Как составить организационно экономическую характеристику предприятия

Организационно-экономическая
характеристика предприятия является
актуальной при выполнении дипломной
работы, и в случае оценки деятельности.
Но надо знать, как правильно ее составить.
Обычно необходимо описать компанию или
предприятие, где проходила практика.
Но любая организационно-экономическая
характеристика имеет общие пункты,
которые применимы к любой организации.
Представляем план ее составления.

Для
составления характеристики необходимы
сведения о структуре компании, ее
экономических показателях и юридические
данные.

Первоначально
необходимо сделать краткое описание
предприятия, то есть время его основания,
правовую форму и т.д. Организационно-правовая
форма может быть государственной,
частной, муниципальной, смешанной,
семейной и так далее.

Следующим
этапом идет анализ деятельности
предприятия или нескольких ее направлений,
которые являются основополагающими
для его существования.

Затем
описывают цели работы компании и ее
мощности. При этом учитывают все
обстоятельства (внешние факторы, вид
продукции и ее особенности или характер
оказываемых услуг). Этот пункт, который
включает в себя организационно-экономическая
характеристика предприятия, требует
большой работы и сложного анализа
хозяйственной деятельности.

В
зависимости от требований этот параграф
может несколько отличаться для отдельной
работы или организации. Экономическая
характеристика предприятия содержит
главные показатели работы, финансовые
результаты и т.д.

Характеристика
может состоять из анализа и описания
не только основного производства, а и
его филиалов подсистем и других
подразделений, имеющих к нему отношение.
Особенно это касается современных
крупных предприятий. Это многочисленные
отделы, занимающиеся управлением,
аналитической работой, сбором информации,
распределением финансов и материалов,
производственной деятельностью и
другими видами работ. Все это сложная
организационная структура.

Иногда
организационно-экономическая
характеристика предприятия составляется
для анализа его деятельности и выявления
проблемных зон. От слаженной работы
всех подразделений зависит работа любой
организации. Она должна соответствовать
его целям и условиям производства.

Характеризуя
организационную структуру предприятия,
можно составить ее схему. При этом
описываются функции и обязанности
каждого отдельного подразделения и
звена. Далее следует оценка эффективности
работы каждого из них путем вычисления
соответствующих показателей. При
составлении характеристики нужно
рассмотреть обеспеченность трудовыми
ресурсами. Также оценивается их уровень
подготовки и квалификация. Одним из
важных показателей является текучесть
кадров и ее причины. В заключение дается
оценка эффективности управления
трудовыми ресурсами.

Обычно
персонал подразделяют на обслуживающий
персонал, служащих, рабочих, специалистов
и руководителей. Структура трудовых
ресурсов в основном зависит от соотношения
этих категорий.

Организационно-экономическая
характеристика предприятия должна
содержать и описание стратегии дальнейшего
развития, а также его приспособленность
к современным условиям рынка.

Обязательно
нужно дать оценку состояния деятельности
предприятия, его жизнеспособность или
уровень развития.

Заключительная
часть характеристики содержит анализ
экономической деятельности предприятия,
на основе основных показателей. К
основным критериям относят себестоимость
или текущие затраты, валовую прибыль,
чистую прибыль, экономический эффект
и некоторые другие. Таким образом, можно
дать полную оценку деятельности
предприятия и сделать его полную
организационно-экономическую
характеристику.

2.
Организационно-экономическая
характеристика ООО «Агрофирма
Соревнование»

2.1
Общие сведения об организации

Общество
с ограниченной ответственностью
«Агрофирма Соревнование» начало свою
производственную деятельность с 1 января
2006 г. Зарегистрировано как юридическое
лицо по адресу: Краснодарский край,
Ленинградский район, поселок Первомайский,
ул. Первомайская, 13.

С
момента государственной регистрации
ООО «АФ Соревнование» обладает на праве
собственности обособленным имуществом,
учитываемом на самостоятельном балансе,
имеет расчетный счет в банке. Деятельность
ООО «АФ Соревнование» регулируется
действующим законодательством и уставом
предприятия. Уставный капитал общества
составляет 10000 рублей и разделен на
10000 штук обыкновенных именных акций
одинаковой номинальной стоимостью 1
рубль каждая. Уставный капитал Общества
полностью оплачен. Учредителем является
физическое лицо.

Исследуемое
предприятие является сельскохозяйственным
и осуществляет производственно-хозяйственную
деятельность в целях получения прибыли.

ООО
«АФ Соревнование» имеет на праве аренды
5903 га пашни. Территория
хозяйства расположена в степной зоне,
что способствует хорошим условиям для
производства зерновых, технических,
кормовых культур.

Основным
видом деятельности ООО «АФ Соревнование»
является производство и переработка
сельскохозяйственной продукции.
Постоянный
спрос на сельскохозяйственную продукцию,
высокая рентабельность ряда
сельскохозяйственных культур позволяет
ООО «АФ Соревнование» организовывать
интенсивное животноводство, выпускать
продукцию растениеводства, являющейся
сырьем для продуктов питания первой
необходимости.

В
состав ООО «АФ Соревнование» в настоящее
время входят: две растениеводческие
бригады, комплекс по выращиванию крупного
рогатого скота и две свиноводческие
фермы. В бригадах имеются ремонтные
мастерские, для проведения текущего
ремонта и технического обслуживания
техники.

Все
деловые решения в ООО «АФ Соревнование»
в конечном итоге сводятся к следующим
трем областям: инвестирование ресурсов,
основная хозяйственная деятельность
предприятий через использование этих
ресурсов и обеспечение рационального
сочетания источников финансирования
в целях создания фондов под эти ресурсы.

Земельные
ресурсы в агрофирме в исследуемом
периоде оставались неизменными. Следует
заметить, что в собственности организация
не имеет земли, она арендуется для
осуществления основной
производственно-хозяйственной
деятельности. Между ООО «АФ Соревнование»
и ОАО Племзавод «Соревнование» (после
прекращения процедуры банкротства)
были заключены договора о сотрудничестве,
аренды недвижимого имущества, аренды
сельскохозяйственной техники, автомобилей
и инвентаря. На основании этих договоров
ведется производственная деятельность
ООО «АФ Соревнование».

Несмотря
на то, что хозяйство в основном арендует
движимое и недвижимое имущество, в
собственности ООО «АФ Соревнование»
имеются машины и оборудование, транспортные
средства, рабочий и продуктивный скот.
Так, среднегодовая стоимость основных
средств организации в 2010 г. составляла
31821 тыс.руб., что на 36,7 % выше по сравнению
с 2008 г. и на 4,5% ниже в сравнении с 2009 г.
Если в 2009 г. организацией были приобретены
три единицы тракторов, три зерноуборочных
комбайна, доильная установка ,
пресс-подборщик и др. объекты, то в 2010
г. организация не обновляла основные
средства, в результате с учетом сумм
начисленной амортизации среднегодовая
стоимость объектов сократилась.

Достаточная
обеспеченность сельскохозяйственных
предприятий необходимыми трудовыми
ресурсами, их рациональное использование,
высокий уровень производительности
труда имеют большое значение для
увеличения объёма производства продукции
и повышения эффективности производства.
В частности от обеспеченности хозяйства
трудовыми ресурсами эффективности
производства. В частности, от обеспеченности
хозяйства трудовыми ресурсами и
эффективности их использования зависят
объём и своевременность выполнения
сельскохозяйственных работ, эффективность
использования техники и, как результат
объём производства продукции, её
себестоимость, прибыль и ряд других
экономических показателей.

ООО
«АФ Соревнование» считается малым по
величине рабочих мест хозяйством, так
как, среднегодовая численность работников
в сравнении с другими сельскохозяйственными
производителями на порядок ниже. Успешная
деятельность, результаты работы и
долгосрочная жизнь любого хозяйствующего
субъекта зависит от непрерывной
последовательности разумных решений
руководителя или коллективного органа
управления. Каждое из этих решений в
конечном итоге оказывает воздействие
на улучшение или ухудшение показателей
деятельности предприятия, его результатов.

Реализация
продукции растениеводства и животноводства
осуществля-ется на региональных рынках,
растениеводческой продукции – крупным
трейдерам и переработчикам, животноводческой
– переработчикам, 1/5 валовой продукции
растениеводства идет на собственное
потребление. Отсутствуют собственные
мощности по длительному хранению
продукции растениеводства. Вся продукция
ООО «АФ Соревнование» востребована,
имеет постоянный спрос, при этом спрос
– эластичен. Хозяйство имеет, в части
растениеводства, длительный производственный
цикл (более 12 месяцев), при этом в один
календарный год ведутся работы сразу
трех производственных циклов. Из-за
длительности производственного цикла
предприятие вынуждено кредитоваться
и реализовывать свою продукцию сразу
после уборки.Основными кредиторами
являются: ООО «Агросоюз Донской», ОАО
« Краснодарское», ОАО «Роснефть», ООО
«Промсельмаш».

Предприятие
ведет закупочную деятельность только
при наличии договора поставки и только
с официально зарегистрированными
фирмами, что дает возможность получения
специальных скидок, субсидий из бюджета.
Основными поставщиками товароматериальных
ценностей являются: ОАО «Агропромхимия»
ст. Ленинградская (минеральные удобрения);
ОАО «Роснефть Кубаньнефтепродукт»
(топливо по безналичному расчету с
отсрочкой платежа до 25 числа каждого
месяца); ООО Техцентр «Павловский»
(запасные части с отсрочкой платежа до
30 календарных дней, оплата по безналичному
расчету); ООО «Агротек» (посевной
материал); ООО «Югтехкомплект-Сбыт»
(запасные части, форма оплаты безналичная
на расчетный счет в течении 14 дней); ОАО
«Агро-плюс» (ветеринарные препараты);
ООО «Юг-Ресурс» (запасные части к
автомобилям).

