Как составить организационную структуру банка

Подробное толкование термина

Коммерческий банк — кредитная организация, деятельность которой направлена на систематическое извлечение прибыли (дохода). Термин «коммерция» возник от лат. commercium — торговля. То есть, такая организация может что-то продавать, оказывать услуги, заниматься посреднической деятельностью.

Кредитные организации изначально являются коммерческими, так как кредитование по своей природе предполагает получение дохода с процентов. Помимо этого, банки занимаются привлечением вкладов, проведением расчетно-кассовых операций, выпуском банковских карт, операциями на рынке ценных бумаг.

Все указанные направления имеют коммерческую составляющую. Любой продукт или услуга банка создается для получения с клиентов платы. Коммерческие банки, как правило, одновременно работают с физическими и юридическими лицами.

В данном случае можно с уверенностью говорить о том, что коммерческий банк — частная кредитная организация, функционирующих по типу бизнес-предприятия. Главная цель любого бизнеса — систематический доход и увеличение оборотов.

Организационная структура коммерческих банков

В кредитной организации главным органом, отвечающим за ряд практических вопросов, является собрание акционеров. В его задачи входит: утверждение устава, формирование годового отчета, выбор Совета директоров, назначение Президента.

Президент банка руководит Советом директоров (или Правлением). В свою очередь, Совет директоров отвечает за формирование высших органов управления кредитной организации.

Организационная структура банка состоит из ряда функциональных подразделений. Количество таких подразделений зависит от масштабов деятельности кредитной организации. Структура блоков управления банка:

• Президент.
• Совет директоров.
• Администрация — секретариат, юридический отдел, кадровая служба, хозяйственные подразделения, служба безопасности.
• Коммерческий блок — кредитование, валютные операции, депозиты, инвестирование, облигации и ценные бумаги.
• Финансовый блок — бухгалтерия, аудит, внутрибанковские операции, касса, ревизии.
• Техническая поддержка — информационная безопасность, IT.

Это примерная структура условного банка. Наиболее полная и подробная информация указывается в уставе кредитной организации. Эта информация признается общедоступной, поэтому банки выкладывают действующие уставы на своих официальных сайтах.

Какие услуги оказывают коммерческие банки

Понять, какие услуги оказывает КБ можно, посетив официальный сайт выборочной кредитной организации. На титульной странице интернет-ресурса размещается линейка продуктов и услуг для физических и юридических лиц. В их числе:

• Кредитные продукты.
• Банковские карты — дебетовые и кредитные.
• Ипотека.
• Рефинансирование.
• Расчетно-кассовое обслуживание.
• Инкассация.
• Вклады и депозиты.
• Инвестиционные программы.
• Премиальное обслуживание.

Чем больше банк, тем длиннее его линейка продуктов и предложений для потенциальных клиентов. В крупных кредитных организациях только банковских карт может насчитываться более одного десятка.

Из чего складывается прибыль коммерческого банка

Совокупный доход кредитной организации — маржа. Если рассуждать более доступными категориями, то маржа — это разница между процентными ставками по вкладам и потребительским кредитам. Ставка по кредитам традиционно выше, и именно это дает возможность банку стабильно зарабатывать.

Разница между ставками по вкладам и кредитам — это не единственное направление, по которому банк получает прибыль. Совокупный доход складывается из следующих видов деятельности:

• Рефинансирование кредитов — погашение действующих кредитов с целью заключения с клиентами кредитных соглашений.
• Операции на рынке ценных бумаг и на Forex.
• Платные услуги физическим и юридическим лицам.
• Выдача банковских гарантий.
• Инвестиционная деятельность — вложение денежной массы в различного рода проекты.
• Обслуживание банковских карт.
• Штрафы, неустойка, пеня — за неисполнение кредитных обязательств.

Все указанные направления преследуют основную цель кредитной организации. Основной показатель, прямо определяющий размер маржи — количество действующих клиентов. Больше клиентов — выше прибыль банка.

Какие банки считаются некоммерческими

Некоммерческий банк — взаимоисключающие термины. На рынке действует небанковские кредитные организации (Яндекс.Деньги, Элплат и другие), которые, исходя из наименования, не являются банками. Эти организации отличаются от банков тем, что имеют право проводить ограниченное количество операций. При этом их деятельность лицензируется ЦБ РФ.

