот показатель часто колеблется в районе 30%, а у устойчивых компаний около 20%. При этом стоит заметить, что подобные показатели совершенно относится к стартапам, которые по определению являются проектами, находящимися в процессе поиска бизнес-модели для взрывного кратного роста и могут вообще ничего не продавать, а наращивать капитализацию компании.
5. Распределить годовой прирост между привлечением новых клиентов и повышением прибыли при работе с уже имеющимися.
6. Произвести декомпозицию с детализацией необходимых действий для достижения поставленных целей. 
7. Оценить кадровый ресурс. Определить необходимость повышения квалификации сотрудников, привлечения новых, изменения системы мотивации.
8. Сформировать бюджет для выполнения..
9. Согласовать и утвердить разработанный план продаж.
10. Корректировать план в процессе выполнения, в соответствии с реперными точками.

Упрощённый алгоритм составления плана продаж для малого бизнеса

1. Проанализировать ранее выполненные планы продаж за соответствующие периоды. Если планы продаж не применялись, то статистику. Желательно учитывать показатели конверсии на всех этапах воронки и средний чек.
2. Понять динамику прироста за предыдущие периоды. Вычислить сколько процентов она составляет.
3. Применить данный показатель к планируемому периоду — можно немного его увеличить, чтобы форсировать рост, а в конце периода посмотреть справились с таким темпом или нет.
4. Распределить получившийся общий объём продаж между отделами и менеджерами по продажам.
5. Ознакомить с планом сотрудников, поставить задачи.
6. Корректировать действия в процессе реализации.

Методы составления плана продаж

Нет единого универсального подхода планирования продаж, который бы подходил абсолютно всем компаниям. Условно можно выделить два метода, которые используются по отдельности или в комплексе:

Экспертная оценка

В его основе используются личные мнения людей и их пожелания. Информация собирается путём опросов клиентов и продажников, анкетирования, совещаний руководителей и т.п. Это малозатратно, быстрореализуемо, но недостаточно точно.

Из наиболее эффективных способов стоит отметить метод Дельфи, суть которого заключается в том, что с группы экспертов собираются их мнения, полученные данные обрабатываются и результаты раздаются экспертам, на основе чего они корректируют своё мнение и снова дают обратную связь. И так до полного устранения всех разногласий между ними.

Статистический анализ

В его основе аналитические данные о результатах прошлых периодов, тестирование гипотез и пробных продаж. Обычно подобные методы трудоёмки, требуют существенных затрат денег и времени. Если маркетинг и воронка продаж оцифрованы, то системы сквозной аналитики позволяют работать с данными намного быстрее и удобнее. 

Наиболее эффективной методологией является анализ временных рядов с экстраполяцией полученных результатов на планируемый период. При этом применяются следующие подходы:

• Скользящее среднее — среднее арифметическое за аналогичные периоды, чем их было больше, тем точнее результат прогноза, неприменимо для начинающего бизнеса в связи с отсутствием подобных данных;
• Экспоненциальное сглаживание, декомпозиция — вычисление коэффициента сезонности и разбивка плана помесячно с его учётом.

Техники планирования

Из вышеизложенного становится очевидным, что важно накапливать максимально детальные данные за прошлые периоды, видеть динамику их изменений и понимать рыночные тенденции, чтобы не ограничивать свой рост при планировании и, в то же время, не перенасытить рынок своими продуктами.

Планирование можно дифференцировать на разные векторы в целях оптимального распределения ресурсов и повышения продуктивности по необходимым показателям:

• Привлечение новых клиентов;
• Увеличение объёмов продаж постоянной клиентской базе;
• Рост продаж определённых продуктов;
• Изменение объёма дебиторской задолженности;
• Возврат клиентов, которые ушли к конкурентам или используют продукты-заменители.

Это позволяет фокусировать внимание команды на том, что приоритетно для развития компании. Иначе многие сотрудники занимаются только поиском новых клиентов, либо вообще находятся в зоне комфорта, осуществляя продажи постоянным клиентам. А в это время растёт дебиторская задолженность, затовариваются склады какими-то категориями товаров, высокомаржинальные продукты не продаются и т.д.

Структура плана продаж 

Формируя документ, желательно делить его на разделы:

• Рынки. Где именно и какой объём будет реализован;
• Продажники. Сколько продаст каждый;
• Продукты. Конкретные объёмы продаж отдельных позиций;
• Сроки. В какие периоды времени и на какие суммы будет продано;
• Каналы реализации. Кому будут осуществлены продажи и в каких объёмах;
• Факты и прогнозы. Гарантированные продажи и запланированные.

