Как составить органиграмму

Вы ужинаете в кругу семьи, и вдруг ваша бабушка достаёт альбом с генеалогическим древом. Она отворачивает лист, её палец скользит по именам и останавливается на одном из них. «Смотри! Вот он — рядом с твоим двоюродным братом!» — говорит она, указывая на фамилию вашего троюродного брата, тёзки знаменитого поэта.

Как и семейное древо, организационная структура помогает наглядно представить рабочие связи между вами и сотрудниками. Организационная структура, которую ещё называют органиграммой, — это схема, которая описывает структуру вашего коллектива и показывает отношения подотчётности между ролями в группе.

В данном руководстве мы объясним, как создать организационную структуру, расскажем о разных типах организационных структур и предоставим бесплатные шаблоны, которые помогут вам создавать и настраивать собственные схемы.

Как создать схему организационной структуры

Организационная структура — это один из способов наглядного представления структуры компании. Для создания органиграммы нужно собрать информацию о коллегах и определиться со способом построения.

Если рассматривать отношения подотчётности в организации, то схему можно строить сверху вниз.

1. Определите область применения

Организационную структуру можно воспринимать как любой очередной проект, над которым идёт работа. Определение области применения органиграммы поможет вам чётко отобразить структуру группы и будет в целом определять предназначение составляемой схемы организационной структуры.

Для начала попробуйте ответить на следующие вопросы:

• Будет ли ваша организационная структура выступать в качестве ресурса, из которого сотрудники могут узнать, кто есть кто в компании?

• Будете ли вы предоставлять организационную структуру внешним заинтересованным лицам или партнёрам?

• Потребуются ли несколько схем для разных уровней компании?

Ранняя постановка этих вопросов поможет собрать нужную информацию и составить схему.

2. Соберите информацию

Сбор информации — это самый важный этап создания организационной структуры, потому что без достоверных сведений процесс закончится, даже не начавшись. Собрать данные можно, опросив отдельных сотрудников по электронной почте или обратившись в отдел кадров.

Для организационной структуре требуется актуальная информация о сотрудниках компании, включая названия их текущих должностей, а также кто чьим начальником или подчинённым является. Кроме того, рассмотрите вопрос о сборе фотографий сотрудников для дополнительной персонализации.

3. Определитесь со способом создания схемы

Решение о том, как строить организационную структуру, очень важно, потому что эту задачу могут облегчить различные инструменты. Рисовать эту схему вручную долго, а результатом будет трудно поделиться, поэтому примите во внимание возможность использования специального инструмента.

Редактируемый файл PDF позволит вам сэкономить массу времени, потому что в шаблоне уже будут присутствовать стандартные элементы. Завершив работу, можно будет поделиться этим файлом с остальными сотрудниками компании.

4. Запланируйте обновления

Создав организационную структуру, запланируйте регулярные обновления этого документа с помощью календаря группы, ведь вполне вероятно, что структура компании и состав группы будут часто меняться.

Люди переходят с одних должностей на другие, да и подотчётность также может меняться. При наличии цифровой схемы организационной структуры вы сможете легко обновлять её и заново распространять среди сотрудников.

Шаблоны организационной структуры

Создание организационной структуры можно упростить с помощью шаблона. Схемы большинства компаний схожи, будь то матричная или функциональная вертикальная структура.

Приведённые ниже шаблоны организационных структур можно использовать в качестве отправной точки. Загрузите один из них, который лучше всего соответствует структуре вашей организации, а затем заполните поля с учётом особенностей вашего коллектива.

Загрузить шаблон для компанииЗагрузить шаблон для группы

Типы организационных структур

Существует четыре типа наиболее распространённых типов организационных структур, каждый из которых может соответствовать особенностям работы вашей компании. Организационная структура — это визуальное представление внутреннего устройства компании, поэтому тип используемой вами схемы должен отражать подотчётность в организации, а также процедуры принятия решений.

1. Функциональная вертикальная

Функциональная вертикальная структура является одной из наиболее распространённых. Компания функционирует как иерархия: наверху находится один лидер, который обычно занимает должность президента или генерального директора.

От него полномочия передаются руководителям более низкого звена, таким как вице-президенты компании. Далее иерархия разделяется на подразделения и отдельные группы.

2. Матричная организационная структура

Матричная организация — это более сложная структура по сравнению с описанной выше. Если ваша компания использует матричную схему подчинённости, участники групп подотчётны разным менеджерам.

У сотрудников, скорее всего, будет основной руководитель, возглавляющий их подразделение, но при этом они также могут быть подотчётны менеджеру проектов. Над такими менеджерами второго уровня могут стоять руководители подразделений, поэтому матричная структура является прямоугольной, а не древовидной.

3. Дивизиональная структура

Дивизиональная организационная структура — это более развитая версия традиционной иерархии. Дивизиональные структуры подходят компаниям, подразделения которых работают независимо друг от друга.

Например, компании с отдельными производственными линиями могут работать по дивизиональной структуре, потому что у каждой такой линии будут свои отделы ИТ, маркетинга и продаж.

4. Горизонтальная организационная структура

Горизонтальная структура уникальна тем, что в ней очень мало или практически нет уровней управления. Такой тип организационной структуры может применяться в малом бизнесе или в современных компаниях, стремящихся уйти от более традиционных иерархических структур.

Данный тип организационной структуры поощряет самоуправление групп и самостоятельное принятие решений внутри них.

Читать 6 советов о построении крепкой организационной культуры от руководителей Asana

Как пользоваться организационной структурой

Использование организационной структуры может принести пользу вашей компании, поскольку даёт наглядное представление о различных подразделениях и должностных обязанностях сотрудников. Эта схема помогает участникам каждой группы понять, как им взаимодействовать друг с другом, уверенно чувствовать себя на своих ролях и выполнять обязанности.