Основными
покупателями ООО «АФ Соревнование»
являются: ОАО «Тимашевский молочный
комбинат» (молоко); ООО «Гольфстрим»
(зерно пшеницы); ОАО «Ленинградский
комбикормовый завод» (зерно фуражное,
бартер на комбикорм).

Рынок
сельскохозяйственной продукции на
настоящем этапе развития является очень
емким, имеющим большое количество групп
потребителей, ориентированных на
производство, на переработку внутри
страны, либо реализацию на экспорт. По
ряду культур, в частности по сое,
подсолнечнику ценообразование происходит
на региональном уровне путем координирования
деятельности переработчиков маслосемян.
Возможности потребления масло семян
местными переработчиками значительно
превышают объем предложения на рынке,
что в свою очередь вызывает острую
конкуренцию за производителя.

Положение
на рынке пшеницы, ячменя во многом
обуславливается тем, что эти культуры
являются социально-значимыми для
регионов, а также пользуются все большим
вниманием экспортеров. Ценовые предложения
во многом зависят от объема предлагаемых
к продаже партий зерна.

Положение
на рынке кукурузы обусловлено возрождением
животноводства в Краснодарском крае и
как следствие появление на рынке крупных
производителей мяса, нуждающихся в
сырье.

Во
многом весь рынок сельскохозяйственной
продукции зависит от таможенно – тарифной
политики государства.

Директор

Зам
Директора

Бухгалтерия

Отдел
кадров

Отдел
материально-технического обеспечения

Производственный
отдел

Агрономический
отдел

Юридический
отдел

Склады

Автопарки
и гаражи

Цеха
основного производства

Цеха
вспомогательного производства

Рабочие

Рисунок-схема
1-Организационная структура ООО «Агрофирма
Соревнование»

Организационная
структура является линейно-функционального
типа. Данный тип структура применяется
в организациях среднего масштаба.
Позволяет обеспечивать максимальную
стабильность в организации. Основное
достоинство-это снижение нагрузки
линейных руководителей.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #

  21.05.20151.79 Mб21курсовая крепышев 2.rtf
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В качестве одной из ключевых задач финансовых преобразований выступает переход к управлению денежным обращением в соответствии с анализом экономического состояния предприятий. При этом учитываются стратегические цели хозяйствующих субъектов, пути их достижения. Результаты работы любой производственной фирмы интересны как внешним пользователям, так и внутренним. Первыми выступают разного рода инвесторы, акционеры, потребители, кредиторы, производители. Внутренними заинтересованными субъектами являются руководители, сотрудники административных, структурных и подведомственных подразделений. Важнейшее значение имеет положение компании на рынке, которое определяется стратегией ее развития.

Финансовый анализ: ключевые компоненты

Для получения адекватного представления о деятельности компании исследуются различные ее показатели. В качестве их источников выступают: бухгалтерская отчетность, расчет финансовых параметров, вертикальный и горизонтальный анализ. Экономическая характеристика предприятия обеспечивает комплексный подход к оценке управленческих и производственных ситуаций. В ходе ее составления используются современные, научно обоснованные методы всестороннего анализа работы компании.

Структура

Организационно-экономическая характеристика предприятия включает в себя ряд обязательных разделов. Описание для каждой конкретной компании составляется с учетом специфики работы. Однако общие положения, которые будут представлены ниже, являются едиными для всех фирм:

1. Организационная правовая система.

1.1. Краткое описание предприятия.

1.2. Система управления.

2. Комплекс экономических показателей.

2.1. Розничный товарооборот.

2.2. Материально-техническая база.

2.3. Валовый доход.

2.4. Издержки.

2.5. Трудовые ресурсы.

2.6. Рентабельность и прибыль.

3. Анализ финансовых величин по бухгалтерской отчетности.

3.1. Платежеспособность компании и ликвидность баланса.

3.2. Оценка достаточности финансовых источников для создания резервов.

3.3. Анализ деловой активности.

3.4. Показатели управления активными средствами.

4. Мероприятия по совершенствованию финансовой, организационной и экономической деятельности.

Вводная информация

Организационно-экономическая характеристика составляется при наличии достаточного объема сведений о структуре фирмы, показателях ее деятельности, а также юридической информации. В первую очередь дается краткое описание компании. Организационно-экономическая характеристика предприятия должна содержать сведения о времени учреждения фирмы, ее правовой форме. Последняя может быть муниципальной, государственной, частной, смешанной и проч.

Анализ деятельности

Организационно-экономическая характеристика предприятия должна отражать специфику его работы. Для этого проводится анализ ключевых показателей деятельности. Эти параметры должны иметь существенное значение для существования и развития фирмы. На следующем этапе описываются задачи компании и характеризуются имеющиеся мощности. В данном разделе должны быть учтены все обстоятельства, оказывающие влияние на работу. В частности, организационно-экономическая характеристика предприятия включает в себя описание:

1. Внешних факторов.
2. Ассортимента и особенностей продукции/услуг.
3. Рынков сбыта.
4. Преимуществ компании.

Составление этого раздела – работа достаточно трудоемкая. Разработчику характеристики придется проанализировать разнообразные показатели, обобщить результаты, исследовать документацию, техническую и бухгалтерскую в том числе.

Дополнительные пункты

Зачастую организационно-экономическая характеристика предприятия включает в себя описание и анализ показателей и основного производства, и вспомогательных. Так, в документе дается оценка деятельности структурных подразделений, представительств, филиалов фирмы. Это особенно актуально для крупных корпораций. В документе может приводиться описание отделов, на которые возложены управленческие или аналитические функции, занимающихся сбором и обобщением информации и так далее.

Использование характеристики

В ряде случаев анализ проводится для выявления проблем в работе компании. Организационно-экономическая характеристика предприятия позволяет структурировать сведения о деятельности как всей фирмы в целом, так и отдельных ее звеньев. В ходе ее составления, кроме глубокого анализа, может проводиться перерасчет показателей, проверка конкретных результатов. Организационно-экономическое описание позволяет определить эффективность решений, которые принимаются административным аппаратом, понять уровень квалификации менеджеров. Имея определенный объем сведений, можно составить схему компании. В ней дается описание обязанностей и функций каждого подразделения. Это позволяет выявить наиболее эффективные звенья системы и определить отстающие.

Оценка работы фирмы

Она также должна присутствовать в характеристике. По результатам проведенных анализов формируется определенное представление о жизнеспособности и рентабельности компании. На основании сделанных выводов составляется план стратегического развития на предстоящий период, разрабатываются мероприятия по устранению и предотвращению проблем в тех или иных звеньях производственной системы. Оценка предприятия в целом и каждого его подразделения в частности позволяет принимать правильные управленческие решения.

Организационно-экономическая характеристика предприятия является актуальной при выполнении дипломной работы, и в случае оценки деятельности. Но надо знать, как правильно ее составить. Обычно необходимо описать компанию или предприятие, где проходила практика. Но любая организационно-экономическая характеристика имеет общие пункты, которые применимы к любой организации. Представляем план ее составления.

Для составления характеристики необходимы сведения о структуре компании, ее экономических показателях и юридические данные.

Первоначально необходимо сделать краткое описание предприятия, то есть время его основания, правовую форму и т.д. Организационно-правовая форма может быть государственной, частной, муниципальной, смешанной, семейной и так далее.

Следующим этапом идет анализ деятельности предприятия или нескольких ее направлений, которые являются основополагающими для его существования.

Затем описывают цели работы компании и ее мощности. При этом учитывают все обстоятельства (внешние факторы, вид продукции и ее особенности или характер оказываемых услуг). Этот пункт, который включает в себя организационно-экономическая характеристика предприятия, требует большой работы и сложного анализа хозяйственной деятельности.

В зависимости от требований этот параграф может несколько отличаться для отдельной работы или организации. Экономическая характеристика предприятия содержит главные показатели работы, финансовые результаты и т.д.

Характеристика может состоять из анализа и описания не только основного производства, а и его филиалов подсистем и других подразделений, имеющих к нему отношение. Особенно это касается современных крупных предприятий. Это многочисленные отделы, занимающиеся управлением, аналитической работой, сбором информации, распределением финансов и материалов, производственной деятельностью и другими видами работ. Все это сложная организационная структура.

Иногда организационно-экономическая характеристика предприятия составляется для анализа его деятельности и выявления проблемных зон. От слаженной работы всех подразделений зависит работа любой организации. Она должна соответствовать его целям и условиям производства.

Характеризуя организационную структуру предприятия, можно составить ее схему. При этом описываются функции и обязанности каждого отдельного подразделения и звена. Далее следует оценка эффективности работы каждого из них путем вычисления соответствующих показателей. При составлении характеристики нужно рассмотреть обеспеченность трудовыми ресурсами. Также оценивается их уровень подготовки и квалификация. Одним из важных показателей является текучесть кадров и ее причины. В заключение дается оценка эффективности управления трудовыми ресурсами.

Обычно персонал подразделяют на обслуживающий персонал, служащих, рабочих, специалистов и руководителей. Структура трудовых ресурсов в основном зависит от соотношения этих категорий.

Организационно-экономическая характеристика предприятия должна содержать и описание стратегии дальнейшего развития, а также его приспособленность к современным условиям рынка.

Обязательно нужно дать оценку состояния деятельности предприятия, его жизнеспособность или уровень развития.

Заключительная часть характеристики содержит анализ экономической деятельности предприятия, на основе основных показателей. К основным критериям относят себестоимость или текущие затраты, валовую прибыль, чистую прибыль, экономический эффект и некоторые другие. Таким образом, можно дать полную оценку деятельности предприятия и сделать его полную организационно-экономическую характеристику.

Полное (сокращенное) наименование предприятия: Публичное акционерное общество «Дальномер» (ПАО «Дальномер»). Юридический и почтовый адрес: 443000, г. Самара, Московское шоссе, дом 36.

