Как составить план отгрузок

Кажется, что план закупок нужен только крупному производству или сетевым магазинам. Это не так: даже небольшому бизнесу планирование позволит снизить амортизационные расходы, не купить лишнего или не оказаться без товара в нужный момент.

Объясняем, как составить план закупок, по которому удобно будет работать всем: бизнесу, менеджерам и поставщикам.

Как планировать объем

Объем зависит от того, что именно приобретает компания.

  1. При закупке сырья и материалов нужно опираться на план производства. Для каждого вида продукции должны существовать нормативы затрат по материалам. На основе этих нормативов и определяют объем закупки.
  2. При закупке товаров нужно отталкиваться от плана продаж. Это лучший способ не купить лишнего и не попасть в ситуацию, когда нужно срочно докупать недостающие товары.
  3. Если закупаете вспомогательные материалы, например, горюче-смазочные, запчасти, хозтовары, канцтовары и подобные, ориентируйтесь на средние расходы за предыдущий период. При этом важно учитывать изменения ситуации. Если организация продала или купила транспорт, затраты на топливо изменятся.

Как посчитать объем закупок. Можно использовать простую формулу: З = П – НЧ + КЦ.

П — потребность на период.

НЧ — фактический остаток на начало периода.

КЦ — плановый остаток на конец периода.

Пример. В план продаж ООО «МебельТрейд» на 2 квартал 2021 года включены 270 кухонных столов. На начало квартала на складе есть 20 столов. Минимальный резерв по этой позиции на предприятии установлен в размере 10 штук. Значит, за квартал потребуется закупить 260 столов.

Сколько должно быть плановых остатков

В идеальной ситуации все материалы нужно использовать, а товары отгружать прямо «с колес». При таком подходе остатки на складах будут стремиться к нулю. Впервые такую схему внедрили еще в 50-е годы прошлого века в компании Toyota.

Полностью переносить на российский бизнес японскую модель работы с нулевыми остатками на складах весьма рискованно. Это связано и с менталитетом, и с объективными причинами: большие расстояния, менее развитая инфраструктура.

Большинство российских организаций все-таки резервируют остатки материалов или товаров на складах. Нормативы для складских остатков определяют или в виде фиксированного количества, или в процентах от оборота — к примеру, 10% от месячных затрат материала или продаж товара.

Часто устанавливают нормативы не по всем запасам в целом, а индивидуально по разным группам сырья и товаров, иногда — даже по отдельным позициям. В этом случае норматив может зависеть от спроса на конкретный товар, важности определенного вида материала для производства и других факторов.

Как планировать закупочные цены

Важно учитывать ситуацию на рынке и нормативы, заложенные в общий бюджет компании.

Пример. По плану продаж в ООО «МебельТрейд», один кухонный стол продают за 13 000 ₽. Минимальная наценка по этому товару — 30%. Значит, при формировании плана закупок цена кухонного стола должна быть не выше 10 000 ₽.

Если при анализе рынка выяснится, что закупить товар или сырье по такой цене невозможно, следует скорректировать параметры общего бюджета. Можно, к примеру, поднять цену продажи или снизить плановую наценку.

Как учитывать НДС

Если компания работает с НДС, то и в плане закупок все суммы лучше указывать тоже с НДС. Так, план по объемам проще сравнивать с данными контрактов, а также с планом по оплатам.

Важно помнить, что на основе плана закупок формируется расходная часть общего бюджета доходов и расходов компании. А в этот бюджет все расходы следует включать без НДС. Поэтому при переносе данных из плана закупок в бюджет расходов и доходов нужно не забыть вычесть НДС.

Как планировать оплату

За все товары и материалы нужно вовремя платить. При составлении плана по оплатам нужно учитывать условия расчетов по в контрактам.

Перечисление средств «день в день», сразу при поступлении товара или сырья, встречается не часто. Обычно договоры с поставщиками предусматривают отсрочку или предоплату. Также важно учитывать порядок доставки.

Пример. Партию кухонных столов нужно отгрузить покупателю до 5 июня. Но условия контракта на поставку столов предусматривают предоплату за 10 дней и самовывоз со склада поставщика в другом городе, на что требуется еще 2 дня. Значит, нужно предусмотреть оплату не позднее 24 мая, чтобы успеть своевременно привезти товар на склад. А лучше зарезервировать еще 2–3 дня на «форс-мажоры», то есть оплатить до 21–22 мая.

Из примера видно, что товар поступит на склад в июне, но заплатить за него нужно в мае. И подобных ситуаций будет немало. В большинстве случаев суммы на месяц в планах закупок по поставке и по оплате не будут совпадать.

Планирование и контроль необходимы, если вы хотите эффективно вести дела. Поможет в этом «Мобильное предприятие» Билайн. С ним вы можете управлять продажами и анализировать их, контролировать выполнение рабочих задач со стороны сотрудников. Почти четверть пользователей «Мобильного предприятия» Билайн занимаются оптовой торговлей, еще десять процентов работают в ритейле. Система позволяет хранить все данные по сделкам и клиентам в одном месте.

Как контролировать выполнение плана

Контролировать текущие платежи

Текущий контроль за расходом денежных средств стоит проводить каждый день. Для этого можно создать платежный календарь, который будет связан с месячным бюджетом. План оплат за сырье, материалы, товары и другие приобретаемые ценности — это составная часть платежного календаря компании.

Контролировать объемы закупок и цены

Подробный анализ закупок обычно проводят по итогам месяца. Здесь следует сравнить плановые и фактические закупки по объемам и ценам. Если затраты отклоняются от плана, нужно «разложить» разницу на две составляющие: по количеству и по цене. Для этого удобно использовать статистический метод цепных подстановок.

Пример. В апреле запланировали купить 67 кухонных столов по цене 10 000 ₽. Фактически купили 60 столов по 11 000 ₽.

Чтобы найти общее отклонение затрат на закупку столов от плана, нужно умножить фактическое количество приобретенных столов на фактическую цену и вычесть произведение планового количества и плановой цены.

О = Кф х Цф – Кп х Цп = 60 х 11 – 67 х 10 = –10 000 ₽.

Отклонение по количеству= (Кф – Кп) х Цп = (60 – 67) х 10 = –70 000 ₽.

Отклонение по цене  = (Цф – Цп) х Кф = (11 – 10) х 60 = 60 000 ₽.

В нашем примере отклонения направлены «в разные стороны». За счет снижения количества затраты уменьшились по сравнению с плановыми. А рост цены привел к увеличению затрат, но в меньшей степени. Поэтому в целом на закупку столов потратили меньше денег, чем было запланировано.

Также возможны и структурные отклонения: появляются позиции, которых не было в плане, а запланированные, напротив, исчезают.

Как корректировать план

После анализа плана и фактического положения дел, нужно что-то предпринимать. Но не всегда.

Корректируем план

Если были ошибки при планировании: неверно оценили нормативы затрат, объем рынка или уровень цен.

Если изменилась ситуация: существенно изменился валютный курс, ушел один из крупных поставщиков, или, напротив, появился новый.

Решаем другие проблемы

Если отклонения появились из-за ошибок сотрудников.

Если ситуация изменилась незначительно или условия вернутся к прежним в ближайшее время.

Дальше у компании есть два пути: исправлять выявленные недостатки или пересмотреть подход к планированию.

Вариант 1. Исправлять недостатки имеет смысл, если вы можете вернуться к исходным показателям в плане. Например, если объем выпуска продукции снизился из-за ремонта станков или помещения.

Или выяснилось, что сотрудники коммерческой службы закупили товары либо сырье по завышенным ценам. В такой ситуации следует перезаключить контракты на рыночных условиях, наложить взыскание на виновных сотрудников и усилить контроль за работой службы закупок.

Вариант 2. Поменять планы. Так поступают, если отклонения выгодны для компании. Например, удалось найти поставщиков с более низкими расценками.

Пересмотреть планы придется и в случае, если компания не может повлиять на ситуацию. Допустим, закупает импортное сырье или товары, а курс валюты существенно вырос.

Как работать с планом закупок

noteimage

  1. Составлять исходя из трех основных статей: объемы, стоимость и расчеты с поставщиками.
  2. Сверять план продаж по расчетам с поставщиками с общим платежным календарем компании.
  3. Создавать план на год, квартал и месяц.
  4. Проводить анализ плана закупок по количеству, ценам и структуре ежемесячно.
  5. По итогам анализа корректировать план, если это необходимо.

noteimage

Бизнес работает прежде всего ради прибыли, а прибыль – это продажи. Каждая компания продает что-то свое: товары, услуги, программы, интеллектуальные продукты, права и т. д. Но, чтобы достичь хороших результатов, нужна четкая цель. Когда менеджеры не знают, сколько конкретно продаж нужно закрыть в определенный срок, они работают ради работы, а не ради цели. Изменить это можно, используя план продаж. Именно он способен обеспечить рост прибыли и высокую мотивацию сотрудников.

