Как составить план действий отдела

План действий (Action plan) в менеджменте – это инструмент планирования и контроля за выполнением планов.

В отделе продаж план действий должен применяться ежедневно – руководителем отдела для контроля за разного типа работами менеджеров; менеджерами для самоконтроля реализации мини-проектов помимо ежедневных стандартных обязанностей по работе с клиентами.

Узнайте, как применять простую таблицу плана действий для того, чтобы ваш отдел продаж шел планомерно к намеченной цели.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): ЧТО ЭТО ТАКОЕ

Что такое план действий (Action plan)?

Это обязательный элемент стратегического планирования и регулярного менеджмента. Экшн план может применяется в управлении отделами, подразделениями и проектами. А может контролировать регулярные действия по отношению к тому или иному сегменту клиентов или к тому или иному сотруднику.

План действий — обязательный элемент для того, чтобы добиться стабильного роста продаж. Любой рост — это внедрение каких-то стратегических улучшений в отделе. И эти улучшения всегда являются микро-проектами. Их приходится делать помимо стандартных обязанностей.

План действий описывает шаги или мероприятия, которые должны быть выполнены, чтобы вы смогли достичь цели.

План действий может формироваться локально, на каждую неделю, с корректировкой выполнения задач за предыдущую неделю. Разработка плана действий на следующую неделю осуществляется в пятницу.

А может быть частью глобального стратегического планирования. Цель такого плана действий — долгосрочная. И в этом случае вы формируете план действий после того, как сделали SWOT анализ, выбрали стратегию развития и сформулировали SMART цель.

Читать подробнее «SWOT-анализ в увеличении продаж»

Почему важно составлять план действий?

Без четких планов действий управление продажами неэффективно. Как и управление любой другой деятельностью в компании.

Однако очень часто составление плана действий часто воспринимается как утомительная процедура по сравнению с ранними этапами стратегического планирования (SWOT-анализ и SMART цель).

Поэтому часто Action plan игнорируется.

Как результат работа на этапах анализа и формирования целей оказывается бесполезной, хотя на нее потрачено силы и время. SMART цель остается на бумаге в виде «воздушного замка». Четкого плана действий по шагам не разработан и не контролируется.

Значит нет продвижения вперед.

Привычка составлять план действий в управлении продажами и в целом организацией подтверждает, что а) компания действительно совершает определенные действия для достижения цели и б) использует многочисленные методы проверки и оценки масштаба реализации плана действий.

План действий (Action plan) в управлении продажами обычно бывает двух видов:

1. план действий по стратегическому развитию отдела продаж;***
2. план действий по развитию клиентов.

Без плана действий (Action plan) развитие и управление продажами в компании невозможно

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): В ЧЕМ ПОЛЬЗА ДЛЯ РОПА

Если у вас сложные продажи и ваш цикл сделки превышает 2 недели, таких инструментов управления как контроль отчетности в CRM и планерки, будет недостаточно.

Особенно на стадии Account management процесса продажи при развитии ключевых клиентов продавцу нужен четкий план действий: что и когда он будет делать именно с этим клиентом для того, чтобы подвести его к сделке.

В продажах есть проектная работа: например привлечение клиентов на выставке или конференции, различного рода networking. С помощью какого инструмента менеджмента вы будете контролировать подготовку мероприятия и обработку результатов?

Если вы внедряете стратегические изменения в вашем отделе продаж, у РОПа обычно в разработке от 5 до 10 проектов: от подбора кадров до внедрения или оптимизации CRM. Как вы проконтролируете работу РОПа по усилению системы продаж?

В чем польза Action plan для руководителя?

План действий (Action plan) — это обязательный элемент ежедневного управления отделом

1. План действий структурирует рабочий день: action plan это ежедневная шпаргалка, которая наглядно демонстрирует как шаг за шагом реализуется цели одного или нескольких отделов или менеджеров;///

2. План действий является инструментом тайм менеджмента : управляет вашим временем и помогает существенно снизить временные затраты на тот или иной проект или активности.///

3. План действий существенно сокращает цикл PDCA: за счет снижения временных издержек вы быстрее проходите цикл, внедряете изменения и достигаете целей.

Читать подробнее «Цикл Деминга (PDCA): как увеличить продажи

План действий (Action plan) в обоих случаях является обязательным элементом ежедневного управления отделом.

План действий — это четкая дорожная карта вашего дня.

План действий поддерживает ваш тонус и эффективность. Он назначает вам временные рамки для каждого отдельного шага процесса. 

Вы отслеживаете прогресс, сохраняя проекты в соответствии с графиком и бюджетом.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): ТРЕБОВАНИЯ

План действий должен содержать следующую информацию:

• Какое действие следует сделать;***
• Кто будет выполнять это действие;***
• Когда оно состоятся и как долго продлится;***
• Какие ресурсы (персонал, деньги, другое) необходимы для осуществления этого действия;***
• Какая коммуникация должна происходить между участниками плана (кто должен знать и что?)

Ваш план действий должен отвечать следующим требованиям:

1. Быть исчерпывающим***План действий должен содержать все необходимые действия для реализации той или иной задачи.
2. Быть понятным***План действий должен быть понятно изложен и быть доступным в изложении для менеджеров.
3. Быть релевантным***План действий должен отражать текущую работу над задачей, использовать все новые возможности и решать все появляющиеся проблемы.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): ПРИМЕР

Многие CRM-системы сегодня позволяют вести контроль за реализацией задач, проектов и планов. В случае, если ваша CRM-система не имеет такого функционала, используйте таблицу Excel.

Разработка плана действий в «электронно-бумажного» виде — это первый шаг. После того, как он будет освоен, переносите шаблон в CRM.