Организационно экономическая характеристика деятельности предприятия

ПАО «Дальномер» предлагает заинтересованным предприятиям и организациям сотрудничество в различных областях на основе использования самого современного испытательного, технологического и обрабатывающего оборудования и наиболее передовых базовых промышленных технологий для производства конкурентоспособной продукции.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

В последнее время, являясь головным по ряду направлений в области РЭП, предприятие выполняет крупные разработки по Государственному оборонному заказу, проводит масштабные работы по реконструкции и техническому перевооружению в рамках ФЦП «Развитие ОПК» и ФЦП «Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники», активно продвигает разрабатываемую продукцию на отечественные и зарубежные рынки, расширяет спектр оказываемых услуг.

Все структурные подразделения ПАО «Дальномер» являются линейными и образуют вертикальную иерархию (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Организационная структура ПАО «Дальномер»

Каждое структурное звено имеет одного руководителя и нескольких подчиненных. Работники подотчетны только своему непосредственному руководителю. Между подразделениями установлены вертикальные линейные связи, в соответствии с которыми руководитель отдает указания своим подчиненным, а подчиненные отчитываются перед ним в своих действиях и результатах работы.

Организационно-экономическая характеристика предприятия ПАО

Преимущества линейной структуры ПАО «Дальномер»:

1. Высокий уровень исполнительской дисциплины за счет четкого распределения полномочий и ответственности в соответствии с закрепленным за менеджером участком работы.
2. Сбалансированность полномочий, предоставляемых менеджеру для осуществления управленческих функций, и ответственности за результаты порученного участка работы.
3. Жесткость и простота построения структуры.

Недостатки линейной структуры ПАО «Дальномер»:

1. Высокие требования к квалификации руководителя. Ввиду отсутствия разделения управленческого труда линейный руководитель выполняет все функции, связанные с управлением торгово-технологическим процессом конкретного подразделения. Для успешной деятельности руководителю необходимо обладать знаниями и практическим опытом работы в области планирования, изучения конъюнктуры рынка, организации торговли, действующего законодательства, обеспечения закупок, организации работы персонала и пр.
2. Ориентация руководителя на решение текущих задач своего подразделения (рост товарооборота, прибыли) в ущерб общей стратегии развития организации. Отсутствие заинтересованности во взаимодействии подразделений, борьба за ограниченные ресурсы.
3. Недостаточная гибкость линейной структуры, обусловленная необходимостью согласования с вышестоящим руководством вопросов, выходящих за рамки компетенции данного руководителя. Это затрудняет процесс принятия оперативных решений в условиях динамичной внешней среды.
4. Наличие жестких требований к исполнению приказов, распоряжений, соблюдению действующих инструкций, правил и норм сковывают инициативу работников.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

Штатная численность работающих в 2019 г. составляет 553 человека, списочная численность по состоянию на 31.12.2019 г. – 578 человек, среднесписочная численность – 532 человека.

В таблице 2.1 представлена динамика численности персонала и фонда оплаты труда ПАО «Дальномер» в 2017-2019 гг.

Таблица 2.1

Динамика численности персонала и фонда оплаты труда ПАО «Дальномер» в 2017-2019 гг.

Наименование	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Темп роста в 2019 г. по сравнению с 2018 г., %
Средняя численность, чел.	497	517	532	102,9
Списочная численность, чел.	566	560	578	103,2
Штатная численность, чел.	524	533	553	103,8
Средняя заработная плата, руб.	17405,60	19602,28	22156,80	113,0

Средняя численность персонала ПАО «Дальномер» в 2017-2019 гг. растет, и в 2019 г. составляет 532 чел., что выше показателя 2018 г. на 2,9%, при этом штатная численность так же растет и составляет в 2019 г. 553 чел., что выше показателя предыдущего года на 3,8%. Следует отметить динамику роста средней заработной платы, так если в 2017 году она составляла 17405,6 руб., то в 2018 г. – 19602,28 руб., а в 2019 г. – 22156,8 руб., что выше показателя 2018 года на 13%.

В табл. 2.2 приведена динамика основных технико-экономических показателей деятельности ПАО «Дальномер» за последние 5 лет, на основе финансово-бухгалтерской отчетности предприятия.

Таблица 2.2

Динамика основных технико-экономических показателей ПАО «Дальномер» в 2015-2019 гг.

На основе табл. 2.2 следует отметить, что в течение 2015-2019 гг. выручка ПАО «Дальномер» растет, так, если в 2015 году она составила 4669 тыс. руб., то в 2016 г. она выросла почти в 10 раз., в 2017 г. выросла на 9,1%, в 2018 г. на 62,7%, в 2019 г. на 19,4% и достигла уровня 101142 тыс. руб. Средняя численность персонала имеет также тенденцию роста, которая составила прирост в 2017 г. на 3,8%, в 2018 г. на 1,0%, в 2019 г. на 4,0%, а в 2019 г. – 2,9%. В 2019 г., как было указано выше численность персонала составила 532 человека. В результате роста выручки предприятия и средней численности персонала, выработка на 1 чел. составила в 2015 г. 10 тыс. руб., в 2016 г. – 97 тыс. руб., в 2017 г. – 105 тыс. руб., в 2018 г. – 164 тыс. руб., а в 2019 г. – 190 тыс. руб., и выросла по сравнению с 2018 г. на 15,9%.

Организационно-экономическая характеристика торгового предприятия

В результате амортизации и устаревания оборудования среднегодовая стоимость основных производственных фондов ПАО «Дальномер» в рассматриваемый период имеет тенденцию к снижению. В 2015 г. данный показатель составил 12888 тыс. руб., в 2016 г. – 12191 тыс. руб., в 2017 г. – 11801 тыс. руб., в 2018 г. – 11750 тыс. руб., в 2019 г. – 11388 тыс. руб., что ниже показателя 2018 г. на 3,1%.

В результате роста выручки и снижения среднегодовой стоимости основных средств, показатель фондоотдачи растет. Так в 2015 г. его значение составляло 0,4 руб., в 2016 г. – 3,9 руб., в 2017 г. – 4,4 руб., в 2018 г. – 7,2 руб., в 2019 г. – 8,9 руб. основных производственных фондов на рубль выручки.

В результате усиления хозяйственной деятельности в течение 2015-2019 гг. в ПАО «Дальномер» растет себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг. В 2015 г. себестоимость продукции составила 2795 тыс. руб., в 2016 г. – 41846 тыс. руб., в 2017 г. – 43273 тыс. руб., в 2018 г. – 70770 тыс. руб., а в 2019 г. – 61643 тыс. руб., что ниже уровня 2018 г. на 12,9%.

Затраты на 1 рубль выручки в 2015 г. составили 1,7 руб., в 2016 г. – 1,1 руб., в 2017 г. – 1,2 руб., в 2018 г. – 1,2 руб., в 2019 г. – 1,6 руб., что выше уровня 2018 г. на 33,3%. В результате роста себестоимости затраты на 1 рубль выручки выросли в 2016 г. на 49,1%, а в 2018 г. наблюдалось снижение на 5,7%, а в 2019 г. – снижение на 26,5%.

В результате высокого уровня себестоимости (особенности производства), чистая прибыль ПАО «Дальномер» в 2015 г. составила 51 тыс. руб., в 2016 г. – 466 тыс. руб., в 2017 г. – 479 тыс. руб., в 2018 г. – 1093 тыс. руб., а в 2019 г. – 1438 тыс. руб.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

В соответствии с бухгалтерским балансом ПАО «Дальномер» за 2017-2019 г. проанализируем динамику и структуру актива баланса предприятия. Динамика баланса отражена в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Динамика актива баланса ПАО «Дальномер» за 2017-2019 гг., тыс. руб.

Наименование	2017 г.	2018 г.	Абс. прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %	2019 г.	Абс. прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %
Основные средства	11801	11750	-51	-0,4	11388	-362	-3,1
Запасы	16429	27972	11543	70,3	31203	3231	11,6
Дебиторская задолженность	20790	36955	16165	77,8	22529	-14426	-39,0
Финансовые вложения	10	10	0	0,0	0	-10	-100,0
Денежные средства и денежные эквиваленты	46	36	-10	-21,7	1659	1623	4508,3
Прочие оборотные активы	598	979	381	63,7	517	-462	-47,2

На основе данных табл. 2.3 построим график, отражающий динамику изменения активов ПАО «Дальномер» в рассматриваемый период (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Динамика изменения активов ПАО «Дальномер»в 2018-2019 гг., %

На основе данных табл. 2.3 и рис. 2.2 следует отметить, что, как было указано выше, в ПАО «Дальномер» в указанный период происходит снижение объема основных средств, что связано с амортизацией оборудования, закупленного более 20 лет назад.

Запасы отмечают тенденцию постоянного роста, так если их показатель в 2017 г. составил 16429 тыс. руб., то в 2018 г. – 27972 тыс. руб., а в 2019 г. – 31203 тыс. руб., что выше уровня 2018 г. на 11,6%.

Финансовые вложения в 2017 и 2018 гг. составляли 10 тыс. руб., а в 2019 году, руководство предприятия отказалось от финансовых вложений, поэтому их показатель равен 0.

В результате активизации хозяйственной деятельности в ПАО «Дальномер» растет объем денежных средств, который вырос к 2019 г. до 1659 тыс. руб.

Прочие оборотные активы имеют циклическую динамику, так в 2017 г. их показатель составил 598 тыс. руб., в 2018 г. – 979 тыс. руб., а в 2019 г. – 517 тыс. руб.

Оценим структуру актива баланса ПАО «Дальномер» в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Структура актива баланса ПАО «Дальномер» в 2017-2019 гг., тыс. руб.