Что такое план продаж

План продаж – это обязательный инструмент развития и управления бизнесом, который дает возможность получать прибыль в запланированном размере путем увеличения объемов реализации.






















подготовленный план продаж


План продаж

В основе документа всегда лежат конкретные цифры и расчеты. Он показывает, сколько единиц продукта будет продано компанией в следующем месяце, полугодии или году, а также сумму, которую предстоит заработать за определенный срок. В этом месте фигурируют данные о прибыли, выручке, затратах и прочая финансовая информация.

План продаж координирует работу специалистов отдела продаж. В нем прописаны четкие цели для всего структурного подразделения и каждого менеджера отдельно, рассчитаны KPI и изложены стратегии развития. Планирование проводится чаще всего на 12 или 6 месяцев, иногда составляют и более краткосрочные планы: на 1, 3 месяца и даже на каждую неделю.

Зачем нужно планировать продажи

На вопрос о том, нужен ли план продаж в компании, можно смело дать положительный ответ. Это касается не только торговых предприятий, магазинов, но и фирм, которые оказывают любые услуги, разрабатывают и распространяют продукты интеллектуального или любого другого труда.

Вот почему компании необходимо планировать продажи:

зачем нужно планировать продажи

  • чтобы ставить четкие, понятные цели для развития бизнеса и предельно точно доносить их до sale-отдела;
  • чтобы работа менеджеров соответствовала стратегическому направлению фирмы;
  • чтобы четко сформулировать функции каждого члена команды;
  • чтобы внедрить и применять систему мотивации сотрудников для увеличения прибыли компании;
  • чтобы вести эффективный контроль работы отдела продаж и его специалистов;
  • чтобы собирать данные для аналитики, оценивать потенциал бизнеса, прогнозировать дальнейшие действия и расходы компании.

Отдел продаж не может начать эффективно работать без плана. В таком случае у менеджеров не будет стимула продавать больше. Но даже при наличии плана для положительного результата требуется схема мотивации, которая будет подталкивать сотрудников к его выполнению и перевыполнению.

Составляющие плана продаж

Каждая компания составляет план продаж на определенный срок с учетом индивидуальных особенностей бизнеса. Тем не менее, существует набор элементов, на основе которых строится документ.

составляющие плана продаж

  • Целевая аудитория – необходимо описать портрет ЦА продукта для лучшего понимания их потребностей и грамотного построения рекламной стратегии.
  • Целевые показатели – важно поставить четкие цели, например, желаемая выручка, количество продаж, число привлеченных клиентов и партнеров, число сохраненных или возвращенных клиентов и т. д.
  • Итоги прошлых периодов – данные о целях, стратегиях, фактических объемах продаж, условиях и методах работы, ошибках, из-за которых не получилось выполнить план ранее.
  • Тактика и стратегия – это задачи и действия, которые работники должны выполнить для достижения поставленных целей.
  • Бюджет – его нужно просчитать заранее и следить, чтобы расходы на реализацию плана продаж не превышали расчетных значений.
  • Цены и спецпредложения – акции, подарки, бонусы и все, что помогает собрать потенциальных клиентов в построенную воронку.
  • Сроки и ответственные лица – должны быть прописаны точные дедлайны и обозначены ответственные за их соблюдение.
  • Структура команды – для каждого работника требуется предусмотреть конкретные функции, поставить четкие задачи.
  • Ресурсы – подразумеваются все инструменты, с помощью которых будет выполняться план продаж.
  • Условия рынка – сведенья о ситуации в сфере деятельности компании, конкурентах, угрозах и прочая информация о том, что может повлиять на продажи.
  • Критерии эффективности – метрики и пороговые значения, которые помогают оценивать итоги выполнения плана продаж.

Принципы построения плана

При разработке плана необходимо учитывать разные его формы и виды, разнообразные цели и аудитории. В рамках статьи рассмотрим основные принципы построения.

принципы построения плана

  • Измерение. Это могут быть не только деньги, но и действия или единицы – все зависит от особенностей бизнеса и поставленных задач. Например, есть смысл стимулировать работу менеджера по продажам автомобилей, устанавливая план не в выручке, а в машинах. При этом реализация расширенных комплектаций может предполагать выплату бонусов. Менеджерам, которые передают автомобили на тест-драйв, уместно устанавливать план по количеству действий.
  • Продолжительность. Принято составлять планы продаж на месяц, квартал, полгода, год. Однако для роста эффективности менеджеров «планки» должны устанавливаться буквально на каждый день и неделю. Некоторые компании практикуют долгосрочные планы – вплоть до 3-5 лет и даже 10 лет.
  • Персонализация. Кроме общекорпоративных планов продаж применяют также личные. В этом случае каждый человек работает по принципу «сам за себя»: стремится выполнять и перевыполнять личный план, чтобы больше зарабатывать, получать бонусы. Аналогично практикуют планы продаж для отдельных групп/смен и целого отдела.
  • Точность. Планировать продажи можно не только в целом по компании. Удобно разделить действия по продуктам, новым и старым клиентам, возврату ушедших клиентов, дебиторке. Фокус на определенных группах дает возможность установить акцент на значимых для компании элементах.

Как подготовиться к планированию

Планировать продажи нужно, опираясь на вводные данные. Фирмы, которые уже давно на рынке, имеют свою статистику за прошлые периоды. Молодым компаниям остается искать и попробовать опираться на опыт конкурентов.

Для получения достоверных данных по продажам нужно изучить и проанализировать минимум 3-х летний период. Меньший срок повысит риск погрешностей, а сведенья могут оказаться недостаточно достоверными.

Основные показатели для планирования

Анализируя прошлые результаты, нужно обратить внимание на такие показатели:

  • процент рынка, занимаемый отраслью;
  • степень участия компании в охвате;
  • динамика ассортимента и качества продукции;
  • изменение себестоимости;
  • средняя рыночная цена продукта;
  • среднемесячные расходы на производство и реализацию единицы продукции;
  • коэффициент продаж в разбивке по месяцам;
  • девальвация национальной валюты (актуально для компаний, которые осуществляют закупки в валюте);
  • уровень инфляции.

Перспектива планирования

Перед разработкой плана продаж необходимо установить четкие сроки решения актуальных задач. Выделяют планирование:

  • оперативное – ориентировано на краткосрочные отрезки времени (месяц, квартал, полугодие, год);
  • текущее – предполагает прогнозирование на срок до 5 лет;
  • стратегическое – задает направление развития предприятия на ближайшие несколько лет (обычно 5-10 лет).

Факторы предстоящих периодов

После того, как собраны данные исходя из отчетов и выводов предыдущих периодов, необходимо учесть определенные прогнозы. Например:

  • собирается ли компания снимать с производства товары или расширять ассортимент в текущем году;
  • есть ли в планах существенное расширение деятельности или ее сокращение;
  • предстоящее положение клиентской базы и других неценовых факторов спроса.

Виды планирования продаж

План продаж можно классифицировать по нескольким признакам:

виды планирования продаж

  • по времени;
  • по степени эффективности;
  • по адресности.

Рассмотрим, какие виды входят в каждую группу и для чего они нужны.

Планы продаж по времени

Частично мы о них уже рассказывали выше в статье, теперь будем говорить подробнее.

  • Краткосрочные (оперативные) – планы на месяц, неделю, день. Используются для контроля исполнения более долгосрочных планов, построения графика продаж, аналитики и оценки итогов. Актуальны для рядовых менеджеров, sale-отделов, филиалов и целых компаний.
  • Среднесрочные (тактические) – планы на квартал, полгода, год. Их ставят отделам и более крупным структурным подразделениям.
  • Долгосрочные (стратегические) – планы на 3-5 лет и более. Здесь учитывается гораздо больше факторов, а само планирование позволяет проследить динамику развития бизнеса: растут показатели или темп роста снижается.

Планы продаж по степени эффективности

Очень сложно отработать план и выйти «в идеал», поэтому при его разработке используют несколько вариантов.

  • План-минимум – тот уровень продаж, ниже которого компания не может позволить себе работать, т. к. при невыполнении этого плана будет убыток. Это своего рода точка безубыточности или минимальный предел рентабельности.
  • Основной план – предполагает получение прибыли, которую компания может тратить на дополнительные нужды (развитие, рекламу, премии сотрудникам, обучающие материалы, внедрение новых технологий и т. д.).
  • План-максимум – мотивационный элемент для сотрудников, который устанавливает, как правило, заведомо трудновыполнимый уровень продаж. Успешные менеджеры, отработавшие план-максимум, получают хорошие прибавки к зарплате и другие поощрения.