Важно: бумажная версия плана действий стимулирует общаться с подчиненными лично. Автоматизированный план действий в CRM хуже мотивируют сотрудников на решение задач чем распечатанная таблица плана действий в Excel и личное совещание с Руководителем.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ

План действий (Action plan) для управления отделом продаж в табличной форме:

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): РАЗВИТИЕ КЛИЕНТА

План действий по развитию клиентов мы используем в своих проектах по развитию отделов продаж. План формирует мероприятия по следующим направлениям:

1. Определение вероятности долгосрочного сотрудничества***Это этап квалификации клиента. В случае, если клиент сложный и собрать информации для оценки его потенциала не удалось, продавец составляет план действий для сбора нужной информации и оценки потенциального клиента.///
2. Формирование стратегии работы с ЛПР, ЛВПР и/или ГПР (группа принятия решения)***На сложных рынках решение о покупке принимает не один сотрудник. Продавец должен оценить приоритеты в системе управления клиента, цели и задачи, стратегию бизнеса и прочие факторы для того, чтобы сформулировать ценностное предложение клиенту.///
3. Утепление клиента***Действия по утеплению клиента: какие встречи и с кем из ГПР необходимо провести? Командировки, визиты на производство — все это мероприятия, необходимые для подготовки клиента к подписанию договора.///
4. Развитие ассортимента***После подписания договора необходимо разработать шаги по стратегии развития клиента с целью увеличения продаж.///
5. Развитие ресурсов***Количество требуемых ресурсов для работы особенно с ключевым клиентом может изменяться. С целью долгосрочного планирования и эффективного контроля в план действий необходимо закладывать новые данные по этому разделу.

План действий по развитию и управлению клиентом:

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN): 6 ШАГОВ ВНЕДРЕНИЯ

Во многих компаниях даже собственники не умеют применять инструменты регулярного менеджмента. Ниже приводим алгоритм внедрения плана действий.

Используйте его для того, чтобы приучить сотрудников детально отчитываться и самостоятельно контролировать свои действия.

Шаг 1: Сформулируйте или выберите цель. Разработайте список мероприятий, которые на ваш взгляд должны быть сделаны для реализации цели.

Шаг 2: Поставьте менеджерам сформулировать по каждой задаче:

1. Список мероприятий, необходимых для выполнения;***
2. Период, необходимый для выполнения и количество часов, требуемых для выполнения;***
3. Ресурсы, необходимые для выполнения;***
4. Сотрудники других подразделений, участие которых требуется для выполнения.

Шаг 3: Согласуйте список мероприятий, задачи и все параметры по ним с исполнителем.

Шаг 4: Назначьте дату промежуточной проверки по выполнению задач и корректировке.

Шаг 5: Следуйте принятому расписанию промежуточной проверки выполнения задач, их корректировки и окончательной приемки.

Шаг 6: Помечайте выполненные задачи как выполненные. Закрывайте то, что сделано.

Шаг 7: Обсуждайте отложенные или просроченные задачи. Анализируйте, почему возникли препятствия или причины, по которым некоторые задачи не выполняются. Иногда они нуждаются в дополнительном сопровождении с вашей стороны или от другого сотрудника.

Используйте план действий (Action plan) для регулярного управления отделом продаж.

Задачи плана развития отдела продаж

По мнению маркетологов, эффективные продажи возможны лишь в том случае, когда они являются достаточно управляемыми и предсказуемыми.

Собственник бизнеса должен четко представлять, что ждет его фирму в ближайшем (и не очень) будущем. В этом случае он сможет грамотно выстроить стратегию развития своей организации и добиться поставленных бизнес-целей.

Одним из инструментов, позволяющих компании достичь процветания, является план развития отдела продаж. Он представляет собой документ, в котором подробно описаны все этапы формирования и роста организации. Компании, четко выполняющие все задачи плана, как правило, начинают быстро прогрессировать.

Все сотрудники компании понимают, как именно им необходимо действовать и какие цели должны быть достигнуты в результате.

Другими словами, план развития отдела продаж – это некое пособие по дальнейшей работе фирмы. Если руководство компании не озаботилось созданием подобного документа, то это упущение имеет такие последствия:

• У сотрудников отсутствует понимание значимости собственных действий, что они должны предпринимать и каких результатов добиваться.
• У руководящего состава организации нет четкого представления о направлении движения компании, о целях ее деятельности. Чего хочет собственник? Получить максимальную прибыль в короткие сроки или построить широкую сбытовую сеть? Ответов на эти вопросы у работников нет.
• Неизбежно будут возникать непредвиденные ситуации, решение которых потребует определенных затрат времени и ресурсов. Вместо того, чтобы работать с клиентом, сотрудники компании будут разгребать навалившиеся «вдруг» проблемы. Это приведет к потере потенциальных клиентов и возникновению упущенной прибыли, величина которой со временем станет только увеличиваться.
• Компания не сможет вовремя принимать участие в значимых для нее мероприятиях (выставках, конференциях и т. д.). Даже если руководство фирмы успеет зарегистрировать ее в качестве участника, подготовиться должным образом времени вряд ли хватит.

Сотрудники компании попросту не успеют оформить рекламные макеты, распространить нужную информацию и т. д., возникнет хаос.

Несомненно, план развития отдела продаж должен создаваться в каждой организации. Однако подходить к этому вопросу необходимо со всей серьезностью. Если у сотрудников компании нет достаточного опыта для формирования документа, необходимо привлечь специалиста со стороны.

Описание идеального плана развития отдела продаж

Формируя документ, руководство компании должно придерживаться определенных правил. Нельзя просто выдумать цифры и надеяться, что они станут реальностью. Необходимо учитывать все аспекты деятельности фирмы, принимать во внимание потребности и возможности каждого подразделения.

Документ должен соответствовать следующим требованиям:

• Быть доступным для понимания каждому сотруднику (человек, ознакомившись с планом, должен получить ответы на такие вопросы: куда движется фирма, для чего, какие меры необходимо предпринять для достижения поставленных целей и т. д.).
• Иметь достижимые цели. Понятно, что созданная вчера компания со штатом сотрудников не более десяти человек не сможет за месяц заработать миллионы долларов.
• Содержать конкретные сроки. В нем должны отражаться даты реализации поставленных задач, что позволит каждому сотруднику узнать о грядущих изменениях и, при необходимости подготовиться к ним.
• Содержать сведения об ответственных лицах. Вопрос о том, на кого из сотрудников возложить эти функции, решает администрация фирмы. Ответственные лица необходимы для того, чтобы знать, кто персонально будет координировать работу специалистов, следить за реализацией плана, именно с них станет спрашивать руководство в случае выявления различных недочетов.
• Содержать методику выполнения поставленных задач. Другими словами, в документе должен быть отражен не только определенный алгоритм действий, последовательно выполняя который сотрудники компании смогут достичь поставленных целей в конкретные сроки, но и способы (технологии) его реализации.
• Отражать реальные данные, конкретные действия и понятные результаты. Конечно, документ составляется исходя из желаний собственника и его видения конечной цели. Однако он должен быть скорректирован сотрудниками подразделения в соответствии с планами их личных продаж.
• Учитывать расходы, связанные с обучением сотрудников. Речь идет не только о денежных тратах, направленных на проведение тренингов, обучающих курсов и т. д., но и о затрачиваемом на это времени.
• Учитывать расходы на обустройство рабочего места, подготовку, приобретение и установку специализированных программ, которые позволят сотрудникам компании работать быстрее и эффективнее.

План развития отдела продаж не должен противоречить внутреннему регламенту компании или плану продаж. Наоборот, он должен создаваться таким образом, чтобы в его основе лежали базовые показатели плана продаж фирмы в целом и каждого сотрудника в отдельности. В нем должны быть прописаны методики выполнения задач, позволяющие структурировать работу отдельного сотрудника, скоординировать его участие в проектах компании. Четкий алгоритм действий позволит обеспечить выполнение плана продаж и достижение поставленных целей.

Начало разработки плана развития отдела продаж

С наскока составить качественный план развития отдела продаж не получится. Необходимо подготовиться к созданию этого важного для любой компании документа. В противном случае он не только не принесет ожидаемой пользы, но и может существенно навредить самой организации. Подготовка включает в себя следующие этапы:

• формулирование целей (целесообразность любых изменений бизнес-процессов должна быть подтверждена стратегией развития компании);
• разработка объективной системы анализа (не стоит менять существующую схему продаж, надеясь на повышение ее эффективности, пока нет опыта реализации задач с измеряемыми показателями);
• определение наиболее подходящих средств, позволяющих в оптимальные сроки и при заданных ресурсах достичь поставленных целей;
• анализ текущей деятельности (необходимо определить имеющиеся проблемные места, выявить перспективные направления и только потом, учтя всю полученную информацию, формировать план дальнейшего развития фирмы);
• выбор стратегического направления деятельности, которое будет определять основные принципы и методы развития и отдела продаж, и всей организации;
• составление алгоритма действий, неукоснительное следование которому даст возможность фирме быстро получить нужные результаты.

Таким образом, разработка плана сводится к необходимости выполнения конкретных действий в определенной последовательности.

Для того чтобы работа была эффективной, нужно:

• проанализировать роль отдела продаж в осуществлении общей стратегии компании (между планом развития отдела продаж и общим планом компании не должно быть противоречий);
• установить конкретные периоды, в рамках которых должны быть реализованы поставленные задачи, а также определена дата достижения главной цели. Как правило, планирование осуществляется на срок от трех до пяти лет;
• определить, достаточно ли в организации квалифицированных работников, способных выполнить поставленные задачи. Если есть недостаток таких специалистов, следует незамедлительно принять меры для его устранения;
• проанализировать возможность внедрения общих стандартов в существующие бизнес-процессы(это значительно упростит работу, повысит ее эффективность и улучшит качество обслуживания);
• автоматизировать процесс взаимодействия отдела продаж с внутренними и внешними клиентами(современная компьютерная техника, актуальное программное обеспечение дадут возможность минимизировать рутинные действия, а значит, позволят значительно сэкономить время, которое должно быть в итоге направлено на работу с покупателем);
• зафиксировать этапы реализации тактических и стратегических задач, назначить исполнителей, определить лиц, которые будут контролировать выполнение плана (на каждом этапе могут быть разные исполнители и разные контролеры).

Выбор целей плана развития отдела продаж

Зачастую владельцы бизнеса не задумываются над тем, как правильно организовать работу отдела продаж. Они искренне полагают, что ничего сложного в этом процессе нет. Достаточно просто нанять несколько сотрудников, выделить им кабинет для работы, обеспечить каждого компьютером или ноутбуком и телефоном. Все. Пусть работают.

Неожиданностью для них становится неэффективность такого отдела. Если продукт не продает себя сам, то компания начинает испытывать дефицит клиентов.

А если и продает, то владелец, ощущая свою правоту, не предпринимает никаких действий для дальнейшего развития отдела. Сотрудники работают, что еще надо?

Понимание приходит лишь в тот момент, когда появляется более сильный и дальновидный конкурент и бизнес начинает чахнуть. Тогда-то предприниматель и задумывается о необходимости построения системы продаж. Увы, для некоторых осознание этого факта наступает слишком поздно.

Какова же цель формирования эффективного отдела продаж? Без ответа на этот вопрос владелец бизнеса не сможет грамотно организовать работу этого подразделения.

Прежде всего необходимо определить желаемый результат и в соответствии с этим выбрать варианты его достижения.

Небольшие фирмы могут просто обозначить величину прибыли, которую они хотят получить за конкретный период. Однако если компания ставит перед собой более амбициозные цели (например, занять лидирующее положение на рынке), то ей необходимо будет приложить чуть больше усилий для их достижения.

Цели бывают нескольких видов:

1. Стратегическая

Она ставится на достаточно длительный срок. Это может быть и пять лет, и пятьдесят. Она определяет, как будет выглядеть компания по истечении этого периода, каких высот она достигнет.

Стратегическая цель развития отдела продаж должна соответствовать общей стратегии фирмы, дополнять ее.

Приведем пример. Руководство фирмы приняло решение, что через пять лет их компания должна иметь 30 представительств в различных городах России, и определило их географическое расположение.

Следующим шагом должна стать разработка целей для каждого отдельного представительства (исходя из специфики их будущей работы и местоположения).

Результатом планирования станет таблица, в которой будут отражены все поставленные цели и сроки их достижения.

2. Финансовая (план продаж)

Постановка этой цели, как правило, не вызывает затруднений. Фактически это планирование будущих продаж.

Чтобы правильно сформулировать цель, достаточно ответить на два несложных вопроса:

• Какой результат мы хотим получить от создания отдела продаж через N лет?
• По каким критериям мы сможем определить, что результат достигнут?

Другими словами, план должен содержать конкретные показатели (число клиентов, количество сделок, объем проданной продукции и т. д.). Величина отдельного параметра в конкретный период – это и есть цель, к которой должны стремиться сотрудники отдела продаж. И чем она яснее, тем больше вероятность ее достижения.

Работники будут выстраивать свою деятельность исходя из того, какое количество сделок им необходимо закрыть в текущем месяце (квартале, году), какой объем продукции нужно реализовать в аналогичный период и т. д.

Не стоит откладывать планирование на потом. Этим грешат многие начинающие предприниматели.

Необходимо сразу «идти в бой», тогда отдел продаж будет функционировать именно так, как это требуется владельцу.

Итогом составления финансового плана развития отдела продаж станет создание таблицы и внесение в нее тех показателей, которые должны быть достигнуты работниками отдела в краткосрочной перспективе.

3. Цель сотрудника

Такая цель устанавливается для каждого отдельного работника.

Временные рамки самые различные – от одного дня до одного года. Их определение зависит от объемов работ, количества заказов и клиентов и т. д.

Целесообразно использовать метод декомпозиции для выявления результатов сотрудника по достижению поставленных индивидуальных целей.

Он подразумевает разбиение одного большого результата не несколько маленьких, что позволяет более наглядно продемонстрировать оставшееся к выполнению количество действий (показателей).

По итогам планирования создается таблица, в которую заносятся все личные цели работника.

Каждая последующая цель вытекает из предыдущей. Это должно быть учтено при установлении сроков реализации запланированных мероприятий.

Структура отдела продаж в плане развития подразделения

Планирование дальнейшего развития отела продаж не может быть осуществлено без тщательного изучения его структуры и действующей на данный момент системы мотивации.

В случае выявления недочетов необходимо внести соответствующие поправки. Но сделать это нужно по определенным правилам. Они не сложные, но дают хороший эффект.

Многие предприниматели недооценивают роль руководителя отдела продаж в деятельности фирмы. Этот специалист должен иметь релевантный опыт продаж (РОП). Только в этом случае, собственник может быть уверен, что подразделение работает должным образом. Отсутствие грамотного специалиста приведет к тому, что владелец бизнеса будет тратить много времени на решение текущих задач. А это значит, что на развитие предприятия не останется ни времени, ни сил.

Менеджмент всегда эффективен, если выполняются нормы управляемости. Другими словами, количество сотрудников, которыми руководит один начальник, не должно превышать определенного значения. Считается, что один человек не может эффективно управлять более чем 7 подчиненными.

Каждый сотрудник должен заниматься своими задачами. В противном случае в отделе будет царить полная неразбериха.

Целесообразно распределить эти функции между несколькими сотрудниками. Каждый должен выполнять только одно направление работы. Например, продавцу не следует заниматься поиском потенциальных клиентов.

Достигнув определенного уровня развития бизнеса, можно поручать отдельным сотрудникам ведение проекта. Однако для этого должны быть основания. Например, такие:

• многообразие товаров, реализация которых требует наличия глубокой специализации;
• несколько разноплановых целевых аудиторий;
• необходимость применения разных способов продаж при работе в нескольких регионах одновременно.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что при наличии большого числа сотрудников в отделе продаж целесообразно разделить их на несколько подотделов, каждый из которых должен иметь своего руководителя. Это не только повысит уровень управляемости, но и создаст здоровую конкурентную борьбу между этими подотделами. Также возрастет вероятность достижения плана по итогам периода.

Финансовая составляющая плана развития отдела продаж

Конечно, организовать работу отдела продаж без финансовых влияний не получится. Оптимизировать затраты можно, своевременно сформировав финансовый план.

Это документ, в котором будут консолидированы все возможные затраты на создание отдела. Их можно (и даже нужно) разбить по периодам. Отдельно следует указать те расходы, которые будут носить разовый характер.

Важно. Компания всегда должна составлять собственный план развития отдела продаж. Пример, приведенный ниже, является приблизительным и не может быть применен повсеместно. Для каждого конкретного случая должна создаваться своя таблица.

1. Капитальные расходы

К ним относятся затраты на приобретение имущества для долговременного использования. Например, покупка недвижимости, компьютеров и т. д.

В таблице представлена только часть возможных капитальных затрат на организацию отдела из 7 человек.

2. Прямые расходы

К ним относятся все затраты, связанные с продажами: заработная плата сотрудников отдела, реклама и т. д.

Приблизительные расчеты приведены в таблице ниже.

3. Непрямые расходы

К ним относятся затраты, не связанные напрямую с продажами. Например, арендные и коммунальные платежи.

4. Прочие расходы

В этой статье необходимо учесть непредвиденные затраты. А они обязательно будут, даже если кажется, что все уже предусмотрено.

Эти издержки можно разграничить по следующим категориям:

• на организацию отдела (затраты, связанные с созданием отдела, его подготовкой к работе и т. д.);
• на запуск отдела;
• на маркетинг (реклама, продвижение).

План развития отдела продаж: пример написания

Целесообразно заниматься планированием на долгосрочной основе. Другими словами, необходимо составлять план на период не менее года. Это справедливо для планирования развития любого подразделения.

Составить план развития отдела продаж на год – оптимальное решение для тех, кто занимается этим впервые. По мере накопления опыта можно раздвинуть границы планирования на несколько лет.

Нет обязательных норм, по которым должен составляться план, все индивидуально. Однако есть общие разделы, которые достаточно универсальны, чтобы их можно было применить практически в любой сфере. В зависимости от специфики деятельности фирмы, они могут быть добавлены или убраны из плана.

В любом случае документ должен отражать цели компании, ее задачи, способы их достижения.

Раздел 1. Маркетинговая стратегия развития

В этом разделе должны быть отражены все вопросы, связанные с позиционированием компании на рынке, ее рекламные акции, условия распродаж, системы скидок и многое другое.

Раздел 2. Обеспечение увеличения объемов продаж

В этом пункте необходимо отразить те годовые цели (задачи), достижение которых приведет компанию к увеличению сбыта. Для обеспечения роста объемов продаж можно запланировать проведение мероприятий по привлечению новых клиентов, расширению штата менеджеров, корректировке ассортиментной линейки, снижению цен и т. д.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

Раздел 3. Планы по расширению компании

В этом разделе фиксируются задачи по увеличению штата, освоению новых регионов и т. д.

Раздел 4. Работа с клиентами

Данный пункт предназначен для консолидации информации касательно целевых показателей, имеющих отношение к расширению базы клиентов. Сюда необходимо отнести методы долгосрочного взаимодействия с постоянными покупателями (перспективы такой работы), систему бонусов, дополнительные условия постоянным заказчикам, способы привлечения новых клиентов.

Раздел 5. Планируемая прибыль

Тут все понятно. В разделе должна быть отражена потенциальная прибыль, которую собственник бизнеса хочет получить в конце определенного периода. Для этого используются следующие показатели: уровень маржинальной прибыли, уровень чистой прибыли, объем продаж, размер задолженности, динамика продаж и т. д.

Нюансы внедрения плана развития отдела продаж

Итак, план развития отдела продаж сформирован, проверен на соответствие общей стратегии компании, ответственные лица назначены. Что дальше? А дальше стоит обсудить его с подчиненными, то есть теми людьми, которые будут приводить этот план в действие. Многие предприниматели игнорируют этот момент, считая его не важным.

Однако не стоит забывать, что именно понимание сотрудниками их задач и цели, которая в результате должна быть достигнута, – это и есть залог эффективного развития. Непосредственные исполнители могут своевременно уточнить некоторые моменты, внести конструктивную критику. Все это поможет вовремя скорректировать план и устранить возможные недочеты. Руководители не всегда достаточно осведомлены об имеющихся нюансах работы в области продаж. Поэтому мнение простых сотрудников достаточно важно при обсуждении плана развития отдела продаж, ведь они порой могут предложить весьма неожиданные альтернативные решения некоторых вопросов.

После того как все корректировки будут внесены, документ должен подписать руководитель фирмы.

Всем сотрудникам отдела продаж следует четко понимать, почему и для чего создается такой план, что ждет каждого из них при достижении запланированных показателей. При достаточно прозрачной системе мотивации можно рассчитывать на эффективную работу каждого члена команды. Личная заинтересованность гарантирует, что все задачи, все пункты плана будут реализованы в строгом соответствии с составленным документом.

Ознакомив сотрудников с документом, предложите им подписать его. Это будет означать их согласие следовать алгоритму действий, прописанному в плане, и готовность приступить к его реализации незамедлительно. Необходимо донести до исполнителей, что только их четкое следование инструкции приведет фирму к достижению желаемых результатов.

Замотивируйте сотрудников. Для этого недостаточно использовать только неденежные методы поощрений. Пообещайте им приятные бонусы к зарплате при достижении целей.

План развития отдела продаж – это очень мощный инструмент управления. Не стоит задвигать его в дальний ящик. Разработали – пользуйтесь! Необходимо все время контролировать процесс выполнения поставленных задач. Целесообразно внедрить в рабочий процесс регулярные встречи с коллективом, на которых можно будет обсуждать текущие дела и стимулировать работников к выполнению задач. По итогам периода необходимо проводить собрания. На них нужно обсуждать достигнутые результаты, возникающие проблемы, находить пути их решения и т. д.

Хорошим инструментом управления и контроля является отчетность. Если сотрудник по итогам установленного периода будет предоставлять руководителю отчет о проделанной работе, о достигнутых им показателях, это не только позволит последнему держать руку на пульсе, но и будет мотивировать самого работника. Также сотрудник сможет провести анализ своей деятельности, откорректировать рабочий процесс, спланировать дальнейшие действия.

Контролируйте ситуацию, используйте все доступные для этого инструменты, и тогда вы сможете добиться любых поставленных целей!

Невозможно достичь цели, не имея четкого плана действий. Это правило применимо и в отделе продаж: с помощью Action-плана руководитель контролирует менеджеров и обеспечивает выполнение показателей по выручке. Важно разобраться, как составить и внедрить в работу отдела такой план.

Action plan – это план действий, который помогает отделу продаж достигать стратегических целей. Для руководителя план является обязательным элементом управления. Благодаря ему руководитель может контролировать работу сотрудников, вовремя замечать проблемы с выполнением плана.

Потребность в плане возникает, когда компании нужно вырасти, например, повысить прибыль или выручку. Рост в этом случае – это выполнение последовательных действий, внедрение стратегических улучшений. План помогает определить и зафиксировать, что именно требуется сделать.

Action plan описывает шаги, которые необходимо выполнить. Чем сложнее цель, тем сильнее надо дробить план. Например, в отделе продаж для увеличения прибыли надо составлять план на следующую неделю в пятницу, в понедельник оценивать результаты работы прошедшей недели и при необходимости корректировать актуальный план.

Зачем составлять Action plan

Без плана действий невозможно управление отделом продаж и выручкой. Несмотря на это многие руководители негативно относятся к составлению плана, считая его необязательной частью в отличие от постановки цели по технике SMART.

Если руководитель проведет SWOT-анализ и поставит перед отделом SMART-цель, последняя останется на бумаге и не будет достигнута. Ведь у коллектива не будет четкого плана действий и описания шагов.

Чтобы увеличить выручку, в отделе продаж необходимо составлять два плана:

• план стратегического развития отдела;
• план работы с клиентами и развития клиентской базы.

Польза Action plan для руководителя отдела продаж

Action plan можно составить для достижения любой цели – корпоративной, финансовой, производственной или личной. Но для руководителя отдела продаж он будет особенно полезен. На составление плана следует обратить внимание, если в компании длинный цикл сделки, например, больше двух недель. Наверняка в отделе есть CRM-система, проводятся планерки. Но для управления продажами их оказывается недостаточно.

Если в компании налажена система повторных продаж, поддержания отношений с клиентами, то в отделе появляется должность аккаунт-менеджера. В обязанности этого сотрудника входит взаимодействие с постоянными покупателями. Чтобы контролировать отношения со всеми клиентами, менеджеру необходим план действий: что и когда он должен сделать с конкретным покупателем, чтобы подвести его к новой покупке.

Action plan можно также использовать в проектной работе. Например, сотрудникам надо обзавестись знакомствами с потенциальными клиентами на мероприятии. Нетворкинг требует плана: с кем именно нужно познакомиться, что из себя представляет клиент, какой повод можно использовать для контакта с ним до мероприятия, что и когда написать новому знакомому после события.

Вот еще несколько преимуществ и выгод для руководителя:

• План действий структурирует рабочий день сотрудников. План похож на шпаргалку. Благодаря ему менеджеры всегда знают, чем заняться, чтобы приблизить отдел к достижению стратегической цели.
• План помогает работникам составлять распорядок дня. Он становится инструментом тайм-менеджмента. Менеджер, составляя список дел на день, может по плану определить, какие задачи более приоритетные, и сконцентрироваться на их выполнении.
• С помощью плана действий можно сократить цикл PDCA. При этом уменьшаются временные издержки, а руководитель может быстрее оценить результаты работы, внести корректировки и достичь целей.

Каким должен быть план действий

Вопреки заблуждению некоторых руководителей план действий – это не просто список шагов по достижению цели. Чтобы Action plan действительно помогал компании увеличивать выручку, следует учесть несколько важных моментов:

• В плане должны быть указаны конкретные действия, которые следует выполнить. Например, не «увеличить клиентскую базу на 5 %», а «обзвонить 10 новых контактов».
• Необходимо обозначить ответственных лиц. Одну задачу можно поручать нескольким сотрудникам. Например, разделить ее на промежуточные этапы. Такой прием помогает повысить вовлеченность работников. Они видят из таблицы, что, кроме них, в задаче задействованы другие сотрудники. Это мотивирует, не позволяет просрочить ее выполнение.
• Для каждого шага нужно обозначить сроки выполнения или длительность. Дедлайн должен быть реалистичным, несмотря на то что у руководителя может возникнуть соблазн сократить сроки и ускорить выполнение плана.
• При составлении плана руководитель должен продумать ресурсы, которые потребуются для каждого шага.
• Если в выполнении плана задействованы несколько сотрудников, то нужно прописать, какая коммуникация между ними должна быть. Например, один сотрудник сдает другому отчет, список клиентов, сделок или другую информацию.

Несколько важных требований предъявляется и к подаче информации:

• Action plan должен быть понятен сотрудникам.
• Информация должна быть исчерпывающая. После прочтения для понимания сотрудникам не должны требоваться дополнительные документы или пояснения.
• План должен быть релевантным, то есть описывать актуальные задачи.

Как выглядит Action plan

План действий составляется раз в неделю. В этот же день руководитель отдела проверяет, насколько хорошо выполнен план прошедшей недели. Ежедневно персонал отчитывается о выполнении мелких задач. В идеале в отчете сотрудник должен указать, насколько выполнены задачи на день в процентном соотношении. Чтобы он мог подсчитать процент, задачу надо делить на более мелкие подзадачи. Например, одна задача включает в себя четыре подзадачи. В течение дня сотрудник выполнил три из них. Значит, задача выполнена на 75 %.

Чтобы и руководитель, и сотрудники работали по Action plan, он должен быть доступен всем участникам. В процессе работы в план будут вноситься изменения, например, выполненные или отмененные задачи будут маркироваться. Если план составляется в онлайн-пространстве с возможностью доступа, то изменения видят все участники проекта в реальном времени.

Удобнее всего составлять Action plan в CRM-системе. Благодаря CRM следование плану действий превращается в рутинную процедуру: руководителю не нужно контактировать с каждым сотрудником отдельно, чтобы обозначить его личные задачи. В системе составляется таблица, рядом с мероприятием отмечается ответственный работник. Задача с обозначенным дедлайном автоматически попадает в список дел сотрудника. Ему останется только отмечать выполненные.

Если в отделе продаж до сих пор не внедрена CRM, можно использовать для составления плана таблицы Excel или Google. Второй вариант чуть удобнее: таблица хранится не на компьютере, а в облаке, то есть, внося в нее изменения, руководитель будет уверен, что все работники их увидят. Однако ни в Google, ни в Excel нет возможности рассчитать процент выполнения плана.

Кроме того, сделать таблицу можно даже на бумаге. Руководитель распечатывает нужное количество экземпляров и раздает их сотрудникам. В этом случае важно проводить планерки, на которых задачи из таблицы будут объясняться.

Какой бы метод создания плана ни выбрал руководитель, всё равно придется составлять таблицу. Чтобы план был полным и понятным, в таблице необходимы следующие столбцы и строки:

• Задачи и подзадачи. Их удобнее размещать в строках. Например, в первой строке задача, а в каждой последующей – подзадачи.
• Ответственное лицо. Имена ответственных менеджеров прописываются во втором столбце рядом с названием задачи или мероприятия.
• Срок, в течение которого каждая подзадача будет решена. Эти данные записываются в следующем столбце.
• Дедлайн, то есть дата, когда сотрудник должен предоставить отчет о выполнении задачи. Для удобства можно разделить сроки и дедлайны. Сроки выполнения могут относиться только к промежуточным задачам, а дедлайн будет общим.
• Статус. Следующий столбец должен отображать статус, в котором находится задача. Например, как только сотрудник приступает к выполнению, ставит соответствующую маркировку. Затем маркировка меняется, когда сотрудник закончит работу или руководитель отправит задачу на доработку. Если план составляется в CRM-системе, то вместо столбца со статусом можно использовать разные поля для задач. Например, в приложениях по планированию времени или проектной работе (многие из них интегрируются в CRM) дела распределяются по полям. Слева находятся задачи, которые еще не начаты. Как только по ним стартует работа, карточка с задачей переносится в центр виртуальной доски. А когда работа завершается, задаче присваивается статус выполненной и она прикрепляется справа.
• Если Action plan составляется на долгосрочную перспективу, в таблице можно указать ресурсы, которые требуются для выполнения задачи. Их наличие также можно маркировать. Ведь некоторые ресурсы компания предоставляет уже в процессе работы по плану, поэтому на этапе составления таблицы их еще нет.

В таблице можно сделать дополнительные поля. Например, оставить место для комментария к задаче. Причем желательно выделить для ремарок два окна: для руководителя и исполнителя. Тогда руководитель в комментариях сможет акцентировать внимание на важных нюансах задачи, а исполнитель – отчитаться о том, что не получилось сделать.

Action plan в долгосрочном планировании

План действий можно готовить под любую работу. Например, только по сотрудничеству с конкретным клиентом, под отдельный проект. Гораздо реже план составляется на долгосрочную перспективу. Ведь руководителю сложнее прогнозировать, кто и с какой скоростью будет выполнять задачи, к примеру, через полгода.

Однако долгосрочное планирование является основой для расчета KPI. План действий обеспечит выполнение годового плана. Ведь руководитель может составить планы действий на промежуточные периоды, например на квартал, месяц или неделю.

Но чтобы сделать долгосрочный план, необходима подготовительная работа, включающая:

• разработку стратегии развития компании – этим занимается не РОП, а директор предприятия;
• определение инструментов для реализации стратегии;
• проведение SWOT-анализа, чтобы исследовать сильные и слабые стороны компании, а также угрозы и возможности, которые предлагает внешняя среда;
• согласование бюджета, чтобы обеспечить работников ресурсами;
• постановку SMART-целей – для этого анализируются внутренние бизнес-процессы, маркетинговая стратегия, активности конкурентов.

Долгосрочный план в отделе продаж будет нацелен на повышение прибыли. Чтобы разработать стратегию, директор предприятия может привлечь к процессу менеджеров и РОПа: они понимают, какие проблемы мешают им повышать продажи. Для составления стратегии потребуются также отчеты отдела. На основе стратегических данных планируется бюджет, устанавливаются ожидания по прибыли на год.

Как планировать выручку

Конечным результатом Action-плана является выручка, которая должна быть больше, чем в прошедшем периоде. Поэтому руководителю важно уметь правильно составлять план по выручке и определять процент прироста, чтобы с каждым новом периодом она росла.

Для постановки плана по выручке необходимо проанализировать предыдущие результаты. В отчетах за прошедшие месяцы нужно обратить внимание на такие показатели:

• доля рынка, которую занимает отрасль;
• динамика ассортимента и качества продукции;
• изменение себестоимости товаров;
• средняя рыночная цена продукта;
• коэффициенты продаж по месяцам;
• уровень инфляции.

Чтобы составить прогнозы на будущие периоды, необходимо учесть такие факторы:

• Как компания планирует менять ассортимент. Возможно, некоторые позиции она вообще планирует вывести из продажи.
• Есть ли в планах сокращение активности компании, например закрытие филиалов, или расширение.

Понимая, сколько удавалось продавать в прошлом, как изменится активность компании в будущем, руководитель может составить план по выручке. Лучше разрабатывать несколько вариантов плана:

• Минимальный. Это уровень выручки, при котором компания может существовать, покрывая свои расходы на производство продукции, содержание офиса и персонала.
• Основной план. Это план с приростом выручки по сравнению с прошлыми аналогичными периодами. Этот план должен быть реалистичным. Не нужно требовать от сотрудников прироста выручки вдвое за месяц. Достаточно задать планку в 5–10 %, тогда за год общий прирост может составить до 50 %.
• Максимальный. Это мотивационный план для сотрудников. Он заведомо более сложен в выполнении и требует больше ресурсов. Например, чтобы повысить продажи не на 5–10 % в месяц, а на 30–40 %, в отдел продаж нужно будет нанять дополнительных менеджеров, отделу маркетинга потребуется активнее рекламировать продукцию, а компании – открыть еще один производственный цех.

Цели необходимо декомпозировать. Например, основным планом является продажа на 1 млн рублей в месяц для всего отдела. Декомпозиция, то есть упрощение цели, основана на среднем чеке. Известно, что размер среднего чека составляет 5 тысяч рублей, то есть, чтобы продать на 1 млн, компании надо закрыть 200 сделок.

При расчете количества клиентов необходимо учитывать воронку продаж и конверсию. Если руководитель отдела замеряет конверсию по воронке, то он знает, сколько клиентов изначально попало в воронку продаж, чтобы в итоге часть из них отсеялась, а оставшиеся принесли отделу выручку.

Например, в отделе общая конверсия равна 15 %. Но воронка включает в себя три этапа, у каждого из которых есть своя конверсия. При переходе с первого на второй этап конверсия составляла 50 %, то есть каждый второй потенциальный клиент отсеивался. При переходе со второго на третий этап конверсия составила 30 %, значит, лишь треть потенциальных клиентов перешла на следующий этап. Зная это, можно рассчитать, сколько должно быть клиентов на каждом этапе, чтобы в текущем месяце выручка была больше, чем в прошлом.

Чтобы до конца воронки дошли 200 клиентов, обеспечивающих выполнение плана, необходимо, чтобы изначально в воронку попало 1 400 потенциальных покупателей. Когда часть из них отсеется на этапе обсуждения сделки, останется нужное количество покупателей.

Мероприятия по повышению прибыли

После того как определены ключевые показатели прибыли, выручки, среднего чека на ближайшие периоды с учетом планомерного роста этих метрик, руководителю отдела надо продумать, какие именно мероприятия помогут их добиться. Часть мероприятий должны провести маркетологи, например, запустить дополнительную рекламу, анонсировать акцию или распродажу.

Отделу продаж при этом необходимо:

• Лучше узнать свой продукт. В Action plan можно включить тренинги по продукту, деловые игры, направленные на использование знаний, создание книги по продукции. Ответственными за это могут быть сотрудники отдела. Например, еженедельно отдел собирается на тренинг. Раз в неделю сотрудники ближе знакомятся с любым товаром или брендом из ассортимента. Менеджеры по очереди готовят доклады по теме тренинга – особенности бренда, продуктовая линейка, технические характеристики, комбинации с другими товарами компании для дополнительных продаж. Второй сотрудник занимается организацией деловой игры, в рамках которой менеджеры учатся трансформировать характеристики изученного продукта в выгоды для клиента. На деловой игре они также отрабатывают презентацию товара. Промежуточный контроль осуществляет РОП, используя тесты на знание продукта.
• Создать навыковую модель. Это набор регламентов, скриптов, инструкций по работе менеджеров. Создание навыковой модели – это задача РОПа, но подчиненных также можно привлекать. Например, чтобы написать эффективный скрипт разговора с клиентом, необходимо проанализировать, как сотрудники сейчас общаются с клиентами. Для этого можно прослушать записи разговоров тех менеджеров, которые показывают самые высокие результаты по продажам. Прослушкой могут заняться другие сотрудники, чьи результаты менее впечатляющие. Еще одной задачей в плане действий может стать составление банка возражений. Ответственные менеджеры должны собрать перечень всех возражений клиентов. Затем группа работников совместно разрабатывает варианты контраргументов для отработки возражений.
• Контроль за ключевыми показателями. Чтобы контролировать выполнение планов, необходимо собирать отчеты менеджеров ежедневно. Поэтому в плане действий следует прописать задачу по формированию отчета.
• Работа с клиентской базой. Для увеличения эффективности клиентской базы РОП сперва должен провести анализ АВС. Руководитель разделит клиентскую базу на группы в зависимости от выручки и количества обращений за период. Но работать с клиентами из разных групп придется менеджерам. Например, обзванивать покупателей, которые давно не обращались в компанию, возвращать ушедших.

План действий по развитию клиентов

Развитие клиентской базы – это ее расширение и работа по увеличению продаж. Менеджеры общаются с покупателями таким образом, чтобы стимулировать их на повторные покупки с большим чеком. Для успешного развития клиентской базы необходим план действий, включающий:

• Расчет вероятности долгосрочного сотрудничества, или квалификацию покупателя. Чтобы провести квалификацию, необходимо собрать данные о покупателе. Полученная информация покажет, способен ли клиент сделать покупку в ближайшее время, какова вероятность того, что в будущем он снова обратится в компанию. Иногда в открытом доступе нет достаточного объема данных. Тогда менеджер вносит сбор данных в рабочий график и план действий.
• Определение стратегии работы с лицами, задействованными в принятии решений. В некоторых отраслях решение о покупке принимается группой лиц. Менеджеру необходимо контактировать со всеми людьми из группы, каждому доказывая выгоду от приобретения товара. План действий помогает определить приоритеты в группе, а также сформулировать ценностное предложение по товару.
• Прогрев клиента. Если клиента с первого контакта до заключения сделки ведет один менеджер, ему нужен четкий порядок действий при общении с покупателем. Например, отправить коммерческое предложение, устроить экскурсию по производству, подготовить тестовые образцы, провести другие мероприятия, необходимые для подписания договора с клиентом.
• Расширение и оптимизацию ассортимента. Чтобы увеличить продажи конкретному клиенту, у менеджера должна быть стратегия по работе с ассортиментом. На основе интересов покупателя менеджер подбирает товары из ассортимента, которые могут его заинтересовать.
• Развитие ресурсов. Для работы с клиентами менеджеру потребуются ресурсы, например тестовые образцы, мультимедийные материалы. План действий позволит подготавливать ресурсы своевременно.

Как внедрить план действий

Чтобы внедрить план, научить сотрудников отчитываться и самостоятельно контролировать свою работу, необходимо использовать алгоритм:

1. Сформулировать цель по методике SMART. Чем более точной, конкретной, измеримой и ограниченной во времени она будет, тем проще ее достичь. Затем необходимо составить дерево целей, то есть разделить цель на направления, последовательные этапы. На этом же шаге можно разработать перечень мероприятий, которые потребуются для достижения целей.
2. Поставить перед всеми менеджерами задачу – сформировать список мероприятий, определить период, в течение которого они смогут выполнить задачи, составить перечень необходимых ресурсов и сотрудников из других отделов, которые будут задействованы в реализации плана.
3. Согласовать предложенный менеджерами план.
4. Определить промежуточные вехи – точки контроля. Работа менеджеров будет контролироваться по метрикам эффективности.
5. Команде отдела продаж необходимо приступить к реализации мероприятий из плана. На этом шаге задача руководителя – следовать своему расписанию промежуточных проверок. Если пропустить очередную проверку, будет сложнее выявить ошибки в работе подчиненных и скорректировать их.
6. Менеджерам необходимо маркировать мероприятия и задачи, перечисленные в плане. Например, отмечать сделанные, задержанные, проваленные.
7. Держать просроченные или отложенные задачи на особом контроле. Необходимо анализировать причины, которые привели к задержкам.

В процессе внедрения руководитель сталкивается с проблемами. Во-первых, ему кажется, что прогнозировать продажи на следующий краткосрочный период он не может. Нельзя предсказать, какую выручку принесут менеджеры, потому что есть сезонность, экономическая ситуация в регионе и другие внешние факторы.

На самом деле можно составлять долгосрочные прогнозы на основе прошлых месяцев. Например, проанализировать выручку за прошлые годы, выявить худшие и лучшие месяцы по продажам. Потом сравнить показатели и определить, какие именно факторы повлияли на итоги месяца.

Заключение

Большинство руководителей уделяют много внимания формированию стратегии и постановке цели перед компанией. На бумаге SMART-цель может выглядеть выполнимой, а на практике предприятие не растет, не развивается. Проблема кроется в отсутствии четкого плана действий. Action plan нужно составлять, чтобы использовать его как инструмент мотивации: сотрудники понимают, что им делать и какую пользу они принесут, поэтому с большей вовлеченностью выполняют рутинные задачи. План также позволяет контролировать персонал, ведь с помощью него можно сверить плановые и фактические достижения работников.

Чтобы составить Action plan, необходима подготовительная работа. От руководителя предприятия требуется понимание стратегической цели компании, от РОПа – знание сильных и слабых сторон отдела продаж, анализ клиентской базы и ассортимента.

Как написать план развития отдела

Одним их мощнейших рычагов управления любым предприятием является планирование. Разработка планов – ответственный процесс, в котором используются методы статистического и экономического анализа, теория вероятности, математическое прогнозирование и т.п. Не случайно написание плана развития отдела или предприятия поручается руководителям или топовым менеджерам, людям, умеющим видеть перспективу, ставить задачи и определять стратегические направления.

Инструкция

План развития отдела необходимо писать с учетом общего плана развития компании. Изучите и проанализируйте его, а также проведите анализ работы вашего подразделения, составьте четкое представление о имеющихся трудовых и материальных ресурсах, оборудовании и вычислительной технике.

Определите сроки плана. Если это план развития, то срок его явно будет превышать год. Оптимальным сроком станут 3 года, максимум – 5 лет. Сформулируйте задачи, которые поставлены перед вашим отделом, уточните сроки выполнения каждой задачи. Продумайте пути и решения, которые необходимы для осуществления поставленных перед отделом задач и прикиньте, хватит ли у вас имеющихся трудовых и материальных ресурсов для выполнения поставленных задач в установленные сроки.

Если кадровый состав отдела не позволяет обеспечить выполнение сроков, то не всегда эту проблему можно решить набором дополнительных штатных единиц. Поскольку речь идет о развитии, предусмотрите в своем плане обучение сотрудников, тренинги и курсы повышения квалификации. Повышение профессионализма сотрудников отдела должно стать обязательной частью плана развития.

Продумайте, каким образом составить и внедрить систему рабочих регламентов, позволяющую получать объективную оценку деятельности всего отдела и каждого его сотрудника. Изучите принципы международной системы менеджмента качества, которая уже внедрена на многих российских предприятиях. Включите в план проведение сертификации сотрудников.

В плане развития отдела предусмотрите модернизацию существующего и установку нового оборудования, средств вычислительной техники. Подумайте о том, какие средства программного обеспечения необходимо будет установить. Быть может, имеет смысл включить в план развития внедрение автоматизированной системы учета или информационных систем, использование которых позволит повысить производительность и качество работы отдела.

Распишите выполнение плана по месяцам или кварталам. Наметьте этапы и сроки их реализации. Назначьте исполнителей и ответственных, которые будут контролировать выполнение этапов плана и приступайте к намеченному.

Войти на сайт

или

Забыли пароль?
Еще не зарегистрированы?