Как составить организационный план проекта

Среди всех разделов бизнес-плана:

1. Титульный лист
2. Меморандум о конфиденциальности
3. Резюме
4. Инвестиционный план
5. Маркетинговый план
6. Производственный план
7. Организационный план
8. Финансовый план
9. Анализ рисков

именно организационный план описывает персонал проекта, инициаторов, их доли в управлении проектом, квалификацию и оплату менеджеров проекта, а также мотивацию персонала. 

Если вы пишете бизнес-план для получения инвестиций на развитие уже функционирующего предприятия, вам нужно будет доказать потенциальным партнерам, что его организационная структура является максимально эффективной. Если же вы только планируете открытие фирмы, производства или торговой точки, вам необходимо будет подробно изложить, как вы собираетесь обеспечивать работу нового бизнеса.

Вся информация, касающаяся управления предприятием должна быть изложена в разделе под названием «Организационный план». Более того, именно этот пункт бизнес-плана подготовит почву для написания финансового раздела проекта.

Структура организационного плана бизнес-плана

1. Правовая форма

Прежде всего, в данном разделе необходимо обосновать выбор формы деятельности. Укажите, являетесь ли вы физическим лицом – ИП, или же основателем организации – ООО или АО. В последнем случае обязательно нужно перечислить органы управления и их полномочия, состав учредителей и их права и обязанности. После этого необходимо описать организационную структуру предприятия.

2. Организационная структура

Организационная структура – это состав, система взаимоотношений и функций между различными отделениями предприятия, каждое из которых несет ответственность за свою сферу деятельности и является частью иерархической системы организации.

Существует несколько видов организационных структур, а именно, линейная, функциональная, линейно-функциональная и т.д. Однако каким бы ни был тип структуры, ваша задача заключается в том, что бы подчеркнуть, что она является максимально эффективной, а именно:

• Позволяет наладить взаимодействие между всеми отделами и сотрудниками;
• Создает благоприятные условия для изготовления высококачественной продукции или оказания услуг;
• Способствует развитию предприятия, его товаров и услуг.

Как правило, авторы бизнес-плана изображают организационную систему максимально наглядно, при помощи диаграммы или органограммы. Для создания последней вам нужно будет скачать специальное приложения, тогда как диаграмму можно создать и обычном документе Microsoft Word. Если по каким-либо причинам не можете изобразить систему графически, вы можете описать структуру вашего предприятия текстом.

При помощи данной схемы вы наглядно покажете состав подразделений организации. Однако вам также необходимо описать, как они связаны между собой, каковы обязанности каждого из них, а также каковы полномочия и функции руководителей отделов. Это также делается для того, чтобы показать инвесторам, что вы способны организовать или уже организовали нормальные условия работы и дальнейшего развития предприятия.

3. Описание штата сотрудников

После того, как вы определите структуру организации, вам нужно описать штаб своих сотрудников. Иными словами, вам нужно указать, специалисты какого профиля потребуются вам для нормальной работы, при этом упомянув необходимый опыт и образование, планируемую заработную плату и систему премирования.

Отдельное внимание стоит уделить так называемой управленческой команде. В нее входят те люди, которые фактически будут осуществлять управлением фирмой, учреждением или торговой точкой. Так, к примеру, если вы являетесь владельцем магазина, в команду могут входить директор, администратор, заместитель администратора.

Стоит также описать квалификацию, опыт и образование каждого из управленцев, если персоналии на эти должности уже определены, так как на это нередко обращают особое внимание ваши потенциальные инвесторы. Однако не стоит быть и слишком оптимистичными – если вы считаете, что в составе управляющих необходимо будет провести необходимые модификации, стоит упомянуть и об этом. Это вряд ли отпугнет партнеров, скорее покажет, что вы тщательно проанализировали все стороны проекта.