Планы продаж по адресности

Выполнение плана касается всех: от рядовых менеджеров по продажам до целых структурных подразделений.

  • Индивидуальный или план по менеджерам – в таком плане ставятся нормы отдельно сотруднику, предписано, сколько он должен заработать. Учитываются персональные особенности каждого специалиста (опыт, налаженные связи, вспомогательная рабочая и общественная нагрузка, темперамент человека и т. д.).
  • Структурный – план ставится целому отделу продаж и предполагает коллективную работу всех сотрудников. Состоит из индивидуальных планов, умноженных на коэффициент 1,1.
  • Общий – план для всей компании. Должен быть немного больше суммы показателей структурных планов.

Как составить план продаж

Полученные ранее сведенья позволяют составить лишь приблизительный план продаж, хотя это наиболее простой метод. Чтобы план коррелировал с действительностью, и достижение поставленных целей было реальным, важно учитывать особенности конкретной компании. Для этого предусмотрен алгоритм, которого рекомендуется придерживаться при составлении плана продаж.

как составить план продаж

Шаг 1. Ставим главную цель

Она должна содержать количественные и качественные характеристики для дальнейшей оценки. Важно представлять конкретный и измеримый результат, которого должна добиться компания в определенный срок.

Шаг 2. Анализируем политические и экономические тенденции

Адекватная оценка динамики государственного ВВП, курса валют, изменения цен на энергоресурсы позволяет выбрать эффективный курс компании.

Шаг 3. Оцениваем экономические факторы

Количество и уровень конкурентов в отрасли, численность населения и уровень доходов граждан, их покупательская способность и предпочтения – все это нужно учитывать при планировании продаж.

Шаг 4. Оцениваем перспективы продаж и рынка

Нужно определить, насколько много продукции можно реализовать на рынке, а также рассчитать прибыль, которую при этом получит фирма. Интенсивность добавления новых конкурентов или ухода с рынков действующих компаний тоже имеет значение.

Шаг 5. Изучаем данные о продажах в предыдущих периодах

В ходе такого исследования можно понять, как сезонные и другие внешние факторы сказываются на объемах продаж и размере выручки. Данные желательно рассматривать по периодам, чтобы оценивать не только месячные показатели, но и годовые итоги работы фирмы.

Шаг 6. Анализируем причины колебаний показателя

Составьте жизнеспособный план, понимая и учитывая причины прошлых неудач. На уровень продаж может влиять обновление ассортимента, кадровые перестановки, сезонные факторы, новая политика компании и другие условия.

Шаг 7. Формируем статистику продаж по отделам и менеджерам

Это позволяет определить наиболее успешных сотрудников и разобраться, каким образом можно «подтянуть» к ним остальных работников и целые структурные подразделения.

Шаг 8. Выбираем тактику

В зависимости от поставленных целей важно выбрать правильную тактику. Установленные сроки, методы и инструменты достижения цели определяют успешность реализации плана. Тактическое планирование на основании качественного маркетингового исследования позволяет сформировать оборот товара и задать реальную прибыль от продаж.

Шаг 9. Создаем базу постоянных клиентов

Если вы хотите добиться долгосрочных торговых отношений, стоит сформировать базу постоянных клиентов. Она должна включать информацию о том, какие товары чаще всего предпочитают купить потребители, какой доход компания получает, от чего зависит средний чек и частота обращений.

Шаг 10. Разрабатываем план

При разработке плана продаж необходимо:

  • сформировать команду и распределить роли между ее членами;
  • определить целевую аудиторию конкретного продукта;
  • показать ресурсы и инструменты для выполнения плана;
  • закрепить цены, скидки, акции, бонусы;
  • спрогнозировать продажи каждого продукта, выделить наиболее перспективные товары;
  • поставить SMART-цели (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, привязанные ко времени);
  • методика SMART

  • рассчитать точку безубыточности;
  • установить минимальные, нормальные и повышенные требования к продажам для каждого работника и всего отдела;
  • структурировать план по времени, регионам, продукции, клиентам и другим значимым параметрам.

Шаг 11. Преподносим план команде и обсуждаем его

Успешная реализация плана полностью зависит от усилий команды, поэтому стоит не только рассказать сотрудникам о нем, но и проинструктировать отдельно каждого человека, заинтересовать, прислушаться к мнениям опытных коллег.

Шаг 12. Закладываем бюджет и выделяем ресурсы

Реализация плана продаж невозможна без финансовых и ресурсных вложений, поэтому желательно заранее предусмотреть, сколько предстоит потратить на закупки, производство, логистику, зарплату и премии работникам, маркетинг и покрытие прочих расходов.

Шаг 13. Координируем и контролируем выполнение плана

Без контроля даже самый жизнеспособный план рискует быть невыполненным. Кроме этого, требуется следить и вовремя корректировать элементы, которые значительно отличаются от реальных показателей, причем как в сторону невыполнения, так и в сторону перевыполнения. Необходимо анализировать причины этого и принимать меры.

Шаг 14. Мотивируем сотрудников отдела продаж

Когда зарплата менеджеров по продажам и руководителей sale-отделов зависит от уровня продаж, это мотивирует сотрудников выполнять и даже перевыполнять план. Однако важно ставить достижимые цели, в противном случае работники утратят надежду на повышение заработка, что в конце может стать причиной полного оттока кадров из компании.

Упрощенный порядок разработки плана продаж для малого бизнеса

В случае с небольшой компанией можно не углубляться в вопросы макроэкономики и при составлении плана продаж использовать упрощенный алгоритм, который состоит из следующих этапов:

  1. Аналитика планов продаж прошлого года или статистики по ключевым показателям (средний чек, приток клиентов, конверсия на каждом этапе воронки и т. д.).
  2. Оценка динамики прошлых продаж и применение данных к будущему периоду.
  3. Распределение планируемого объема продаж между структурными подразделениями и sale-менеджерами с учетом их опыта и других факторов.
  4. Ознакомление команды с планом, постановка задач.
  5. Контроль реализации плана, корректировка действий.

Составляем текущий план на 12 месяцев

Далее в статье вас ждет пошаговый алгоритм, на который можно ориентироваться при разработке собственного годового проекта продаж в компании.

составляем текущий план на 12 месяцев

  1. Готовим данные, которые можно запросить в бухгалтерии и экономическом отделе компании. Подойдут следующие сведенья:
  • Стоимость закупки продукта и его рыночная стоимость;
  • Средняя цена реализации;
  • Доля продукции на рынке;
  • Средняя маржа на единицу продукта.
  1. Поручаем маркетинговому отделу сделать отчеты по данным компании за предшествующие периоды и по итогам исследований.
  2. Анализируем полученные сведенья, оцениваем тенденции рынка, динамику продаж прошлого года, определяем коэффициент влияния сезонных факторов.
  3. Рассчитываем среднегодовой прирост. У компаний со стажем это значение примерно равно 20%, у молодых фирм – около 30%.
  4. Распределяем среднегодовой прирост между повышением дохода при работе с новыми и имеющимися клиентами.
  5. Рассчитываем шаги для достижения целей путем декомпозиции с указанием четких действий.
  6. Оцениваем ресурс кадров, выявляем потребность в обучении, повышении квалификации работников, привлечении дополнительных менеджеров.
  7. Закладываем бюджет на реализацию плана.
  8. Посвящаем коллектив в составленный план, согласовываем его и утверждаем.
  9. В ходе работы вносим корректировки.

16 методов составления плана продаж

Прогнозирование продаж осуществляется по-разному. Рассмотрим наибольший перечень методов, которыми руководствуются авторы при разработке плана. Условно их можно разделить на 2 большие категории: субъективные и объективные.

методы составления плана продаж

Субъективные методы или экспертная оценка

Планирование осуществляется на основании личных мнений. Это один из самых быстрых и дешевых методов, но у него есть значимый недостаток – объективность крайне низкая.

  • Мнение персонала. План строится на личном опыте и мнениях работников. Чаще это сотрудники компании, имеющие непосредственно отношение к продажам: продавцы, менеджеры по продажам.
    Преимущества: практика реализации продукта в определенной точке, понимание ЦА.
    Недостатки: необъективность.
  • Мнение руководителей. В данном случае опрашивают руководителей отделов, связанных с продажами. Планирование можно легко провести на основании общей оценки ситуации.
    Преимущества: быстро, просто, спорные вопросы бывают, но решаются путем обсуждения и голосования.
    Недостатки: коллективная ответственность.
  • Мнение потребителей. На основании опроса нынешних и потенциальных покупателей анализируют их ожидания.
    Преимущества: продукт оценивают непосредственные потребители, что особенно хорошо для новых услуг и товаров.
    Недостатки: риск неточного попадания в ЦА.
  • Метод Дельфи. В основе лежит «мозговой штурм». Эксперт собирает с каждого сотрудника персональный прогноз продаж, затем оформляет все полученные данные в анонимное резюме, которое опять передает персоналу для повторного прогнозирования.
    Преимущества: наиболее объективный из всех субъективных методов.
    Недостатки: требует больших затрат времени и финансов.