В Российской Федерации действует только один некоммерческий банк — Центральный Банк. Выполняя функции главного регулятора, ЦБ РФ не преследует цель получения прибыли. Банк России не выдает кредиты физическим лицам и организациям, не выпускает банковские карты, не действует на рынке недвижимости. Поэтому он и признается некоммерческим.

Банк России является монополистом в сегменте денежно-кредитной политики России. Прибыль (маржа) от деятельности имеется, но все финансовые потоки, проходящие через ЦБ РФ, поступают в бюджет Российской Федерации.

При этом так называемые государственные банки изначально являются коммерческими. Сбербанк, Россельхозбанк, Газпромбанк, ВТБ, Промсвязьбанк, и ряд других на возмездной основе предлагают клиентам продукты и услуги. Прибыль или ее часть, получаемая в результате такой деятельности, поступает в бюджет государства. В этих банках государство реализует свои цели и проекты.

Регулирование деятельности коммерческих банков

Единственным уполномоченным органом и главным регулятором в банковском секторе является Центральный Банк Российской Федерации. Именно ЦБ РФ уполномочен выдавать банкам лицензии, а также аннулировать (отзывать) право на ведение банковской деятельности.

ЦБ РФ признается гарантом прозрачности российского банковского сегмента. Главный регулятор разрабатывает правила и нормативы, вносит предложения о принятии тех или иных законов, совместно с Правительством РФ реализует целевые программы государства.

Комментарии: 0

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Организационная структура коммерческих банков

Организационная структура коммерческого банка соответствует общепринятой схеме управления акционерным обществом (рисунок 1):

Рисунок 1 — Организационная структура коммерческого банка

Собрание акционеров – высший орган коммерческого банка, которое собирается, как правило, не реже 1 раза в год. Сюда входят представители всех акционеров банка на основании доверенности.

Данный орган правомочен решать вынесенные на его рассмотрение вопросы:

принимает решения о расширении числа участников или их выходе из банка;

избирает членов Совета банка, членов Ревизионного комитета и определяет срок их полномочий;

принимает решение о размере и изменении уставного фонда;

определяет размер паевого взноса;

утверждает Устав банка, Положение о Совете директоров банка, Правлении банка, Ревизионном комитете и вносит в них изменения;

рассматривает и утверждает годовой баланс банка, отчет о доходах и расходах за истекший операционный год, заключение и отчет Ревизионного комитета;

распределяет прибыль банка, решает другие определяющие вопросы деятельности банка.

Совет банка — осуществляет общее руководство деятельностью банка. На него возлагаются также наблюдение и контроль за работой правления банка. Данный орган осуществляет определение основных направлений деятельности банка:

назначает и освобождает от занимаемой должности Председателя и членов Правления банка;

вносит предложения собранию пайщиков, акционеров об увеличении или уменьшении уставного фонда, изменении и дополнении Устава банка и по другим вопросам, подлежащим рассмотрению собранием;

определяет основные условия предоставления кредитов и рассматривает проекты кредитных и других планов банка;

рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов и представительств банка и наделения их правами;

определяет структуру и численность работников банка, его филиалов и представительств, утверждает экономические нормативы по труду и размеры расходов на содержание банка;

контролирует работу Правления банка.

Совет банка созывается его председателем не реже одного раза в квартал. Внеочередные заседания Совета проводятся по предложению не менее 1/3 его членов или Ревизионного комитета. Решения Совета принимаются большинством голосов. В случае равенства голосов, голос Председателя Совета банка является решающим. Решения Совета являются правомочным если в его заседании участвуют не менее 2/3 членов Совета.

3. Правление банка — осуществляет непосредственное руководство деятельностью банка. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Правление состоит из председателя правления (президента), его заместителей (вице-президентов) и других членов. Заседания правления, как правило, проводятся регулярно. Правление банка правомочно решать выносимые на его рассмотрение вопросы, если в заседаниях участвуют не менее 2/3 членов Правления. Решения принимаются большинством голосов.

При равенстве голосов голос председателя является решающим. Решения Правления проводятся в жизнь приказом председателя Правления банка. При несогласии с принятым решением члены Правления имеют право сообщить свое мнение Совету банка.