Помимо управляющих, вам нужно будет перечислить и рядовых сотрудников. Уровень сложности этой задачи будет напрямую зависеть от того, планируете ли вы открыть небольшую торговую точку или завод с тысячами работников. Однако в обоих случаях схема описания персонала одна. Вам нужно указать:

• Должность сотрудника или сотрудников;
• Количество работников в этой должности (Например, 1 Администратор; 4 Кассира);
• Ежемесячную заработную плату работника по каждой специальности, окладную часть, премиальную часть и систему премирования.
• Ежегодную заработную плату работника по каждой специальности.

Также постарайтесь подумать, необходимо ли вам будет проводить дополнительные обучающие курсы (как правило, это требуется на узкоспециализированных предприятиях). Если таковая необходимость имеется, обязательно укажите это в организационном плане.

Если вам придется как-либо изменять штат в процессе деятельности предприятия, опишите в каких условиях и как именно это будет осуществляться. Если планируется найм новых работников или других специалистов, обязательно упомяните это, даже если подобные перемены могут стать необходимостью только через несколько лет.

Пример организационного плана магазина одежды

Предприятие «Beautiful clothes» является Обществом с ограниченной ответственностью и осуществляет деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. Предприятие является юридическим лицом, действующим в строгом соответствии с принятым Уставом и Учредительным договором, имеет уставной капитал, производственные площади и баланс.

Учредителями предприятия являются:

• Общество с ограниченной ответственностью «Фабрика Одежды»;
• индивидуальный предприниматель Иванов А.А.;
• Общество с ограниченной ответственностью «Glamorous».

Уставной капитал организации разделен на доли: ООО «Фабрика Одежды» – 60%; ИП Иванов А.А. – 20%; ООО «Glamorous» – 20%.

Управление ООО осуществляется Советом директоров, члены которого ответственны за определения главных направлений развития, разработку и воплощение планов. Прибыль предприятия распределяется между учредителями пропорционально их долям.

Инициатором создания магазина стало ООО Фабрика одежды. На сегодняшний день основная часть прибыли  этого предприятия поступает за счет производства одежды и ее реализации закупщикам, однако данный проект предполагает дальнейшее развитие предприятия и открытие фирменного магазина «Beautiful clothes».

Руководство деятельностью осуществляется генеральным директором, которого назначает Совет директоров. В круг его обязанностей входит: решения главных вопросов деятельности организации, подписание официальных документов, распоряжение имуществом компании, осуществление найма и увольнения персонала, назначение коммерческого директора. Директор также несет ответственность за правильность данных бухгалтерского учета.

Коммерческий директор, в свою очередь, осуществляет следующие функции: руководит организацией маркетинговых исследований и рекламных кампаний, а также сбытом товара.

Бухгалтерия и главный бухгалтер отвечает за расчеты с поставщиками, учет товарооборота, поступающих прибылей, расходов, выплату заработных плат, составление бухгалтерских отчетов.

Главный дизайнер руководит дизайнерами, которые занимаются созданием новых коллекций одежды и их пошивом.

Организационная структура предприятия «Beautiful Clothes»

Состав и численность персонала предприятия Табл. 1.

 

Специальность	Численность	Требуемый стаж	Заработная плата (ежемесячно)
Ген. директор	1	От 10 лет	80 тысяч руб.
Коммерческий директор	1	От 10 лет	65 тысяч руб.
Главный бухгалтер	1	От 10 лет	65 тысяч руб.
Главный дизайнер	1	От 10 лет	65 тысяч руб.
Дизайнеры	4	От 5 лет	45 тысяч руб.
Маркетологи	2	От 5 лет	45 тысяч руб.
Швеи	10	От 5 лет	30 тысяч руб.
Кассиры	3	От 3 лет	25 тысяч руб.
Уборщицы	2	–	15 тысяч руб.
Администратор магазина	1	От 5 лет	35 тысяч руб.
Заместитель администратора	1	От 5 лет	30 тысяч руб.
Продавцы-консультанты	3	От 2 лет	25 тысяч руб.

Всего на производстве и в самом магазине задействовано 29 человек. Расширение штата (найм администраторов, продавцов и кассиров) возможно при условии открытия новых магазинов «Beautiful clothes».

Другие примеры организационного плана

К сожалению, мы не можем в данной статье привести примеры организационного плана для всех видов бизнесов, поэтому, если вы хотели бы увидеть пример раздела именно для интересующего вас бизнеса, вы можете это сделать перейдя по ссылке на один из интересующих вас бизнес-планов либо воспользоваться поиском:

Следует понимать, что организационный план в бизнес-плане – это очень важная часть документа. В ней прописываются особенности организационно-правовой формы, указывается предполагаемое партнерство, а также составляется примерная стратегия будущего процесса функционирования персонала и приводится количественная характеристика сотрудников с указанием особенностей иерархии. Однако разберем этот пункт подробнее.

Какие вопросы освещаются в организационном разделе бизнес-плана

Для того, чтобы эффективно и быстро составить организационный план в бизнес-плане, нужно будет лишь подготовить список из нескольких вопросов, ответы на которые и будут детально расписаны в этом пункте, а также станут основой реализации организационной структуры. Среди основных из них можно выделить следующие:

• Какими являются основные звенья организационной схемы управления?

• Какова взаимосвязь между отдельными звеньями?

• Купить бизнес-план

  Как можно представить проект координации деятельности отдельных подразделений?

• Какой персонал требуется для работы?

• Как разделяется ответственность сотрудников в рамках данного предприятия?

Это основные вопросы, которые нужно будет осветить в своем бизнес-плане. Именно грамотные ответы на них и определят успех управления проектом.

Совет! Лучше всего начать работу над разделом с составления всех вопросов, которые нужно осветить, как можно детальнее, так будет легче его писать.

Правовая форма

Необходимо выбрать и описать правовую форму предприятия. В соответствии с выбранной организационно-правовой формой будут определяться и основные взаимодействия, а также структура иерархии компании. Ответственный подход к этому организационному разделу бизнес-плана обеспечит более простое и понятное оформление необходимых документов, а также существенно упростит задачу управления фирмой. Следует учитывать различия между разными видами правовых форм относительно структуры компании, а также то, как именно конкретному предприятию будет соответствовать та или иная форма.

Организационная структура компании 

В данном организационном разделе бизнес-плана также необходимо будет четко и подробно раскрыть вопрос организационной структуры предприятия, особенности которой очень сильно влияют на функцию адаптации компании к различным изменениям внешней среды. Чем лучше и эффективнее будут связи между различными структурными подразделениями предприятия, тем надежнее будет вся система, а значит, она сможет легко противодействовать многим вмешательствам извне. Существуют основные факторы, определяющие выбор организационной структуры, прежде всего это:

• сфера деятельности компании;

• правовая форма;

• технологии, которые планируется использовать при развитии фирмы;
• Стоимость бизнес-плана

  особенности рынка, на который компания рассчитывает выйти;

• размер компании (количество сотрудников, денежные обороты, производственные мощности и т.д.);

• обеспечение ресурсами и варианты альтернативных поставщиков;

• особенности информационных потоков внутри фирмы, а также информационная взаимосвязь с внешней средой.

Важный момент, заключается в том, что чем точнее будут оценены эти пункты и детальнее прописана структура фирмы, тем меньше будут различные риски для предприятия и проще осуществление управленческих функций. По большому счету, деятельность производства во многом зависит именно от грамотно проработанной и продуманной структуры организации. Также важно продумать и рассмотреть как можно более детально уровни взаимодействия производства с людьми (персоналом, клиентами и т.д.), между различными структурами организации, с внешней средой, учитывая как благоприятные, так и возможные неблагоприятные события.

Кадровые вопросы (управленческий и рядовой состав). График и режим работы

Организационный раздел бизнес-плана обязательно должен включать в себя и кадровые вопросы, данная тематика очень важна и именно ее правильное планирование и описание обеспечит компанию необходимым штатом персонала и квалифицированных специалистов, которые будут в нужном количестве и на нужном месте.

Совет! Удобнее и нагляднее всего представить управленческий и рядовой состав сотрудников в виде блок-схемы, в которой будут наглядно проиллюстрированы все связи, видна иерархия, количество и основные функции каждого работников.

График и режим работы важно проработать и описать как можно более четко. Нужно будет также подробно прописать заработную плату каждой штатной единицы, как в месяц, так и за год. Так как эта часть финансового плана поможет организовать планирование будущих премий или возможность найма новых сотрудников, то стоит уделить ей максимум внимания. В будущем такой подход поможет создать устойчивую структуру производства, которая будет учитывать особенности каждого рабочего звена, с возможной заменой одного работника на другого и частичным или полным дублированием функций.

Пример организационного плана в бизнес-плане

При работе над бизнес-планом теоретические постулаты и советы важны, но лучше всего, обратиться к уже готовым примерам. Именно благодаря включенным в работу и хорошо проверенным на практике пунктам бизнес-планов организационных разделов, можно легко написать этот пункт, переориентировав его под себя и особенности своего предприятия. Это поможет начинающим предпринимателям избежать многих ошибок и решить проблему оформления раздела, тщательно и детально расписав все тонкости структуры организации любого типа. 

 Пример организационного плана в бизнес-плане.

Организационный план может помочь компании установить и достичь важных целей в течение определенного периода времени для развития своего бизнеса. Организационные планы состоят из пяти этапов и могут включать в себя развитие рабочей силы, финансовое планирование, планирование в отношении продуктов и услуг и цели по расширению компании. С помощью организационного плана организация может рассмотреть большинство аспектов своего бизнеса и найти пути для целенаправленного развития. В этой статье мы определим, что такое организационный план, каковы типы целей организационного планирования и как создать организационный план.

Что такое организационный план?

Организационный план – это метод планирования будущих целей организации, позволяющий убедиться, что все члены команды понимают, чего ожидает руководство. Наличие организационного плана позволяет компании двигаться к успеху и прибыльности. Организационный план может улучшить персонал, финансы или продукцию предприятия, а также способствовать росту бизнеса в целом.

Организационный план обычно включает пять этапов, в том числе стратегическое планирование, оперативное планирование, анализ и пересмотр на протяжении всего периода. Каждый шаг разбивает предыдущий шаг, гарантируя, что организация сможет достичь больших целей. Часто организационный план начинается с рассмотрения компании в целом и более крупных и долгосрочных целей, а затем разбивается на более мелкие, более управляемые цели. Организационные планы также включают этап, на котором компания оценивает прогресс и создает новые цели. В то время как менеджеры высокого уровня могут начать процесс организационного планирования, каждый сотрудник является частью этого цикла.

Типы целей организационного планирования

Существует четыре типа целей организационного планирования, хотя организационный план может включать один или несколько из этих типов:

Планирование развития трудовых ресурсов

Планирование развития трудовых ресурсов – это тип цели, которая фокусируется на сотрудниках компании. Эта цель может включать в себя расширение многообразия и инклюзивности, предложение дополнительных возможностей обучения для сотрудников или увеличение внутренних повышений по службе. Персонал каждой организации влияет на работу, которую производит компания, поэтому инвестиции в расширение возможностей персонала могут повысить производительность и прибыль.

Финансовое планирование

Финансовое планирование включает в себя финансы компании и то, как они должны быть использованы. В рамках организационного плана это может включать выбор новых инвестиций, иное распределение средств или работу со специалистом для определения того, как использовать прибыль. Большинство организаций хотят сохранить свое финансовое здоровье и максимально увеличить прибыль, одновременно развивая свою компанию. Это может быть важной частью.

Планирование продуктов и услуг

Планирование продуктов и услуг – это все, что связано с тем, что компания на самом деле продает. Возможно, организация решает предложить новые продукты или изменить подход к своей текущей рыночной стратегии. Существует множество способов, с помощью которых компания может создать цели и возможности для того, что она продает, и эти цели могут улучшить все остальные сферы деятельности компании.

Планирование расширения

Планирование расширения – это тип цели, связанный с ростом организации. Это может означать открытие нового офиса, расширение деятельности до больших размеров или слияние компаний. Планирование расширения может быть сложным, но в то же время очень полезным, поскольку оно может увеличить прибыль и позволить увеличить численность персонала, производящего больше продукции или услуг.

Как создать организационный план

Существует пять шагов по созданию организационного плана, которые обычно работают в цикле:

1. Разработка стратегического плана

Стратегический план – это самый высокий уровень взгляда на компанию, и любые цели, поставленные на этом этапе, будут крупными, всеобъемлющими целями. Это момент, когда менеджеры более высокого уровня анализируют текущее состояние организации и определяют цели на определенный период, например, на год или пять лет. Некоторые организации просят других сотрудников принять участие в стратегическом планировании, поскольку привлечение не только руководства может дать иной взгляд на то, к чему должна стремиться компания.

Эти цели должны соответствовать миссии и ценностям организации и быть важными для успеха компании. Из-за масштабности целей стратегического плана они часто делятся на более мелкие, более управляемые цели на других этапах процесса организационного планирования.

Способы разработки стратегического плана включают:

• Сбор данных о компании, таких как показатели эффективности

• Пересмотр миссии и ценностей компании

• Проведение SWOT-анализа

• Постановка целей на основе вышеизложенной информации

2. Создайте тактический план

На этапе тактического плана организационного планирования стратегический план превращается в цели, которые более доступны и измеримы. Если в стратегическом планировании участвовали только менеджеры высокого уровня, то в тактическом планировании будут участвовать и другие менеджеры. Например, если у вас есть десятилетний стратегический план с множеством целей, скорее всего, вы захотите разбить эти цели на части от одного раза в несколько лет до одного раза в квартал.

Также важно, чтобы тактический план включал способы измерения прогресса в достижении этих целей. Возможно, стратегический план включает диверсификацию персонала компании в течение следующих пяти лет. На этапе тактического планирования вы можете решить, что каждый квартал вы будете проводить собеседования и нанимать определенный процент кандидатов из разных слоев населения. Наличие конкретного процента позволяет определить, достигаются ли эти цели.

3. Проект оперативных планов

Оперативные планы воплощают цели стратегических и тактических планов в повседневной деятельности. Оперативные планы – это работа, которую вы регулярно выполняете для достижения целей стратегического и тактического планов. Возможно, вам потребуется создать новые политики компании, изменить рабочие процессы или поработать с консультантами, которые предложат способы достижения поставленных целей. Сотрудники всех уровней могут быть вовлечены в этот этап организационного планирования.

Если ваши цели связаны с многообразием, например, ваша цель стратегического планирования – диверсификация рабочей силы в течение следующих пяти лет, а ваши цели тактического планирования – проведение собеседований и прием на работу определенного процента кандидатов из разных слоев населения. Оперативные планы, связанные с этими целями, могут касаться того, как вы планируете набирать новых разнообразных кандидатов для проведения собеседований, способов минимизации неосознанных предубеждений на рабочем месте и новых направлений работы персонала отдела кадров.

4. Выполнение планов

Выполнение планов является ключевым шагом в процессе организационного планирования, поскольку именно тогда организации берут на вооружение все результаты планирования, полученные на предыдущих этапах, и используют их в повседневной деятельности. Именно так организация может достичь поставленных целей, поскольку каждый новый процесс и процедура, установленные в качестве операционного плана и используемые в ходе выполнения плана, должны достигать тактических и стратегических целей планирования.

Таким образом, если организация создала оперативные планы по набору разнообразных кандидатов, обучению сотрудников минимизации неосознанных предубеждений и усиленному обучению сотрудников отдела кадров, то на этапе выполнения плана все эти планы должны быть приведены в действие. HR провел специализированное обучение, а также обучение всех сотрудников по вопросам неосознанного предубеждения, а также практикует новые методы подбора персонала, чтобы найти кандидатов, которые в противном случае могли быть упущены.