Визуализация подотчётности

Руководители могут использовать организационную структуру, чтобы показывать должностные обязанности и отношения подчинённости новым сотрудникам. При прохождении адаптации такая схема поможет им познакомиться с коллегами и их работой. С её помощью новые сотрудники также смогут запомнить, кто есть кто в компании.

Управляйте ростом и изменениями

Кроме того, организационные структуры помогают руководителям оставаться организованными и управлять ростом компании, а также происходящими в ней изменениями. Например, если начальник отдела замечает, что одна группа стала больше остальных, он может перейти к найму новых сотрудников для создания равновесия.

Знайте, кто где находится

Организационная структура чётко определяет и показывает каждому сотруднику его место в устройстве компании. Если к группе присоединяется новый сотрудник, одного взгляда на организационную структуру будет достаточно, чтобы понять, что у него в коллективе пять коллег, двое помощников уровнем ниже и менеджер проектов, которому он подотчётен. При этом также будет понятно, что менеджер проектов подчиняется начальнику подразделения.

Улучшение обмена информацией

Наличие проработанной организационной структуры в компании позволяет улучшить обмен информацией, потому что она ясно показывает, кто чьим подчинённым является. Без такой организационной структуры сотрудники не будут знать, к кому обращаться с вопросами. Организационная структура чётко даёт понять, кто чем управляет, поэтому участники групп получают возможность задавать вопросы и эффективно взаимодействовать с коллегами.

Создание визуального каталога

Организационная структура — это, по сути, визуальный каталог вашей организации. Она может обновляться, когда одни сотрудники уходят на повышение, а другие покидают компанию. Поддержание такого каталога в актуальном состоянии позволяет всем сотрудникам компании узнавать о том, кто в ней работает, и какие должности сейчас занимают эти люди.

Читать о структуре разбивки работы (СРР) — что это и как ею пользоваться?

Ограничения использования организационной структуры

Организационная структура может улучшить обмен информацией между группами, однако с её применением связаны некоторые ограничения. Их понимание поможет вам находить решения возможных проблем ещё до их возникновения.

Может быстро устаревать

Организационная структура может быстро устареть, так как компании постоянно преобразуются, а роли в группах меняются. Сотрудники должны следить за тем, чтобы организационная структура регулярно обновлялась и пополнялась новыми должностями и именами.

Решение. Назначьте одному из сотрудников задачу регулярного обновления и опубликуйте организационную структуру так, чтобы этот ценный ресурс всегда был в актуальном состоянии.

Показывает только формальные отношения

Организационная структура — это поверхностный документ, который не предлагает полноценного объяснения существующих отношений подчинённости. Он полезен для наглядного представления основной структуры компании, но отображает лишь формальные отношения. Многие компании успешно используют неформальные модели подчинённости, которые не находят своего отражения в традиционных схемах.

Решение. Используйте такую схему в качестве отправной точки, однако учитывайте, что в компании могут существовать другие рабочие отношения, которые не учитываются в организационной структуре.

Не отображает стиль управления

В организационной структуре приводятся менеджеры и подотчётные им участники групп, однако в ней нет информации о том, что собой представляет каждый из менеджеров. Например, на схеме может быть указано, что у одного менеджера два подчинённых сотрудника, а у другого — пять. Можно сделать предположение о том, что менеджер с большим числом сотрудников является более сильным лидером, однако организационная структура при этом не расскажет, что у менеджера с меньшим числом подчинённых более практичный стиль управления.

Решение. Используйте организационную структуру для получения первичной информации, однако имейте в виду, что общение лицом к лицу — это лучший способ понять отношения подотчётности внутри групп.

Оптимизация устройства своей компании с помощью организационной структуры

При всех своих ограничениях организационные структуры предлагают полезный способ понять устройство компании. Они также могут улучшить обмен информацией с вышестоящим руководством за счёт прояснения ролей и обязанностей. Для построения организационной структуры своей компании используйте наши бесплатные редактируемые файлы PDF и адаптируйте их по своему усмотрению.

Нужна помощь в оптимизации совместной работы? Узнайте о том, как Asana помогает группам эффективно взаимодействовать.

Повысьте эффективность коммуникации в команде с помощью Asana

Откройте новый файл Word и перейдите на вкладку «Вставка». В группе «Иллюстрации» нажмите на иконку «SmartArt». В появившемся окне «Выбор рисунка SmartArt» нажмите в левой части на ссылку «Иерархия». После этого Word покажет вам различные шаблоны для создания органиграмм-иерархий.

Если Вам больше нравится классический формат, можете выбрать первый шаблон. Нажмите на «ОК» и Word вставит органиграмму в документ. Теперь нужно вставить текст в имеющиеся поля. Для этого дважды щелкните мышью на соответствующее поле. Если вы нажмете на текстовое поле правой кнопкой мыши, то в открывшемся контекстном меню сможете выбрать дополнительные элементы иерархии.

В этом же меню вы найдете команду «Формат фигуры». С ее помощью вносятся дополнительные изменения в созданную схему. Как только закончите с оформлением, готовую органиграмму можно скопировать и перенести в документ Word.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Организационная структура – это основной инструмент упорядочивания процессов и наведения порядка в бизнесе.

Продолжаем разбирать инструменты, которые помогают навести порядок в управлении и существующих процессах. Один из таких инструментов – оргструктура бизнеса. В статье подробно остановимся на том, как составить оргструктуру.

Что такое оргструктура компании

Основная проблема бизнеса в том, что большинство предпринимателей приходят в него как специалисты. Постепенно бизнес растёт, у владельца появляются помощники, он становится руководителем, начинает управлять руководителями второго уровня и появляются проблемы. Так как предпринимателю приходится управлять, то ему нужны инструменты, помогающие это сделать. И организационная структура – это один из таких основополагающих инструментов.

Оргструктура бизнеса – это иерархическая схема организации, отражающая отделы и их функции, обязанности (функции) сотрудников и систему взаимодействий между ними. 

От того, насколько точно и правильно составлена оргструктура бизнеса, зависит эффективная реализация стратегических планов. Каждый отдел и каждая должность, отвечает за определённые задачи, чье осуществление приводит к воплощению миссии компании в целом. Используйте специальные программы по построению оргструктуры.