Председатель Правления банка руководит деятельностью банка в соответствии с полномочиями, предоставленными ему Советом банка, участвует в работе Совета с правом совещательного голоса.

организует и осуществляет руководство оперативной деятельностью банка и обеспечивает выполнение решений собрания акционеров, пайщиков и Совета банка;

утверждает положения о структурных подразделениях, филиалах и представительствах банка;

решает вопросы подбора, подготовки и использования кадров;

рассматривает и решает другие вопросы деятельности банка в соответствии со своим Положением.

4. Кредитный комитет – осуществляет разработку кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения; дает заключения по предоставлению наиболее крупных ссуд (превышающих установленные лимиты); рассматривает вопросы, связанные с инвестированием, ведением трастовых операций.

5. Ревизионный комитет – подотчетен Совету банка. В состав Ревизионного комитета не могут войти члены Совета и Правления банка. Правление предоставляет в Ревизионный комитет все необходимые документы и материалы для проведения ревизии (проверки). Результаты проведенной финансовой проверки данный орган предоставляет Совету банка.

Организационная структура банка включает функциональные подразделения и службы банка, каждая из которых имеет определенные права и обязанности.

Центральным звеном в осуществлении активных операций банка выступает Кредитное управление. Банк может предоставлять кредиты предприятиям и организациям различных отраслей народного хозяйствования и другим банкам, включая свои филиалы, финансовым компаниям и населению. Специфика источников формирования ссудного фонда, используемого для тех или иных кредитных операций, назначение и характер обеспечения выдаваемых кредитов, механизм предоставления и сроки кредитования, сфера использования и другие факторы обусловили создание в рамках кредитного управления шести отделов:

1. Отдел общей организации кредитных операций:

определяет общую политику банка и порядок ее реализации в зависимости от конкретных экономических условий;

разрабатывает общие методики краткосрочного и долгосрочного кредитования и финансирования, методики определения кредитоспособности клиентов, методики организации перспективных финансовых услуг;

изучает кредитные риски и определяет механизм страхования банковских операций.

2. Отдел краткосрочного кредитования:

определяет кредитные ресурсы по видам ссуд и заемщикам, исходя из кредитного потенциала банка;

выявляет потребности в кредите;

организует выдачу и погашение кредита, ведет кредитные дела;

заключает кредитные договора;

проверяет кредитоспособность клиентов;

ведет картотеку кредитоспособности;

организует факторинговые операции.

3. Отдел долгосрочного кредитования и финансирования:

разрабатывает основные направления кредитования и финансирования исходя из инвестиционного потенциала банка;

организует кредитные операции и финансирование;

заключает договора по предоставлению ссуд и оказанию услуг;

проверяет кредитоспособность клиента и ведет картотеку кредитоспособности;

осуществляет кредитование, связанное с инновационной деятельностью клиента, инновационное финансирование разработок клиента;

занимается организацией финансирования по поручению клиента;

осуществляет посредническую помощь в поиске партнеров по внедрению, а также в подборе подрядчиков для реализации долгосрочных проектов.

4. Отдел кредитования населения:

организует прямое и косвенное кредитование приобретения потребительских товаров и жилищного строительства;

предоставляет кредитные карточки;

предоставляет услуги населению.

5. Отдел межбанковских операций — призван организовывать и вести учет и анализ всех межбанковских операций, прежде всего, с Центральным банком и другими коммерческим банками, а также с банками своей системы (филиалами и отделениями).

6. Отдел нетрадиционных банковских операций, связан с кредитованием, предназначен для организации таких операций банка, как например, лизинг, факторинг, форфейтинг и др.

Важным звеном в коммерческом банке является валютное управление. В его функции входят:

прием средств во вклады и выдача ссуд;

Дочерний банк — банк второго уровня, более пятидесяти процентов уставного капитала которого принадлежат родительскому банку. Дочерний банк не вправе создавать другой дочерний банк. Дочерние банки являются самостоятельными юридическими лицами.

Филиал банка – подразделение банка, не являющееся юридическим лицом, расположенное вне места нахождения банка, осуществляющее банковские операции от имени банка и действующее в пределах полномочий, предоставленным ему банком.