Объективные методы или статистический анализ

При планировании используются данные, полученные в результате различных видов анализа, что обеспечивает независимость итогов от персонального мнения кого-либо.

  • Рыночный тест. Предполагает запуск тестовых продаж в разных регионах страны для последующего исследования показателей.
    Преимущества: метод позволяет проверить, как потребители реагируют на продукт, оценить маркетинг.
    Недостатки: значительные затраты времени, дороговизна, невозможность скрыть новый продукт от конкурентов.
  • Статистический анализ спроса. Изучаются предыдущие данные, итоги экономического анализа факторов, от которых зависят продажи.
    Преимущества: понятные, объективные результаты, возможность обнаружить скрытые факторы, которые влияют на реализацию.
    Недостатки: самый трудоемкий и сложный метод.
  • Анализ временных рядов. Учитываются данные за определенный период, например, за год, в т. ч. сезонность.
    Преимущества: небольшие затраты при высокой объективности.

Недостатки: метод неприемлем для продуктов-новинок, а также довольно сложен в реализации.

Методики также можно группировать по подходам:

  • «от статистики» – вся накопленная информация используется для отслеживания ключевых бизнес-показателей: доход, отток клиентов, конверсия, лиды, активность менеджеров и т. д. На основании этого можно проследить основные моменты: динамику продаж и тенденцию к росту или падению;
  • «от цели» – здесь ключевые вопросы связаны с итогами: желаемая прибыль, выручка для получения желаемой прибыли, количество счетов/чеков, количество звонков или презентаций и т. д. Данные получаем из той же статистики;
  • «от факта» – за образец и основу берутся данные прошлого периода, на которых и строится дальнейшее планирование;
  • «от желания» – если разложить цель на части (декомпозиция), можно решить проблему отсутствия данных за предыдущие периоды.

Еще одна классификация методов составления плана продаж – по предложению:

  • СПИН-продажи – направлены на осознание потребителем проблемы и предложение устранить ее путем покупки товара/услуги;
  • концептуальные продажи – клиент покупает вместо конкретного товара или услуги концепцию решения его проблемы;
  • продажи решений – нужно определить потребности покупателя и предложить продукт, который их удовлетворит по всем пунктам;
  • входящий маркетинг – компания воздействует на потребителя косвенно с помощью контента на сайте, в блоге, социальных сетях так, чтобы пользователь не только нашел ответы на свои вопросы, но и заинтересовался, а позднее сделал выбор в пользу покупки продукта.

Отдельно можно выделить метод планирования с циклами ускорения. Он предполагает ежегодное составление четырех отдельных годовых планов. Один 90-дневный цикл включает два периода корректировки, в ходе которых проводится экспресс-проверка выполнения плана.

Одного универсального метода планирования продаж не существует. Каждая компания имеет свой проверенный способ, соответствующий особенностям деятельности и потребностям бизнеса.

Как рассчитать план продаж

Для правильного расчета плановых показателей и грамотного распределения бюджета необходимо определить маржинальность. При этом в основу берутся экономические законы и статистика. Оптимистическое планирование происходит при превышении расчетных плановых показателей, пессимистическое – при занижении. В первом случае нет необходимости в установке верхней планки продаж, во втором можно очертить границы кризисных, сложных для компании периодов.

Формула расчета

Основа расчета плана продаж – определить, сколько продаж (А) нужно выполнить с заданной прибылью с чека (В), чтобы получить желаемый доход (С).

Получаем следующую формулу:

формула дохода

С = А * В

Пример: если нужно получить прибыль 500 тыс. руб., а средняя сумма чека составляет 500 р., то продукт нужно продать 1 000 раз.

Ключевые метрики и анализ бизнеса

Теперь нужно определить ключевые показатели эффективности (KPI). К ним могут относиться:

  • число лидов;
  • число лидов на одного sale-менеджера;
  • скорость обработки лидов;
  • коэффициент закрытия продаж;
  • число продаж;
  • выручка за период (месяц, квартал, год);
  • число кликов;
  • стоимость одного потенциального клиента;
  • расходы по чеку без учета затрат на рекламу;
  • затраты на рекламу.

Определяя KPI, важно отслеживать прогнозные метрики и фокусироваться на усилиях по достижению поставленных целей.

Расчет показателей

Прибыль с чека (В) рассчитывают на основании разных показателей в зависимости от исходных данных:

  • средний чек = выручка / количество продаж за определенный период;
  • формула среднего чека

  • расходы по счету без учета затрат на рекламу = все затраты по каждой продаже;
  • расходы по счету без учета затрат на рекламу

  • стоимость клика = суммарные затраты на рекламу / число кликов;
  • формула стоимость клика

  • конверсия клика в лиды = количество лидов / число посетилетей или кликов по объявлению;
  • формула конверсия клика в лиды

  • конверсия лидов в продажи = число покупателей / количество лидов.
  • формула конверсия лидов в продажи

Расчет прибыли чека (В)

Для этого применяют следующие формулы:

  • стоимость лида = цена клика / конверсия клика в лиды;
  • формула стоимость лида

  • стоимость клиента = цена лида / конверсия лидов в продажу;
  • формула стоимость клиента

  • маржа с чека, не учитывая рекламу = средний чек – издержки по счету за исключением рекламы;
  • формула маржа с чека, не учитывая рекламу

  • прибыль чека (В) = маржа с чека, не учитывая рекламу – стоимость клиента.
  • формула прибыль чека (В)

Расчет других ключевых параметров

Вычисляют и другие значимые для составления плана показатели. В том числе нужно узнать:

  • количество продаж для получения желаемой суммы выручки;
  • количество лидов и кликов для выхода на нужное количество продаж;
  • сумму рекламного бюджета для получения оптимального трафика.

Чаще всего применяют следующие формулы:

  • количество продаж (А) = желаемый доход (С) / прибыль с чека (В);
  • формула количество продаж (А)

  • количество лидов = количество продаж (А) / конверсия лидов в продажи;
  • формула количество лидов

  • количество кликов = число лидов / конверсия кликов в лиды;
  • формула количество кликов

  • стоимость рекламы = количество продаж (А) * стоимость клиента.
  • формула стоимость рекламы

Декомпозиция результатов

На этом этапе значения целевых показателей разбиваются по мини-периодам. Это позволяет получить несколько более мелких целей.

Пример. При построении плана на 6 месяцев делим значения на 6 и получаем цели на месяц. Их также можно разбить на недели и даже на дни.

Поиск слабого звена

После расчетов можно узнать, сколько потенциальных клиентов (лидов) нужно привлекать ежедневно для получения целевого дохода (С) и какую сумму нужно вложить для этого в рекламу.

Если компания не располагает достаточным бюджетом, нужно пересмотреть числовые показатели, например:

  • повысить средний чек;
  • увеличить конверсию в продажи;
  • улучшить конверсию лид-формы или лендинга;
  • использовать другой, более дешевый канал трафика.

Последовательность действий

Стоит исключить спонтанные действия со стороны персонала, на который возложены задачи в рамках реализации плана.  Действия должны быть предельно последовательными и продуманными. Стоит выдвигать гипотезы, устанавливать сроки, ключевые метрики и факторы, которые будут свидетельствовать о том, что тема работает. Успешные гипотезы внедряют в план, от неэффективных отказываются.

Структуризация плана

План желательно структурировать по максимуму. Оптимально выделить такие разделы:

  • рынки по регионам с указанием объемов реализуемой продукции по каждому из них;
  • продавцы и плановые объемы для каждого менеджера;
  • продукты (товары/услуги) с обозначением объемов продаж по позициям;
  • сроки реализации с количеством единиц или суммой выручки;
  • каналы сбыта с указанием объемов продаж;
  • характер продаж – минимальный, средний, запланированный.

Для оформления удобно использовать следующую схему:

  1. Шапка.
  2. Информация о мотивациях и поощрениях.
  3. Визуализированные данные (графики, таблицы, схемы) по ключевым показателям статистики.
  4. Сравнение плана за прошлый год с фактически полученными значениями с детализацией по сотрудникам, отделам и всей фирме.
  5. План на следующий период с обозначением конкретных целей, ресурсов, минимальных и желаемых продаж, прибыли и т. д.
  6. Команда и действия по ее подготовке к выполнению плана (обучение, переквалификация, увольнение, набор новых сотрудников).
  7. Детализированные задачи.
  8. Ответственные за выполнение, контролирующие лица, подписи утвердивших и согласовавших сотрудников.