Построение оргструктуры

Эффективная оргструктура управления имеет непосредственное отношение к должностям, распределению обязанностей, взаимодействию между функциями и отделами. Рассказываем, как построить оргструктуру.

Конечный продукт или результат

У каждой должности должен быть прописан её конечный продукт, т.е. материальный, измеряемый важный результат, который несёт ценность для компании. Например, конечным продуктом маркетолога не может быть макет рекламы или текст для блога. Продукт маркетолога – это лиды с сайта или эффективная реклама.

И если сотрудник не понимает каков конечный продукт его деятельности, он не сможет его создать. Если специалист по рекламе не понимает, что результат его работы – это эффективная реклама, привлекающая новых клиентов, то он будет создавать творческую, яркую и запоминающуюся рекламу, но она необязательно будет приводить клиентов.

Понимание конечного результата лежит в основе продуктивности, так как чтобы что-то сделать нужно понимать к чему ты идёшь. Если спросить людей, каков результат их работы, лишь 20% из них смогут дать ответ. А значит, что остальные 80% не способны давать результат, так как они над ним не работают.

В бизнесе нельзя рассчитывать, что люди сами догадаются о том, каков результат их деятельности. Надежда на то, что работник сам об этом догадается – частая ошибка управленцев. Обязательно обозначьте конечный результат при приеме на работу и пропишите его в должностной инструкции. Оргструктура продукта покажет, кто и что производит и сотрудникам будет легко разобраться.

О том, что такое должностные инструкции, читайте в блоге.

Также эффективная оргструктура даёт понимание о том, каков конечный продукт руководителя. А именно – совокупность всех результатов его подчиненных и выполненный объем работы подразделения.

Например, конечным продуктом прораба на стройке будет выполненные ремонтные работы: покраска стен, установка сантехники, укладка напольного покрытия и т.д А результатом работы руководителя службы продаж будет выполненный план.

Итоговая работа предприятия на оргструктуре должна быть представлена, как совокупная последовательность конечных результатов. В должны быть отражены все продукты, необходимые для деятельности бизнеса.

7 основных отделов компании

Цель оргструктуры отразить работу предприятия и связи между ними. Чтобы организация была успешна, независимо от ее типа, должен присутствовать определенный набор функций. За выполнение каждой функции отвечают соответствующие отделы.

1. Служба топ-менеджеров. В нём находятся все высшие управленцы: директор, руководители, юристы, заместители. Это подразделение отвечает за формирование понимания, как должна работать компания, каким должен быть её продукт, маркетинговая стратегия, брендинговая стратегия, политика и стратегическое развитие. Если в этой области допускаются ошибки, они влияют на всё остальное. Например, выбран продукт который не нужен на рынке. Его будет трудно продвигать, продавать и т.п.

2. Служба персонала. Это подразделение наблюдает за тем как идёт работа и как настроены бизнес процессы, нет ли нарушений или неправильно встроенной коммуникации. Здесь идёт сбор данных как работает каждое отделение, поиск узких мест и их устранение. Но, к сожалению, эта служба, как правило, занимается только наймом персонала.

3. Служба распространения: маркетинг и продажи. Продвижение продукта, привлечение клиентов и продажа. 

4. Финансовое подразделение. Заведует всеми деньгами бизнеса. Планирует, одобряет и осуществляет все расходы. Осуществляет контроль за всеми активами. Следит за рациональным управлением деньгами.

5. Технический отдел. Производство или разработка продукта. Всё что связано с созданием, производством и улучшением продукта.

6. Служба контроля качества. Проверка продукта и его исправление до того, как продукт попадает к клиенту. Это и своевременность выполнения договоров, доставки, обслуживания и т.п. Найденное отклонение позволяет реально усилить предприятие и его продукт. Постоянный контроль качества – это отличный способ постоянно улучшать продукт.

7. Пиар или связи с общественностью. Отвечает за то, чтобы компания быстро охватывала своих потенциальных клиентов, за работу с публикой, теми, кто может привлекать потенциальных клиентов: партнерами, СМИ. Организация интервью, общение с клиентами, другими не конкурирующими компаниями, которые могут присылать клиентов.

Оргструктура отделов отражает единый процесс, и если какая-то из них слабо развита, значит и компания будет в этом слаба. Например, при слабой службе персонала будут нанимать людей не на те должности, при слабом контроле качества будет деградировать качество услуг. Поэтому независимо от размера фирмы, в ней должны присутствовать все эти функции.

Правильная программа для создания оргструктуры содержит необходимые отделы и даже шаблоны, на основании которой вы создадите необходимую вам схему.

Система взаимодействий внутри структуры

Система взаимодействий – фундамент оргструктуры. Идея заключается в том, что есть коммуникационные и командные пути взаимодействия между персоналом. 

Коммуникационные – линии, по которым коллеги общаются друг с другом. Она не меняет поведение человека в рамках должности, так поступают все – даже самое высокое руководство. Например, чтобы получить канцелярию у офис-менеджера, любому работнику необходимо заполнить форму, отдать её и получить канцелярию.

Командная линия определяет общение руководителей с подчинёнными. По ней идут приказы, решения и отчёты о выполнении работы. По командной линии меняются должности и обязанности сотрудников. 

Эти линии не должны быть логически перепутаны, иначе компания не будет ничего производить. Например, когда подчиненному на выполнение любого действия нужно одобрение руководителя. Например, чтобы получить канцелярию, секретарь сначала подаёт заявку начальнику.

В правильно организованной структуре коллектив не должен решать текущие проблемы через непосредственного начальника, а обращаются напрямую к тому, кто выполняет эту функцию. 

Например, если нужна нужны деньги на оплату полиграфии, то составляется заявка в бухгалтерию, а не начальнику. Т.е. работник обращается к организационной структуре, находит ответственного, обращается к нему напрямую и получает ответ напрямую. К начальнику подчиненный обращается, когда, например, не может определить приоритет в выполнении задач, и управленец говорит, что нужно сделать в первую очередь.

Но часто руководители замыкают все коммуникационные потоки на себя, что отнимает их время и тормозит развитие фирмы. Создание оргструктуры освободит ценное время менеджеров и даст ясность в процессах. 

Разработка оргструктур: этапы построения

При разработке оргструктуры компании необходимо разделить функции, чтобы понять, кто и за что отвечает, но в то же время объединить эти функции, чтобы достичь поставленной цели самым оптимальным и эффективным способом.

I этап: разделяем функции

Чтобы создать оргструктуру, начните с осознания того, какие функции выполняют ваши работники, и того, какие должности необходимы для реализации тех или иных задач. Для этого:

1. Проанализируйте деятельность каждого работника. Определите зоны ответственности и распишите её функции. Может оказаться, что один сотрудник выполняет и функцию бухгалтера, и операционного директора, и менеджера по продажам. Это разные функции. 

Те, функции, которые не соответствуют должности, нужно распределить между существующими или взять на функцию другого человека.

Картина, когда один человек отвечает за многие задачи, как правило, наблюдается в стартапах и небольших бизнесах, но с расширением штата и ростом проекта подобное положение может замедлять масштабирование и создавать коммуникационные трудности в команде.

Необязательно моментально нанимать нового человека, но отразить функции в оргструктуре необходимо. Сделайте оргструктуру и вы сможете правильно планировать найм.

2. Пропишите результат деятельности должности после того, как функции разделены. Например, результатом деятельности копирайтера может быть оптимизированный под поисковые задачи текст. Результат деятельности бухгалтера – вовремя и правильно сделанный годовой отчёт. 

Также за каждой функцией закрепляется конкретный сотрудник. Поэтому если у вас не хватает людей в штате, выделенные функции оргструктуры закрываются людьми, уже работающих в команде.

Далее для должностей прописываются KPI или ключевые показатели эффективности. Простыми словами, это то, в чём можно измерить работу конкретного человека, и то, за что вы готовы платить зарплату. Если за увеличение KPI, вы готовы увеличивать зарплату – метрика выбрана правильно. Например, KPI маркетолога – 100 привлечённых клиентов, а не 10 красивых красочных баннеров, которые вовсе могут не привести клиентов.

Что такое KPI или показатели эффективности, подробно рассказали в статье.

Сделать первую оргструктуру можно хоть на листе в блокноте, так вы примерно начнете понимать, что происходит в фирме. Также составить оргструктуру можно онлайн. 

II этап: создание оргструктуры отделов

Следующий этап разработки оргструктуры компании – это интеграция. Здесь начинается объединение смежных функций. В результате группировки получатся подразделения, составляющие основу структуры.

Объединение в подразделения происходит по выполнению тех или иных функций и реализации тех или иных задач. Именно поэтому, так важно исключить ситуации, когда один сотрудник выполняет функции, относящиеся к разным службам. Это нарушает иерархию и противоречит смыслу оргструктуры, так как создает “бардак” в организации. Создание оргструктуры отделов по объединению функций позволяет сосредоточиться на конкретной задаче и специализироваться в конкретной области.

III этап: система взаимодействий

Цель разработки оргструктуры компании не только в том, чтобы создать красивую визуальную схему обязанностей и отделов, но и в том, чтобы отразить систему взаимодействий между ними. В правильно выстроенной структуре есть два пути взаимодействия между должностями.

1. Коммуникационный путь взаимодействия, когда сотрудники общаются друг с другом, минуя руководителя. Например, чтобы получить пачку бумаги, секретарь обращается не к начальнику, а к завхозу. Если нужна консультация юриста – маркетолог может обратиться к нему напрямую.

2. Командный или иерархический путь взаимодействия определяет общение управленцев с подчинёнными. Если непосредственный начальник игнорирует проблему или откладывает её решение на потом, сотрудник может обратиться к вышестоящему руководству.

Прелесть оргструктуры в том, что на ней отображён каждый работник, каждая должность, а также все взаимосвязи внутри организации. Так возникающие вопросы решаются гораздо быстрее, а общение внутри команды происходит эффективнее.

Нарисовать оргструктуру бизнеса можно от руки на ватмане или доске, также вы можете использовать графические программы. Это в любом случае гораздо лучше, чем вообще не создавать ее. Идеальный инструмент для того, чтобы нарисовать оргструктуру онлайн – Структура компании. В ней уже есть готовые шаблоны и очень удобный функционал. А главное, вы можете это сделать бесплатно и прямо сейчас.

Лайфхаки в создании огрструктуры

1. Разместите на структуре описание продукта, то есть то, за что готов платить ваш клиент. Так каждый сотрудник, обращаясь к структуре, будет видеть цель, к которой стремится организация.

2. Сделайте первое описание оргструктуры. Используйте для этого любой визуальный редактор или лист бумаги. Главное сделать первый драфт. Описание функций можно начать в простом блокноте. Также можно использовать Excel или сервисы от Google. Очень удобно создавать оргструктуру в инструменте Platrum, созданный специально для этой цели.

Также можно использовать готовый шаблон оргструктуры, а имена людей, находящихся на испытательном сроке, будут отображаться другим цветом.

3. Пересмотрите оргструктуру, если у одного сотрудника окажется два руководителя. Начальник должен быть один. В качестве временной меры можно разделить выполнение функций по времени: понедельник, среда – с одним руководителем, вторник, четверг – с другим. В противном случае неизбежна путаница в приоритетах по задачам.

Структура компании в Platrum позволяет снизить риск ошибки двойного подчинения благодаря наглядной иерархии и закреплению управленца за каждой должностью.

3. Сделайте оргструктуру в соответствии с потоком производства. Это поможет быстро выходить из кризиса, находить и закрывать узкие горлышки.

Поток производства состоит из работников, офиса, рекламы, продаж, выручки, покупки материалов, производства продукции, найма и обучения новичков, контроля качества. Разрабатывая оргструктуру компании таким образом, вы поймете, каких функций не хватает. Например, нет маркетологов, пиарщиков, работников в отделе контроля качества.

Просто начните прописывать оргструктуру, и это поможет вам продвинуться дальше. 

О том, как правильно внедрить структуру компании, читайте в статье.

Заключение

Оргструктура управления – это основной инструмент упорядочивания процессов и наведение порядка в бизнесе. Организационная структура дает понимание о конечном результате, который ожидает фирма от должности и помогает быстро решать организационные моменты напрямую между работниками.

Конечный продукт руководителя – это все конечные продукты той области, которой он управляет. Поэтому он должен следить, чтобы подчиненные выполняли свои задачи и приходили к результату.

При создании оргструктуры компании, на ней нужно расставить сотрудников, указать их обязанности и и конечный продукт каждого человека. Оргструктура помогает наладить эффективное взаимодействие между должностями, так как каждый увидит, кто и, за что отвечает в организации.

Чтобы организационная структура заработала нужно:

1. Составить оргструктуру с учётом особенностей своего бизнеса
2. Расставить на функции оргструктуры уже работающих у вас людей. Руководитель не может поставить себя на все руководящие функции. Получится, что за конечный продукт будет отвечать только он, а это неправильно. Поэтому нужно давать ответственность и повышать компетентность люде в штате.
3. Добиться того, чтобы весь персонал знал организационную структуру и конечные продукты должностей.
4. Рассказать, как работает коммуникация внутри оргструктуры. Дать инструменты для взаимодействия: систему документооборота, корпоративный чат, правила оформления заявок и т.п.
5. Поддерживать оргструктуру, так чтобы в ней были актуальные имена сотрудников. Иначе она не будет работать.

Также читайте: Как внедрить структуру компании

Процессы, проекты и оргструктура

Чтобы осмысленно управлять бизнесом его владельцам для начала надо определить, куда они хотят прийти, то есть сформировать образ будущего компании.

Все дальнейшие действия с бизнесом начиная от постановки целей и стратегии до мотивации персонала — лишь инструменты, которые  позволяют воплотить это видение в реальность.

Вся деятельности компании состоит из процессов (первая важная составляющая любого бизнеса), и не важно формализированы они или нет, они так или иначе есть.

Второй важной составляющей в деятельности любой компании есть проекты. Проектом является набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений.

Именно о процессах и проектах надо задумываться в первую очередь создавая и улучшая бизнес.

Участниками процессов и проектов являются люди, которые занимают в компании разные должности и выполняют разные роли. И тут у нас появляется понятие организационной структуры, которую можно определить как формализованную описательную схему распределения задач и обязанностей в их взаимосвязи и функциональном единстве, направленных на достижение стратегических замыслов и целей.

Организационная структура — это схематичное распределение задач и обязанностей и то, как они связаны между собой и сгруппированы в функциональные единицы ради достижения стратегических целей предприятия.

Большинство руководителей мыслят именно через оргструктуру и постоянно что-то с ней делают, то создают новые отделы и упраздняют другие, объединяют и разделяют, делают перемещения между отделами. По популярности пляски вокруг оргструктуры можно сравнить с постоянным поиском новых схем материальной мотивации сотрудников. Но это как правило приносит мало результатов и на это есть причина: оргструктура не отвечает на вопрос: «Как работать».

Не дают ответа на этот вопрос и должностные инструкции, которые в большинстве случаев представляют собой длинный список обязанностей сотрудников, которые как думает руководитель будет выполнять сотрудник 🙂 А зачастую эти же инструкции пишуться формально либо вообще качаются с интернета.

В итоге сотрудник сам все додумывает и формирует у себя представление как ему работать.

В некоторых организациях сотрудников все таки пытаются вести в должность нового сотрудника, то есть проводят с ним  онбординг.

Онбординг — это комплекс мероприятий для адаптации новых сотрудников: вводное обучение, инструктажи, welcome-встречи и т. п. Цель — влить новых людей в компанию, в работу и в коллектив

Это конечно хорошо, но все равно недостаточно. Так что же делать?

Ответ прост — нужно идти со стороны процессов, в таком случае оргструктура является просто территорией по которой они протекают, а также источником ресурсов для них.

Главная задача оргструктуры — сделать так, чтобы процессы и проекты протекали в ней максимально эффективно и чтобы не возникали разного рода препятствия.

Оргструктуру нужно создавать параллельно с описанием и отладкой процессов компании, на которые нужно делать основной приоритет.

Документы описывающие оргструктуру

Для описания оргструктуры можно использовать следующие документы:

• Органиграммы (оргсхемы);
• Положение о компании;
• Положение о подразделении;
• Должностные инструкции.

Органиграмма

Органиграмма — это схема или таблица, служащая для графического изображения организационной структуры управления.

Выглядеть она может по разному, например вот так:

Органиграмма может быть разной степени подробности: подразделения, должности, люди

Как создать толковую оргструктуру? Михаил Рыбаков в своей книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить» дает следующие рекомендации:

1. Сначала необходимо описать бизнес-процессы;
2. Должности для оргсхемы нужно взять из процессов, то есть не выдумываем их, а смотрим какие реально нужны для их выполнения;
3. Группируем должности в подразделения: здесь можно ориентироваться на общность задач, решаемых работниками;
4. Решаем, какой руководитель или специалист отвечает за то или иное направление;
5. Отделы и должности называем по смыслу, а не исходя из стереотипов;
6. Создаем «правильное дерево», так чтобы одно подразделение подчинялось только одному подразделению;
7. Отслеживаем, чтобы количестов уровней власти было минимальным. Тенденция современного бизнеса — плоская структура с минимальным количеством уровней иерархии;
8. Таже следим, чтобы у одного руководителя в подчинении было до 7-10 сотрудников;
9. Подробно прорабатываем стыки подразделений и должностей — прослеживаем течение процессов по оргструктуре;
10. Сводим к минимуму участие руководителей на ролях: руководителя процесса, ответственного за шаг процесса и исполнителя шага;
11. Не создаем сущности сверх необходимого: не нужно плодить подразделения и задумайтесь может часть процессов можно передать на аутсорс?;
12. Имена сотрудников на оргсхеме можно не указывать (это можно сделать в отдельной версии документа);
13. И после всего этого проверяем оргструктуру на простоту, логичность и прозрачность

Немного о теории управляемости

Из теории менеджмента известно, что идеальная норма управляемости должна быть от 7 до 10 подчиненных.

В учебнике Основы менеджмента (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури) утверждается, что одним из первых управленцев разумно подошедший к вопросу о норме управляемости был Моисей. Далее цитирую:

Как рассказывается в книге «Исход», гл. 18, когда Моисей начал выводить израильтян из Египта, он пытался все управление осуществлять сам. В течение какого-то времени дела шли гладко, насколько можно было ожидать при длительном переходе по пустыне. Но в конце концов, как часто случается, когда новое предприятие превращается в крупную установившуюся организацию, у некоторых людей возникли сомнения относительно ее целей. Кроме того, возникли споры и другое непродуктивное поведение.

Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он невероятно утонул в пустяках: «Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера». Это означало длинный рабочий день. И что еще более важно, ничего, кроме вынесения решений, не делалось, а это не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей был открыт для восприятия разумного совета. Иофор, тесть Моисея, определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и предложил установить дополнительные уровни управления.

Положение о компании

Этот документ отвечает на вопросы: «Зачем компания собственнику» и «Как она работает?».

В этом документе может содержаться информация о:

• назначении компании — зачем компания нужна собственнику;
• задачах — основные направления действий, которые нужны, чтобы компания выполняла свое назначение;
• функциях — детализация задач: конкретные действия по выполнению задач.
• видение, цели, стратегия, полтики компании;
• схемы ключевых бизнес-процессов;
• органиграмму;
• ключевые показатели работы

Положения о подразделениях

Назначение подразделения это по сути ответ CEO на вопрос: «На фига козе баян» или немного перефразировав «Зачем мне нужно это подразделение». Продумывать архитектуру бизнеса нужно сверху вниз: компания-департаменты-отделы-должности.

Положение о подразделении является организационно-технологическим документом в котором описываются:

1. Место подразделения в организационной структуре.
2. Функциональная нагрузка подразделения. Технологическая ответственность в рамках всей организации.
3. Взаимодействие с другими подразделениями организации.
4. Нормативные документы, регулирующие деятельность данного подразделения.

Разработка Положения о подразделении осуществляется непосредственно в подразделении. Ответственным за разработку Положения является руководитель подразделения.

Организации, состоящие из нескольких структурных подразделений, обязаны разработать Положения о структурном подразделении, в котором определяются задачи, функции, права и обязанности каждого подразделения.

Например, текст «Положения о кадровой службе» может содержать следующие основные разделы.

1. Общие положения.
2. Основные задачи.
3. Структура и функции.
4. Взаимоотношения с другими подразделениями организации.
5. Права и обязанности.
6. Ответственность.

Раздел «Общие положения» определяет правовой статус структурного подразделения, закрепляет подчиненность отдела кадров конкретному должностному лицу.

В разделе «Основные задачи» содержатся основные направления деятельности отдела кадров, которые в современных условиях уже не ограничиваются вопросами приема и увольнения работников и оформления кадровой документации, а комплексно решают вопросы формирования эффективно работающего коллектива.

Раздел «Структура и функции» определяет структуру кадровой службы, ее численный состав, конкретную работу каждого подразделения службы.

В разделе «Взаимоотношения с другими подразделениями организации» определяются служебные взаимоотношения с другими службами и отделами по организационным и производственным вопросам.

Разделы «Права и обязанности», «Ответственность» определяют права и обязанности кадров в связи с возложенными на него функциями, устанавливают ответственность руководителя структурного подразделения за работу отдела кадров и ответственность работников подразделения в соответствии с их должностными инструкциями.

Положение о структурном подразделении после согласования с юристом, с другими должностными лицами утверждается руководителем организации.

Пример такого положения (на примере финансовой службы) можно посмотреть здесь.

Также необходимо проверит нет ли дублирования функций, когда одним и тем же делом занимаются разные подразделения.

Источником задач и функций являются описанные бизнес-процессы. По сути и положения, и должностные инструкции являются «нарезками» из процессов.

Должностные инструкции

В классическом понимании должностная инструкция это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Но, даже если должностная инструкция составлена как надо, но человек который должен ею руководствоваться все равно может непонимать как ему выполнять работу и у него возникает вопрос «Да, я должен делать то-то и то-то. Но как?», то ответ на данный вопрос содержиться в бизнес-процессах и проектах. А так как процессы постоянно меняются, то нужно постоянно обновлять и должностную инструкцию.

В должностную инструкцию можно также добавить информацию о полномочиях, то есть какими правами наделен сотрудник на этой должности. Также можно включить основные показатели (KPI) сотрудника на этой должности.

Типичные структурные проблемы

В большинстве случаев организационная структура появляется сама собой и сама собой расширяется с ростом компании и роста числа сотрудников.

Организационное устройство, особенно в некоторых культурах, рассматривается как обычный инструмент службы по персоналу для распределения сотрудников по зарплатным категориям.

Если организационная структура настолько запутанна, что в ней невозможно разобраться на уровне одного отдела, она превращается в малозначимый кадровый инструмент (показывает, «кто где сидит») и не работает в качестве мощного инструмента управления. Но если организация знает, чего она хочет достичь, ее структура обязана показывать, наделены ли «нужные» функции достаточной властью, чтобы направить деятельность предприятия в нужное русло.

Вот наиболее типичные проблемы, которые присущи оргструктурам среди отечественных компаний:

• Структура построена вокруг людей, а не функциональных задач (люди или функция).
• «Ловушка основателя»: основатель или владелец пытается все делать сам, участвовать в принятии каждого решения, занимается микроменеджментом. Он становится своеобразным «бутылочным горлом», не допуская децентрализации власти и делегирования задач (незаменимый основатель).
• Неясно, какие отделы являются центрами прибыли (ответственным назначен не тот отдел) (контроль над прибылью).
• Задачи, должностные обязанности и полномочия не согласованы или не синхронизированы (беспорядочный рост).
• Недостаточный контроль над бизнесом (рост по слишком многим направлениям, к примеру компании «давай-­давай»).
• Чрезмерный контроль и отсутствие гибкости (стареющая компания).
• Разработки и инновации задавлены краткосрочными целями и приоритетами (развитие и текучка).

Подробнее об этих проблемах можно почитать в книге Шетила Сандермоена «Организационная структура. Реализация стратегии на практике». Там же вы найдете описание методологии Адизеса относительно оргструктур (про нее я упомяну ниже).

Типы оргструктур

Выше я уже давал пример визуализации оргструктуры. Ее можно представить множеством способов. Одними из популярных способов есть отображение цепочки создания прибавочной стоимости в виде схем-алгоритмов, карт процессов и прочих видов схем.

Но все таки наилучшим способом будет классическая организационная схема с блоками и линиями.

Линии, соединяющие блоки, — это линии формальной отчетности. В данном случае это означает, перед кем вы в буквальном смысле отчитываетесь о состоянии своих тактических и стратегических задач, а также перед кем вы несете непосредственную ответственность или кто возлагает эту ответственность на вас.

Сплошная линия (по методологии Адизеса) между двумя блоками означает, что вышестоящий менеджер осуществляет непосредственное руководство нижестоящим: может нанимать людей на должность и увольнять с нее, устанавливать и поручать задачи, оценивать результат, определять стимулы и вообще «оплачивать» работу тех, кто занимает нижестоящую позицию.

Пунктирная линия между двумя блоками означает, что вышестоящий руководитель осуществляет общее наблюдение за тем, чтобы нижестоящий блок мог выполнить задачу, поставленную непосредственным начальником «по сплошной линии» (например, финансовый директор и сотрудники других отделов предприятия). Блок с пунктирной линией обслуживает вышестоящий блок. Это внутренние отношения между клиентом и поставщиком услуг, но никаких сомнений относительно того, какой менеджер за что отвечает, возникать не должно.

Линейно-функциональная структура управления

Линейно функциональная организационная структура известна как традиционная или классическая, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке.

Линейно функциональная организационная структура базируется с одной стороны на линейных полномочиях, а с другой на департаментализации по функциональному признаку.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Принципы управления, заложенные в линейные структуры, сформулированы еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии). Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и Цепи команд.

Матричная организация

Матричную организацию придумали консультанты по управлению в 1970-х гг., внедрив ее в крупных компаниях. Цель таких организаций — объединение инновационных центров с бизнес-­подразделениями.

Матричная организационная структура отличается от линейно-функциональной тем, что здесь помимо руководителя подразделения появляется дополнительный управляющий — руководитель проекта. Наряду с этим она представляет из себя комбинацию линейно-функциональной структуры управления и программно-целевой структуры управления.

Сущность матричной структуры управления в том, что специалист находится в подчинении сразу у двух руководителей, то есть непосредственно у линейного руководителя и — одновременно — у руководителя проекта. В такой структуре функциональный руководитель отвечает за качество проделанных работ его подразделением, а руководитель проекта — за проект от начала его производства до выпуска.

Такая структура свойствена сервисным компаниям, которые активно используют проектное управление.

Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

• региональная;
• продуктовая;
• потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Некоторые методологии составления оргструктуры компании

Цвета оргсхемы по методологии Адизеса

Возможно, самый эффективный способ объяснения организационной структуры в методологии Адизеса — использование разных цветов для прояснения соотношения между предпосылками развития бизнеса и его целями. Цвет каждого блока на схеме соотносится с определенным направлением. Далее выдержка из книги Шетила Сандермоена «Организационная структура. Реализация стратегии на практике».

«Зеленый блок на организационной схеме означает, что это центр продвижения в области привлечения внешних клиентов, который занимается продажами продуктов или услуг по рыночным ценам с целью извлечения прибыли. Зеленый блок может быть рынком (например, Северная Европа) или категорией продукта (например, прохладительные напитки). Мы также можем использовать термин центр прибыли. Чем «зеленее» организация, тем лучше. Это значит, что в ней больше источников дохода и больше сотрудников непосредственно задействованы в со­здании прибыли для компании.

Голубой блок — это тоже центр продвижения, но, в отличие от зеленого, в нем «прибыль» приходит от внутренних клиентов при сниженных рыночных ценах. В голубом блоке могут, к примеру, производиться продукты для использования зелеными блоками. А скидки возможны потому, что продажа/покупка осуществляется внутри компании, то есть в отсутствие тех расходов на маркетинг и торговлю, которые необходимы в случае внешнего рынка. Поэтому скидка должна как минимум отражать эту экономию. ….

Желтые блоки предоставляют услуги внутри организации в условиях нулевой прибыли. Это система общих служб, таких как закупка и снабжение, уборка и питание, а также техническое обслуживание разного рода. Но если себестоимость услуг и продуктов трудно отследить, эти блоки не следует выделять желтым цветом. Решение зависит от соотношения затрат и прибыли. Не следует делать желтыми такие функции, где усилия по отслеживанию затрат окажутся выше, чем прибыль от функционирования блока как желтого. Стоимость сервисов или продуктов по «желтой цене» должна легко прослеживаться и устанавливаться, и объемы закупок (равно как и сам факт закупок) всегда определяются самими обслуживаемыми подразделениями. Цена услуг желтых блоков определяется исключительно их прямыми издержками. Желтые блоки либо обслуживают по выставленным счетам, либо получают средства из бюджета. Если внутренний клиент не пользуется их услугами (или какой-то их частью), он за них не платит.

Красные блоки — это центры издержек, в которых невозможно или затруднительно отслеживать себестоимость продукта. Это такие подразделения, как администрация или бухгалтерия. Красным обязательно должны быть отмечены отделы с контролирующей функцией (отдел бизнес-­контроля, отдел управления качеством или отдел внутреннего аудита), поскольку от «получателей» их услуг не зависит, будет ли им оказана «услуга» контроля. Себестоимость услуг красных блоков делится или распределяется между пользователями услуги. Правда, пользователями услуг красных подразделений могут быть только зеленые и синие единицы, но не желтые. В противном случае трудно будет разобраться со счетами за желтые услуги, которые выставляются зеленым и синим блокам. В конечном счете все услуги «оплачиваются» зелеными блоками, и, если бы красные услуги сначала оказывались желтым блокам, а потом через них зеленым, возникла бы путаница.»

Оргсхема по методологии Хаббарда

Ну и наверное нельзя упомянуть построение оргсхемы по методологии Хаббарда, основателя саентологии.

Лафайет Рональд Хаббард — американский писатель-фантаст. Основатель Церкви саентологии[⇨] (1954 г.), автор книг по дианетике и саентологии и связанного с ними комплекса идей и практик, которые его последователи считают религиозными, а учёные и критики осуждают как псевдонаучные.

Оргсхема является частью методологии Hubbard Management System (HMS).

Основополагающим ее элементом является организующая схема предприятия из 7-ми отделений. Она является основой данной системы управления.

Организующая схема (Оргсхема) – это, по существу, описание схемы деятельности группы (коммерческой компании, клуба по интересам – любой группы), основанное на принципе потока, т.е. выполнении друг за другом ряда обязательных функций, без которых существование организации в течение продолжительного времени будет маловероятным.

Оргсхема отличается от привычного штатного расписания и схем подчинённости тем, что она описывает компанию через совокупность Ценных Конечных Продуктов (ЦКП), которые производятся сотрудниками внутри организации и передаются с одного поста на другой, чем и обеспечивается бизнес-процесс.

В этой модели важна не должность сотрудника, а тот пост, который он занимает в определённый момент времени, и тот Ценный Конечный Продукт (ЦКП), который он производит на этом посту. Чаще всего, один человек выполняет работы на нескольких постах в организации, но он делает это последовательно и каждый раз переходя с одного поста на другой, он это чётко осознаёт и понимает, какие ЦКП он производит и как.

Ориентация на Ценный Конечный Продукт — это философия всей технологии и она реализована в конкретном инструменте, которым и является организующая схема предприятия. В обычных компаниях сотрудники воспринимают свою организацию как объединение людей с различными должностями и обязанностями, а при внедрении оргсхемы, каждый сотрудник понимает организацию именно как совокупность большого количества постов, которые составляют полный бизнес-процесс компании.

Главный Ценный Конечный Продукт организации создаётся для клиентов. Это то, что будет в итоге обменено с клиентами на деньги, хорошее расположение и положительные отзывы. И этот Продукт состоит из совокупности всех внутренних ЦКП, которые производятся на всех постах организации.

Организующая схема описывает все ЦКП, которые должны производиться внутри предприятия, чтобы добиваться долгосрочного процветания и развития компании. Знание об этой полнофункциональной системе построения бизнеса является выверенной моделью построения устойчивой организации, которая приносит высокий доход и может расширяться.

Сама оргсхема состоит из 7 отделений, расположенных в четком порядке.

№7. Административное отделение.

Управляет деятельностью компании,  определяет  цели,  политику и стратегию развития. Добивается согласованных действия по реализации планов. Это, обычно, офис владельца, либо сам владелец в единственном лице. Это отделение стоит первым на оргсхеме. Остальные отделения с №1 по №6 располагаются следом за отделением №7.

ЦКП: Процветающая, развивающаяся компания, производящая безупречный продукт.

     №1. Отделение построения.

Совершенствует организацию и её бизнес-процессы, нанимает сотрудников и вводит их в должность. Обеспечивает необходимые коммуникации, контролирует соблюдение стандартов. Функции этого отделения, обычно, выполняет служба персонала.

ЦКП: Введённые в должность, хорошо производящие свои продукты сотрудники.

     №2. Отделение распространения.

Осуществляет маркетинговые кампании, разрабатывает и распространяет материалы по продаже продукции. Продаёт продукт компании клиентам. Это, обычно, отдел продаж и маркетинга.

ЦКП: Доход компании больше, чем расход.

     №3. Финансовое отделение.

Собирает дебиторскую задолженность, осуществляет финансовое планирование. Оплачивает счета, ведёт учёт всех активов компании и отчётность. Это обычно служба финансового директора.

ЦКП: Сохранённые и учтённые, не утратившие своей ценности денежные и материальные активы компании.

     №4. Техническое отделение.

Непосредственно производит продукты компании и выполняет все функции для обеспечения этого производства. Это цеха, производственное управление и все что связано непосредственно с производством.

ЦКП: Произведённая в срок продукция компании надлежащего качества в установленном объеме.

     №5.  Отделение квалификации.

Контролирует качество продуктов компании, устраняет отклонения от стандартов качества. Обучает и контролирует персонал компании. В современных компаниях это отдел технического контроля (отдел качества). Функция обучения может быть связана с управлением персонала.

ЦКП: Квалифицированные сотрудники, производящие продукцию и компании безупречного качества.

     №6. Отделение по работе с общественностью.

Создаёт привлекательный имидж компании, привлекает новых клиентов с помощью вводных услуг, партнёров и рекомендаций клиентов. Этим, обычно, занимаются специалисты по пиару (PR).

ЦКП: расширяющаяся область деятельности и новые клиенты компании.

Выводы

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.

Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.

Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру — вопрос только в том качественно ли она проработана. В проработку оргструктуры вам могут помочь ряд методологий выработанных мировой практикой.