Представительство банка – подразделение банка, не являющееся юридическим лицом, расположенное вне места нахождения банка, действующее от имени и по поручению банка и не осуществляющее банковские операции.

Источник

Организационная структура — это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность са­мостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей [2-4].

Ha построение организационной структуры оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Для построения структуры управления очень важно знание факторов, ее формирующих.

Можно выделить факторы: непосредственно влияющие на структуру управления и косвенно; определяющие структуру и определяемые ею; связанные с объектом и субъектом управления; «внешние» по отношению к структуре управления и «внутренние».

В качестве непосредственно воздействующих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления — цели, принципы, методы.

Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную струк­туру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает.

Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их со­став, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обусловливает развитие струк­туры управления.

Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить факторы, влияющие на структуру более опосредственно. К этой группе относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Они, хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане ее уточнения, корректи­ровки, некоторого перераспределения функций между подразделениями структуры и отдельны­ми работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к качествам работников.

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. От нее зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата.

Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учиты­вать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости, воздействие личности работника, и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуа­ции, общей обстановки и т.д. Формирование реальной структуры — это искусство управления.

Важно отметить то, что организационные структуры банков различаются, прежде всего, по принципу бюрократии, т.е. организации документооборота, информационных потоков. Разделение труда между банковскими подразделениями призвано обеспечить налаженную работу всех управлен­ческих звеньев, четкое распределение функций, строгую регламентацию деятельности каждого работ­ника и подбор кадров в соответствии с их компетентностью.

Требования, предъявляемые к оргструктуре

При разработке организационных структур (оргструктур) нужно ориентироваться на следующие основные требования [5; 117-118]:

1. Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой каждого банка (любой организации), структура управления должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждо­го управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рационального разделения и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.
2. Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; необходима работа над определением стратегии, связанной с бу­дущим развитием управления. С этой целью в организационной структуре необходимо преду­смотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.
3. Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организа­ционная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т.п.
4. Согласование интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к обеспечению под­разделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. В этой связи в организационной структуре должен присутствовать механизм, по­зволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы. Этого можно достичь введением в структуру юридической и социологической служб соответствующего специалиста, ор­ганизацией советов трудового коллектива.
5. Индивидуализация. Разработка и осуществление мер по совершенствованию оргструктуры должны вытекать из ее особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные данные.
6. Экономичность. Организационная структура должна способствовать наиболее рационально­му осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими необходимых функций. Экономичность может достигаться с по­мощью различных мероприятий, в том числе созданием подразделений, в функции которого входило бы проведение анализа действующей оргструктуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т.п.

Однолинейная, многолинейная и линейно-штабная структуры управления банком

В банковской практике стран с развитой рыночной экономикой принята трехступенчатая класси­фикация субъектов управления в зависимости от объема их распорядительных полномочий [6; 26, 27].

Высшее руководство (дирекция) — в его компетенцию входит принятие основополагающих решений по поводу целевых установок и экономической политики банка, подбор и расстановка кад­ров, руководство нижестоящими управленческими подразделениями.

Среднее руководство (руководители отделов) осуществляет управление отдельными сферами банковской деятельности, регулирование процесса работы, руководство подчиненными служащими, подготовку принятия решений для дирекции.

Низшее руководство (руководители групп) распределяет задания и контролирует работу отдельных групп.

Систему управления коммерческим банком можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны (с точки зрения субординации), она представляет собой систему передачи распоряжений от вышестоящих инстанций к нижестоящим. От ее построения зависит временной шаг между приня­тием решения на верхнем уровне иерархии и его исполнением на нижнем. С другой стороны (с точ­ки зрения координации), система банковского управления выступает как система разделения полно­мочий между инстанциями. Она определяет внутренний конфликтный потенциал банка, связанный с возможным пересечением сфер компетенции различных субъектов управления.

Скорость движения информации и уровень конфликтного потенциала зависят, в первую оче­редь, от того, какая будет избрана структура управления. Здесь существуют три основные альтерна­тивы: однолинейная, многолинейная и линейно-штабная структуры.