Факторы, влияющие на план

При составлении плана продаж необходимо учитывать ряд факторов, от которых может зависеть его реализация. Выделяют внешние и внутренние аспекты влияния.

Внешние:

  • коэффициент сезонности;
  • местоположения торговой точки или офиса;
  • конкуренция;
  • рыночные тенденции;
  • политическая, экономическая законодательная обстановка в стране;
  • ситуация на мировой арене;
  • покупательская способность потребителей.

Внутренние:

  • подготовка персонала и стабильность кадрового состава;
  • адекватное нормирование нагрузки на работников;
  • мотивация;
  • обеспечение необходимыми ресурсами;
  • ценообразование;
  • разные прогнозы;
  • ассортиментная политика;
  • каналы сбыта;
  • маркетинг и реклама;
  • опыт прошлых периодов.

Преимущества использования плана продаж

Планирование объемов реализации позволяет компании:

  • организовать дисциплинированных, усердных sale-менеджеров;
  • выделить четкие цели и расставить приоритеты;
  • выявить и быстро устранить проблемы, мешающие росту продаж;
  • измерить свой прогресс по сравнению с прошлыми периодами;
  • выявить актуальный спрос и новые каналы сбыта;
  • сделать потребителям более релевантные предложения;
  • проанализировать конкурентов и понять, в чем их превосходства;
  • сформировать стратегию и тактику рекламы и продаж;
  • рационально делегировать полномочия;
  • легче контролировать работу персонала;
  • поощрить успешных сотрудников и выявить тех, кто постоянно уклоняется от работы.

Правила успешного плана

Чтобы новый план продаж оказался реализуемым и эффективным, при его разработке и выполнении нужно придерживаться некоторых правил.

правила успешного плана

  • Результативный план – выполнимый. Никогда не удастся достичь поставленных целей, если планка для менеджеров слишком высока.
  • Наличие воронки продаж. Без нее трудно оценить эффективность работы персонала в целом, нужно комплексное исследование каждого этапа взаимодействия с клиентами.
  • Сегментация потребителей. Работать лучше с тем сегментом потенциальных клиентов, который обеспечат максимальную выручку.
  • сегментации клиентов

  • Система мотивации. Менеджеры должны четко понимать, что они получат за хорошую работу.
  • Ежедневый публичный отчет. Это создает здоровую конкуренцию и мотивирует выполнять нормативы.
  • Оплата строго по выполненным нормам. Поблажки с целью дополнительной мотивации могут сыграть злую шутку, вселив в работников уверенность, что так будет и дальше. Это должно касаться всей должностной вертикали.
  • Штрафы за систематические нарушения. Люди должны осознавать риск потери в зарплате при системном невыполнении обязанностей.
  • План продаж не обсуждается, он ставится. Распределять нормы должно руководство, но учитывать мнение опытных сотрудников иногда стоит.
  • Открытая обратная связь. Важно слышать мнения и вопросы персонала относительно работы, т. к. даже идеальная теория имеет риск разбиться о суровую реальность.
  • Планки не только по количеству продаж, но и по доходности. Один показатель может не дать нужного эффекта.
  • Ресурсное обеспечение. Не должно возникать ситуации, когда менеджер не может закрыть продажу из-за проблем с доставкой или неработающего ПО.
  • Анализ каналов сбыта. Стоит задействовать максимум целесообразных каналов, отказываясь от неэффективных.
  • Изучение клиентов. Информация о потребителях помогает продавать им продукты даже после неудачного первого контакта.
  • Увеличение среднего чека. Дополнительные товары в покупках обеспечат прирост объемов продаж, но это актуально не для каждого бизнеса.
  • Улучшение сервиса. Обращение к потребностям клиентов при личном контакте может существенно повысить продажи.
  • Контроль показателей. Кто-то должен следить за исполнением и показателями каждого сотрудника.
  • Мониторинг настроения в коллективе. Стоит подбадривать и воодушевлять сотрудников, чтобы временные неудачи не переходили в состояние перманентной неэффективности.
  • Понятность. Сотрудники не должны путаться в терминах, план должен быть понятен всему коллективу.

Как перевыполнить план продаж

В перевыполнении плана продаж заинтересованы не только сотрудники, которые получат доплату за усердие, но и вся компания, ведь каждая сверхплановая реализация подразумевает дополнительную прибыль. Чтобы удавалось закрывать больше продаж, стоит поработать над тремя аспектами:

  1. Здоровая конкуренция между менеджерами по продажам.
  2. Повышение лояльности аудитории за счет спец. предложений и выгодных акций.
  3. Регулярная проработка клиентской базы.

Рассмотрим каждый из этих методов.

Конкуренция между sale-менеджерами

В периоды кризисов в отделе продаж необходимо контролировать настроение сотрудников и вовремя укреплять их веру в успех. Делать это можно, организуя мероприятия, которые помогут каждому члену команды проявить свои лучшие качества и почувствовать свою значимость, превосходство. Оптимально, если мероприятие будет носить соревновательный характер, где каждый окажется в чем-то победителем и получит поощрение.

Повышение лояльности аудитории

Выгодные для потенциальных клиентов акции, скидки, специальные предложения дают нужный эффект незамедлительно, но слишком часто использовать их нельзя. Принимая решение о необходимости стимулировать продажи таким способом, следует оценить его положительные и отрицательные стороны.

Плюсы:

  • просто реализовать;
  • повышенные объемы реализации перекрывают снижение цены;
  • потребители благосклонно относятся к акционным предложениям;
  • продажи закрываются быстрее, выполнение ускоряется.

Основные приемы:

  • снижение цены на один продукт;
  • скидка за быструю оплату;
  • скидка на последующие покупки при определенной сумме чека;
  • акция «1+1», когда покупатель бесплатно получает второй аналогичный товар;
  • бесплатный товар, комплектующий основную покупку (пример: бесплатный пуф при покупке дивана);
  • расширенная гарантия в качестве бонуса за быструю оплату;
  • льготы на оплату: беспроцентный кредит, рассрочка.

Регулярная проработка клиентской базы

Клиентская база – основной инструмент продаж и развития бизнеса. Но недостаточно собирать и регулярно пополнять базу – с ней нужно постоянно работать, чтобы повышать продажи.

  • «Теплым» клиентам, которые уже закрыли одну или более сделок, стоит уделять особое внимание, повышать их лояльность и располагать к себе с помощью всевозможных бонусов.
  • Потенциальным клиентам лучше преподнести что-то полезное. Причем полезность должна быть именно для человека, а не для компании, которую он представляет.
  • Прозванивать клиентов из базы нужно регулярно. Для этой цели стоит выделить определенные часы, в которые менеджеры будут заниматься только звонками. Клиентам необходимо рассказывать об условиях акций, новых скидках, персональных предложениях и прочую полезную для аудитории информацию.
  • На электронную почту желательно рассылать письма, содержащие интересную информацию, с помощью которой клиенты смогут решить свою проблему или закрыть потребность, получить бонусы и другие выгоды. Важно следить за искренностью и персонализацией изложения.

Как отследить выполнение плана

Контроль за выполнением плана продаж – один из важнейших этапов его реализации. Проще всего отслеживать процесс в CRM, большинство коммерческих систем позволяют ставить цели и KPI, задавать планы со строгими дедлайнами каждому работнику и целым отделам на любые периоды. При этом цветовой индикатор будет отображать, как менеджер движется к цели. Подобная визуализация облегчает контроль, руководитель четко видит, кто уже близок к выполнению, а кого нужно поторопить.

Современные CRM-системы обладают рядом инструментов для эффективного контроля выполнения плана:

  • база данных с контактами – глядя в нее, можно определить статус клиента, контактное лицо, способы связи с ним, текущий этап переговоров, кто ответственный менеджер, запланированные дела и т. д.;
  • воронка продаж – позволяет следить, на каком этапе находится сделка, и, не отрывая сотрудников от работы, контролировать исполнение;
  • задачи – все обязанности и поручения каждому работнику отображаются в системе и исключают ситуации, в которых персонал может что-то забыть, не понять, не успеть и т. д.;
  • бизнес-процессы – инструмент абсолютного контроля над выполнением плана продаж. Здесь создаются сделки, меняются статусы, рассылаются уведомления, поручения, письма, а о несоблюдении сроков сразу становится известно руководителю.

Зона комфорта

Контроль достижения плановых показателей обязывает руководителей отделов покидать зону комфорта, чтобы воздействовать на подчиненных и стимулировать их закрывать больше продаж. В этом разрезе практикуют создание стандартных и нестандартных условий работы.

