Как составить план индивидуального развития резервиста

Предлагаем вашему вниманию вторую часть статьи про формирование кадрового резерва.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:

1. Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;
2. Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);
3. Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев):

Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Пример оцениваемых деловых (корпоративных) компетенций:

• Понимание бизнеса;
• Навыки планирования и организации работы;
• Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;
• Лидерские качества, умение выстраивать отношения;
• Стремление к результату и ответственность;
• Открытость новому и стремление к развитию.

Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное).

Источники дополнительной информации: экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций)

Действия:

1. Разработка общей программы развития резервистов.

Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.

В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Пример наиболее часто встречающихся обучающих модулей в программах развития кадрового резерва:

Развитие базовых навыков управления

• «4 функции руководителя: Планирование, Организация, Контроль, Делегирование»;
• «Навыки принятия управленческих решений»;
• «Мотивация подчиненных»; и др.

Развитие управленческого мышления

• «Навыки системного мышления»;
• «Финансы для нефинансовых менеджеров»;
• «Креативное мышление в бизнесе»; и др.

Личная эффективность менеджера

• «Навыки эффективной коммуникации»;
• «Навыки работы в команде»;
• «Командное лидерство» и др.;

Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).

2. Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития).

Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Среди основных методов развития следует отметить:

Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;

Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;

и др.

3. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя.

Задача, которую необходимо решить на данном этапе – это создать эффективную систему мотивации самих наставников на выполнение своих функций.

Варианты:

– регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);

– поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы развития (или в ходе промежуточной оценки).

При необходимости полезно провести внутренне обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.

4. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.

Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии. Своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов

1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.

Направления оценки:

Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

Оценка результатов проектной работы – какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Методы оценки:

• Анализ производственных результатов и достижений резервиста;
• Получение обратной связи от наставника резервиста;
• Повторная оценка резервиста (см. этап 6, пункт «Основной отбор»);
• Анализ результатов проектной деятельности.

2. Подведение итогов программы подготовки резервистов.

По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о:

Поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций.

Исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом

При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.

Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.

– Составление плана адаптации на новой должности;

– Закрепление за резервистом на период адаптации/испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей для обеспечение необходимой поддержки.

При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Зачем?

Резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях, послужить причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.

Программа может включать в себя следующие способы удержания (зависят от возможностей и кадровой политики компании):

• Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);
• Надбавка к заработной плате;
• Предоставление дополнительных социальных льгот;
• Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);
• Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников; и др.

В любом случае, при выборе методов удержания необходимо также учитывать индивидуальные потребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более важным является материальная составляющая, а для кого-то получение более высокого статуса в компании и т.п.)

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

Искренне надеюсь, что приведенные в данной статье рекомендации, помогут Вам правильно спланировать работу по созданию кадрового резерва в Вашей компании и позволят избежать стандартных ошибок в ходе реализации намеченной программы. Успехов!

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/ov_712.html

Инфоурок

›

Директору, завучу

›Другие методич. материалы›Индивидуальный план развития кандидата, состоящего в резерве кадров

Индивидуальный план развития кандидата, состоящего в резерве кадров

Российский бизнес «войну за таланты» предпочитает вести за счет поиска и привлечения квалифицированных специалистов с рынка труда. Инвестиции в подбор персонала, развитие HR-бренда в некоторых компаниях преобладают над затратами по удержанию и развитию имеющегося персонала. Если в ситуации экономического роста конкуренция за талантливых сотрудников определялась размером предлагаемого компенсационного пакета, то сейчас, возможности «перекупать» кадры у конкурентов значительно сократились. Закрывать вакансии становится все сложнее: на фоне сокращения численности трудоспособного населения, растет доля квалифицированных специалистов, относящих себя к категории «самозанятых» или «фрилансеров». Близок уже тот день, когда «рейды» и «сражения» за таланты перейдут с рынка труда в тыл, на территорию самого предприятия. Тогда бизнесу потребуется внутренняя система подготовки и развития сотрудников. Купить и инсталлировать ее как производственный модуль не получится: на ее создание требуется время. Чтобы быть готовым к будущим вызовам, компаниям начинать строить такую систему нужно уже сейчас.

Целенаправленная подготовка высокоэффективных руководителей, знающих особенности работы организации, разделяющих ценности и корпоративную культуру компании – необходимое условие функционирования современной организации.