Однолинейная (или просто линейная) структура управления теоретически разрабатывалась А.Файолем. Она основывается на принципе единоначалия. Смысл ее заключается в том, что каждая нижестоящая инстанция может получать распоряжения только от одной вышестоящей, и наоборот, каждая вышестоящая инстанция может отдавать распоряжения не всем нижестоящим, а только одной или некоторым из них.

Многолинейная (штабная) структура управления восходит к Ф.У.Тейлору и основывается на прин­ципе прямого пути. Ее сущность заключается в том, что на верхних уровнях происходит разделение управленческих функций между несколькими инстанциями, выступающими в качестве специализиро­ванных штабов. Примером таких инстанций могут быть несколько заместителей директора банка, каждый из которых имеет свою сферу компетенции, снижая тем самым нагрузку директора. Отличи­тельной особенностью штабов в данной структуре управления является то, что они обладают правом отдавать распоряжения напрямую любым нижестоящим инстанциям. В результате каждое ни­жестоящее подразделение получает распоряжения не от одной, а от многих вышестоящих инстанций, перед которыми и несет ответственность за их выполнение.

Преимущества многолинейной структуры заключаются в ее более высокой гибкости по сравне­нию с однолинейной, в сокращении времени движения информации по инстанциям, использовании вы­год специализации управленческого труда. Недостатки вытекают из возможного пересечения сфер компетенции штабов, нескоординированности их распоряжений, вследствие чего могут возникать конфликтные ситуации. Как и в предыдущем случае, рассматриваемая структура управления при­годна только для сравнительно небольших банков.

Линейно-штабная структура управления представляет собой попытку соединить достоинства обеих рассматриваемых структур и одновременно преодолеть их недостатки. Она предполагает создание инстанций двух видов: линейных инстанций, обладающих правом отдавать распоряжения, и специали­зированных штабов, которые могут лишь принимать распоряжения от вышестоящих линейных ин­станций, но сами правом их отдачи не обладают. Таким образом, эти штабы существенно отличаются от штабов в многолинейной структуре управления: здесь они выступают только как консультативный орган, оказывающий помощь линейным инстанциям в подготовке принятия решений. Примерами штабов такого рода могут быть кадровый, юридический отделы, отдел маркетинга и др. (рис. 1).

Линейно-штабная структура управления банком в настоящее время наиболее часто применима на практике. Ее преимущества — четкое разграничение полномочий (как в однолинейной структуре) и использование специализации управленческого труда (как в многолинейной). Недостаток же заклю­чается в том, что процессы подготовки решения и его принятия строго разделены. А поскольку штабы не могут непосредственно повлиять на принятие решения линейной инстанцией, это может приводить к снижению их мотивации и ответственности за выдвигаемые предложения. В связи с этим, помимо рассмотренного варианта линейно-штабной структуры, на практике используется также модифициро­ванная линейно-штабная структура, при которой, наряду со штабными отделами без права отдачи рас­поряжений, создаются штабы, обладающие ограниченным правом отдачи распоряжений (ревизион­ный, юридический отделы и др.).

Использование банками дивизиональной организационной структуры

В Российской Федерации специфика банковской деятельности определяет использование банка­ми двух основных типов структур:

а) современный филиальный банк использует дивизиональную организационную структуру;

б) филиалы крупных банков и бесфилиальные банки организованы, в свою очередь, линейно­функциональным образом.

При линейно-функциональной организационной структуре вся деятельность банка подразделя­ется между службами, осуществляющими строго регламентированные функции, выполнение которых ведет к достижению целей менеджмента. Функциональная структура приемлема при обслуживании круп­ных корпораций.

Дивизиональная организационная структура предполагает деление банковской деятельности в со­ответствии с видами предлагаемой банковской продукции, группами потребителей или по региональ­ным признакам.

Линейно-функциональная структура строится по принципу, когда на каждую из функций — ли­нейную или штабную — формируется система служб, пронизывающая сверху донизу весь банк; в дивизиональной структуре эти службы устанавливаются на уровне производственных отделений.

Иначе говоря, дивизиональная организация предполагает разделение банка на ряд крупных ди­визионов или прибыльных центров (profit centers) в соответствии либо с группами оказываемых ус­луг, либо с группами обслуживаемых клиентов. Их особенностью является то, что на дивизионных менеджеров, наряду с широкими полномочиями по планированию и принятию решений, налагается также полная ответственность за прибыльность подчиненных им дивизионов. Тем самым банк прак­тически расчленяется на ряд относительно самостоятельных частичных банков (рис. 2).