контроль за сотрудниками

Стандартные условия – та самая зона комфорта. Все происходит предсказуемо, регулировать и менять ничего не нужно. Такие условия часто несут риски, поскольку изменить ситуация, не покидая зону комфорта, очень трудно.

Нестандартные условия – внесение корректировок в работу, пристальное внимание к деталям требует выхода из зоны комфорта. При этом не стоит думать, что дела идут хуже, наоборот, как правило, усердная работа всей команды приводит к высоким достижениям.

Отображение результатов

Отчетность – обязательный элемент контроля. Применяют:

  • ежемесячную отчетность – отображает прогресс и текущие тенденции;
  • еженедельную отчетность – позволяет проверить KPI и выявить показатели, не соответствующие норме;
  • онлайн-отчетность – предназначена для мониторинга действий, от которых зависит развитие бизнеса.

Анализ результатов

Какие бы результаты ни были получены, стоит проанализировать показатели и понять, в каком направлении движется компания. Если команда без труда выполнила план, планку можно повысить. Но важно не переусердствовать и не требовать от команды недостижимого.

Если же план не удалось реализовать, важно понять, почему так случилось. Здесь может быть 2 варианта: либо усилия по продвижению и рекламе были недостаточными, либо планка слишком завышена.

Причины невыполнения плана продаж

Когда руководство получает неудовлетворительные результаты, важно определить правильную причину. Вот самые распространенные.

  • Неверно расставленные приоритеты, отсутствие системного подхода.
  • Плохая осведомленность о продукте, незнание слабых и сильных сторон компании, УТП.
  • Нет информации о конкурентах и превосходстве перед ними.
  • Отсутствие скриптов продаж, неумение обрабатывать типовые возражения клиентов.
  • Отсутствие конкретных сроков и ответственных лиц.
  • Отсутствие данных о динамике покупательской способности в регионе и спросе на товар/услугу.
  • Неточное попадание в ЦА.
  • Отсутствие данных об эффективности рекламных площадок.
  • Планирование на основе «голой» статистики за прошлые периоды без учета текущих показателей о конкуренции, инфляции, экономических показателях.
  • План не предполагал разделение покупателей на группы.
  • Применялся общий план без распределения норм по отделам и менеджерам.
  • Sale-менеджеры не участвовали в разработке плана продаж, которым занимались теоретики.
  • Отсутствие корпоративной базы знаний.
  • Вместо плана составляли прогноз.
  • Продавцы сами устанавливали себе план.
  • Отказ от рабочей рекламы.

Мотивация менеджеров по продажам

Мотивация является способом заинтересовать персонал работать эффективнее, заставить ответственнее относиться к выполнению обязанностей. Безусловно, главный мотивационный инструмент – деньги. Ради прибавки к зарплате сотрудники готовы выполнять и перевыполнять объемы. Однако практикуют не только финансовые способы мотивации.

мотивация менеджеров по продажам

Стимулировать заинтересованность работников можно путем:

  • улучшения условий труда;
  • предоставление оплаченных бонусов от фирмы (путевки, абонементы, обучение);
  • повышения значимости сотрудников;
  • личного примера руководителя;
  • одобрения и похвалы;
  • возможности профессиональной реализации, карьерного роста;
  • поддержания здоровой атмосферы в коллективе.

Все эти факторы работают в совокупности с материальным поощрением и позволяют хорошо мотивировать сотрудников.

Примеры таблиц составления плана продаж

План продаж в штуках

Сотрудник/товар

Сентябрь, тыс. руб.

Октябрь, тыс. руб.

Ноябрь, тыс. руб.

Кузнецов О. П.

250

200

200

Товар 1

150

100

100

Товар 2

100

100

100

Федорова Е. Н.

300

450

450

Товар 1

150

150

150

Товар 2

150

300

300

Всего:

550

650

650

Зная статистику за предыдущие периоды, определяем средний чек по всем продуктам. При этом Кузнецов работает в СПб, а Федорова – в Воронеже.

Средний чек по продуктам

Средний чек

СПб, тыс. руб.

Воронеж, тыс. руб.

Продукт 1

3000

2500

Продукт 2

2000

1500

На основе текущих условий рынка определяем целевую маржу, с которой будут продаваться данные позиции.

Целевая маржа по товарам

Целевая маржа

СПб

Воронеж

Товар 1

30%

20%

Товар 2

20%

15%

Теперь можно спланировать продажи в деньгах. Значения отображаются в тысячах рублей.

План продаж

Сотрудник/товар

Сентябрь, тыс. руб.

Октябрь, тыс. руб.

Ноябрь, тыс. руб.

Кузнецов О. П.

825 000

630 000

630 000

Товар 1

585 000

390 000

390 000

Товар 2

240 000

240 000

240 000

Федорова Е. Н.

708 750

967 500

967 500

Товар 1

450 000

450 000

450 000

Товар 2

258 750

517 500

517 500

Всего:

1 533 750

1 597 500

1 597 500

Частые вопросы про план продаж

Планированием занимается руководитель предприятия или начальник отдела продаж – в зависимости от размеров организации.

  • Универсальный шаблон – план на 30-90 дней с разделением на периоды и расстановкой контрольных точек.
  • Менее распространенный вариант – шаблон на 1-10 лет или, наоборот, на неделю.
  • Возможно составление плана под определенную тактику продаж.
  • Локальные планы обычно выбирают фирмы, работающие внутри одного региона.

Выбор целиком зависит от поставленных задач.

Нельзя принимать план как что-то неизменное. Промежуточная оценка и корректирование объемов считается нормальной практикой и помогает понять, какие ошибки были допущены и как их избежать впоследствии.

Планирование должно осуществляться от маркетинга, нормы должны быть достижимыми, а рынок – максимально исследованным. Может пригодиться следующая информация о рынке:

  • объем, тренды, динамика;
  • воронки продаж, позиционирование, стратегии конкурентов;
  • сезонность спроса на продукт;
  • портреты потребителей, оценка их потребностей и платежеспособности;
  • финансовые, экономические, политические тенденции.

Для этого применяют три метода в комплексе или отдельно друг от друга:

  1. Тщательный анализ работы продавцов или менеджеров.
  2. Определение в диалоге с работниками причин отказа от покупки при прохождении сложных этапов воронки.
  3. Тщательный анализ самого плана продаж.
  • Предлагать покупателям дополнительные продукты.
  • Предлагать акционные товары, рассказывать о скидках и выгодных предложениях.
  • Предлагать клиенту более дорогой продукт, чем он выбрал.
  • Доброжелательно, вежливо обслуживать посетителей.
  • Правильно выкладывать товар на полки.

Заключение

План продаж – обязательный инструмент развивающейся компании, которая стремится достичь конкретных результатов. Главное в этом вопросе – поставить четкие, понятные, достижимые цели. Менеджеры должны заранее посмотреть и узнать, каких итогов ждет от них предприниматель и иметь все ресурсы для беспрепятственного их достижения. Внедрять поощрения и поддерживать здоровую конкуренцию в данном случае обязательно. Они выступают главной мотивацией сотрудников и способны привести к успеху всю компанию.

Владислав Назаркин

Специалист по продажам

Все статьи автора

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter

При заключении между организациями договора поставки материалов, часто в качестве приложения к нему формируется специальный график. Наибольшее распространение данный документ имеет в строительной сфере, где для постройки объекта требуется бесперебойная поставка строительных материалов.

ФАЙЛЫ
Скачать пустой бланк графика поставки материалов .docСкачать образец оформления графика поставки материалов .doc

Для чего нужен документ

График поставки материалов отражает конкретные сроки, в которые поставщик должен доставить заказчику те или иные материалы. График формируется в виде таблицы, носит предварительный характер, согласовывается и подписывается представителями сторон.

Таким образом, график является официальным письменным обязательством одного субъекта договорных отношений перед другим.

Прежде чем сформировать график, предприятия, между которыми заключен договор поставки, должны точно определить, в какие даты и в каком количестве должна производится доставка того или иного вида материалов — именно эти числа указываются в графике. Для этого нужно заранее уточнить, есть ли необходимый товар в нужном количестве в наличии на складе или придется подождать, пока он будет произведен. Такое тщательное отношение позволит наиболее точно определиться с поставками и избежать в дальнейшем нежелательных сбоев.

Как отслеживать поставку

Вообще, для того, чтобы контролировать поставку материалов первым делом нужно назначить конкретное ответственное лицо.

Этот сотрудник должен будет следить за тем, чтобы все материалы приходили точно в установленную по графику дату. По факту доставки он же, как представитель заказчика, должен оформлять специальные документы, свидетельствующие о приеме-передаче материалов. В случае перебоев он же обязан информировать руководство и совместно с начальством и представителем второй стороны искать пути для решения возникших проблем. Можно составить претензию по договору поставки.

Можно ли вносить в график правки в процессе исполнения договора

Если поставщик не успевает по каким-либо причинам вовремя привозить необходимые материалы заказчику, в большинстве случаев он имеет возможность договориться с тем о корректировке графика (если иное не установлено в договоре). Это будет наиболее оптимальный путь по исправлению ситуации, который позволит избежать разногласий и споров, решаемых по суду.

Что будет, если нарушить сроки поставки по графику

Условия и общий период поставки материалов обычно отражается непосредственно в договоре, в графике даются более точные сроки и описание наименований и объемов поставок. В договоре же фиксируются и санкции, которые налагаются на поставщика в случае просрочек. Чаще всего это либо начисление штрафов для покрытия издержек, либо возможность разрыва договора в одностороннем порядке.

Если же срыв поставки по графику приводит к таким серьезным последствиям, как, например, нарушение сроков строительства объекта, пострадавшая сторона вправе подать на поставщика в суд и затребовать компенсации понесенных убытков.

Особенности формирования графика, общие моменты

Если перед вами поставлена задача по составлению графика поставки материалов, а вы не очень хорошо представляете, как именно это сделать, прочитайте приведенные ниже рекомендации и ознакомьтесь с примером – по его образцу вы легко сделаете собственных бланк.

Перед тем, как перейти к подробному описанию документа, дадим общую информацию, которая характерна для всех таких бумаг.

  1. График можно составлять в произвольном виде – установленной законодательно его формы не существует. Если в организации есть шаблон документа – допустимо формировать график по его типу.
  2. График можно делать на обычном листе бумаги, составлять его вручную или рисовать в компьютере – второй способ намного удобнее.
  3. График составляется в двух идентичных экземплярах – по одному для каждой стороны и обязательно ими подписывается.
  4. Проштамповывать документ следует только в том случае, если условие о применении штемпельных клише прописано в учетной политике компаний, участвующих в его формировании.

Графику обязательно должен быть присвоен номер (как приложения к договору). Сведения о нем обязательно должны быть зафиксированы в специальном журнале учета договоров и приложений к ним.

К составлению графика следует относиться крайне внимательно и скрупулезно, просчитывая все нюансы. Не надо забывать о том, что в случае перебоев с поставками именно этот документ может стать юридически значимым и обрести доказательную силу как для одной, так и для другой стороны.

Образец графика поставки материалов

С точки зрения составления график не так уж и сложен. В начале документа нужно отметить:

  • его номер (как приложения к договору) и дату формирования;
  • ссылку непосредственно на договор, к которому он прилагается (указав его номер и дату заключения);
  • сведения о предприятиях, между которыми заключен договор поставки (при желании).

Далее посередине строки нужно написать название документа.

После этого идет основная часть. Она выглядит в виде таблицы, куда вносятся:

  • порядковый номер материалов;
  • их наименование;
  • количество;
  • цена за единицу;
  • общая стоимость партии;
  • срок поставки.

Если стороны считают необходимым, таблицу можно дополнить и другими сведениями – например, о единице измерения материалов, сортности, категории и прочих идентификационных характеристиках.

В заключение график обязательно должен быть подписан представителями сторон: директорами компаний или их законными представителями.

График поставки материалов

Решили прикинуть прибыль на предстоящий квартал или сформировать полноценный бюджет доходов и расходов? Тогда составляйте план продаж. В нем приводятся ожидаемый объем реализации в штуках и прогнозные цены. А это основа для подсчета плановой выручки и себестоимости. В статье рассказываем, как составить такой документ и дарим его шаблон.

Зачем планировать объем продаж

Стоит ли заниматься планированием в условиях, когда неизвестность застилает своим покровом даже не предстоящие месяцы, а недели? Специалисты по управлению финансами говорят, что да. А коллеги продолжают верстать бюджеты, правда, сокращают горизонт планирования и переходят на скользящую модель бюджетирования.

Зачем? Затем, что озвученные, пусть даже невыполненные планы – это:

  • декларация цели, к которой стремились;
  • отклонение от нее, которое можно не просто констатировать, но и подсчитать;
  • фиксация причин, из-за которых не сумели прийти к целевым показателям.

А понимание причин – это хорошая информационная основа для выправления ситуации. Согласитесь: когда знаешь не только, что случилось, но и почему, тогда лучше «подстелишь соломку» туда, где падать больнее всего.

План продаж – это основа для всех остальных планов (бюджетов) предприятия. Он включает два базовых показателя:

  • натуральный объем реализации;
  • цена.

Перемножайте объем реализации на цену и полу́чите выручку от продаж. Умножайте объем на себестоимость единицы продукта и узнаете операционный расход. Вычитайте из выручки расход – так определите прибыль или убыток. Корректируйте выручку на плановую дебиторку и увидите денежный приток. А коррекция расхода на ожидаемую кредиторку покажет денежный отток.

Выходит, основные плановые показатели бизнеса – доходы, расходы, финансовый результат и денежный поток – завязаны на цифры плана продаж. Поэтому если уж и начинать планировать, то с этого документа.

Смотрите, какие еще статьи про планы и бюджеты есть на нашем сайте:

  • БДР: бюджет доходов и расходов;
  • Бюджет движения денежных средств: алгоритм составления;
  • Платежный календарь предприятия: как разработать и применять;
  • Финансовое моделирование в Excel.

Как составить план продаж

Если делать основательно, то планирование продаж – небыстрый процесс. Мы расскажем про него подробно, а вы сами решайте необходимы ли вам все этапы.

Возможно, спрос на продукт в течение года постоянен, тогда вам не нужно учитывать индекс сезонности. Или собственники компании мечтают хоть как-то удержаться на плаву, а о росте прибыли на конкретную величину даже не думают. Выходит, не придется увязывать цифры плана со стратегией развития.

Предлагаем семь этапов подготовки плана продаж:

  1. Собрать исходную информацию и задать горизонт планирования.
  2. Учесть стратегические цели по росту доходов и прибыли.
  3. Определить или уточнить объем рынка и долю компании на нем.
  4. Подсчитать ресурсные ограничения бизнеса.
  5. Учесть сезонность, маркетинговую активность и изменение торговых мощностей.
  6. Определить плановые продажные цены.
  7. Сформировать структуру продаж по номенклатуре, клиентам, каналам сбыта.

Давайте рассмотрим каждый шаг. Заодно отметим: в статье рассматриваем планирование для уже существующего, а не нового продукта, поэтому опираемся на имеющиеся цифры прошлых продаж.

Этап 1. Собираем исходную информацию и задаем горизонт планирования

План продаж готовится специалистами коммерческого и финансового отделов. Первые обосновывают объем реализации в натуральном выражении и предлагают вилку цен на продукт. Вторые – считают плановую выручку и соотносят полученный результат с ожиданиями собственников и руководства.

Вот откуда берутся исходные цифры для плана продаж:

  • данные о реализации за предыдущие периоды;
  • ожидаемая динамика рынка;
  • информация о конкурентах;
  • маркетинговые исследования об узнаваемости продукта, о его преимуществах, о товарной емкости новых территорий;
  • отчеты об эффективности каналов сбыта;
  •  планируемые маркетинговые акции и ожидаемый от них эффект;
  • сведения о торговых точках, в том числе количество действующих, открытие новых, закрытие существующих;
  • ассортиментный план;
  • изменения в клиентской базе;
  • данные о предстоящих объемах отгрузки и ценах из заключенных договоров;
  • прайс-листы, в том числе ожидаемый пересмотр цен.

А это несколько вариантов для горизонта планирования:

  • два года, причем предстоящий год разбивается по месяцам, а последующий содержит свернутые цифры за период в целом;
  • один год, в котором ближайший квартал разбивается по декадам, а последующие кварталы – по месяцам;
  • предстоящее полугодие, где текущий квартал разбивается по неделям, а последующий приводится в помесячной разбивке.

Период для плана продаж компания выбирает сама. Мы лишь привели несколько возможных вариантов, которые можно менять и комбинировать как угодно. Важно помнить: чем неопределеннее ситуация, тем более коротким должен быть период планирования.

Этап 2. Закладываем в план стратегические цели

Если руководство или собственники компании наметили процент для роста выручки на предстоящий период, учтите его значение при планировании продаж. Чтобы посчитать целевой результат, примените формулу:

Вплан
= Вфакт × (Ростцель ÷ 100% + 1)

где Вплан – ожидаемая выручка предстоящего периода;

Вфакт – фактическая выручка за прошлый период;

Ростцель – процент увеличения выручки в соответствии со стратегическими целями.     