Для наглядности построим график, отражающий структуру актива баланса ООО ПАО «Дальномер» в 2017-2019 гг. (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Структура активов ПАО «Дальномер» в 2018-2019 гг., %

На основе данных табл. 2.4 и рис. 2.3 следует отметить, что за рассматриваемый период удельный вес основных средств ПАО «Дальномер» снизился с 19,2% до 16,9% в валюте баланса. Запасы при этом выросли с 26,7% до 46,4% в валюте баланса. Дебиторская задолженность осталась примерно на прежнем уровне – 33,5%.

В соответствии с бухгалтерским балансом ПАО «Дальномер» за 2017-2019 г. проанализируем динамику и структуру пассива баланса предприятия. Динамика баланса отражена в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Динамика пассива баланса ПАО «Дальномер» за 2017-2019 гг., тыс. руб.

Наименование	2017 г.	2018 г.	Абс. прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %	2019 г.	Абс. прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %
Уставный капитал	32500	32500	0	0,0	32500	0	0,0
Резервный капитал	312	336	24	7,7	391	55	16,4
Нераспределенная прибыль	6412	7482	1070	16,7	8865	1383	18,5
Краткосрочные заемные средства	3672	16775	13103	356,8	15164	-1611	-9,6
Кредиторская задолженность	18546	36774	18228	98,3	9336	-27438	-74,6
Краткосрочные оц. обязательства	0	288	288	100,0	592	304	105,6
Краткосрочные пр. обязательства	0	843	843	100,0	454	-389	-46,1

На основе данных табл. 2.5 построим график, отражающий динамику изменения активов ПАО «Дальномер» (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Динамика изменения пассивов ПАО «Дальномер» в 2018-2019 гг., %

На основе данных табл. 2.5 и рис. 2.4 следует отметить, сумма уставного капитала ПАО «Дальномер» в течение рассматриваемого периода осталась неизменной и составляла 32500 тыс. руб. Резервный капитал предприятия вырос с 312 тыс. руб. в 2017 г., до 336 тыс. руб. в 2018 г. (на 7,7%) и до 391 тыс. руб. в 2019 г. (на 16,4%).

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

Нераспределенная прибыль ПАО «Дальномер» также растет, если в 2017 г. она составляла 6412 тыс. руб., то в 2018 г. уже 7482 тыс. руб., а в 2019 г. – 8865 тыс. руб., что больше уровня 2018 г. на 18,5%.

Краткосрочные заемные средства в 2017 г. составили 3672 тыс. руб., в 2018 г. – 16775 тыс. руб. из-за того, что руководство предприятия было вынуждено взять крупный займ, но в 2019 г. краткосрочные заемные средства снизились лишь до 15164 тыс. руб. – на 9,6%, что связано с невыполнением ПАО «Дальномер» обязательств по возвращению займа.

За счет займа компания смогла погасить часть кредиторской задолженности, которая в 2017 г. составляла 18546 тыс. руб., в 2018 г. – 36774 тыс. руб., а в 2019 г. – 9336 тыс. руб.

Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Оценим структуру пассива баланса ПАО «Дальномер» в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Структура пассива баланса ПАО «Дальномер» в 2017-2019 гг., тыс. руб.

Для наглядности построим график, отражающий структуру пассива баланса ООО ПАО «Дальномер» в 2017-2019 гг. (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Структура пассива ПАО «Дальномер» в 2018-2019 гг., %

На основе данных табл. 2.6 и рис. 2.5 следует отметить, что наибольший удельный вес в пассивах баланса ПАО «Дальномер» составляет уставный капитал: в 2017 г. – 52,9%, в 2018 г. – 34,2%, в 2019 г. – 48,3%.

В результате усиления хозяйственной деятельности в ПАО «Дальномер» увеличивается удельный вес нераспределенной прибыли, которая к 2019 г. составляет 13,2% в структуре баланса.

Следует отметить, что, в связи с привлечением предприятием краткосрочных заемных средств их доля увеличивается с 6% в 2017 г. до 22,5% в 2019 г. в валюте баланса. Как было указано ранее, ПАО «Дальномер» за счет заемных привлечения заемных средств погашает часть кредиторской задолженности, которая при росте с 30,2% до 38,7% в 2018 г., в 2019 г. снижается до 13,9%.

На основе данных Отчета о прибылях и убытках определим основные финансовые результаты деятельности ПАО «Дальномер» (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Динамика результатов хозяйственной деятельности ПАО «Дальномер» в 2017-2019 гг. , тыс. руб.

Наименование	2017 г.	2018 г.	Абс. прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %	2019 г.	Абс. прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %
Выручка	52074	84717	32643	62,7	101142	16425	19,4
Себестоимость продаж	43273	70770	27497	63,5	61643	-9127	-12,9
Валовая прибыль	8801	13947	5146	58,5	39499	25552	183,2
Коммерческие расходы	442	710	268	60,6	970	260	36,6
Управленческие расходы	5552	10043	4491	80,9	22289	12246	121,9
Прибыль от продаж	2807	3194	387	13,8	16240	13046	408,5
Проценты к получению	39	1	-38	-97,4	0	-1	-100,0
Проценты к уплате	2197	1268	-929	-42,3	2273	1005	79,3
Прочие доходы	820	451	-369	-45,0	1092	641	142,1
Прочие расходы	783	907	124	15,8	13144	12237	1349,2
Прибыль до налогообложения	686	1471	785	114,4	1945	474	32,2
Текущий налог на прибыль	186	332	146	78,5	472	140	42,2
Чистая прибыль	479	1093	614	128,2	1438	345	31,6

На основе данных табл. 2.7 следует отметить, что выручка предприятия в рассматриваемый период растет с 52074 тыс. руб. в 2017 г. до 101142 тыс. руб. в 2019 г., что выше уровня 2018 г. на 19,4%. При этом следует отметить, что при росте в 2018 г. себестоимости до 70770 тыс. руб. (на 63,5%), в 2019 г. она снижается на 12,9% до 61643 тыс. руб., что позволяет существенно увеличить валовую прибыль предприятия до 39499 тыс. руб. (на 183,2%).

Коммерческие и управленческие расходы также отмечают тенденцию роста. Так, коммерческие расходы в 2017 г. составили 442 тыс. руб., в 2018 г. произошел прирост на 60,6% до 710 тыс. руб., а в 2019 г. на 36,6% до 970 тыс. руб. Управленческие расходы в 2018 г. выросли на 80,9% с 5552 тыс. руб. до 10043 тыс. руб., а в 2019 г. на 121,9% до 22289 тыс. руб.

В результате эффективной хозяйственной деятельности ПАО «Дальномер» в 2017 г. получило прибыль от продаж в размере 2807 тыс. руб., в 2018 г. – 3194 тыс. руб., в 2019 г. – 16240 тыс. руб., что больше показателя 2018 г. более чем в 4 раза. Чистая прибыль предприятия в 2017 г. составила 479 тыс. руб., в 2018 г. – 1093 тыс. руб., а в 2019 г. – 1438 тыс. руб.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

Анализ, организационной-экономическая характеристика предприятия

Показатели рентабельности деятельности ПАО «Дальномер» в 2017-2019 г. отразим в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Показатели рентабельности деятельности ПАО «Дальномер» в 2017-2019 гг.

Для наглядности построим график, отражающий динамику изменения рентабельности деятельности ПАО «Дальномер» в 2017-2018 гг. (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Рентабельность деятельности ПАО «Дальномер» в 2018-2019 гг., коэффициент

На основе данных табл. 2.8 и рис. 2.5 следует отметить, что из-за увеличения себестоимости в 2018 г. рентабельность основной деятельности и рентабельность продаж показала спад с 0,0570 до 0,0392 руб. и с 0,0539 до 0,0377 руб. прибыли от продаж на 1 рубль расходов и выручки соответственно. Но, за счет резкого снижения себестоимости в 2019 г., рентабельность основной деятельности выросла до 0,1913 руб., а рентабельность продаж до 0,1606 руб.

Коэффициент рентабельности оборотного капитала отражает динамику стабильного роста с 0,0127 руб. в 2017 г. до 0,0258 руб. в 2019 г., что говорить об увеличении эффективности использования оборотных средств ПАО «Дальномер».

Рентабельность совокупных активов в 2017 г. составила 0,0078 руб., в 2018 г. – 0,0115 руб., а в 2019 г. – 0,0214 руб., то есть использование совокупных активов за исключением финансовых вложений растет.

Коэффициент рентабельности внеоборотных активов также имеет тенденцию к росту. Данный показатель составил в 2017 г. 0,0077 руб., в 2018 г. – 0,0140 руб., а в 2019 г. – 0,0178 руб.

Рентабельность собственного капитала выросла с 0,0124 руб. в 2017 г. до 0,0351 руб. в 2019 г.

Общая организационно экономическая характеристика предприятия

Таким образом, главными целями ПАО «Дальномер» являются создание авиационной радиотехнической аппаратуры, систем радиоэлектронной и оптико-электронной защиты самолетов и вертолетов от авиационных и зенитных ракетных комплексов. В последние годы актуальными целями становятся также создание и продвижение на отечественные и мировые рынки конкурентоспособной продукции предприятия.

В течение 2015-2019 гг. выручка ПАО «Дальномер» растет, так, если в 2015 году она составила 4669 тыс. руб., то в 2016 г. она выросла почти в 10 раз., в 2017 г. выросла на 9,1%, в 2018 г. на 62,7%, в 2019 г. на 19,4% и достигла уровня 101142 тыс. руб. Средняя численность персонала имеет также тенденцию роста, которая составила прирост в 2017 г. на 3,8%, в 2018 г. на 1,0%, в 2019 г. на 4,0%, а в 2019 г. – 2,9%. В 2019 г. численность персонала составила 532 человека. В результате роста выручки предприятия и средней численности персонала, выработка на 1 чел. составила в 2015 г. 10 тыс. руб., в 2016 г. – 97 тыс. руб., в 2017 г. – 105 тыс. руб., в 2018 г. – 164 тыс. руб., а в 2019 г. – 190 тыс. руб., и выросла по сравнению с 2018 г. на 15,9%.

В результате амортизации и устаревания оборудования среднегодовая стоимость основных производственных фондов ПАО «Дальномер» в рассматриваемый период имеет тенденцию к снижению. В 2015 г. данный показатель составил 12888 тыс. руб., в 2016 г. – 12191 тыс. руб., в 2017 г. – 11801 тыс. руб., в 2018 г. – 11750 тыс. руб., в 2019 г. – 11388 тыс. руб., что ниже показателя 2018 г. на 3,1%.

Показатель фондоотдачи предприятия растет, так в 2015 г. его значение составляло 0,4 руб., в 2016 г. – 3,9 руб., в 2017 г. – 4,4 руб., в 2018 г. – 7,2 руб., в 2019 г. – 8,9 руб. основных производственных фондов на рубль выручки.

В результате усиления хозяйственной деятельности в течение 2015-2019 гг. в ПАО «Дальномер» растет себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг. В 2015 г. себестоимость продукции составила 2795 тыс. руб., в 2016 г. – 41846 тыс. руб., в 2017 г. – 43273 тыс. руб., в 2018 г. – 70770 тыс. руб., а в 2019 г. – 61643 тыс. руб., что ниже уровня 2018 г. на 12,9%.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

В результате роста себестоимости затраты на 1 рубль выручки в рассматриваемый период также росли. Затраты на 1 рубль выручки в 2015 г. составили 1,7 руб., в 2016 г. – 1,1 руб., в 2017 г. – 1,2 руб., в 2018 г. – 1,2 руб., в 2019 г. – 1,6 руб., что выше уровня 2018 г. на 33,3%.

В результате высокого уровня себестоимости (особенности производства), чистая прибыль ПАО «Дальномер» в 2015 г. составила 51 тыс. руб., в 2016 г. – 466 тыс. руб., в 2017 г. – 479 тыс. руб., в 2018 г. – 1093 тыс. руб., а в 2019 г. – 1438 тыс. руб.

Из-за увеличения себестоимости в 2018 г. рентабельность основной деятельности и рентабельность продаж показала спад с 0,0570 до 0,0392 руб. и с 0,0539 до 0,0377 руб. прибыли от продаж на 1 рубль расходов и выручки соответственно. Но, за счет резкого снижения себестоимости в 2019 г., рентабельность основной деятельности выросла до 0,1913 руб., а рентабельность продаж до 0,1606 руб.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена – предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.

Организационная структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер. Выработанная концепция развития предприятия через систему целей позволяет не только управлять организационным развитием, но и предвидеть направление развития его организационной структуры управления.

Организационная структура призвана реализовывать цели, определяющие назначение и функционирование объекта управления. Традиционные иерархические структуры, основанные на функциональной специализации и централизованных полномочиях с присущей им функциональной бюрократией, в которых работник ожидает решение сверху, не способны реагировать на изменение внешних условий и адаптироваться к меняющейся ситуации. Функциональные перегородки, ориентация на конкретное задание, фрагментация процесса, многоступенчатые управленческие иерархии, чрезмерная регламентация и контроль, а также медленная реакция на события – все это может подорвать способность успешно конкурировать в быстро меняющихся хозяйственных условиях. Поэтому столь необходимо, чтобы структурные элементы оперативно преобразовывались под изменяющиеся цели.

Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых более совершенных стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей структуры.

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Предметом исследования является организационная структура управления предприятия.

Объектом исследования является торговая компания ООО «Стройпроф».

Целью исследования является характеристика организационной структуры управления ООО «Стройпроф» и разработка предложений по её совершенствованию.

Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи исследования:

– рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры;

– проанализировать преимущества и недостатки организационных структур управления;

– провести анализ организационно-экономической структуры предприятия;

– разработать проект по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Курсовая работа содержит две главы.

В первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.

Во второй главе дается общая характеристика ООО «Стройпроф», проведен анализ организационной структуры и функций управления, предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия.

При проведении исследований организационных систем управления может использоваться исключительно широкий арсенал разнообразных методов.

Для достижения цели в данной работе использовались методы исследования такие как: анализ, метод сравнения, статистические методы, метод наблюдения, метод обработки и анализа научной литературы, метод измерения. С помощью данных методов были проведены:

– сбор необходимой документации, для анализа дееспособности организации;

– анализ экономических показателей деятельности ООО «Стройпроф»;

– анализ организационной структуры предприятия;

– анализ качества выполнения поручений от управляющего звена к подчиненным;

– анализ качества выполнения должностных обязанностей всех сотрудников ООО «Стройпроф»;

– анализ научной литературы, учебников, пособий и сайтов посвященных организационной структуре управления.

При написании данной работы использовались учебные пособия авторами которых являются Баженов Ю.К., Авдошина З.А., Зимин Н.Е., Климович Л.Х., Семенов Г.В., Кузнецов А.И. и многие другие, так же были использованы сайты посвященные организационной структуре предприятия.

1 Теоретические вопросы анализа организационной структуры управления предприятия

1.1 Понятие организационной структуры управления

Категория «структура» отражает строение и внутреннюю форму системы, в том числе и системы управления. Структура характеризует состав ее элементов, их свойства, а также совокупность связей и отношений между ними, выступает интегрирующим фактором разнородно специфических свойств, функций системы, способствует сохранению устойчивого состояния системы, свидетельствует об ее организованности.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми^[1].

Организационная структура имеет отношение непосредственно к предприятиям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обуславливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, регламентирования, мотивации, контроля, учета и анализа, то есть процесса управления. При этом процесс управления рассматривается как совокупность функций управления. Базирующихся на сборе и обработке информации, необходимой для подготовки, принятия и реализации управленческих решений^[2].

Выполнения функций управления возлагается на органы управления (структурные подразделения) состав и соподчиненность которых представляет собой организационную структуру управления предприятием.

Организационная структура управления – это система разделения труда и установление служебных связей между структурными подразделениями и работниками аппарата управления по принятию и реализации управленческих решений.

Функции управления играют определенную роль в формировании структуры управления, так как процесс формирования структуры заключается в выделении и организационном закреплении тех или иных функций за соответствующими отделами, группами (звеньями) или отдельными работниками аппарата управления. Все остальные элементы системы управления: методы, кадры, техника, информация и так далее – являются средством, необходимым для своевременной реализации той или иной функции^[3].

Конкретное выражение структура управления находит: в схеме организации управления, составе, взаимосвязи и соподчиненности отделов и служб; штатных расписаниях; составе и разграничении между работниками аппарата управления функций и задач управления; положениях об отделах, службах и должностных инструкциях, которые в их взаимной связи и определяют деятельность трудовых коллективов предприятия^[4].

Обоснованная, правильно выбранная организационная структура управления создает благоприятные условия для принятия оптимальных решений. Повышения оперативности управления, сокращения управленческих циклов. Усиления исполнительской дисциплины и повышения экономичности и эффективности работы предприятия.

Основными элементами организационной структуры управления выступают:

– цели и стратегия системы;

– иерархические звенья управления или уровня принятия решений и ответственности;

– горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, – руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей – потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты;

– государственные органы, социальные организации, связи – отношения, коммуникации, информация.

Организационную структуру управления по горизонтали можно разделить на звенья, а по вертикали – на ступени. Звенья управления представляют собой организационно обособленные подразделения (отделы, службы), каждое из которых выполняет одну или несколько функций управления. Ступень управления – это совокупность управленческих звеньев, которые находятся на определенном иерархическом уровне управления и отражают последовательность их подчинения снизу доверху^[5].

Соподчиненность органов различных уровней управления и образует иерархию управления – многоступенчатую структуру управления (двух-, трех-, четырехступенчатую), характеризуемую тем, что каждый субъект управления данного уровня одновременно выступает и объектом управления вышестоящих уровней и находится в определенной взаимосвязи (административной, организационной, информационной).

Определяющим элементом структуры выступают связи – отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего, отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому при формировании способа связей между людьми и коллективами, руководителями и работниками, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов – экономических, социальных и психологических.

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Связи по вертикали возникают между различными ступенями управления и характеризуются отношениями соподчиненности, в соответствии, с чем идущие сверху вниз указания являются обязательными для исполнения. Эти связи отражают иерархичность построения системы управления и отвечают на вопрос: кто, кому и в какой мере подчинен? Связи по горизонтали возникают между различными звеньями управления (отделами, службами), расположенными на одном уровне управления, между отдельными или работниками внутри них. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия^[6].

Формальные и неформальные связи предопределяют формирование формальной и неформальной организационной структуры управления. Формальная структура отражает официально установленное правовое положение каждого звена в системе управления, официальные обязанности каждого работника, определяемые должностными инструкциями, распоряжениями руководителя. Неформальная структура отражает действительно выполняемые каждым работником работы, функции. Она в основном основана на личных отношениях, симпатиях, антипатиях.

Следовательно, организационная структура управления характеризуется количеством, составом звеньев и ступеней управления, а также характером связей и их взаимодействием. Различная комбинация и сочетание связей в пределах одного типа структуры управления существенно видоизменяет ее действительное содержание, могут упростить или усложнить и, соответственно, повысить или понизить ее эффективность.

Целевое назначение организационной структуры управления – обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы предприятия посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия элементов системы, то есть учет тех факторов, которые и определяют структуру управления^[7].

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями^[8].

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура управления – это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу – своему непосредственному вышестоящему руководителю.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (см. Приложение А).

Функциональная структура управления – для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления (см. Приложение Б).

К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи^[9].

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления предприятием нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Линейно-функциональная структура управления – это структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; и обслуживающих функциональных подразделений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

В линейно-функциональной организационной структуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (см. Приложение В).

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных организационных структур.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (см. Приложение Г).

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа^[10].

Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.

Дивизиональная структура управления это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы (см. Приложение Д).

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности^[11].

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой^[12]. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производству, сбыту, снабжению^[13]. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления (см. Приложение Е).

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели^[14].

Бригадная организационная структура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие^[15].

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной организационной структуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства, ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики^[16].

Преимущества и недостатки организационных структур управления предложены в приложении Ж.

Бюрократическая организационная структура – это одна из идеальных структур управления, которые представляют собой нормативную модель, к достижению которой предприятия должны стремиться.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект.

1.3 Принципы, факторы и этапы формирования организационной структуры управления

К организационной структуре системе управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры, разработке которых было посвящено немало работ отечественных и зарубежных авторов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структуры управления множества различных факторов.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления – сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям^[17]. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Стратегия излагает план, в соответствии с которым организация намеревается достичь своих целей, и структура может быть спроектирована так, чтобы поддержать достижение этих целей. По мере роста организации и изменения стратегии структура также должна меняться. Размер предприятия оказывает влияние на выбор структуры: у крупных она более сложная, характеризуется большим количеством ступеней в иерархии и высокой степенью формализации. С развитием компании возрастает и степень специализации отдельных звеньев^[18].

Социально-экономические факторы. Существенное влияние на компанию оказывает политический и правовой компонент среды, состоящий из законодательства на федеральном и местном уровнях, а также общего политического климата. Важным фактором оказывается экономический компонент среды (темпы инфляции, уровень безработицы и заработной платы, тенденции экономического роста, специфика конкурентов, особенности поставщиков и т.д.). Технологический компонент охватывает специфику технологического процесса. Социально-культурный компонент подразумевает демографические сдвиги. Организации, функционирующие в условиях изменчивой среды, нуждаются в структурах, приспособленных для принятия гибких решений.

В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур – уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии^[19].

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается, или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации бесконечны^[20].

Под влиянием изменений во внешней среде организация постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и формируются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восстанавливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние.

Процесс формирования новой организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

а) формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации);

б) разработка состава основных подразделений и связей между ними – предусматривает реализацию организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру;

в) регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Почти в любой крупной организации можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием^[21]. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Аналитический процесс – структурированная техника принятия комплексных решений. Она не дает ответа на вопрос, что правильно, а что нет, но позволяет человеку, принимающему решение, оценить, какой из рассматриваемых им вариантов лучше всего удовлетворяет его нуждам и его пониманию проблемы (задачи). Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Выяснение задач предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.

Изучение целей и программ развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений^[22].

Оценка того, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ.

Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

2 Анализ организационной структуры управления ООО «Стройпроф» и пути её совершенствования

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Стройпроф»

Общество с ограниченной ответственностью «Стройпроф» в своей деятельности руководствуется Уставом. Учредителем ООО «Стройпроф» является юридическое лицо. Учредитель, в силу преобладающего участия в уставном капитале общества, вправе определять решения, принимаемые обществом.

Общество приобретает статус юридического лица с момента государственной регистрации.

Общество действует в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации, федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», и другими законодательными и иными актами Российской федерации.

ООО «Стройпроф» имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.

Общество имеет свои печати, штампы, фирменное наименование, вправе иметь эмблемы и товарные знаки.

Основным видом деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля товарами для строительства, ремонта, сантехники и электроинструментом.

Большая часть товаров представлена в выставочных залах. Часть товаров хранится в складских и подсобных помещениях магазинов.

ООО «Стройпроф» реализует строительные материалы такие как: крепежные материалы, материалы для кровли, электрооборудование, лакокрасочные материалы, аксессуары для ремонта и многое другое.

Ассортимент продукции постоянно обновляется, учитываются самые современные достижения технологии и требования европейской моды.

Услугами ООО «Стройпроф» пользуются многие строительные предприятия, оптовые и розничные покупатели.

Основные показатели деятельности ООО «Стройпроф» представлены в таблицах.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Стройпроф» 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение по годам (+;-)	Темп роста по годам (%)
2016г	2017г	2016г	2017г
Товарооборот, тыс. руб.	99258	105258	182842	6000	77584	106,04	173,71
Валовой доход, тыс. руб.	12298	13480	24070	182	10590	109,61	178,47
Уровень валового дохода, %	12,39	12,81	13,16	0,42	0,35	—	—
Издержки обращения, тыс. руб.	9089	9990	15886	901	5896	109,91	139,02
Уровень издержек обращения, %	9,16	9,49	8,69	0,33	-0,8	—	—
Товарные запасы, тыс. руб.	4560	6203	9242,5	1643	3039,5	136,03	149,00
Среднесписочная численность работников, человек	57	65	63	8	-2	114,04	96,92
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	17258	27373	30186	10115	2813	158,61	110,28
Производительность труда, тыс. руб.	1741,37	1619,35	2902,25	-122,02	1282,9	92,99	179,22
Торговая площадь, м²	4000	4000	4000	0	0	—	—
Товарооборот на 1 м² торговой площади, тыс. руб.	24,81	26,31	45,71	1,5	19,4	106,05	173,74
Прибыль от реализации, тыс. руб.	3209	3496	8184	287	4688	108,94	234,1
Балансовая прибыль, тыс. руб.	2938	3217	7390	279	4173	109,5	229,72

По ООО «Стройпроф» за 2017 г. получено прибыли 7390 т.р. От реализации товаров получено 8184 т.р. и часть ее, 794 т.р. – пошла на покрытие убытков. В результате балансовая прибыль оказалась меньше прибыли от реализации.

В 2017 г. прибыли было получено на 4173 т.р. больше чем в 2016 г.

В 2017 г. в фирме прибыль от реализации увеличилась на 4688 т.р., т.е. более чем в два раза. Рост прибыли произошел за счет увеличения товарооборота на 77584 т.р.

ООО «Стройпроф» была получена балансовая прибыль 7390 т.р., на 4173 т.р. больше чем в 2016г. Это свидетельствует о повышении эффективности работы в 2017г. по сравнению с 2016г. В сравнении с 2015г., в 2016г. балансовая прибыль увеличилась на 279 т.р.

Сумма издержек обращения в 2017 г. составляла 15886 т.р., уровень издержек обращения к обороту 8,69%. Издержки обращения за год по сравнению с 2016 г. увеличились на 5896 т.р., а их уровень к обороту снизился на 0,8%.

Торговая площадь ООО «Стройпроф» за три года не изменилась, но работников на предприятии стало больше. В 2015 году численность работников составляла 57 человек, а уже в 2016 г. 65 человек, но в 2017 г двоих человек уволили.

Не смотря на изменения численности работников товарооборот на 1м² торговой площади на протяжении трех лет рос вверх, так в 2016 г. он составил 26,31 т.р, что на 1,5 т.р больше чем в 2015г. а уже в 2017г -45,71 т.р.

Необходимо отметить, что за период с 2015г. по 2017г. производительность труда, то незначительно снижалась, в 2016 г. она составила 1619,35 т.р ,то резко поднималась вверх, в 2017 г. производительность труда составила 2902,25 т.р.

Таблица 2

Показатели по труду и заработной плате ООО «Стройпроф»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение по годам (+;-)	Темп роста по годам (%)
2016г.	2017г.	2016г.	2017г.
Товарооборот, тыс. руб.	99258	105258	182842	6000	77584	106,04	173,71
Среднесписочная численность работников, человек	57	65	63	8	-2	114,04	96.92
Производительность труда, тыс. руб.	1741,37	1619,35	2902,25	-122,02	1282,9	92,99	179,22
Фонд заработной платы работников за год, тыс. руб.	17258	27373	30186	10115	2813	158,61	110,28
Уровень расходов на оплату труда, %	17,39	26,01	16,59	8,62	-9,42	149,57	63,78
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	302,77	421,12	479,14	118,35	58,02	139,09	113,78

Как видно из таблицы 2 среднесписочная численность работников ООО «Стройпроф» в 2016 г увеличилась на 8 человек или на 14,04%, среднемесячная заработная плата за 2016 год по сравнению с 2015 годом увеличилась на 39,09%. Это свидетельствует о том, что размер реальной заработной платы работников ООО «Стройпроф» увеличился.

В 2017 г численность работников уменьшилась на 2 человека, но среднемесячная заработная плата не уменьшилась, а наоборот увеличилась на 13,78%. В итоге среднемесячная заработная плата на предприятии в течении трех лет увеличивалась.

Предназначение организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией, которая определяется руководством предприятия. Четко сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики предприятия: философия предприятия, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера деятельности предприятия, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей предприятия, показывающая, к чему стремится организация; технологические возможности предприятия.

Миссия в известной степени влияет на прогноз действия организации, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования предприятия. Миссия – это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.

При разработке миссии, т. е. совокупности стратегий, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики предприятия, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции. При рассмотрении всех этих характеристик, важное значение приобретают разработка и определение долгосрочных и краткосрочных целей организации.

Миссия ООО «Стройпроф» состоит в обеспечении предприятий, организаций и населения качественными стройматериалами по доступным ценам.

Любая организационная система управления – это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей предприятия, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед организационной системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование – это разработка целей и задач предприятия, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

Любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Определение целей функционирования – один из наиболее важных этапов в деятельности предприятия. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности.

Целями ООО «Стройпроф» являются:

– увеличение объема продаж;

– увеличение ассортимента продукции;

– конкурентоспособность цен;

– увеличение доли рынка;

– повышение качества услуг;

– продвижение на рынок новинок.

2.2 Анализ организационной структуры ООО «Стройпроф»

В целях наиболее рационального функционирования предприятия должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху вниз и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.