5. Обзор и пересмотр

Этап обзора и пересмотра важен и должен проводиться регулярно, чтобы убедиться, что организация достигает необходимых целей. Сроки проведения анализа и пересмотра зависят от целей организации, но это должно быть запланировано с самого начала процесса организационного планирования. Отдельные отделы и команды могут анализировать свои показатели и предоставлять данные руководству, в то время как руководство будет рассматривать общие показатели и любые соответствующие данные по всей организации.

Если цели и показатели не достигаются, и кажется, что цели стратегического плана не достигаются на других этапах, анализ и пересмотр могут позволить организации увидеть, как изменить планы для достижения этих целей. Таким образом, вместо того, чтобы ждать, пока все получится, организация и все вовлеченные сотрудники смогут быстро изменить планы для достижения целей.

Например, возможно, организация обнаружила, что цель ее стратегического плана по увеличению разнообразия персонала в течение следующих пяти лет не достигнута, потому что даже при увеличении найма разнообразных сотрудников, эти сотрудники не удерживаются. Для того чтобы не просто нанять, но и удержать разнообразных сотрудников, в процессе анализа и пересмотра организация добавляет еще одну цель оперативного плана – проведение внутренних тренингов по темам многообразия и вовлеченности. Это не означает, что другие операционные цели не были важны, но организация осознала, что ей необходимо добавить дополнительные процессы для достижения целей стратегического плана.

Разработка организационного плана

Под организационным
планом понимается комплекс мероприятий,
направленный на обеспечение правовых
отношений между фирмой и органами
власти, внутри фирмы между администрацией
и трудовым коллективом. Для этого
разрабатывается организационная
структура управления фирмой или проектом,
распределяются обязанности между
исполнителями, составляются должностные
инструкции, разрабатываются положения
о структурных подразделениях, регламенты
руководящего персонала, устанавливается
право подписи на документах (технических,
юридических, плановых, бухгалтерской
отчетности, финансовых).

Организационный
план начинается со списка членов
руководящей группы, их кратких
биографических справок и предполагаемого
круга обязанностей каждого. Далее
освещаются вопросы кадровой политики
по пяти основным направлениям:

– организационная
структура управления: определяется на
стадии составления бизнес-плана, дается
перечень всех должностей с указанием
для каждого исполнителя его обязанностей
и связей с другими исполнителями;

– планирование
и оценка результатов: составляется план
работ, определяются важнейшие показатели,
по которым можно судить о ходе выполнения
плана, описывается метод оценки
результатов;

– поощрение:
разрабатывается система поощрений
(продвижение по службе, премии,
благодарность);

– критерии
отбора:
определяются требования, которые будут
предъявляться к кандидатам на должности,
предусмотренные организационной
структурой;

– обучение:
предусматривается система мер по
повышению квалификации сотрудников с
отрывом или без отрыва от производства.

Для четкого
определения круга обязанностей каждого
сотрудника предприятия составляются
должностные инструкции, которые
представляют собой подробное описание
характера выполняемой работы, перечень
особых условий ее выполнения и требования
к квалификации исполнителя.

Можно
ограничиться
разработкой организационного плана
проекта:

– составить
организационную структуру управления
проектом;

– распределить
обязанности между руководящим составом
(управленческой командой);

– описать
управленческую команду, сделав акцент
на опыт работы и личные достижения;

– привести образец
должностной инструкции;

– определить систему
оплаты труда.

Разработка финансового плана

Целью финансового
плана является оценка финансовой
ситуации проекта: источники финансирования
проекта, план доходов и расходов, план
денежных поступлений и выплат, балансовый
план.

Этот раздел является
ключевым, так как по нему определяется
эффективность проекта.

Все расчеты
финансового плана выполняются на период
3 года с момента освоения проекта: для
первого года по месяцам: для второго
поквартально; для третьего года суммарно
на весь год.

Расчет плана
доходов и расходов производится на
основании таблицы прогноза объема
производства (табл.14) и содержит расчет
показателей, приведенных в табл.15.

Таблица
15 – План доходов и расходов

Показатели	200..	200..	200..
1 год	2 год	3 год
по месяцам	по кварталам	за год
1	2	3	4
1.	Объем реализации, шт.
2.	Цена единицы, руб.
3.	Выручка, тыс.руб. (стр.1 ´ стр.2)
4.	Расходы, тыс.руб. в т.ч.: (стр.1 ´ стр.Д табл.10)
а)	условно-постоянные (стр.1 ´ стр. В табл.10)
б)	Условно-переменные (стр.1 ´ стр. А табл.10;
5.	Валовая прибыль, тыс.руб. (стр.3 – стр.4)
6.	Внереализационные доходы и расходы, тыс.руб.
7.	Прибыль к налогообложению тыс.руб. (стр.5 – стр.6)
8.	Налог, тыс.руб. (% от стр.7)
9.	Чистая прибыль, тыс.руб. (стр.7 – стр.8)
10.	Точка безубыточности, шт.

Точка
безубыточности (К) определяются по
формуле:

(12)

где  Руп –
расходы условно-постоянные;
Це – цена
единицы НТ;
Ру.пер – расходы
условно-переменные;
Ор – объем
реализации.

или 
.

Например, если
условно-постоянные издержки составляют
250 тыс.руб. условно-переменные издержки
– 66,7 руб., а продается этот товар по цене
150 руб. за штуку, то точка безубыточности
(К) равна:

Единица НТ,
проданного сверх этого количества,
принесет фирме 83,3 руб. прибыли. Если
продать НТ менее 3 000 штук, то фирма
понесет убытки.

Точку безубыточностии
целесообразно изобразить графически
(рис.6).

Рисунок 6 – Графическое
представление точки безубыточности

Таким образом,
результатом расчета точки безубыточности
является определение объема производства,
начиная с которого выпуск товара должен
приносить прибыль.

Вторым финансовым
документом является план денежных
поступлений и выплат на период реализации
проекта (табл.16).

Самый сложный
момент в прогнозировании денежной
наличности – это определение размеров
поступлений и выплат по месяцам. Чтобы
получить такие оценки, приходится
строить предположения, причем предположения
эти должны быть достаточно консервативными,
чтобы денег заведомо хватило на оплату
счетов в течение всего периода становления
предприятия. Например, предполагается,
что 50% стоимости продукции, проданной
в течение месяца, будет поступать в
кассу (на счет) предприятия в том же
месяце, когда эти продажи были совершенны,
а остальные 50% – в следующем месяце. Так
поступления предприятия будут складываться
из суммы, составляющей 50% от количества
продаж, и другой суммы, составляющей
50% от продаж во 2-м месяце, что в итоге
дает 100%.. Аналогичные предложения
приходится вводить и относительно
оплаты счетов. Например, из прошлого
опыта может быть известно, что 70% издержек
на покупку сырья и материалов должно
быть покрыто в том же месяце, а 30% – в
следующем.

Таблица
16 – План денежных поступлений и выплат

Показатели	200..	200..	200. .
1Й год	2Й год	3Й год
по месяцам, тыс. руб.	по кварталам, тыс. руб.	за год, тыс. руб.
1. Поступление выручки от продаж
2.Платежи на сторону, всего: в т.ч.
2.1. Оплата счетов поставщиков
2.2. Заработная плата
2.3. Амортизация
2.4. Возврат кредитов
2.5. Процент по кредитам
2.6. Страховка
2.7. Реклама
2.8. Налоги
3. Баланс платежей (чистый денежный поток), строка 1 – строка 2.
4. Кумулятивный чистый денежный поток (стр.3 нарастающим итогом)
5. Чистая текущая стоимость (с дисконтированием)
5. Кумулятивная чистая текущая стоимость (стр.5 нарастающим итогом)

На основе подобных
предположений можно оценить размеры
денежных поступлений и платежей по
месяцам и оценить, когда и сколько денег
потребуется брать в долг.

В результате
неравномерности денежных поступлений
и платежей чистая прибыль (строка 3
табл.16) может быть в первые месяцы
отрицательна, а затем возрастать.

Заключительным
этапом разработки финансового плана
является расчет основных показателей
экономической эффективности проекта
и построение финансового профиля
проекта.