Необходимо отметить, что наряду с частичными банками сохраняются и некоторые функцио­нальные отделы, которые выполняют роль консультантов дирекции и оказывают поддержку дивизио­нам на этапе подготовки решений. Само высшее руководство осуществляет только контрольные функции, вмешиваясь в деятельность дивизионов лишь в исключительных случаях.

 

Сравнение линейно-функциональной и дивизиональной оргструктур

Достоинства и недостатки линейно-функциональной и дивизиональной организационных струк­тур в целях наглядности можно свести в таблицу.

Как правило, внесение изменений в структуру банка — это процесс достаточно сложный, тре­бующий учета целого ряда специфических факторов. Структурная организация требует соответствую­щей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повы­шением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы.

Изменения в структуре банка, связанные с расширением сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением в штат новых специалистов по отдельным отраслям банковской и других видов деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных служб. Интенсивное освое­ние новых видов банковских продуктов и дополнительных услуг будет сопровождаться значитель­ным увеличением штата сотрудников банка и постоянно возникающими проблемами в координации и управлении деятельностью многочисленных подразделений.

С другой стороны, изменения ситуации на рынке финансовых услуг, его насыщение, активность конкурентов будут приводить к необходимости новых структурных перестроек, что может вызвать сокращение штатов. В этих условиях любая структурная перестройка будет ассоциироваться у банковских служащих с возможностью потерять работу. Из-за отсутствия заинтересованности служащих в структур­ных изменениях организационная структура может лишиться своего важнейшего свойства — гибкости.

В заключение следует заметить, что колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк прибегать к постоянному перепрофилированию и изменению стратегии действий, отнимают довольно много вре­мени и средств. Все это ведет к распылению сил и средств банка, отчего снижается эффективность ра­боты, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ, что определяет необходимость регулярного проведения управленческого анализа деятельности коммерческого банка и его подраз­делений.

Список литературы

1 Никитина Т.В. Банковский менеджмент. — СПб.: Питер, 2002. — 160 с.

1      Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА – М, 1996. — 432 с.

2       ПереверзевМ.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА – М, 2002. — 288 с.

3      Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Минск: Мисанта, 2003. — 624 с.

4       КузнецовЮ.В., ПодлесныхВ.И. Основы менеджмента. — М.: Изд-во ОЛБИС, 1997. — 192 с.

5      Роуз Питер С. Банковский менеджмент: Пер. с англ. — М.: Дело, 1997. — 768 с.

В
вопросе построения организационной
структуры главное для банковского
менеджмента не выбор того или иного
типа, а конкретная работа по ее
проектированию. Традиционно
линейно-функциональная структура
создается следующей последовательностью
действий: составляется подробный
перечень функций, которые планирует
осуществлять банк, далее эти функции
группируются в отделы, отделы группируются
в управления, управления
–
в департаменты и службы. Верхние уровни
подразделений распределяются для
контроля и координации между заместителями
председателя правления. Практика
банковской деятельности показывает,
что хорошо управляемой можно считать
группу из
5-10
человек, то есть отдел банка
–
это
5-10
человек,
2-3
отдела образуют управление,
2-3
управления
–
департамент.

В
последнее время часто в противопоставлении
к рассмотренному функциональному
подходу построения структуры банка
рассматривается процессный подход. И
если в рамках функциональной структуры
акцент сделан на зависимость организационной
структуры от выполняемых банком функций,
то основной принцип этого подхода –
привязать деятельность банка к
бизнес-процессам. При этом под
бизнес-процессом понимается устойчивая
целенаправленная совокупность
взаимосвязанных видов деятельности
(последовательность работ), которая по
определенной технологии преобразует
входы в выходы, представляющие ценность
для клиента [6].