Несмотря на то, что кадровый резерв только один из элементов цикла управления талантами, он выполняет сразу несколько важных HR-функций. Наличие кадрового резерва на предприятии не только снижает кадровые риски, способствует бесперебойному функционированию компании и развитию бизнеса в условиях дефицита кадров на рынке труда, но и повышает лояльность, вовлеченность и уровень мотивации персонала.

Формирование кадрового резерва начинается с определения списка ключевых должностей. Ключевые должности – это должности, оказывающие особое влияние бизнес- результаты компании. Сотрудник, занимающий эту должность, обладает рядом ценных компетенций и имеет значительное влияние на достижение целей предприятия. Как правило, найти замену на рынке труда в короткие сроки такому сотруднику бывает сложно или невозможно.

Включение в кадровый резерв на такие должности подразумевает наличие у кандидатов определенных личностных качеств и соблюдение формальной процедуры. Кадровый резерв – это сотрудники с высоким потенциалом, обладающие нужными деловыми качествами и компетенциями, прошедшие необходимую профессиональную подготовку и способные в краткосрочной перспективе занять позицию на ключевой должности.

Кадровый резерв называют еще пулом талантов или «Talent pool». Создают пулы талантов, чтобы опережать потребность в сотрудниках нужной квалификации в соответствии с прогнозируемой ротацией и стратегическими планами предприятия. Кадровый резерв действует как HR-конвейер, так как подразумевает заблаговременную подготовку специалистов, которые наилучшим образом отвечают потребностям предприятия.

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри организации и 20% – за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания, и в то же время, обеспечивает «вливание» свежих знаний и обновление коллектива.

Благодаря новым технологиям, создание кадрового резерва требует значительно меньше ресурсов. Эта работа состоит из выявления высокопотенциальных сотрудников, оценки их сильных и слабых сторон, а также необходимых компетенций для занятия ключевой должности. Кадровый резерв – это часть HR-стратегии компании в области управления талантами, которая реализуется последовательностью шагов:

Таким образом, кадровый резерв – один из элементов стратегии «управления талантами» в компании, которая является проекцией общей бизнес-стратегии.

ШАГИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

1. Определение ключевых должностей для резерва

Принципы выделения ключевых должностей:  

• критичность позиции – высокое влияние на бизнес-результаты;

• кандидата с нужным набором компетенций сложно найти на рынке труда, и требуется значительное время на подготовку сотрудника из числа внутренних резервистов;

Для того чтобы выявить какие именно должности могут стать вакантными в ближайшее время, необходимо провести анализ по нескольким направлениям:

• оценить укомплектованность структурных подразделений компании во избежание вакансий на руководящих должностях;

• проанализировать риски по сотрудникам на ключевых должностях (предпенсионный возраст, низкая лояльность, несоответствие модели компетенций и т.п.);

• учесть планы компании по расширению бизнеса с точки зрения создания новых подразделений и должностей;

Необходимо определить оптимальное количество резервистов на каждую должность, с учетом риска выбывания, увольнения резервиста и т.д. Обычно это 2-3 человека на позицию.

2. Разработка профиля ключевых должностей (модели компетенций для позиции)

Составление профиля должности является первым шагом в подборе необходимого кандидата. Профиль должности включает в себя:  

• подробное описание функционала и ключевых показателей эффективности;

• корпоративные компетенции (общие для компании);

• профессиональные компетенции и необходимые навыки;

• поведенческие особенности и личностные компетенции (обусловленные спецификой данной должности);

• формальные и специальные требования.

В разработке профиля, наряду с HR-специалистом, должны участвовать руководители подразделений и специалисты в конкретной области, поскольку эта модель будет использоваться как для кандидатов при приеме на работу, так и для оценки существующего персонала, планирования развития и формирования карьерных планов.

Применение профилей должностей (моделей компетенций) в управлении персоналом способствует тому, что кадровая расстановка будет проведена в соответствии с профессиональными и личностными качествами сотрудников, а как следствие, это положительно повлияет на рост бизнес результатов.

3. Оценка персонала и отбор резервистов

При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки.

При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки.

3.1. Оценка результативности – Performance appraisal

Эта методика позволяет оценить эффективность кандидата.

Процедура Performance appraisal базируется методе целевого управления. Она предполагает отслеживание результатов по поставленным и выполненным целям/задачам, исполнению количественных показателей, с комментариями руководителя или эксперта. На основе матрицы показателей сотрудника рассчитывается коэффициент персональный результативности.

3.2. Оценка компетенций и потенциала

Потенциал (от латинского potentia – сила, мощь, возможность) – это набор характеристик человека, его внутренние резервы, которые прогнозируют его успешность в решении новых профессиональных задач.

Сотрудник с высоким потенциалом, или талантливый сотрудник, постоянно демонстрирует высокие результаты работы и показывает готовность к развитию и обучению, и соответственно, потенциально – это сотрудник кадрового резерва.

В практике менеджмента существует достаточное количество методик оценки потенциала сотрудников. Ассессмент-центры, тесты на профпригодность, опросы и интервью, тесты на IQ, личностные тесты, оценка руководителем, метод 360 градусов. Для объективного результата возможно воспользоваться несколькими методиками.

Наряду с этим, хорошим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним и оценка его качеств в соответствующей производственной обстановке и на новом рабочем месте. Имеются в виду ротация кандидатов по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее оценить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение оцениваемого сотрудника к работе в инновационной проектной группе.

3.3. Рейтингование сотрудников, выявление кандидатов в резерв

По окончании процедуры оценки персонала для выдвижения кандидатов в резерв можно использовать методики рейтингования сотрудников на основании одного или нескольких критериев, что упростит принятие окончательного решения по утверждению списка резервистов. Универсальными критериями будут – «результативность» сотрудника и его «потенциал развития». Это поможет определить тех сотрудников, кто будет расти и способен стать преемником.

Таким образом, понятия «потенциал», «компетенции» и «талант» переходят в область измеряемых величин. При наличии автоматизированного инструмента, появляется возможность полноценно управлять процессом выявления и развития талантов.

Автоматизация оценки персонала и управления кадровым резервом

Программный продукт на платформе 1С:Предприятие 8 «Топфактор:Управление талантами» позволяет в едином информационном пространстве измерять результативность сотрудников, проводить оценку по компетенциям, управлять развитием персонала. При этом возможна интеграция с 1С:ЗУП КОРП в части обмена кадровыми данными. В частности, следующие процессы могут быть автоматизированы внутри системы:

• Оценка результативности сотрудника (Performance appraisal);

• Оценка 360 градусов;

• Оценка сотрудника по модели компетенций.

4. Подготовка резервистов

Этап включает разработку индивидуальных планов подготовки для каждого сотрудника с учетом недостаточно развитых навыков и компетенций в соответствии с профилем ключевой должности.

Общая программа может включать подготовку универсальных (корпоративных) компетенций, важных на любой должности. Формы подготовки могут быть любыми: в виде семинаров, мастер-классов, тренингов и т.п.

Индивидуальный план развития должен быть нацелен на развитие резервиста с учетом его особенностей, слабых и сильных качеств, и требований целевой должности. Формы подготовки:

• получение опыта на рабочем месте;

• поручение новых рабочих задач, направленных на развитие сотрудника;

• участие в развивающих проектах;

• работа с наставником;

• временные замещения резервистом вышестоящего руководителя и т.п.

На протяжении этого этапа важно проводить мониторинг эффективности подготовки и своевременную корректировку программы. Развивайте ваших талантливых сотрудников так, чтобы их потенциал мог быть использован в соответствии с потребностями вашего бизнеса.

Обычно программа подготовки рассчитана на год.

5. Оценка результатов

Для определения степени готовности резервиста к назначению на новую должность необходимо проведение дополнительной оценки. Такая оценка должна проводиться в комплексе: 

• оценка производственных результатов каждого резервиста;

• изменение профессиональных и управленческих компетенций в сравнении с показателями при отборе;

• результаты проектной работы.

По итогам оценки принимается решение, кто остается в кадровом резерве и должен быть поощрен, а кто – выбывает. Такая оценка может быть проведена в рамках регулярной оценки персонала, которая проводится на этапе включения в кадровый резерв.

6. Дальнейшая работа с кадровым резервом (пулом талантов)

При наличии целевых вакансий: 

• рассмотрение кандидатов из успешных резервистов;

• мероприятия по вхождению сотрудника в новую должность.

При отсутствии вакансий необходимо оценить кадровые риски и принять комплекс мер по удержанию резервистов. Факт успешного прохождения подготовки и невозможности применения возросшего потенциала на прежней должности может снизить мотивацию и послужить причиной ухода сотрудника, на которого затрачено столько ресурсов, из компании.

Методы удержания:  

• расширение зоны ответственности сотрудника, его функциональных обязанностей и уровня принятия решений;

• поручение руководства каким-либо проектом;

• надбавка к заработной плате;

• предоставление дополнительных льгот;

• назначение наставником для менее опытных сотрудников;

• временное исполнение обязанностей руководителя, на время его отсутствия, например.

Достаточно сильной формой удержания резервистов могут являться программы обучения и развития сотрудников, которые может предложить компания, в том числе включение в кадровый резерв на другие ключевые должности.

Также мотивирующее влияние оказывает поддержка руководства, встречи в неформальной обстановке для обсуждения текущих и стратегических задач.

Работа с кадровым резервом затрагивает всю компанию. Автоматизация описанных выше процессов позволяет сделать ее регулярной, прозрачной, легко контролируемой и низкозатратной. Автоматизированная система «ТопФактор: Управление талантами» на базе 1С позволяет проводить:

• расширение зоны ответственности сотрудника, его функциональных обязанностей и уровня принятия решений;

• управление кадровым резервом предприятия;

• выявление высокоэффективных сотрудников;

• формирование планов преемственности;

• повышение квалификации сотрудников предприятия через индивидуальные планы развития.

Высокопотенциальные, талантливые сотрудники являются определяющим условием успеха на рынке. Задача бизнес-лидеров заключается не только в выявлении таких сотрудников, создании условий для раскрытия их потенциала, но и включение их в процесс подготовки новичков.

Эффективность сотрудника, его мотивация, вовлеченность и лояльность, в конечном итоге, определяется условиями, которые создает для него компания. Движущими мотивами для таких людей выступают стремление к профессиональному развитию и самореализации, выполнению сложных задач и самостоятельности в принятии решений. Обеспечить это возможно только за счет согласованного управления талантами, что является необходимым условием реализации стратегических целей для любого предприятия.

Автор статьи: Александр Белов – действующий консультант по KPI-управлению и управлению талантами

Часто бывает так, что идеальный кандидат на должность находится прямо перед глазами, но мы, по привычке, продолжаем искать сотрудников на внешнем рынке. А тем временем конкуренты уводят высокопотенциальных сотрудников из компании.

Специалист по оценке и обучению HT Lab, Анна Михмель, рассказала, как сформировать внутренний кадровый резерв компании с пользой для бизнеса и сотрудников.

Шаг 1: определить цель кадрового резерва

Кадровый резерв должен собираться под цели бизнеса. Поэтому до начала формирования резерва, обсудите эти цели с руководящим составом. Текущая результативность компании и изменение стратегии бизнеса — два основных направления, когда нужен кадровый резерв.

Текущая результативность компании базируется на управленческой команде и на ключевых сотрудниках. Можно сформировать несколько отдельных резервов, но начинать лучше с наиболее приоритетного для вашей организации:

Изменение стратегии бизнеса, в этом контексте, — это выпуск на рынок нового продукта, услуги или развитие нового направления в организации. Здесь подойдут два вида кадрового резерва:

Когда конкретной цели нет, но кадровый резерв нужен. В этом случае подойдёт долгосрочная программа резерва HiPo сотрудников. В программу отбираются все высокопотенциальные — от топов до базовых специалистов. Здесь кадровый резерв выполняет роль «золотого запаса», откуда можно пригласить на должность подходящего резервиста в нужный момент.

Для примера возьмём производственное предприятие, которое динамично развивается и имеет много разных направлений деятельности. Предприятие формирует кадровый резерв сотрудников HiPo, проводит их обучение и развивает компетенции под направления бизнеса. Каждый месяц–два у компании появляются новые позиции, которые закрываются из «золотого запаса». Предприятие не тратит время и ресурсы на привлечение специалистов со стороны, а растит собственных профессионалов, которые уже лояльны компании, заинтересованы в росте и разделяют корпоративную культуру и ценности предприятия.

Долгосрочную программу кадрового резерва нужно содержать, — инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Если у компании нет понимания, куда будет двигаться бизнес в будущем, какие именно качества и навыки прокачивать резервистам и когда они могут потребоваться компании, — инвестиции будут уходить в никуда. В этом случае лучше отложить создание кадрового резерва до появления чёткой стратегии развития компании.

Шаг 2: составить модель компетенций

Так или иначе, в кадровый резерв отбираются сотрудники с высоким потенциалом. Потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач конкретной компании. Поэтому нужно определиться с критериями, по которым будет измеряться потенциал сотрудников для каждой должности. Для этого создайте модель компетенций.

Модель компетенций — это профиль должности с описанием функционала и необходимых компетенций для эффективного выполнения работы. Содержание компетенций у каждой компании свой и напрямую зависит от её целей, ценностей и миссии.

В создании модели компетенций желательно участвовать не только HR-специалистам, но и руководителям подразделений. Ведь именно руководители знают, какие hard и soft skills важны для успешного выполнения рабочих задач на конкретной позиции.

Шаг 3: получить обратную связь от сотрудников

Есть две основные проблемы, с которыми борется программа кадрового резерва: обеспечение бизнеса в квалифицированных сотрудниках и снижение текучести кадров. Решение этих проблем направлено на увеличение прибыли и сокращение затрат на персонал. Но здесь речь только о бизнесе. Что до самих сотрудников, то, чтобы быть в кадровом резерве — им нужно этого хотеть, нужна мотивация. Кадровый резерв предполагает обучение, а на него сотруднику нужно найти время и желание. Ведь есть ещё основная работа с ежедневными задачами, встречами и проблемами.

Кроме того, опыт выгорания и постоянных переработок сформировал в людях запрос на поиск баланса между работой и личной жизнью. ВЦИОМ провёл опрос и выяснил, что в 2021 году 35% опрошенных россиян не позволят работе мешать остальной своей жизни. Это на 11 п. п. больше, чем в 2016 году (24%). А участие сотрудника в кадровом резерве не способствует сохранению «work-life balance».

Проведите опрос среди сотрудников и выясните, кто из претендентов готов стать участником кадрового резерва и уделить время на обучение и развитие необходимых компетенций. Если сотрудник попадёт в кадровый резерв не по своей воле — из этого ничего не выйдет. Нет мотивации — нет результатов. Инвестиции на обучение будут потрачены впустую.

Как вдохновить сотрудников на участие в кадровом резерве:

Шаг 4: провести оценку потенциала сотрудников

Следующим этапом проведите оценку потенциала сотрудников к проявлению корпоративных компетенций по сформированной модели. Потенциал сотрудника — это его внутренний ресурс, который прогнозирует успешность человека в решении профессиональных задач.

Самый удобный и объективный инструмент, чтобы оценить потенциал резервиста, — это тестовая оценка. Результаты тестирования покажут не только потенциал к проявлению компетенций, а ещё слабые и сильные стороны личности человека, и его мотивацию.

Помните, что потенциал не существует самостоятельно, он всегда привязан к конкретной деятельности. Поэтому перед проведением тестовой оценки у руководителей должно быть понимание, для какой работы этот потенциал определяется. Если понимания нет, то потенциал измеряется относительно разных должностей, представленных в компании.

Если в резерв отбираются топ-менеджеры — подойдёт гибридная технология оценки: тестирование + ассессмент. Тестирование определяет потенциал будущего резервиста к проявлению корпоративных компетенций. Эксперт проводит интервью, наблюдает за проявлением компетенций в поведении сотрудника и подготавливает итоговый отчёт по оценке.

Если в резерв отбираются HiPro — подойдут профессиональные тесты знаний. С помощью таких тестов оцениваются профессиональные знания сотрудников, те самые hard skills. Тесты знаний разрабатываются индивидуально, с учётом только тех технических навыков, которые важны для работы в конкретной компании.

Если в резерв отбираются HiPo — подойдёт комплексная тестовая оценка потенциала по трём направлениям: мотивация, интеллект и личность. Так вы за одно тестирование узнаете, чего сотрудник хочет (мотивация), что может (способности) и к чему он склонен (личностные особенности).

Шаг 5: подготовить резервистов

На этом этапе HR-специалист вместе с руководителем и самим резервистом формируют индивидуальный план развития. ИПР создаётся на основе полученных результатов оценки: потенциала к проявлению корпоративных компетенций, сильных и слабых сторон сотрудника.

Допустим результаты оценки показали высокий потенциал резервиста к проявлению компетенций: лидерство, командность, стрессоустойчивость, организованность и коммуникабельность. Это значит, что именно эти компетенции нужно развивать сотруднику и под них подбирать программу развития, например:

Что может входить в индивидуальный план развития:

Обычно программа подготовки резервистов рассчитана на год. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с резервистом его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР не работают или стали неактуальными.

Что ещё важно для формирования кадрового резерва

Не собирайте большой кадровый резерв. Если в резерве будет 150 человек, а в год на должность появляется 15 вакансий, то много людей так и не дождутся своего назначения и останутся демотивированными. До формирования резерва рекомендуется сначала собрать статистику и, исходя из освобождающихся должностей, рассчитать какое количество кадровых резервистов на конкретную должность можно набрать.

Опрашивайте сотрудников о назначении резервиста на должность. Перед назначением человека из кадрового резерва, проведите опрос команды и узнайте, готовы ли сотрудники, что этот человек станет, например, руководителем отдела. Ведь если резервист подходит компании по критериям, но не нравится команде — такое назначение может стать демотивирующим фактором для остальных сотрудников.

Шпаргалка: как сформировать внутренний кадровый резерв

Мы уже рассказывали, как в компаниях Ozon и Авито обучают сотрудников. Теперь разберемся с индивидуальным планом развития (ИПР) — инструментом, который применяется для точечной прокачки навыков работников. 

Поможет нам в этом Ольга Пышко — карьерный консультант и HR в iRecommendWork. Ольга более 15 лет проработала в Сбербанке и АО «Группа „Илим“», где в том числе занималась индивидуальными планами развития сотрудников. Она объяснит, каких сотрудников важно развивать по плану, как правильно составить ИПР и проконтролировать его выполнение, какие разделы включить в документ.

Что такое ИПР и зачем он нужен

ИПР — это документ с конкретными шагами для развития компетенций, которые должен прокачивать сотрудник, чтобы приблизиться к достижению бизнес-показателей. 

Допустим, обычного специалиста назначили на руководящую должность. У него появляется команда, новый функционал и потребность в развитии управленческих компетенций. В такой ситуации новому руководителю необходим конкретный план, где будет указано, что и когда надо делать для приобретения недостающих навыков. 

Зачем нужен ИПР:

1. Компания получает более эффективных и результативных сотрудников, ведь план составляется на основе задач бизнеса.
2. План дисциплинирует и задает вектор движения к намеченной цели. Он позволяет не размазывать усилия, а сосредоточиться только на том, что нужно здесь и сейчас.

Кто создает план

Выделю 3 роли: сам сотрудник, его непосредственный руководитель и эйчар.

Сотрудник

План составляет сотрудник. Зачастую эту мысль сложно принять работникам компании, они удивляются: «Откуда я знаю, что развивать и как?»

Действительно, провести самоанализ не так-то просто, поэтому на помощь сотруднику должен прийти его непосредственный руководитель. 

Руководитель

Важно, чтобы в компании регулярно проводились индивидуальные встречи между руководителем и каждым его подчиненным. Именно на таких встречах в формате обратной связи обсуждаются проблемы и зоны роста, которые следует развивать сотруднику.

Допустим, новый менеджер сообщает, что ему тяжело дается управление командой, где собраны люди старше него. Его руководитель предлагает поработать над этой проблемой — так соответствующая компетенция попадает в план развития. 

Эйчар

Роль эйчара в составлении ИПР зависит от масштабов компании. Ресурсы HR-службы ограничены, поэтому нужно продумать, как их использовать правильно.

Например, на последнем месте работы я лично отвечала за 800 работников, в том числе проверяла их планы. Но наиболее пристально отслеживала отдельную группу сотрудников — резервистов. 

В кадровый резерв включали действующих сотрудников компании, которые были заинтересованы в развитии, показывали результат и обладали необходимым потенциалом и амбициями. Для них мы проводили оценку управленческих компетенций и давали обратную связь по скиллам, рекомендуемым к развитию. 

Кроме того, эйчары могут обучать коллег работать с ИПР. Если сотрудник пишет себе план уже несколько лет подряд, то он понимает, что делать. Но человек, который только стал линейным руководителем, чаще всего не представляет, как составить этот документ. Поэтому мы проводили обучение для новичков: рассказывали, что такое ИПР, объясняли и показывали, как его заполнять — правильно формулировать зоны развития и мероприятия.   

Кого нужно учить

Во всех организациях, где я работала, было четкое распределение, на кого составляется ИПР, а на кого нет. Обычно планирование развития начиналось с должности главного специалиста или линейного руководителя.

Однозначно всем руководителям нужен ИПР.

При этом если обычный специалист проявлял заинтересованность в составлении ИПР, ему всегда шли навстречу. Рекомендую давать возможности для развития тем сотрудникам, которые сами этого хотят: не дожидайтесь, пока они займут какие-то определенные должности. 

Содержание и пример плана

Нет универсального рецепта: в разных организациях могут быть свои шаблоны документа, с разной структурой и содержанием. Например, форма может быть такой:

Как создать ИПР

Как правило, ИПР составляется на год, но некоторые организации используют трехмесячные планы — для быстрой и интенсивной прокачки какого-то одного навыка.  

Цели компании

Первым делом сотрудник вместе со своим руководителем формулирует бизнес-задачи, которые будет решать. Этот шаг позволяет синхронизировать план развития с целями компании на будущий год.

Компетенции и цели для развития

На этом шаге сотрудник определяет, какие компетенции ему нужны, чтобы решать бизнес-задачи. При этом в ИПР могут быть как «софтовые», так и «хардовые» навыки. 

Далее из всего набора компетенций нужно выбрать 2–3 ключевых навыка, которые и предстоит развивать в рамках плана. Наконец, по каждому выбранному навыку формулируются цели развития по методу SMART. Например, так: «К 31 декабря 2022 года я освоила навык делегирования. Около 60% задач, которые раньше выполняла сама, теперь поручаю сотрудникам — даю полномочия на их решение». 

Вот 3 инструмента, с помощью которых сотрудник понимает, над какими компетенциями стоит поработать:

1. Индивидуальные встречи с непосредственным руководителем, который может указать варианты развития. Причем не всегда идет речь о проблемных зонах — иногда лучше прокачивать сильные стороны, а не слабые.
2. Оценка компетенций. Если в компании проводится оценка компетенций по методу «360 градусов», то ее результаты могут лечь в основу ИПР.
3. Самоанализ. Сотрудник проводит самоанализ своих навыков на соответствие бизнес-задачам и определяет, что нужно прокачать для повышения эффективности.

Индивидуальные встречи с руководителем на этом этапе критически важны. В одной компании, куда я пришла на позицию эйчара, меня попросили составить ИПР для себя. Мой руководитель сказал: «Давай сама, знаешь ведь, как это делать. Я посмотрю потом и согласую». 

Так делать не нужно: если сотрудник лишается права поговорить о себе и своем развитии, это демотивирует. Кроме того, план, который составлен без участия руководителя, может восприниматься как формальность. 

Эйчар точно такой же сотрудник, он тоже ждет обратной связи и рекомендаций. Любой человек хочет, чтобы о нем и о его целях поговорили. 

Программа развития

Чтобы сотрудники не ломали голову над тем, как прокачать конкретный навык, мы предлагали им воспользоваться руководством по развитию. Это объемный справочник, где подробно описаны компетенции и даны рекомендации по их прокачке. Нужно только выбрать то, что подходит конкретному человеку, и вписать это в ИПР.

Способы прокачки навыков делятся на 4 группы: развитие на рабочем месте, специальные задания и проекты, обучение на опыте других, самостоятельное развитие.

Развитие на рабочем месте. Успешность прокачки навыка на 70% зависит от того, что мы делаем на рабочем месте. Поэтому в ИПР важно прописать, как сотрудник будет развивать компетенции в свой ежедневной работе.

Специальные задания и проекты позволяют прокачать компетенции за пределами должностных обязанностей. Например, я договаривалась с вузами и сузами о том, чтобы мои коллеги раз в квартал могли выступить перед студентами: показать презентацию, рассказать о работе, ответить на вопросы. Это спецпроект, в рамках которого сотрудники развивали навык публичных выступлений.

Обучение на опыте других. В вашем окружении всегда найдется хотя бы один человек, у которого сильно развита интересующая вас компетенция. Этот человек может стать примером и источником полезного опыта.

Я так и прописываю в плане: 

1. Обратиться к Иванову Ивану — узнать, как он настраивает процессы делегирования в своей команде.
2. Взять на заметку 1–2 рекомендации коллеги. 
3. Внедрить этот новый опыт в свою ежедневную практику. 

Иногда сотрудники говорят, что не знают такого человека, у которого можно чему-то научиться. Тогда я пишу предварительный пункт: «Найти эксперта в своем окружении и обратиться к нему за помощью».

Обучение и самообучение. Обычно в любой организации есть обучающие мероприятия. Нужно оценить, какие из них соответствуют целям сотрудника, и вписать их в ИПР.

Но в последние годы мы шли от обратного: формировали план обучения на год, ориентируясь на запросы сотрудников. Например, если видели, что большинство коллег интересуются темами эмоционального интеллекта, то включали соответствующий тренинг в программу.  

Кроме тренингов, в блоке саморазвития нужно указать конкретные книги, которые сотрудник будет читать. Но не все любят возиться с литературой: в таких случаях я предлагала заменить книги на регулярное изучение публикаций в соцсетях по интересующей теме.   

Сроки выполнения 

Важно зафиксировать в календаре конкретные сроки по каждому пункту плана. Когда сотрудник пойдет на тренинг? До какого числа он прочитает эту книгу? Когда найдет наставника из числа коллег?

План без дат — это не план. Отсутствие сроков расхолаживает, их фиксация дисциплинирует. 

Согласование ИПР

Руководитель сотрудника должен проверить и подписать план. Обычно это происходит на индивидуальной встрече, но в крупных компаниях весь процесс часто автоматизирован. 

Например, наши сотрудники заполняли ИПР в специальной программе. Эйчары и руководители получали и проверяли эти планы — если видели формальное заполнение или отсутствие конкретики, то возвращали на доработку.

Как контролировать выполнение плана

За контроль отвечает руководитель. Он должен встречаться с каждым своим сотрудником — спрашивать, как идет процесс и какие сложности появились. Например, может выясниться, что коллега пропустил выбранный тренинг из-за высокой нагрузки — руководителю важно держать руку на пульсе и помогать при необходимости.

Если руководитель впервые работает с конкретным сотрудником, то я рекомендую им хотя бы раз в квартал встречаться для обсуждения ИПР. В остальных случаях встречи можно проводить реже — каждые полгода. 

В конце года проводится встреча с подведением итогов достижения бизнес-показателей и выполнения ИПР. Напротив каждого пункта плана ставится запись «исполнен» или «не исполнен». Факт выполнения фиксируется со слов сотрудника, но руководитель может проверить: спросить, что изменилось, и сверить это со своими наблюдениями.

Например, наших резервистов часто вызывали к руководству, причем вместе с их планами развития. Директора открывали ИПР и спрашивали: «Вот ты поставил себе такую-то компетенцию. Расскажи, что ты делаешь для ее развития и как идет процесс?»

Если некоторых пунктов плана достичь не удалось, то руководитель вместе с сотрудником анализирует, что пошло не так. Возможно, цели были слишком амбициозными, не хватило контроля, дисциплины, мотивации. Непроработанную компетенцию часто переносят в план на следующий год и проводят работу над ошибками.

Контрольные встречи необходимы, чтобы сотрудник занимался развитием, а не отделывался отписками.

Что делать, если сотрудник не хочет развиваться 

Скептики есть в любой компании, это не зависит от должности и возраста. Я работала с шестидесятилетними сотрудниками на производстве, которые с охотой писали планы развития. При этом встречала двадцатипятилетних линейных сотрудников, которые могли долго возмущаться: «Да зачем это нужно, только время терять!»

Здесь важна четкая позиция: это надо сделать, потому что составление и реализация индивидуального плана развития — это часть работы руководителя. По моему опыту, проблема часто идет сверху вниз: если линейный менеджер игнорирует ИПР, скорее всего, и его руководитель не видит ценности в планировании развития. 

При «продаже» идеи ИПР стоит идти сверху вниз: начинайте с топ-менеджеров. 

Если сотрудник не хочет реализовывать индивидуальную программу развития, то нужно понять причины. Это может свидетельствовать о системных проблемах и неудовлетворенности процессами. Например, так бывает, если резервист перегорел, потому что уже давно ожидает продвижения. В результате у сотрудника падает мотивация к развитию — зачем, если все равно нет никакого результата.  

Выводы: что стоит знать про ИПР

1. ИПР — это план, где указаны:

• компетенции, которые будет прокачивать сотрудник;
• цели и конкретные способы развития;
• сроки реализации каждого пункта.

1. Обычно ИПР составляется на год при участии самого сотрудника, его непосредственного руководителя и эйчара.
2. План развития нужен главным специалистам и руководителям, остальным сотрудникам — по желанию.
3. Создание ИПР можно разбить на этапы:

• формулирование целей компании;
• выбор компетенций и целей сотрудника для развития;
• разработка программы, включающей развитие на рабочем месте, участие в спецпроектах, изучение опыта других людей и самообучение;
• фиксация сроков выполнения всех мероприятий;
• согласование плана развития.

1. Непосредственный руководитель сотрудника отвечает за контроль выполнения плана развития. Промежуточные встречи могут проходить каждый квартал или раз в полугодие, а финальное подведение итогов — в конце года. 
2. Фиксация результатов проводится со слов сотрудника, но руководитель может проверить: узнать, что было сделано и изменилось, а потом сверить ответы со своими наблюдениями.
3. Не всем сотрудникам интересно составлять и реализовывать ИПР — это нормально, скептики есть в любой команде. Важно не опускать руки, а работать с людьми, выяснять причины нежелания.