Международная
практика обоснования проектов использует
несколько обобщающих показателей,
позволяющих подготовить решение о
целесообразности (нецелесообразности)
вложения средств. В их числе:

– чистая текущая
стоимость;

– рентабельность;

– внутренний
коэффициент эффективности;

– период возврата
инвестиций;

– максимальный
денежный отток;

– точка безубыточности.

Показатель чистой
текущей стоимости, называемый в
отечественных источниках “интегральным
экономическим эффектом”, представляет
собой разность совокупного дохода от
реализации продукции (выручки от
продаж), рассчитанного за
период реализации проекта и
всех видов расходов,  суммированных
за тот же период, с учетом фактора времени
(то есть с дисконтированием
разновременных доходов и расходов).
Этот показатель отражается в табл.16
(строка 5). Максимум чистой текущей
стоимости выступает как один из важнейших
критериев при обосновании проекта. Он
обеспечивает максимизацию доходов
собственников капитала в
долгосрочном плане (за экономический
срок жизни инвестиций). Оценка этого
показателя производится с дисконтированием,
т.е. с приведение всех затрат к началу
или окончанию реализации проекта.

При оценке
эффективности проекта соизмерение
разновременных показателей осуществляется
путем приведения (дисконтирования) их
ценности в начальном периоде [1] . Для
приведения разновременных затрат,
результатов и эффектов используется
норма дисконта [2] (E), равная приемлемой
для инвестора норме дохода на капитал.

Технически
приведение к базисному моменту времени
затрат, результатов эффектов, имеющих
место на t-м шаге расчета реализации
проекта, удобно производить путем их
умножения на коэффициент дисконтирования
а_t,
определяемый для постоянной нормы
дисконта Е как:

(13)

где
t – номер шага расчета (t = 0, 1, 2, … Т),
а Т – горизонт расчета (год, месяц).

Коэффициенты
дисконтирования приведены в Приложении.

Рентабельность
(R), понимаемая как отношение валовой
прибыли (строка 5 табл.15) к капитальным
вложениям (инвестициям), рассчитывается
аналитически для каждого года реализации
предпринимательского проекта и как
среднегодовая величина:

(14)

Внутренний
коэффициент эффективности определяется
аналитически как такое пороговое
значение рентабельности (n), которое
обеспечивает равенство нулю интегрального
экономического эффекта, рассчитанного
на экономический срок жизни инвестиций.
Он является максимальной величиной
процентной ставки, при которой занятые
средства окупятся за жизненный цикл
проекта. Исходя из условия, что сумма
дисконтированных разностей платежей
равна нулю, расчеты производятся
последовательным подбором n.

Принципиальным
условием эффективности проекта является
положение о том, что внутренняя норма
рентабельности (n) должна быть не меньше
принятой процентной ставки по долгосрочным
кредитам.

Период возврата
капитальных вложений (Тв), или срок
окупаемости, определяется как период
времени, за который величина накопленной
чистой прибыли сравняется с инвестициями,
то есть представляет собой количество
лет. в течение которых чистая прибыль
возмещает основные капитальные вложения
(инвестиции). Этот показатель может быть
рассчитан по графику, изображающему
финансовый профиль проекта (рис.7).

Максимальный
денежный отток – это наибольшее
отрицательное значение чистой текущей
стоимости, рассчитанной нарастающим
итогом. Этот показатель отражает
необходимые размеры финансирования
проекта (результат расчета табл. 5) и
должен быть увязан с источниками покрытия
всех затрат (строка 5 табл.16).

Финансовый профиль
проекта, приведенный на рис.7, показывает
взаимосвязь всех вышеперечисленных
показателей.

Рисунок 7 – Финансовый
профиль проекта

[1]
Рекомендуется
приведение к моменту времени t=0 (точке
приведения), непосредственно после
первого шага (или к началу периода, когда
начнет поступать выручка от продаж).

[2]
Используются
также другие названия: пороговое значение
рентабельности, норматив дисконтирования.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Перейти к контенту