Таблица 2 Подходы к построению организационной структуры банка
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ (методика разработана Центром финансовых решений [7])	ПРОЦЕССНЫЙ (методика разработана Е.А.Именитовым [4])	ФИНАНСОВЫЙ (методика разработана Центром финансовых решений [8])
1. Проведение организационного анализа, что выражается в своего рода инвентаризации подразделений, персонала и функций банка, то есть составление классификатора продуктов и услуг банка, классификатора функций обеспечения, классификатора функций управления и классификатора исполнительных звеньев.	1. Декомпозиция (детализация) бизнес-процессов до операционного уровня.	1. Определение количества и организационного состава центров финансовой ответственности (ЦФО1) / центров финансового учета (ЦФУ2) (выделение и объединение ор­ганизационных звеньев банка в указанные центры).
2. Построение модели оргструктуры банка “как есть”, то есть составление матричных проекций: проекций продуктов и услуг, функций обеспечения и функций управле­ния на исполнительные звенья.	2. Описание каждой операции (работы) бизнес-процесса на нижнем уровне декомпозиции с помощью таблицы нормирования.	2. Определение типов ЦФУ1/ЦФО2 (на основании стратегии банка определяется тип элементов финансовой структуры).
3. Построение агрегированной модели “как нужно”, где исходными данными являются стратегия банка и результаты SWOT-анализа.	3. Выделение и структуризация ролей	3. Разработка схемы консолидации финансовой информации (построение схемы консолидации финансовой информации).
4. Проведение стратегической сессии (анализ расхождений в предложенных разными авторами вариантах будущей оргструктуры).	4. Наложение ограничений и повторная структуризация 2-го уровня (группы ролей).	4. Разработка положения о финансовой структуре.
5. Детализация оргструктуры “как нужно”.	5. Разработка альтернативных вариантов оргструктуры (важные факторы на данном этапе: возможность автоматизации банковских операций и возможность повышения квалификации персонала).
6. Внедрение новой оргструктуры.	6. Выбор оптимального варианта оргструктуры (осуществляется экспертным путем и зависит от стратегии банка).

1 Центр
финансового учета — структурное
подразделение или совокупность
организационных звеньев банка,
занимающихся определенным направлением
деятельности или выполняющих определенные
функции и способных оказывать
непосредственное воздействие на
эффективность данных направлений
деятельности или функций. Является
простейшим элементом финансовой
структуры и низшим уровнем детализации
финансовых отчетов в учетной системе.

2 Центр
финансовой ответственности — структурное
подразделение или совокупность
организационных звеньев банка,
осуществляющих операции, име­ющие
конечной целью максимизацию прибыли
и способные оказывать непосредственное
воздействие на доходность и прибыльность,
мотивация которых зависит от финансовых
результатов деятельности.

Кроме
того, в последнее время большое внимание
исследователями вопроса организационного
построения банка уделяется финансовой
структуре банка. Это связано с тем, что
цель любой организации – прибыль, а не
простое выполнение каких-то видов
деятельности. Следовательно, можно
выделить еще один подход к проектированию
организационной структуры банка –
финансовый. Его можно определить как
подход, в результате которого
организационная и финансовая структуры
банка имеют наибольшее сходство (или
совпадают). Он, как правило, используется
при построении дивизиональной
организационной структуры банка.

Последовательность
действий при проектировании структуры
в рамках каждого из подходов приведена
в таблице
2.

Стоит
отметить, что поскольку линейно-функциональные
структуры наиболее распространены, в
таблице приводится последовательность
действий по совершенствованию
организационной структуры в рамках
функционального подхода.

Впечатляет
значительное повышение производительности
труда в банке в результате внедрения
процессного подхода к управлению.
Например, перевод IBM
Credit
(“внутреннего коммерческого
банка”) компании IBM,
выполнявшего функции по кредитованию
покупателей продукции этой компании
на процессную структуру управления,
позволил сократить время обработки
запроса на кредитование с семи дней до
четырех часов, увеличить количество
обрабатываемых запросов в сто раз и
сократить персонал при сохранении
качества кредитного портфеля.

Кроме
того, внедрение процессно-ориентированного
подхода к организации бизнеса в банке
в определенной степени требует изменения
склада ума его сотрудников. При
традиционной организации бизнеса
сотрудник мыслит своими должностными
функциями, в то время как клиент
изначально мыслит результатом процесса:
получит ли он то, что хотел получить в
банке, и как скоро.

Схематично
пример процессного подхода к управлению
можно проследить на проведенной в
начале века организационной трансформации
одного из трех дивизионов банковской
группы Deutsche
Bank
(рисунок
3).