При оформлении можно включать следующие блоки:

• Шапка;
• Мотивационная информация и благодарности;
• Ключевые статистические данные и их визуализация — таблицы, графики;
• Корреляция плана прошлого периода с фактическими показателями — по компании и отдельным сотрудникам;
• План на предстоящий период — цели, имеющиеся наработки для их достижения, гарантированные продажи, объёмы продаж, доли рынков, прибыль;
• Команда — набор, увольнение, обучение;
• Задачи с детализацией;
• Дата и подписи согласовавших, утвердивших, ответственных за выполнение и контроль.

Выполнение плана продаж и мониторинг результатов 

Одним из самых важных критериев хорошего плана продаж является его выполнимость. Часто используются завышенные, заведомо невыполнимые, постоянно повышающиеся планы, которые демотивируют сотрудников в связи с невозможностью их выполнения. Поэтому необходимо ставить достижимые задачи. 

Эффективно применять динамическую систему мотивации. Бонусовать за промежуточное продвижение к цели, за 100% выполнение плана плюс прогрессивная система премирования за перевыполнения.

Обязательно необходимо ознакомить с планом продаж всех, к кому он имеет прямое или косвенное отношение. Каждый должен совершенно чётко понимать что, когда и каким образом ему необходимо делать для выполнения поставленных задач.

Крайне важно иметь CRM с подключенными системами сквозной аналитики.

А также следить, как работает маркетинговая стратегия. Аналитическая платформа Calltouch — это все показатели для оптимизации рекламы и готовые интеграции с сервисами и CRM.

Система мотивации должна включать в себя не только премии за 100% выполнение плана, но и бонусы за достижение промежуточных чек-поинтов 25%, 50%, 75%. А также применять динамическую систему премирования. Чем больше перевыполнение плана, тем выше проценты начисляются сотруднику. Хорошо мотивируют различные конкурсы. За систематическое невыполнение KPI можно использовать систему штрафов.

Финансовая мотивация и ответственность должна присутствовать по всей вертикали управления от ТОП-менеджмента до продавца.

Многое зависит от корпоративной культуры, идеологии и ценностей компании. Обязательно должна присутствовать нематериальная мотивация. 

Хорошо повышает результативность работы сотрудников доска ежедневных результатов для постоянной визуализации целей и повышения здоровой конкуренции. Это может быть маркерная доска, бумага, визуализация на большом мониторе/телевизоре или в CRM. 

Для всех продажников нужно ставить одинаковый личный план в целях справедливости и обеспечения равенства возможностей. Не создавать отдельные условия для самых эффективных. РОПа мотивировать бонусами за достижение отделом рубежей плана с запасом.

Отделы продаж можно делить на группы, смены или направления и формировать для них отдельные планы продаж, чтобы группа и РОП помогали тому, кто не справляется.  

Любой план проверять методом декомпозиции. Это позволяет убедиться в его реальности и сформировать детальную картину конкретных действий для сотрудников.

Платить всем чётко в соответствии с тем кто сколько заработал, в соответствии с планами и системой мотивации, иначе всё это теряет смысл.

Учитывать мнение сотрудников при составлении планов, но не допускать давления со стороны тех, кто не имеет соответствующих полномочий.

Любой план должен быть обеспечен всеми необходимыми ресурсами, иначе стараний одних только продажников будет недостаточно. 

Распространённые ошибки при разработке плана продаж

• Позволять продавцам самим определять свой личный план подходит для начинающего бизнеса, в остальных случаях подобные решения должны принимать только ТОПы.
• Отсутствие потребительской сегментации.
• Не определяются точные сроки и лица, ответственные за достижение ключевых показателей.
• Не используется структурирование и метод декомпозиции.
• План составляют теоретики и мнение непосредственных продажников, не учитывается.

Решили прикинуть прибыль на предстоящий квартал или сформировать полноценный бюджет доходов и расходов? Тогда составляйте план продаж. В нем приводятся ожидаемый объем реализации в штуках и прогнозные цены. А это основа для подсчета плановой выручки и себестоимости. В статье рассказываем, как составить такой документ и дарим его шаблон.

Зачем планировать объем продаж

Стоит ли заниматься планированием в условиях, когда неизвестность застилает своим покровом даже не предстоящие месяцы, а недели? Специалисты по управлению финансами говорят, что да. А коллеги продолжают верстать бюджеты, правда, сокращают горизонт планирования и переходят на скользящую модель бюджетирования.

Зачем? Затем, что озвученные, пусть даже невыполненные планы – это:

А понимание причин – это хорошая информационная основа для выправления ситуации. Согласитесь: когда знаешь не только, что случилось, но и почему, тогда лучше «подстелишь соломку» туда, где падать больнее всего.

План продаж – это основа для всех остальных планов (бюджетов) предприятия. Он включает два базовых показателя:

Перемножайте объем реализации на цену и полу́чите выручку от продаж. Умножайте объем на себестоимость единицы продукта и узнаете операционный расход. Вычитайте из выручки расход – так определите прибыль или убыток. Корректируйте выручку на плановую дебиторку и увидите денежный приток. А коррекция расхода на ожидаемую кредиторку покажет денежный отток.

Выходит, основные плановые показатели бизнеса – доходы, расходы, финансовый результат и денежный поток – завязаны на цифры плана продаж. Поэтому если уж и начинать планировать, то с этого документа.

Смотрите, какие еще статьи про планы и бюджеты есть на нашем сайте:

Как составить план продаж

Если делать основательно, то планирование продаж – небыстрый процесс. Мы расскажем про него подробно, а вы сами решайте необходимы ли вам все этапы.

Возможно, спрос на продукт в течение года постоянен, тогда вам не нужно учитывать индекс сезонности. Или собственники компании мечтают хоть как-то удержаться на плаву, а о росте прибыли на конкретную величину даже не думают. Выходит, не придется увязывать цифры плана со стратегией развития.

Предлагаем семь этапов подготовки плана продаж:

Давайте рассмотрим каждый шаг. Заодно отметим: в статье рассматриваем планирование для уже существующего, а не нового продукта, поэтому опираемся на имеющиеся цифры прошлых продаж.

Этап 1. Собираем исходную информацию и задаем горизонт планирования

План продаж готовится специалистами коммерческого и финансового отделов. Первые обосновывают объем реализации в натуральном выражении и предлагают вилку цен на продукт. Вторые – считают плановую выручку и соотносят полученный результат с ожиданиями собственников и руководства.

Вот откуда берутся исходные цифры для плана продаж:

А это несколько вариантов для горизонта планирования:

Период для плана продаж компания выбирает сама. Мы лишь привели несколько возможных вариантов, которые можно менять и комбинировать как угодно. Важно помнить: чем неопределеннее ситуация, тем более коротким должен быть период планирования.

Этап 2. Закладываем в план стратегические цели

Если руководство или собственники компании наметили процент для роста выручки на предстоящий период, учтите его значение при планировании продаж. Чтобы посчитать целевой результат, примените формулу:

В_план
= В_факт × (Рост_цель ÷ 100% + 1)

где В_план – ожидаемая выручка предстоящего периода;

В_факт – фактическая выручка за прошлый период;

Рост_цель – процент увеличения выручки в соответствии со стратегическими целями.     

Вот как сработает формула при таких вводных:

В_факт = 1,5 млн руб.;
Рост_цель = 20%.

В_план = 1,5 млн руб. × (20% ÷ 100% + 1) = 1,5 млн руб. × 1,2 = 1,8 млн руб.

Разумно пойти дальше и уже на этом этапе подумать: за счет чего появится плановый рост? Какую его часть сформирует увеличение натурального объема продаж, а какую – цена? Чтобы прикинуть эти цифры, используйте формулу:

Рост_цель
= (Цена%_цель + 100%) × (Объем%_цель + 100%) ÷ 100%

где Цена%_цель – ожидаемое увеличение цены продукта;

Объем%_цель – ожидаемое увеличение объема продаж.

Вариантов получится масса. Поэтому отталкивайтесь от реальности, чтобы выйти на проценты, которые осилит ваш бизнес. К примеру, максимальный рост по ценам, который компания может себе позволить с оглядкой на конкурентов и падающий спрос, составляет 10%. Значит, чтобы выйти на 20%-е увеличение выручки, наращивайте объем продаж минимум на 9%. Вот как получили эту цифру:

120% = (10% + 100%) × (Объем%_цель + 100%) ÷ 100;
120% = 1,1 × (Объем%_цель + 100%);
120% = 1,1 × Объем%_цель +110%;
 Объем%_цель = 9,09%.

Этап 3. Определяем рыночную долю и потенциальный спрос

Ожидаемый объем реализации зависит от двух величин:

Оба показателя нужно периодически оценивать заново, ведь все меняется. К примеру, продукт утрачивает популярность, появляется новый конкурент, падает платежеспособность покупателей или вы решаете открыть магазин еще в одном регионе.

Емкость рынка определяется по таким данным (таблица 1).

Таблица 1. Как определяется емкость рынка

На основе чего	Какие есть нюансы
Объемы производства	Из статданных, аналитических обзоров или исследований рынка узнают, сколько было произведено определенного продукта. Если доля импорта в нише невелика, значит, можно приравнять объем производства к емкости рынка
Объемы продаж	Этот подход точнее предыдущего, так как показывает только продажи продукта и не включает объемы произведенного, оставшиеся на складах. В основе метода – экспертные оценки, аудит розничной и оптовой торговли
Собственный опыт компании	Анализируются фактические продажи прошлых периодов, складывающиеся тенденции, эффективность каналов продвижения и маркетинговых акций
Косвенная информация	Выводы строятся на основе показателей аналогичного или смежного рынка. К примеру, ожидаемые продажи стеклянных бутылок увязываются с реализацией напитков. Также используются методы прогнозирования, например, экстраполяции, когда плановая емкость оценивается на основе данных за прошлые периоды и ожидаемого темпа роста

Для оценки доли рынка нужно знать, сколько компания сможет:

Первое оценивается через производственные и финансовые ограничения. Второе – через эффективность работы маркетологов и каналов продаж. К последним относятся розничные магазины, торговые сети, оптовые дистрибьюторы, маркетплейсы.

Этап 4. Считаем предельные производственные и финансовые возможности

Бизнесу не продать больше того, что он способен сделать. Поэтому оценивайте предельные возможности компании по всем ресурсам. Вот три основных:

Ограничения по ресурсам оцениваются и контролируются разными способами: от простых таблиц до расчетов по формулам, вбирающим массу исходных данных.

Вот пример несложной таблицы.

Таблица 2. Контроль объемов производства, продаж и складских ограничений

Ассортиментная позиция	Показатель, шт.	Январь	Февраль	Март
Продукт А	Остаток на начало	50	20	10
Производство	270	300	300
Продажи	300	310	290
Остаток на конец	20	10	20
Продукт В	Остаток на начало	150	240	340
Производство	840	850	800
Продажи	750	750	750
Остаток на конец	240	340	390
×	Итого остаток на конец	260	350	410
×	Объем склада	400	400	400

А вот две формулы для расчета предельной мощности автопарка.

Рисунок 1. Формулы для расчета предельной мощности автопарка

Про то, как рассчитать оптимальные для предприятия длительность отсрочки, кредитный лимит и скидки за досрочную оплату, мы рассказывали в статье «Как компании грамотно управлять дебиторской задолженностью». Приведенные там формулы пригодятся, чтобы понять: не теряет ли ваша компания на отсрочках и скидках для покупателей больше, чем получает от них взамен за счет увеличения продаж.

По итогам четвертого этапа продумайте, как соотнести ограничения по ресурсам и плановый спрос. Вот примеры решений:

Вариант	Решение
Ресурсы всегда выше спроса	Сокращайте объем производства или стимулируйте спрос
Ресурсы выше спроса в отдельные месяцы	Оцените емкость склада. Арендуйте место для хранения готовой продукции на периоды падения спроса, если своего склада не хватает
Ресурсы меньше спроса	Увеличьте объем производства за счет приобретения дополнительных ресурсов

Этап 5. Учитываем сезонность, маркетинговую активность и изменение торговых мощностей

При планировании натурального объема продаж от достигнутого специалисты советуют учитывать три коэффициента:

Вот как они увязываются с плановыми продажами конкретного продукта на предстоящий месяц:

Рисунок 2. Как определить план продаж на месяц

В этом подходе базовым месяцем является предыдущий месяц в текущем или предшествующем году. А коэффициенты из формулы определяются так:

Рисунок 3. Как определить коэффициенты сезонности, движения торговых мощностей и маркетинговой активности

Этап 6. Определяем продажные цены

На значение плановой цены влияют несколько факторов. В таблице 3 показали какие и как.

Таблица 3. Факторы, влияющие на цены

Что влияет	Как влияет
Себестоимость производства или закупочная цена товара	Часто цена определяется по схеме «Затраты плюс», то есть к производственной себестоимости или закупочной цене добавляется наценка. Поэтому обычно цена не может быть ниже трат компании на создание или приобретение продукта. Но бывают исключения, например, имиджевые продукты для продвижения бренда
Наличие конкурентов и цены у них	Чем больше конкурентов, тем сильнее придется «оглядываться» на их цены. Чтобы продавать дороже, чем они, у товара должны быть особые характеристики, оцененные покупателями
Сценарий продвижения продукта	При демпинге компания продает продукт по цене ниже рынка, а иногда ниже себестоимости. Такой сценарий подойдет для агрессивного продвижения и в случае, когда финансовые ресурсы позволяют «пережить» убыток по данному товару. Противоположная стратегия – цена выше рынка. Подходит раскрученным брендам и элитному сегменту продаж
Характеристики продукта	Высокое качество, быстрая доставка, хороший сервис позволят ставить цену выше среднерыночной. Отсутствие названного придется компенсировать ценами на уровне конкурентов или ниже, чем у них
Эластичность спроса для данного продукта	Чем ниже эластичность спроса, тем выше возможность повышать цену и не терять в объеме продаж. Касается предметов первой необходимости, базовых продуктов питания, незаменяемых товаров – лекарств, хлеба, бензина
Стратегическая цель по выручке	Собственники и руководители бизнеса могут задать целевой ориентир по доходам. Для его достижения придется, в том числе повышать цены и думать, как сохранить уровень спроса

При планировании продаж продумайте, какой подход к ценообразованию приемлем для вашего бизнеса. Можно исходить не из номенклатуры в целом, а по каждому продукту в отдельности.

Также эксперты советуют составить три плана, исходя из цен ниже, выше рынка и среднерыночных значений. Если пойти еще дальше, то можно подсчитать плановую рентабельность продаж для каждого из трех вариантов и сравнить ее с целевыми ориентирами. А по итогам сравнения принять решение, какая цена для какого продукта окажется подходящей.

О том, как рассчитывается рентабельность продаж, читайте в статье «Анализ рентабельности предприятия».

Этап 7. Формируем структуру продаж по номенклатуре и клиентам

Планирование продаж в разрезе номенклатуры и клиентов позволит учесть намерения:

Вот как может выглядеть документ с подобной детализацией.

Таблица 4. План продаж с развернутой аналитикой по клиентам и продуктам

Ассортиментная позиция	Клиент	Плановая реализация, млн руб.
Январь	Февраль	Март
Продукт А	Покупатель 1	100	100	120
Покупатель 2	150	150	150
Покупатель 3	20	25	25
Покупатель 4	75	90	90
Итого	345	365	385
Продукт В	Покупатель 1	200	200	200
Покупатель 2	80	90	100
Покупатель 3	60	60	70
Покупатель 4	150	100	50
Итого	490	450	420
Всего	835	815	805

На этом этапе не забывайте о плановом росте выручки, который обозначили собственники и руководители. Мы фиксировали его на первом шаге. Здесь задача сводится к тому, чтобы увязать тот процент с планами реализации в разрезе продуктов и покупателей.

Итоговая выручка должна сложиться такой, какая задана стратегическими целями. Аналитическая раскладка поможет понять, за счет каких клиентов и продуктов можно выйти на целевое значение дохода.

План продаж: пример документа

Форму плана продаж компания разрабатывает самостоятельно. Указывает в документе те параметры, которые важны для ее деятельности. Но есть и некий универсальный шаблон, который подойдет всем: торговле, производству, общепиту и т.д. Вот он.

Таблица 5. Универсальный шаблон плана продаж

Номенклатурная позиция	Факт прошлого года	План предстоящего года
Январь	…	Итого за I квартал	…
Объем продаж, ед.	Сумма продаж, руб.	Объем продаж, ед.	Сумма продаж, руб.	…	…	Объем продаж, ед.	Сумма продаж, руб.	…	…
Продукт 1	1 056	5 121 600	100	500 000
Продукт 2	2 578	24 568 340	230	2 231 000
Продукт 3	319	5 407 050	28	484 400
Итого выручка-нетто	×	35 096 990	×	3 215 400
НДС (20%)	×	7 019 398	×	643 080
Итого выручка с НДС	×	42 116 388	×	3 858 480

Excel-шаблон этого документа можно скачать по ссылке:

План продаж – Образец.

А вот еще парочка вариантов. В первом все завязано на два параметра:

Таблица 6. Шаблон плана продаж с учетом вероятности отгрузки

Клиент	Продукт 1	Продукт 2	Итого
В – 100%	В – 50%	В – 10%	В – 100%	В – 50%	В – 10%
Клиент 1	150 000			230 000			380 000
Клиент 2		48 000					48 000
Клиент 3			90 000			110 000	200 000
Максимальная отгрузка, руб.	150 000	48 000	90 000	230 000	0	110 000	628 000
Отгрузка с учетом вероятности, руб.	150 000	24 000	9 000	230 000	0	11 000	424 000
Итого, руб.	183 000	241 000	424 000
Примечание: В – вероятность

Здесь очевидная проблема состоит в необходимости разработать методику, по которой оценивается вероятность отгрузки. Зато есть и весомый плюс – сразу видно, какого клиента можно «дожать», чтобы он все-таки купил. Это те, что с вероятностью отгрузки 50 и 10%.

В следующем варианте учитывается специфика розничной торговли. Объем продаж или товарооборот определяется на основе ожидаемого количества покупателей и среднего чека.

Таблица 7. Шаблон плана продаж с учетом количества покупателей и среднего чека

Показатель	Факт прошлого месяца	План на предстоящий месяц
I неделя	II неделя	III неделя	IV неделя	Итого за месяц
Ожидаемое количество покупателей, чел.	1 530	390	390	390	390	1 560
Средний чек, руб.	4 320	4 350	4 350	4 500	4 500	4 425
Товарооборот, руб.	6 609 600	1 696 500	1 696 500	1 755 000	1 755 000	6 903 000

Есть и такой вариант плана, когда выручка считается исходя из:

Произведение двух первых показателей даст плановое количество продаж. А если перемножить все три параметра, то выйдем на выручку.

Заметим: все предложенные варианты плана продаж взяты не с потолка. Это реальные документы, которыми пользуются коллеги.

Где обычно ошибаются при планировании объема продаж

В стандартном плане продаж два базовых показателя – количество проданного и цена. Ошибка в этих параметрах исказит плановую выручку. Такое бывает по следующим причинам:

Каждая из причин связана с недостаточным знанием своих продуктов, покупателей, конкурентов, тенденций на рынке. Поэтому очевидная борьба с ошибками заключается в том, чтобы при подготовке плана тщательно анализировать разные источники информации. Их мы перечисляли в начале статьи.

А еще разумно опираться не только на мнение сотрудников коммерческого отдела, но и привлекать внешних экспертов. Ведь «коммерсанты» могут как искренне заблуждаться с оценках, так и откровенно хитрить. К примеру, занижать плановые продажи, чтобы потом получать премию за перевыполнение показателей.

План продаж – это отправная точка в процессе планирования. Если составить его некорректно, тогда ошибки исказят все базовые финансовые показатели. Неправильными окажутся не только доходы, но и расходы, финансовый результат, денежные потоки. В статье рассказали, на что обратить внимание при формировании документа, чтобы он оказался максимально приближен к факту.

План продаж — это стратегический документ, в котором указаны финансовые цели бизнеса на определённый период: объёмы сделок, планируемые суммы прибыли, необходимые действия для их достижения. 

Исходя из детализации и масштабов, он может состоять из пары страниц или нескольких десятков листов. Оформляют любым удобным способом — как обычный текст, таблицу, диаграммы, майнд-мэп.

Зачем и кому нужен план продаж

В отличие от прогнозов, в основе плана продаж всегда лежат точные цифры, расчёты, анализ данных. Документ отображает, сколько товаров необходимо реализовать и какую сумму выручить за установленное время. Исходными данными для создания служат сведения о прибыли, затратах и иная финансовая информация. 

Планирование важно для любого бизнеса, реализующего товары либо услуги для клиентов. Вот зачем требуется план продаж: 

• определить чёткие и ясные цели для отделов продаж; 
• регулировать деятельность менеджеров в соответствии со стратегией компании; 
• сформировать порядок действий каждого отдельного специалиста; 
• мотивировать команду на достижение намеченных целей; 
• отслеживать и анализировать работу продажников; 
• прогнозировать динамику, расходы и последующие действия. 

План продаж координирует деятельность сотрудников. Специалисты чётко понимают, как именно работать для достижения результата, сколько товаров необходимо продать, когда пора подключать к задаче маркетинговые активности.

В данном документе детально прописаны OKR (цели и ключевые результаты) для отделов и менеджеров. Также здесь просчитаны KPI, описаны стратегии развития бизнеса.

Классификация планов продаж

Планы продаж различают по следующим критериям. 

По времени

Краткосрочные, или оперативные. Составляют на день, неделю, месяц. Применяют для составления графика работы, оценки результатов, ведения аналитики, контроля стратегических планов. По большей части предназначены для сотрудников. Направлены на повышение их производительности.

Среднесрочные, или тактические. Составляют на квартал, полугодие, год. Используют для постановки чётких целей развития компании на ближайшее будущее. Необходимы руководителям бизнеса. 

Долгосрочные, или стратегические. Составляют на 3-5 лет и более. Ставят, чтобы определить общий вектор, отслеживать динамику развития бизнеса. По своему содержанию долгосрочные планы больше похожи на прогнозы. 

По степени эффективности

План-минимум. Определяет минимальный предел рентабельности бизнеса. Здесь отображен уровень прибыли, который позволит преодолеть точку безубыточности. 

Основной план. Устанавливает цели, по достижении которых у компании появляется прибыль для дополнительных нужд (реклама, развитие, поощрение сотрудников, прочее). 

План-максимум. Служит для мотивации, поскольку отображает заведомо трудновыполнимые задачи. Менеджеры, выполнившие их, как правило, получают хорошие премии сверх оклада.

По адресности

Индивидуальный — для менеджеров. В нём прописывают нормы для каждого сотрудника с учётом всех общих и персональных факторов. 

Структурный — для отделов продаж. Здесь отображён порядок коллективной работы, выстроенный на основе индивидуальных графиков. 

Общий — для компании. Отражает общие цели бизнеса. Учитывает совокупность всех структурных планов. 

Любой план продаж, независимо от классификации, можно корректировать, изменять, дополнять по мере необходимости. 

Методы составления

Возможны следующие варианты планирования: 

1. «Сверху вниз». Руководство самостоятельно ставит цели, разрабатывает последовательность действий, а потом спускает сотрудникам. 
2. «Снизу вверх». Отдел продаж прорабатывает цели и задачи, затем направляет руководству на утверждение. 
3. «Цели вниз — план вверх». Руководство бизнеса устанавливает цели и показатели по развитию. Отдел продаж разрабатывает порядок действий, определяет необходимые ресурсы. Готовый документ вместе с перечнем ресурсов утверждает руководство. 

Наиболее эффективен третий метод, когда в планировании участвуют непосредственные исполнители и руководство. Но чаще применяют вариант «сверху вниз». 

Как составить план продаж на следующий месяц

При разработке планов продаж важно учесть много разных факторов: 

• особенности аудитории; 
• нюансы и нишу своего бизнеса; 
• политическую ситуацию; 
• экономические тенденции; 
• перспективы торговли; 
• динамику определённого рынка; 
• особенности мотивации; 
• критерии назначения премии; 
• прочее. 

Например, цикл сделки в B2B будет более сложным, чем в B2C. А некоторым компаниям надо будет учитывать сезонность. 

Что касается методики составления, то в зависимости от ситуации применяют подход «от фактов» или «от желания». 

От фактов

Основой планирования становятся данные за предыдущие периоды. 

Шаг 1. Проанализируйте прошлые продажи. Здесь нужно выполнить анализ за предыдущий месяц или несколько месяцев. 

Шаг 2. Изучите рост за прошлые периоды. Для постановки общей цели следует определить коэффициент, на который умножают план продаж. К примеру, в прошлом месяце было заработано 5 млн рублей, а в позапрошлом — 4,5 млн рублей. По итогам расчёта получается, что прибыль растёт на 10 % ежемесячно. Коэффициент роста равен 1,1 (100 % + 10 %). 

Шаг 3. Примените коэффициент при определении цели. Зная уровень роста, можно сформировать сумму ожидаемой прибыли. Умножьте доход предыдущего месяца на коэффициент. В нашем примере получится, что цель на месяц — 5,5 млн рублей (5 млн × 1,1). 

Шаг 4. Распределите рассчитанную сумму между отделами и сотрудниками. Здесь стоит учитывать существующие возможности, а также прежние показатели работы продажников. 

Шаг 5. Распишите тактику выполнения плана. Наметьте конкретные задачи и порядок действий, которые помогут вам достичь намеченных целей. 

От желания

Этот подход применяют при отсутствии исторических данных. Метод основан на технике раскладывания цели на составные части — декомпозиция плана продаж. За исходную информацию берут желаемый результат. 

Шаг 1. Установите итоговую цель. Определите сумму, которую компания планирует заработать за месяц. Например, цель —  заработать за месяц 420 тысяч рублей. 

Шаг 2. Разложите процесс на части. Выясните, что нужно сделать для получения желаемой суммы. При общей сумме месячной прибыли в 420 тысяч рублей получается, что дневная прибыль должна составить не менее 14 тысяч рублей. 

Шаг 3. Продумайте порядок действий. Определите, как необходимо действовать для достижения целей. Так, при среднем чеке в одну тысячу рублей, нужно совершать 14 сделок в день. Значит, важно добиться соответствующей конверсии в продажи. Другой вариант —  повысить средний чек. 

Шаг 4. Оцените вероятность успеха. Проверьте, хватит ли у компании ресурсов и возможностей для выполнения необходимых действий. Для нашего примера следует просчитать, сможет ли компания повысить конверсию или средний чек до нужных показателей. 

Шаг 5. Скорректируйте план. Если декомпозиция показала, что цели недостижимы или занижены, внесите в план надлежащие изменения. 

Структура плана продаж

Для этого документа не предусмотрено унифицированной формы. Самое главное, чтобы он содержал всю необходимую информацию, и с ним было легко сверять полученные результаты. 

Классический план продаж, как правило, включает в себя следующие разделы: 

• Описание аудитории: каких клиентов компания планирует обслуживать. 
• Перечисление целей: какую сумму нужно заработать за определённый период. 
• Разъяснение тактики и стратегии: как работать и что должны делать сотрудники для достижения заданных целей. 
• Перечень цен и спецпредложений: стоимость товаров и услуг, а также планируемые скидки и акционные мероприятия. 
• Постановка сроков и ответственных лиц: указывают сроки достижения конкретных целей и перечень сотрудников, которые отвечают за соблюдение плана. 
• Изложение структуры команды: кто входит в команду, какова роль каждого участника. 
• Описание ресурсов: какие инструменты предполагается использовать для достижения целей. 
• Констатация условий рынка: все данные о рыночной ситуации, сфере и конкурентах, которые могут повлиять на продажи. 
• Обозначение критериев эффективности: метрики и показатели, которые помогают оценивать итоги выполнения плана продаж. 

Создание грамотного плана продаж требует значительного объёма работ на этапе подготовки и немало усилий в процессе разработки. Однако в результате команда будет сосредоточена на конкретных целях и действиях, которые нужно выполнить для увеличения прибыли. 

Основные правила плана продаж

Грамотное составление плана продаж требует соблюдения следующих принципов: 

1. Достижимость. Важно учитывать реальные возможности сотрудников, наличие клиентов, потенциал реализации товара, текущую рыночную ситуацию. 
2. Конкретность и измеримость. В качестве основы используют чёткие числовые показатели, примерные величины здесь неприемлемы. 
3. Ограниченность во времени. Для каждой задачи и цели нужно определить точные сроки и время на выполнение. 
4. Ресурсообеспеченность. При постановке целей важно учитывать наличие всех необходимых условий. 
5. Единство. Все отдельные задачи должны вести к достижению общей цели с учётом стратегии компании. 
6. Непрерывность. Важно обеспечить взаимозаменяемость задач для сотрудников, чтобы временное отсутствие или увольнение ключевых специалистов не стало причиной невыполнения задач.
7. Гибкость. Любой план должен предусматривать вероятность корректировки или изменения. 

Главная задача ответственных лиц при составлении плана продаж заключается не в прогнозировании будущих результатов, а в постановке понятных целей с учётом имеющихся ресурсов, возможностей и условий. Для того чтобы облегчить отслеживание результатов, долгосрочные планы разбивают на краткосрочные. Например, годовой план раскладывают на месяцы, месячный —  на недели, недельные —  на дни. 

По итогам выполнения плана продаж определяют лучших сотрудников, рассчитывают премии, ставят цели на будущие периоды. 

Главные мысли