Организационную структуру управления предприятием (фирмой, организацией) можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия (фирмы, организации) и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

– систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

– разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

– гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

– последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

– поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих меньше по сравнению с летними периодами. Так как в летний период спрос на товар увеличивается, происходит увеличение численности персонала, при уменьшении спроса происходит естественная текучесть кадров, и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.

Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятельность, в среднем составляет 63 человека. Инженерно-технический потенциал включает в себя 22 человека высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образованием, а также со среднеспециальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 2-3 человека.

Организационная структура управления ООО «Стройпроф» является линейно-функциональной. Схема постоянно изменяется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям.

Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

– линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

– специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Организационная структура управления персоналом в торговой фирме ООО «Стройпроф» подчинено трехуровневой системе. Низовое ее звено представляют продавцы, кассиры, товароведы и далее по возрастающей.

Деятельность продавцов-консультантов, кассиров-операционистов и товароведов регламентируется должностными инструкциями.

На должность продавца-консультанта товаров назначается лицо, имеющее начальное профессиональное образование, или среднее (полное) общее образование и специальную подготовку по установленной программе, без предъявления требований к стажу работы.

В своей деятельности продавец-консультант товаров руководствуется: нормативными документами и методическими материалами по вопросам выполняемой работы; правилами внутреннего трудового распорядка; приказами и распоряжениями управляющего магазином; настоящей должностной инструкцией.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных. Должностные инструкции на должности, находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает руководитель организации. На другие должности инструкции утверждают соответствующие заместители по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй – у руководителя подразделения, третий – у работника.

Продавец-консультант ООО «Стройпроф» должен знать: ассортимент, классификацию, характеристику, назначение товаров, розничные цены на товары и страну происхождения; правила расшифровки артикула, маркировки, штрих-кода; основные виды сырья и материалов, идущих на изготовление товаров; приемы подбора, отмеривания, отреза, отвеса, комплектования товаров.

На должность кассира-операциониста назначается лицо, имеющее начальное профессиональное образование, или среднее (полное) общее образование и специальную подготовку по установленной программе, без предъявления требований к стажу работы.

В своей деятельности кассир-операционист руководствуется: нормативными документами и методическими материалами по вопросам выполняемой работы; правилами внутреннего трудового распорядка; приказами и распоряжениями ООО «Стройпроф» и управляющего магазином; настоящей должностной инструкцией.

Кассир-операционист должен знать: ассортимент, классификацию, розничные цены на товары, порядок ведения кассовых операций в Российской Федерации, типовые правила эксплуатации контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением, типовые инструкции по охране – труда для кассиров, приемы и методы активного обслуживания различных контингентов покупателей с учетом их пола, возраста, уровня знаний о товаре и других особенностей; методы обобщения данных о спросе покупателей; порядок сдачи выручки, оформления чека, справки кассира-операциониста, ведения книги кассира-операциониста, оформления ценников; порядок и сроки проведения инвентаризации в магазине; порядок составления и оформления актов на недостачу, возврат товаров от покупателей.

Товаровед организует и проверяет правильную приёмку поступающих в магазин товаров и тары по количеству и качеству.

Систематически проводит инструктажи работников магазина, связанных с приёмкой, хранением товаров; контролирует наличие и своевременную сдачу тары тарособирающим организациям и возврат возвратной тары; обеспечивает контроль за хранением тары в магазине и принимает меры к уменьшению потерь по таре; осуществляет контроль за правильностью приёмки и сдачи тары по качеству магазинам; организует выполнение всеми подведомственными секциями планов товарооборота и повседневно контролирует состояние реализации товаров как по секциям, так и по товарным группам и отдельным наименованиям.

Директора магазинов несут ответственность за работу предприятия, разрабатывают ассортиментную политику, следят за ритмичностью поставок продукции от поставщиков, определяют перспективные направления развития предприятия. Директорам подчиняются товароведы, продавцы-консультанты, кассиры-операционисты.

Генеральный директор торговой фирмы «Стройпроф» работает на контрактной основе, заключенной с учредителем. Срок полномочий директора – 5 лет. Он самостоятельно на основе единоначалия решает вопросы возглавляемого им предприятия, за исключением отнесенных действующим законодательством и уставом к компетенции общего собрания трудового коллектива и совета трудового коллектива. Директор без доверенности действует от имени предприятия, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и иные счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

Непосредственно директору подчиняются руководители функциональных служб: главный бухгалтер, заведующий складом, заместитель директора, главный инженер, отдел кадров и секретарь.

В ведении заместителя директора находятся магазины розничной торговли.

Заместитель директора осуществляет операции, связанные с реализацией продукции. Он следит за определенными сегментами рынка, реализуя на нем товары и определяя емкость рынка.

Бухгалтерия включает в себя главного бухгалтера (финансовая отчетность, начисления заработной платы); кассира (выплата зарплаты сотрудникам; сопровождение платежных поручительств в коммерческий банк). Главный бухгалтер, работая в тесном контакте с руководителем, совместно решают финансовые вопросы (налоги, средства на закупку оборудования, сырья, оплата транспортных расходов и т.п.).

Делегирование полномочий при функционировании организации немыслимо без четкого определения обязанностей среди сотрудников предприятия. Все должности на предприятии ООО «Стройпроф» регламентируются соответствующими должностными инструкциями, однако в результате их исследований было установлено, что они носят формальный характер:

1. В должностных инструкциях ООО «Стройпроф» поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней.

2. Обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе организации.

3. Должностные инструкции менеджеров и специалистов торговой фирмы носят чаще всего общий характер и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа.

4. Не обеспечивается необходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав и ответственности персонала.

5. Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

2.3 Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «Стройпроф»

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя организационную структуру управления, которая обеспечит ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Любая перестройка организационной структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования организационной системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

Организационная структура управления в ООО «Стройпроф» имеет ряд недостатков, которые необходимо устранить.

Во-первых, в данной организационной структуре отсутствуют какие-либо звенья, занимающиеся вопросами стратегического планирования, в работе руководителей оперативные проблемы доминируют над стратегическими.

Именно по причине отсутствия в организационной структуре департамента стратегии, то есть звена, отвечающего за стратегическое планирование, в положениях о подразделениях не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании. В том виде организационных структур, который существует в ООО «Стройпроф», а именно в линейно-функциональных структурах управления, тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности.

Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Во-вторых, в организационной структуре предприятия существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений.

В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

В-третьих, в организационной структуре существует перегрузка руководителей верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы предприятия с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы компании.

Преимуществами линейно-функциональной организационной структуры на данном предприятии являются:

– быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

– рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

– стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

– единство и четкость распорядительства;

– личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

– профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Так же существует ряд недостатков:

– дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

– недостаточная оперативность принятия решений;

– нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

– разногласия между линейными и функциональными службами;

– противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

– неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Данная организационная структура предприятия не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации.

Организация имеет небольшой ассортимент продукции, а также, двое из программистов работают с определенным программным обеспечением, в связи, с чем организационная структура нуждается в переработке.

В ходе переработки организационной структуры управления ООО «Стройпроф» нужно сократить одного программиста. Так как организация небольшая с данным объемом работы может справиться и один программист.

На предприятии предлагается ввести новую должность: менеджер по рекламе. Он будет определять потенциальный спрос рынка и его размер (ёмкость сегмента рынка), то есть выявлять покупателей, потребности которых не удовлетворены в достаточной степени или испытывающих неявный интерес к определённым товарам или услугам. Так же он будет производить сегментирование рынка и выбор тех его частей, которые компания способна обслужить наилучшим образом. Разрабатывать планы создания и доведения продукции до потребителя, а также стратегию воздействия на спрос через товар, цену, каналы распределения и методы продвижения товара.

Ещё нужно переименовать должность главного инженера в должность технического директора, название, которое более соответствует условиям современной России.

На ООО «Стройпроф» предлагается добавить главному бухгалтеру статус финансового директора с усложнением функций, ответственности и с соответствующим повышением оплаты труда. При этом генеральный директор станет более свободным по финансовым вопросам.

После всех проведенных мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия можно сделать некоторые выводы.

При внедрении в штат менеджера по рекламе были решены такие проблемы как:

– управление производственно-сбытовой деятельностью организации, которое основано на постоянном комплексном анализе рынка;

– товарную политику;

– прогнозирование и изучение спроса;

– рекламную деятельность;

– связи с общественностью.

Если фирма хорошо поработала над такими разделами, как выявление потребительских нужд, разработка подходящих товаров и установление на них соответствующей цены, налаживание системы распределения и эффективного стимулирования, то такие товары уже не будут иметь проблем со сбытом, если только фирма не действует на высококонкурентном рынке.

Данные решения помогут фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Так же решится проблема со стратегическим планированием. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике, проведен анализ организационной структуры управления предприятием, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере торговой компании ООО «Стройпроф». Это динамично развивающаяся торговая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке строительных материалов. Объемы деятельности предприятия на протяжении 2015 – 2017 гг. непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости продукции и уровня издержек обращения.

На основе результатов анализа выделены основные недостатки организационной структуры управления ООО «Стройпроф»:

– отсутствие департамента стратегии, занимающегося стратегическим планированием развития предприятия;

– слабость горизонтальных связей, обусловленная существующим механизмом управления, который недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок и, как следствие, слабая приспособляемость организации к изменяющимся условиям;

– неравномерное распределение нагрузки по управлению организацией на руководителей различных уровней;

– несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, наличие нереализуемых функций.

Перечисленные недостатки сказываются на работоспособности организационной структуры управления ООО «Стройпроф», надежность которой является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Поэтому организационная структура управления ООО «Стройпроф» требует совершенствования.

В курсовой работе представлен проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Основное содержание проекта заключается в следующем.

Изменение линейно-функциональной организационной структуры управления.

Введение в штат новых должностей.

Создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием.

В результате реализации мероприятий по совершенствованию организационной структуры ожидается рост чистой прибыли предприятия, рентабельности от основной деятельности, производительности труда, что подтверждает значительную экономическую выгоду от проекта для предприятия. Социальная эффективность проекта обусловлена увеличением числа занятых в организации, ростом средней заработной платы, ростом значимости каждого работника, привлечение его к процессу выявления и решения проблем организации, планированием его профессионального развития, обучению и повышению его квалификации.

Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в ООО «Стройпроф».

Цель исследования – совершенствование организационной структуры ООО «Стройпроф» была достигнута.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

Следует, также, добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Проведение организационных изменений – это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой организационной структуры зависит успех всего предприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019) // Собрание законодательства РФ. – 05.12.1994. – № 32. – ст. 3301.

2. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 23.04.2018) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства РФ. – 16.02.1998. – № 7. – ст. 785.

3. Аванесов, Ю.А. и др. Экономика предприятия торговли и сферы услуг : Учебное пособие. – М.: ВУЗ-Маркетинг, 2015. – 456 с.

4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования : Учебное пособие. – М.: ГАУ, 2015. – 435 с.

5. Ансофф И. Стратегическое управление : Учебник. – Пер. c англ. – М.: Экономика, 2015. – 536 с.

6. Боссиди Л. Искусство результативного управления : Учебник для вузов. – М.: Добрая книга, 2016. – 288 с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.

8. Галькович Р.С. Основы менеджмента. – М. : Инфра-М, 2018. – 188 с. – ISBN 987-86225-703-9.

9. Злобина Н., Харламова Т. Связь с потребителем в системе менеджмента качества // Практический маркетинг. – 2017. – № 119 (1). – С. 31.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента : Учебник. – Минск: «Новое знание», 2015. – 397 с.

11. Карташова Л.В. Организационное поведение : Учебное пособие. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 157 с. – ISBN 5-16-002154-Х

12. Клюковкин В.Н. Организационные структуры управления. – Монография. – Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2017. – 165 с. ISBN 978-5-9257-0179-9

13. Коноков Д.Г., Смирнов А.О., Яниковская О.Н. Организационная структура предприятий : Учебное пособие. – М.: Изд-во КОНСЭКО, 2016. – 176 с.

14. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент : Учебное пособие. – М.: Изд-во МГУ, 2015. – 200 с.

15. Латфуллин Г., Райченко А. Теория организации. Учебник для бакалавров. – 3-е издание, переработанное и дополненное. – М. : Изд-во: Юрайт, 2013. – 48 с. – ISBN 978-599-16-24-312

16. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания. – Оренбург: ГОУОГУ, 2003. – 42 с.

17. Литвинюк А. А.Организационное поведение: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. – М. : Издательство Юрайт, 2012. – 505 с.

18. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2017. – 360 с.

19. Менеджмент в России и за рубежом : Всё о теории и практике управления бизнесом, финансами, кадрами № 2 / гл. ред. А.Е. Хачатуров. – М., 2017. – 6 раз в год. – ХРАНИТСЯ: фб – 2 года. – ISSN 1028-5857.

20. Приходько Д.И. Организационные структуры успешных корпораций. – М. : Инфотропик Медиа, 2012. – 272 с. – ISBN 978-5-9998-0113-5

21. Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 384 с. – ISBN 978-5-16-001962-8

22. Соломатин А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия : Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 295 с.

23. Сорина Г.В. Принятие решений как интеллектуальная деятельность. – 2-е изд. – Монография. – М., 2017. – 272 с. – ISBN 978-5-88373-169-4

24. Теория организации и организационное поведение : учебник для магистров / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой, А.В. Райченко. – М. : Издательство Юрайт, 2014. – 471 с. – ISBN 978-5-9916-2918-8

25. Фатхутдинов Р.А. Организация производства : Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 544 с.

26. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2018. – 256 с.

27. Чуб Б.А., Бандурин А.В. Стратегический менеджмент организации : Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 330 с.

28. Щедровицкий П.Г. Организационное проектирование в системе управленческой деятельности : Учебное пособие. – М. Изд-во : Концепт, 2016. – 166 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Линейная структура управления

Руководитель

Линейный руководитель А

(функции а, б)

Линейный руководитель Б

(функции а, б)

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Функциональная структура управления

Руководитель

Функциональный руководитель А

(функции а)

Функциональный руководитель Б

(функции б)

Исполнители

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Линейно-функциональная структура управления

Руководитель

Функциональный руководитель А (функции а)

Функциональный руководитель Б

(функции б)

Линейный руководитель А

(функции а, б)

Линейный руководитель Б

(функции а, б)

Функциональный руководитель А

Функциональный руководитель Б

Функциональный руководитель А

Функциональный руководитель Б

Исполнители Исполнители

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Линейно-штабная структура управления

Руководитель

Штаб

А Б В

Линейный руководитель А

(функции а, б)

Линейный руководитель Б

(функции а, б)

Штаб

Штаб

А

Б

В

А

Б

В

Исполнители Исполнители

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Дивизионная структура управления

Генеральный директор

Зам. ген. директора по кадрам

Зам. ген. директора по маркетингу

Зам. ген. директора по финансам

Зам. ген. директора по НИОКР

Исполнительный директор

Менеджер по направлению А

Менеджер по направлению Б

Менеджер по направлению В

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Матричная структура управления

По вертикали По горизонтали

НИОКР

Проект №2

Проект №1

Заместитель

Программа

(директор)

Снабжение

Сбыт

Производство

Руководитель проекта №1

Руководитель проекта №2

Заместитель

Заместитель

Исполнители

Исполнители

Исполнители

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Преимущества и недостатки организационных структур

№ п/п	Виды организационных структур	Преимущества	Недостатки
1	Линейная организационная структура	– четкая система взаимных связей функций и подразделений; – четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; – ясно выраженная ответственность; – быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.	– отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; – тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем; – малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; – перегрузка управленцев верхнего уровня; – повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев
2	Функциональная организационная структура	– высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; – освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; -исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; -уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	– чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач “своих” подразделений; – трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; – появление тенденций чрезмерной централизации; – длительность процедур принятия решений; – относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
3	Линейно- функциональная организационная структура	– более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; – освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; – возможность привлечения консультантов и экспертов.	– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; – недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; – чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.
4	Линейно – штабная организационная структура	– более глубокая проработка стратегических вопросов; – некоторая разгрузка высших руководителей; – возможность привлечения внешних консультантов и экспертов	– недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; – тенденции к чрезмерной централизации управления;
5	Дивизиональная организационная структура	-обеспечивает управление многопрофильными предприятиями и территориально удаленными подразделениями; – обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия; – при расширении границ самостоятельности отделений они становятся “центрами получения прибыли”, активно работая по повышении эффективности и качества производства;	– большое количество “этажей” управленческой вертикали между рабочими и управляющим производством; – разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; – перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений; – дублирование функций на разных “этажах” высокие затраты на содержание управленческой структуры
6	Матричная организационная структура	– лучшая ориентация на проектные цели и спрос; – более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; – более гибкое и эффективное использование персонала организации; – относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; – улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; – любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – “хозяин” процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; – сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.	– трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); – необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; – высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; – частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; – возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений
7	Бригадная организационная структура	– сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; – гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; – работа в группах создает условия для самосовершенствования; – возможность применения эффективных методов планирования и управления; – сокращается потребность в специалистах широкого профиля.	– сложность в координации работ отдельных бригад; – высокая квалификация и ответственность персонала; – высокие требования к коммуникациям.
8	Целевая организационная структура	– способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки; – кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели; – централизация управленческих функций.	– многоступенчатость в процессе принятия решений – разноподчиненность исполнителей программы – высокая ресурсоемкость.

1. Приходько Д.И. Организационные структуры успешных корпораций. – М., 2012. – С. 72. ↑

2. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. – М., 2017. – С. 144. ↑

3. Чуб, Б.А., Бандурин, А.В. Стратегический менеджмент организации. – М., 2006. – С. 47. ↑

4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 2015. – С. 124. ↑

5. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. – М., 2015. – С. 135. ↑

6. Галькович Р.С. Основы менеджмента. – М., 2018. – С. 88. ↑

7. Аванесов Ю.А. Экономика предприятия торговли и сферы услуг. – М., 2015.- С. 156. ↑

8. Коноков Д.Г., Смирнов А.О., Яниковская О.Н. Организационная структура предприятий. – М., 2016. – С. 76. ↑

9. Сорина Г.В. Принятие решений как интеллектуальная деятельность. – М., 2017. – С. 72. ↑

10. Латфуллин Г., Райченко А. Теория организации. – М., 2013. – С. 28. ↑

11. Райченко А.В. Общий менеджмент. – М., 2015. – С. 294. ↑

12. Теория организации и организационное поведение. – М., 2014. – С. 147. ↑

13. Щедровицкий П.Г. Организационное проектирование в системе управленческой деятельности – М., 2016. – С. 121. ↑

14. Боссиди Л. Искусство результативного управления. – М., 2016. – С. 188. ↑

15. Менеджмент в России и за рубежом : Всё о теории и практике управления бизнесом, финансами, кадрами. – М., 2017. ↑

16. Литвинюк А.А.Организационное поведение. – М., 2015. – С. 105. ↑

17. Злобина Н., Харламова Т. Связь с потребителем в системе менеджмента качества // Практический маркетинг. – 2017. – № 119 (1). – С. 31. ↑

18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента – Минск, 2005. – С. 271. ↑

19. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. – М., 2015 – С. 76. ↑

20. Лукичева Л.И. Управление организацией. – М., 2017. – С. 261. ↑

21. Соломатин А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия. – М., 2016. – С. 145. ↑

22. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. – М., 2018. – 256 с. ↑