Рис.
3. Трансформация
дивизиона: от
структуры с четко распределенными
функциями к процессной модели структуры
банка

Стоит
отметить, что применение современных
технологий организационного моделирования
может значительно ускорить организационное
проектирование. В начале 90-х годов
появились первые специализированные
программы организации деятельности
(Orgware),
способные помогать решению задач по
организации управления компанией,
поддерживать основные процедуры
построения организационных структур
и позволяющие создавать необходимые
внутрифирменные регламенты. С помощью
такой программной поддержки мониторинг
существующей организационной структуры,
а также разработка новой модели структуры
происходят значительно быстрее.

Таким
образом, организационная структура —
важнейший объект стратегического
планирования в банке. Все многообразие
организационных структур банков можно
выделить в две большие группы:
иерархические и адаптивные. Основным
направлением в развитии организационного
построения деятельности банков является
изменение характера подчинения на
более горизонтальные взаимоотношения.
Помимо функционального подхода к
проектированию организационных структур
можно выделить процессный и финансовый
подходы.

Несмотря
на то, что организационная структура
рассматривается многими специалистами
как наиболее консервативный элемент
системы управления, а ее постоянное
совершенствование имеет большое
значение в успехе реализации банковской
стратегии, вечных или идеальных структур
управления банком не существует, равно
как не существует того или иного типа
оргструктуры в чистом виде. Каждая
структура будет эффективной только
определенное время, при определенных
условиях и, возможно, в соединении с
другими структурами.

Организационная
структура банка – важнейший управленческий
ресурс менеджмента банка, так как в
условиях одной и той же внешней среды
(одинакового доступа к ресурсам,
одинаковым возможностям использования
достижений информационных технологий
и т. д.) результат деятельности различных
банков может быть прямо противоположным.
Таким образом, эффективность
организационного построения имеет
одно из решающих значений в достижении
целей банковского менеджмента.

Учитывая,
что сегодня в банковской системе Украины
складывается ситуация, когда эффективность
банковского учреждения все больше
зависит от эффективности банковского
менеджмента (достигнута относительная
макроэкономическая стабилизация,
обостряется банковская конкуренция),
организационная структура может
рассматриваться как фактор, способный
существенно повлиять на результаты
труда банковских управленцев, а значит,
и банка в целом.

В
связи с этим исследование вопросов,
связанных с построением оптимальной
организационной структуры (в рамках
которой сочетаются разнообразные цели
входящих в нее элементов, с одной
стороны, и минимизируются затраты на
процесс управления – с другой), является
актуальной задачей как для теоретиков
банковского менеджмента, так и для
банковских менеджеров.

Источники:

1. Байдаков
   М. Малый банк — это не размер, это —
   способ управления // Банковское дело
   в Москве, 2002, № 12.

2. БАНКОВСКИЙ
   ПОТФЕЛЬ-2 (Книга банковского менеджера.
   Книга банковского финансиста. Книга
   банковского юриста) /Отв. ред. Ю.И.
   Коробов, Ю.Б. Рубин, В.И. Солдаткин. —
   М.: “СОМИНТЕК”, 1994. — 752 с.

3. Владимирова
   И.Г. Основные тенденции развития
   компаний в следующем столетии //
   Менеджмент в России и за рубежом, 2001,
   № 8.

4. Именитов
   Е. Современному банку — современную
   организационную структуру //
   http://www.idef0.ru/orgchart/orgchart.html.

5. Лобанова
   Т.М. Банки: организация и персонал. —
   М.: Изд. Группа “БДЦ-пресс”, 2004.

6. Никонова
   ИА., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость
   коммерческого банка. — М.: “Альпина
   Бизнес Букс”, 2004. — 304 с.

7. Постановка
   (реструктуризация) организационно-функциональной
   структуры компании // http://www.fsc.kiev.ua.

8. Постановка
   финансовой структуры компании на базе
   методологии центров финансовой
   ответственности // http://www.fsc.kiev.ua.

9. Семь
   нот менеджмента. — М.: ЗАО “Журнал
   Эксперт”, 1998. — 424 с.

Тищенко В.В.,
2011 Страница 7

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #