Как составить план организационного развития

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Для активного наращивания мощностей и прибыльной деятельности организации требуется стратегический план. Чтобы правильно составить стратегию развития компании, нужно посмотреть примеры и выяснить, что это такое. Ее составляют на основании миссии и задач фирмы с учетом специфики и конкурентов. Правильные расчеты станут мощным инструментом продвижения, ускорят процесс достижения целей производства. Каждое предприятие нуждается в подобном планировании, чтобы успевать за изменением ситуации на рынке, вовремя менять технологии и внедрять разработки, постоянно повышать уровень. Это возможность не оказаться на обочине рыночных отношений без доходов.

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль — помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

• миссии;

• основного направления;

• инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;

• как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;

• порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;

• социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

• стремительного, обычного или ограниченного роста;

• уничтожения фирмы;

• сокращения;

• смешанных;

• отдельно по разновидности ассортимента;

• выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

• Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.

• Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек. А сокращение издержек может быть за счет автоматизации бизнес-процессов в компании.

• Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

• Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.

• Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.

• Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант — постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование — это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

Предстоит учесть основные возможные последствия:

• Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.

• Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.

• Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.

• Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

1. определение целей

2. проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);

3. маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики — клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);

4. система показателей;

5. контроль.

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

Среди факторов:

• состояние политики;

• как развивается страна и область;

• в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;

• какое там место занимают товары конкурентов;

• насколько клиенты способны покупать;

• что может повлиять на изменение покупательской способности людей;

• возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Метод «Голубого океана»

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача — не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

Среди преимуществ:

• формируется обновленный спрос;

• можно не бояться конкуренции;

• организуется новое рыночное пространство;

• программа строится на основании минимизации издержек.

Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

1. В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос «Кому и зачем пригодится организация?».

2. Основная задача, которая будет решаться планированием — повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.

3. Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.

4. Эксперты занимаются разработкой стратегии.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

О чем план

Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

Среди крупных пунктов:

• Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.

• Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.

• Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.

• Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.

• Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.

• Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте — аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

1. Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.

2. Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.

3. Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.

4. Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.

5. Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

• частичная — когда заменяют отдельные процессы;

• комплексная — меняется производственный цикл полностью;

• абсолютная — затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

Какой вид выбрать в зависимости от задач

• Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.

• Оборона. Главная цель такой системы — производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники — профессионалы.

• Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.

• Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.

• Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.

• Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.

На что обратить внимание при выборе

Есть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:

• Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.

• Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.

• Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.

Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.

Как разработать инновационное планирование

Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.

Должно быть три направления:

• Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.

• Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.

• Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.

Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.

За инновациями стоит обращаться в Клеверенс . Здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца. Подробнее >>

Как оценить произошедшие изменения

Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке. Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

• срок;

• как долго уже действует измененная политика;

• насколько можно доверять источникам данных;

• что требуют инвесторы.

Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.

Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики — это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом — придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

• Анализ состояния в настоящий момент — от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.

• Планы соотносятся с ресурсами — нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.

• Готовятся документы и предприятие к внесению изменений — появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.

• Анализируются риски — нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.

• Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

Пример успеха

Среди наиболее эффективных стоит назвать «Coca-cola». Они постоянно развивают свои мощности, не останавливаются на достигнутом. Когда вошли в Россию, то столкнулись с сильным и уже узнаваемым здесь конкурентом — «Pepsi». Но не покинули государство, а стали наращивать возможности. Потом открыли завод по производству. Это позволило сократить расходы на доставку. Поэтому удалось проникнуть во все регионы.

Заключение

Основной задачей разработки стратегии развития компании становится образец вывода предприятия на лидирующие позиции и повышение продуктивности. Создается и утверждается план действий, которому будет следовать каждое подразделение, чтобы добиться итоговой цели. Она может быть разной — увеличить прибыль, пробиться на новый рынок, укрепить свои позиции, поглотить конкурента. Но любой приказ нужно регулярно пересматривать и корректировать в зависимости от изменений в обстановке.

Количество показов: 197567

Организационный план может помочь компании установить и достичь важных целей в течение определенного периода времени для развития своего бизнеса. Организационные планы состоят из пяти этапов и могут включать в себя развитие рабочей силы, финансовое планирование, планирование в отношении продуктов и услуг и цели по расширению компании. С помощью организационного плана организация может рассмотреть большинство аспектов своего бизнеса и найти пути для целенаправленного развития. В этой статье мы определим, что такое организационный план, каковы типы целей организационного планирования и как создать организационный план.

Что такое организационный план?

Организационный план – это метод планирования будущих целей организации, позволяющий убедиться, что все члены команды понимают, чего ожидает руководство. Наличие организационного плана позволяет компании двигаться к успеху и прибыльности. Организационный план может улучшить персонал, финансы или продукцию предприятия, а также способствовать росту бизнеса в целом.

Организационный план обычно включает пять этапов, в том числе стратегическое планирование, оперативное планирование, анализ и пересмотр на протяжении всего периода. Каждый шаг разбивает предыдущий шаг, гарантируя, что организация сможет достичь больших целей. Часто организационный план начинается с рассмотрения компании в целом и более крупных и долгосрочных целей, а затем разбивается на более мелкие, более управляемые цели. Организационные планы также включают этап, на котором компания оценивает прогресс и создает новые цели. В то время как менеджеры высокого уровня могут начать процесс организационного планирования, каждый сотрудник является частью этого цикла.

Типы целей организационного планирования

Существует четыре типа целей организационного планирования, хотя организационный план может включать один или несколько из этих типов:

Планирование развития трудовых ресурсов

Планирование развития трудовых ресурсов – это тип цели, которая фокусируется на сотрудниках компании. Эта цель может включать в себя расширение многообразия и инклюзивности, предложение дополнительных возможностей обучения для сотрудников или увеличение внутренних повышений по службе. Персонал каждой организации влияет на работу, которую производит компания, поэтому инвестиции в расширение возможностей персонала могут повысить производительность и прибыль.

Финансовое планирование

Финансовое планирование включает в себя финансы компании и то, как они должны быть использованы. В рамках организационного плана это может включать выбор новых инвестиций, иное распределение средств или работу со специалистом для определения того, как использовать прибыль. Большинство организаций хотят сохранить свое финансовое здоровье и максимально увеличить прибыль, одновременно развивая свою компанию. Это может быть важной частью.

Планирование продуктов и услуг

Планирование продуктов и услуг – это все, что связано с тем, что компания на самом деле продает. Возможно, организация решает предложить новые продукты или изменить подход к своей текущей рыночной стратегии. Существует множество способов, с помощью которых компания может создать цели и возможности для того, что она продает, и эти цели могут улучшить все остальные сферы деятельности компании.

Планирование расширения

Планирование расширения – это тип цели, связанный с ростом организации. Это может означать открытие нового офиса, расширение деятельности до больших размеров или слияние компаний. Планирование расширения может быть сложным, но в то же время очень полезным, поскольку оно может увеличить прибыль и позволить увеличить численность персонала, производящего больше продукции или услуг.

Как создать организационный план

Существует пять шагов по созданию организационного плана, которые обычно работают в цикле:

1. Разработка стратегического плана

Стратегический план – это самый высокий уровень взгляда на компанию, и любые цели, поставленные на этом этапе, будут крупными, всеобъемлющими целями. Это момент, когда менеджеры более высокого уровня анализируют текущее состояние организации и определяют цели на определенный период, например, на год или пять лет. Некоторые организации просят других сотрудников принять участие в стратегическом планировании, поскольку привлечение не только руководства может дать иной взгляд на то, к чему должна стремиться компания.

Эти цели должны соответствовать миссии и ценностям организации и быть важными для успеха компании. Из-за масштабности целей стратегического плана они часто делятся на более мелкие, более управляемые цели на других этапах процесса организационного планирования.

Способы разработки стратегического плана включают:

• Сбор данных о компании, таких как показатели эффективности

• Пересмотр миссии и ценностей компании

• Проведение SWOT-анализа

• Постановка целей на основе вышеизложенной информации

2. Создайте тактический план

На этапе тактического плана организационного планирования стратегический план превращается в цели, которые более доступны и измеримы. Если в стратегическом планировании участвовали только менеджеры высокого уровня, то в тактическом планировании будут участвовать и другие менеджеры. Например, если у вас есть десятилетний стратегический план с множеством целей, скорее всего, вы захотите разбить эти цели на части от одного раза в несколько лет до одного раза в квартал.

Также важно, чтобы тактический план включал способы измерения прогресса в достижении этих целей. Возможно, стратегический план включает диверсификацию персонала компании в течение следующих пяти лет. На этапе тактического планирования вы можете решить, что каждый квартал вы будете проводить собеседования и нанимать определенный процент кандидатов из разных слоев населения. Наличие конкретного процента позволяет определить, достигаются ли эти цели.

3. Проект оперативных планов

Оперативные планы воплощают цели стратегических и тактических планов в повседневной деятельности. Оперативные планы – это работа, которую вы регулярно выполняете для достижения целей стратегического и тактического планов. Возможно, вам потребуется создать новые политики компании, изменить рабочие процессы или поработать с консультантами, которые предложат способы достижения поставленных целей. Сотрудники всех уровней могут быть вовлечены в этот этап организационного планирования.

Если ваши цели связаны с многообразием, например, ваша цель стратегического планирования – диверсификация рабочей силы в течение следующих пяти лет, а ваши цели тактического планирования – проведение собеседований и прием на работу определенного процента кандидатов из разных слоев населения. Оперативные планы, связанные с этими целями, могут касаться того, как вы планируете набирать новых разнообразных кандидатов для проведения собеседований, способов минимизации неосознанных предубеждений на рабочем месте и новых направлений работы персонала отдела кадров.

4. Выполнение планов

Выполнение планов является ключевым шагом в процессе организационного планирования, поскольку именно тогда организации берут на вооружение все результаты планирования, полученные на предыдущих этапах, и используют их в повседневной деятельности. Именно так организация может достичь поставленных целей, поскольку каждый новый процесс и процедура, установленные в качестве операционного плана и используемые в ходе выполнения плана, должны достигать тактических и стратегических целей планирования.

Таким образом, если организация создала оперативные планы по набору разнообразных кандидатов, обучению сотрудников минимизации неосознанных предубеждений и усиленному обучению сотрудников отдела кадров, то на этапе выполнения плана все эти планы должны быть приведены в действие. HR провел специализированное обучение, а также обучение всех сотрудников по вопросам неосознанного предубеждения, а также практикует новые методы подбора персонала, чтобы найти кандидатов, которые в противном случае могли быть упущены.

5. Обзор и пересмотр

Этап обзора и пересмотра важен и должен проводиться регулярно, чтобы убедиться, что организация достигает необходимых целей. Сроки проведения анализа и пересмотра зависят от целей организации, но это должно быть запланировано с самого начала процесса организационного планирования. Отдельные отделы и команды могут анализировать свои показатели и предоставлять данные руководству, в то время как руководство будет рассматривать общие показатели и любые соответствующие данные по всей организации.

Если цели и показатели не достигаются, и кажется, что цели стратегического плана не достигаются на других этапах, анализ и пересмотр могут позволить организации увидеть, как изменить планы для достижения этих целей. Таким образом, вместо того, чтобы ждать, пока все получится, организация и все вовлеченные сотрудники смогут быстро изменить планы для достижения целей.

Например, возможно, организация обнаружила, что цель ее стратегического плана по увеличению разнообразия персонала в течение следующих пяти лет не достигнута, потому что даже при увеличении найма разнообразных сотрудников, эти сотрудники не удерживаются. Для того чтобы не просто нанять, но и удержать разнообразных сотрудников, в процессе анализа и пересмотра организация добавляет еще одну цель оперативного плана – проведение внутренних тренингов по темам многообразия и вовлеченности. Это не означает, что другие операционные цели не были важны, но организация осознала, что ей необходимо добавить дополнительные процессы для достижения целей стратегического плана.

Планирование организационного развития

Реорганизация
и развитие организации — сложный
процесс, затрагивающий интересы не
только всей организации, но и отдельных
групп и индивидов. Поэтому последствия
внедрения таких программ нередко
оказываются неожиданными для их
инициаторов и разработчиков. Слишком
часто менеджмент привлекают красиво
«упакованные» программы развития,
например, программы управления по целям
(management
by objectives), разрекламированность
этих программ во многом отодвигает на
задний план обоснованность их немалой
стоимости и адекватность конкретной
организационной ситуации.

Планируя
организационное развитие, менеджмент
должен иметь концептуальную модель
этого процесса. Реорганизация и развитие
включают набор последовательных этапов,
каждый из которых создает условия для
перехода к следующему. Неоправданное
перескакивание с одного этапа на другой
может поставить под угрозу успешность
выполнения всей программы в целом.
Наиболее частыми причинами неудачных
усилий в этом направлении является
излишняя торопливость и нежелание
принимать во внимание явное или скрытое
неприятие и сопротивление программе
со стороны работников организации.

К.
Левин выделял три этапа изменения:
«размораживание», собственно изменение
и «замораживание»³⁸³.

Первый этап
предполагает объяснение и убеждение
членов организации в необходимости
изменений. Руководство должно всячески
мотивировать работников к поиску причин
и путей решения таких проблем, как низкая
эффективность и качество труда,
неоправданное отсутствие сотрудников
на рабочих местах, состояние апатии и
т. д.

На втором этапе
осуществляется внедрение программ
реорганизации и развития, направленных
на структурные, технологические, кадровые
или комплексные организационные
изменения.

И, наконец, третий
этап включает усилия руководства по
закреплению внедренных изменений и
приданию новым отношениям, навыкам,
знаниям и поведению постоянный характер.

Развитие
организации на микроуровне. Модель
К.Левина успешно используется в
организационных ситуациях на микроуровне,
т. е. на уровне групп и индивидов, когда
работникам необходимо отказаться от
старых образцов поведения и обрести
новые, более эффективные³⁸⁴.
Такое развитие может осуществляться
как в контексте формального образования,
так и в повседневной организационной
работе под руководством
менеджера.
В табл. 8.3, обобщающей результаты пяти
исследований успешных программ
организационного развития, выделены
основные процессы изменения и последующего
развития на микроуровне организации³⁸⁵.

Таблица 8.3

Модель организационного
изменения Г. Дальтона:

(Источник:
Schein
E. The Individual, the Organization, and the Carrier: A Conceptual
Scheme. Journal of Applied Behavioral Science, 7,
401-426.)

Процесс изменения	Напряжение, ощущаемое системой	Влияние (интервенция) значимого источника	Индивидуальная попытка следовать предложенным изменениям	Новое поведение и отношения, основанные на реальных результатах, новых социальных связях и ценностях с одновременным ослаблением влияния значимого источника
Постановка целей		Постановка общих целей	Уточнение целей и задач	Достижение и корректировка специфических задач
Изменение организационных связей	Напряжение, вызванное наличными организационными связями	Наличные организационные связи нарушаются или ослабляются	Формирование новых коалиций и связей, обусловленных новым поведением	Новые организационные связи подкрепляют и закрепляют измененные поведение и аттитюды
Формирование самооценки	Низкая самооценка	Начинается формирование новой самооценки на основе нового источника влияния	Формирование самооценки на основе результатов выполнения конкретных задач	Новая, высокая самооценка
Внутренние мотивы изменений		Формируется новый внешний мотив к изменению	Импровизация и соотнесение с действительностью	Формирование внутренних мотивов к развитию

В этой
модели особо подчеркиваются два условия,
обеспечивающие успешное внедрение
программ развития. Во-первых, индивид
или группа, инициирующие изменение,
должны ощущать напряжение в изменяемой
системе. Психологи, проводившие полевые
исследования в различных отраслях
промышленности, сообщают, что успешным
программам развития, которые смогли
вывести отстающие предприятия в
передовые, всегда предшествовала
атмосфера растущего напряжения среди
менеджмента и рядовых работников³⁸⁶.

Чувство
растущей неудовлетворенности собой
необходимо и для индивидуального
развития. Известно, что организация
«Анонимные алкоголики», основной целью
которой является значительное изменение
поведения своих членов, отказывает в
членстве тем лицам, которые спокойно
или равнодушно относятся к своему
пристрастию к алкоголю. Потенциальный
член организации должен чувствовать
острый дискомфорт от своей неспособности
контролировать это пагубное пристрастие
и осознать необходимость помощи со
стороны других людей³⁸⁷.
Не случайно многие психотерапевты
связывают успешность терапевтических
воздействий с предшествующим эмоциональным
дистрессом пациентов³⁸⁸.

Подобное
напряжение необязательно должно
испытываться каждым членом организации.
Оно может концентрироваться и в высшем
руководстве, и в средних уровнях
управления, и на исполнительском уровне.
Менеджменту необходимо мобилизовать
и направить в конструктивное русло те
организационные силы, в которых уже
накопились напряжение и неудовлетворенность
текущей ситуацией. Для того, чтобы
изменение было конструктивным и
эффективным, оно должно ассоциироваться
с источником влияния, пользующимся
большим авторитетом в организации.
Изменение будет рассматриваться как
оправданное и успешное, если оно
ассоциируется с индивидом, который уже
обладает доверием, опытом, знаниями и
властью. В большинстве исследованных
случаев успешные попытки реорганизации
и развития предпринимались либо высшим
руководством организации, либо
авторитетными лицом или группой, которые
получали от руководства необходимую
для такой реорганизации власть. Нередко
изменения поручаются менеджерам, уже
завоевавшим репутацию успешных
(ре)организаторов.

Помимо атмосферы
напряжения и неудовлетворенности и
авторитетной фигуры инициатора, следует
выделить четыре условия, соблюдение
которых может обеспечить успех
организационного развития:

1) четкая постановка
целей и задач;

2) изменение прежних
организационных связей;

3) формирование
новых самооценок у работников;

4)
интериоризация мотивов организационного
развития. Постановка
целей предполагает
постепенное движение от общих,

стратегических
целей к целям оперативным, специфическим.
По мере реализации программ развития
цели приобретают все большую конкретность
и прикладной характер.

Второй
важный момент успешных преобразований
состоит в
ослаблении старых организационных
связей и
формировании новых, направленных на
поддержку и подкрепление изменений.
Как правило, устоявшиеся формы поведения
и взаимодействия имеют свою многолетнюю
историю, и если нововведения никак их
не затрагивают, то очень скоро работники
вновь возвращаются к прежним формам
поведения. Разумеется, не все прежние
формы отношений и поведения должны быть
отвергнуты в процессе реорганизации,
и не все новые формы могут оказать
действительно эффективными. Однако в
любом случае серьезные изменения в
организационной структуре, технологиях
или кадрах требуют некоторых новых форм
поведения и взаимоотношений.

Мысль о том, что
изменение организационных или социальных
отношений ведет к изменению поведения
индивидов и групп, вовсе не нова.
Определенные государственные и
общественные институты (тюрьмы, клиники
для душевнобольных, реабилитационные
центры и т. д.), ориентированные на
изменение поведения отдельных индивидов
и групп, целенаправленно изолируют их
от привычных социальных связей и
контактов.

Нарушение или
ослабление прежних социальных связей
позволяет «разморозить» индивида или
группу для дальнейших изменений. Однако
этого явно недостаточно, так как нет
гарантии, что последующее изменение
произойдет в позитивном направлении.
Необходимо формирование новых
взаимосвязей, которые поощряли бы и
закрепляли новые формы поведения и
аттитюды. В противном случае будет
постоянное искушение вернуть прежние
формы активности и прежние социальные
связи.

Так,
менеджеры низового уровня, принявшие
участие в программах развития
управленческих навыков, очень быстро
возвращаются к прежним методам
руководства, если их непосредственные
начальники не участвуют в аналогичных
программах³⁸⁹.

Изменения
в самооценках работников
являются важной частью процесса
изменения. Отказ от прежних неэффективных
форм поведения значительно упрощается,
если работники ощущают личностный рост
и большую уверенность в своих силах,
знаниях и мастерстве.

Одним
из наиболее ярких примеров роли самооценки
в индивидуальном и организационном
развитии могут служить уже упоминавшиеся
нами Хоуторнские эксперименты на заводе
Вестерн Электрик³⁹⁰.
Первоначально ставя перед собой задачу
определить оптимальные эргономико-гигиенические
характеристики труда, исследователи
стали изучать влияние освещенности на
производительность труда в одном из
подразделений. Результаты оказались
парадоксальными: производительность
труда возрастала и при повышении
освещенности, и при
ее
понижении (вплоть до уровня лунного
света). Анализируя условия эксперимента
и все переменные, исследователи пришли
к выводу, что причиной парадоксального
роста производительности труда был
новый особый статус экспериментальной
группы, которая на несколько лет стала
объектом исследования ученых. Внимание
исследователей и менеджмента, обсуждение
с ними различных аспектов производственного
и трудового процессов, ощущение важности
своей работы и т. д. — все это привело к
формированию новой самооценки и
самоуважения у работников и, соответственно,
к новому поведению и большей
результативности.

Как
правило, первоначально идеи реорганизации
и развития для большинства членов
организации являются «чужими», так как
они высказаны или предложены кем-то
другим, например, руководством. Иными
словами, на первых этапах реорганизации
мотивы к изменению и развитию для многих
работников являются внешними, заданными.
Для того, чтобы новое, измененное
поведение приобрело устойчивую форму,
индивид должен увидеть и осознать его
полезность и важность для себя лично,
т. е. должна произойти интериоризация,
присвоение внешних мотивов, которые
должны стать внутренними мотивами
поведения работника.

Интериоризация
включает три элемента:

1. Новую
когнитивную структуру, которая
выступает как система координат для
восприятия и систематизации информации,
поступающей индивиду от организации и
внешней среды;

2.
Применение
этой
структуры, в ходе которого индивид не
только использует новый подход, но и
модифицирует его в соответствии со
своими индивидуальными и ситуационными
характеристиками;

3.
Верификацию,
или
проверку годности, изменения для индивида
в контексте реальной организационной
жизни.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль – помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

• миссии;
• основного направления;
• инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;
• как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;
• порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;
• социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

• стремительного, обычного или ограниченного роста;
• уничтожения фирмы;
• сокращения;
• смешанных;
• отдельно по разновидности ассортимента;
• выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

• Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.
• Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек.
• Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

• Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.
• Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.
• Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант – постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование – это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

Предстоит учесть основные возможные последствия:

• Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.
• Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.
• Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.
• Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

1. определение целей
2. проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);
3. маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики – клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);
4. система показателей;
5. контроль.

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

Среди факторов:

• состояние политики;
• как развивается страна и область;
• в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;
• какое там место занимают товары конкурентов;
• насколько клиенты способны покупать;
• что может повлиять на изменение покупательской способности людей;
• возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Метод “Голубого океана”

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача – не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

Среди преимуществ:

• формируется обновленный спрос;
• можно не бояться конкуренции;
• организуется новое рыночное пространство;
• программа строится на основании минимизации издержек.

Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

1. В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос “Кому и зачем пригодится организация?”.
2. Основная задача, которая будет решаться планированием – повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.
3. Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.
4. Эксперты занимаются разработкой стратегии.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

О чем план

Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

Среди крупных пунктов:

• Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.
• Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.
• Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.
• Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.
• Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.
• Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте – аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

1. Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.
2. Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.
3. Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.
4. Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.
5. Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

• частичная – когда заменяют отдельные процессы;
• комплексная – меняется производственный цикл полностью;
• абсолютная – затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

Какой вид выбрать в зависимости от задач

• Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.
• Оборона. Главная цель такой системы – производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники – профессионалы.
• Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.
• Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.
• Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.
• Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.

На что обратить внимание при выборе

Есть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:

• Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.
• Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.
• Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.

Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.

Как разработать инновационное планирование

Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.

Должно быть три направления:

• Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.
• Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.
• Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.

Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.

За инновациями стоит обращаться в “Клеверенс”, здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Как оценить произошедшие изменения

Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке. Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

• срок;
• как долго уже действует измененная политика;
• насколько можно доверять источникам данных;
• что требуют инвесторы.

Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.

Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики – это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом – придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

• Анализ состояния в настоящий момент – от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.
• Планы соотносятся с ресурсами – нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.
• Готовятся документы и предприятие к внесению изменений – появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.
• Анализируются риски – нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.
• Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

Пример успеха

Среди наиболее эффективных стоит назвать”Coca-cola”. Они постоянно развивают свои мощности, не останавливаются на достигнутом. Когда вошли в Россию, то столкнулись с сильным и уже узнаваемым здесь конкурентом – “Pepsi”. Но не покинули государство, а стали наращивать возможности. Потом открыли завод по производству. Это позволило сократить расходы на доставку. Поэтому удалось проникнуть во все регионы.

Заключение

Основной задачей разработки стратегии развития компании становится образец вывода предприятия на лидирующие позиции и повышение продуктивности. Создается и утверждается план действий, которому будет следовать каждое подразделение, чтобы добиться итоговой цели. Она может быть разной – увеличить прибыль, пробиться на новый рынок, укрепить свои позиции, поглотить конкурента. Но любой приказ нужно регулярно пересматривать и корректировать в зависимости от изменений в обстановке.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Источник: материалы сайта cleverence.ru