Вот как сработает формула при таких вводных:

Вфакт = 1,5 млн руб.;
Ростцель = 20%.

Вплан = 1,5 млн руб. × (20% ÷ 100% + 1) = 1,5 млн руб. × 1,2 = 1,8 млн руб.

Разумно пойти дальше и уже на этом этапе подумать: за счет чего появится плановый рост? Какую его часть сформирует увеличение натурального объема продаж, а какую – цена? Чтобы прикинуть эти цифры, используйте формулу:

Ростцель
= (Цена%цель + 100%) × (Объем%цель + 100%) ÷ 100%

где Цена%цель – ожидаемое увеличение цены продукта;

Объем%цель – ожидаемое увеличение объема продаж.

Вариантов получится масса. Поэтому отталкивайтесь от реальности, чтобы выйти на проценты, которые осилит ваш бизнес. К примеру, максимальный рост по ценам, который компания может себе позволить с оглядкой на конкурентов и падающий спрос, составляет 10%. Значит, чтобы выйти на 20%-е увеличение выручки, наращивайте объем продаж минимум на 9%. Вот как получили эту цифру:

120% = (10% + 100%) × (Объем%цель + 100%) ÷ 100;
120% = 1,1 × (Объем%цель + 100%);
120% = 1,1 × Объем%цель +110%;
 Объем%цель = 9,09%.

Этап 3. Определяем рыночную долю и потенциальный спрос

Ожидаемый объем реализации зависит от двух величин:

  • емкости рынка – потенциальной потребности в вашем продукте на определенной территории в определенное время;
  • доли рынка – сегмента, который вы планируете занять.

Оба показателя нужно периодически оценивать заново, ведь все меняется. К примеру, продукт утрачивает популярность, появляется новый конкурент, падает платежеспособность покупателей или вы решаете открыть магазин еще в одном регионе.

Емкость рынка определяется по таким данным (таблица 1).

Таблица 1. Как определяется емкость рынка

На основе чего

Какие есть нюансы

Объемы производства

Из статданных, аналитических обзоров или исследований рынка узнают, сколько было произведено определенного продукта. Если доля импорта в нише невелика, значит, можно приравнять объем производства к емкости рынка

Объемы продаж

Этот подход точнее предыдущего, так как показывает только продажи продукта и не включает объемы произведенного, оставшиеся на складах. В основе метода – экспертные оценки, аудит розничной и оптовой торговли

Собственный опыт компании

Анализируются фактические продажи прошлых периодов, складывающиеся тенденции, эффективность каналов продвижения и маркетинговых акций

Косвенная информация

Выводы строятся на основе показателей аналогичного или смежного рынка. К примеру, ожидаемые продажи стеклянных бутылок увязываются с реализацией напитков.

Также используются методы прогнозирования, например, экстраполяции, когда плановая емкость оценивается на основе данных за прошлые периоды и ожидаемого темпа роста

Для оценки доли рынка нужно знать, сколько компания сможет:

  • произвести;
  • продать.

Первое оценивается через производственные и финансовые ограничения. Второе – через эффективность работы маркетологов и каналов продаж. К последним относятся розничные магазины, торговые сети, оптовые дистрибьюторы, маркетплейсы.

Этап 4. Считаем предельные производственные и финансовые возможности

Бизнесу не продать больше того, что он способен сделать. Поэтому оценивайте предельные возможности компании по всем ресурсам. Вот три основных:

  • работники – смогут ли они произвести столько продукции, сколько запланировано к продаже;
  • основные средства – хватит ли станков, складов, транспорта, чтобы изготовить плановый объем, разместить его на хранение до момента отгрузки, доставить покупателям;
  • финансы – получится ли «вытянуть» по деньгам и прибыли намеченные маркетинговые акции, в том числе скидки за объем покупки, за лояльность покупателей, за досрочную оплату и т.п.

Ограничения по ресурсам оцениваются и контролируются разными способами: от простых таблиц до расчетов по формулам, вбирающим массу исходных данных.

Вот пример несложной таблицы.

Таблица 2. Контроль объемов производства, продаж и складских ограничений

Ассортиментная позиция

Показатель, шт.

Январь

Февраль

Март

Продукт А

Остаток на начало

50

20

10

Производство

270

300

300

Продажи

300

310

290

Остаток на конец

20

10

20

Продукт В

Остаток на начало

150

240

340

Производство

840

850

800

Продажи

750

750

750

Остаток на конец

240

340

390

×

Итого остаток на конец

260

350

410

×

Объем склада

400

400

400

А вот две формулы для расчета предельной мощности автопарка.

001.png

Рисунок 1. Формулы для расчета предельной мощности автопарка

Про то, как рассчитать оптимальные для предприятия длительность отсрочки, кредитный лимит и скидки за досрочную оплату, мы рассказывали в статье «Как компании грамотно управлять дебиторской задолженностью». Приведенные там формулы пригодятся, чтобы понять: не теряет ли ваша компания на отсрочках и скидках для покупателей больше, чем получает от них взамен за счет увеличения продаж.

По итогам четвертого этапа продумайте, как соотнести ограничения по ресурсам и плановый спрос. Вот примеры решений:

Вариант

Решение

Ресурсы всегда выше спроса

Сокращайте объем производства или стимулируйте спрос

Ресурсы выше спроса в отдельные месяцы

Оцените емкость склада. Арендуйте место для хранения готовой продукции на периоды падения спроса, если своего склада не хватает

Ресурсы меньше спроса

Увеличьте объем производства за счет приобретения дополнительных ресурсов

Этап 5. Учитываем сезонность, маркетинговую активность и изменение торговых мощностей

При планировании натурального объема продаж от достигнутого специалисты советуют учитывать три коэффициента:

  • сезонности продаж;
  • маркетинговой активности;
  • движения торговых мощностей.

Вот как они увязываются с плановыми продажами конкретного продукта на предстоящий месяц:

002.png

Рисунок 2. Как определить план продаж на месяц

В этом подходе базовым месяцем является предыдущий месяц в текущем или предшествующем году. А коэффициенты из формулы определяются так:

003.png

Рисунок 3. Как определить коэффициенты сезонности, движения торговых мощностей и маркетинговой активности

Этап 6. Определяем продажные цены

На значение плановой цены влияют несколько факторов. В таблице 3 показали какие и как.

Таблица 3. Факторы, влияющие на цены

Что влияет

Как влияет

Себестоимость производства или закупочная цена товара

Часто цена определяется по схеме «Затраты плюс», то есть к производственной себестоимости или закупочной цене добавляется наценка. Поэтому обычно цена не может быть ниже трат компании на создание или приобретение продукта. Но бывают исключения, например, имиджевые продукты для продвижения бренда

Наличие конкурентов и цены у них

Чем больше конкурентов, тем сильнее придется «оглядываться» на их цены. Чтобы продавать дороже, чем они, у товара должны быть особые характеристики, оцененные покупателями

Сценарий продвижения продукта

При демпинге компания продает продукт по цене ниже рынка, а иногда ниже себестоимости. Такой сценарий подойдет для агрессивного продвижения и в случае, когда финансовые ресурсы позволяют «пережить» убыток по данному товару.

Противоположная стратегия – цена выше рынка. Подходит раскрученным брендам и элитному сегменту продаж

Характеристики продукта

Высокое качество, быстрая доставка, хороший сервис позволят ставить цену выше среднерыночной. Отсутствие названного придется компенсировать ценами на уровне конкурентов или ниже, чем у них

Эластичность спроса для данного продукта

Чем ниже эластичность спроса, тем выше возможность повышать цену и не терять в объеме продаж. Касается предметов первой необходимости, базовых продуктов питания, незаменяемых товаров – лекарств, хлеба, бензина

Стратегическая цель по выручке

Собственники и руководители бизнеса могут задать целевой ориентир по доходам. Для его достижения придется, в том числе повышать цены и думать, как сохранить уровень спроса

При планировании продаж продумайте, какой подход к ценообразованию приемлем для вашего бизнеса. Можно исходить не из номенклатуры в целом, а по каждому продукту в отдельности.

Также эксперты советуют составить три плана, исходя из цен ниже, выше рынка и среднерыночных значений. Если пойти еще дальше, то можно подсчитать плановую рентабельность продаж для каждого из трех вариантов и сравнить ее с целевыми ориентирами. А по итогам сравнения принять решение, какая цена для какого продукта окажется подходящей.

О том, как рассчитывается рентабельность продаж, читайте в статье «Анализ рентабельности предприятия».

Этап 7. Формируем структуру продаж по номенклатуре и клиентам

Планирование продаж в разрезе номенклатуры и клиентов позволит учесть намерения:

  • вашей компании в отношении каждого продукта – расширение или сокращение производства, стимулирование сбыта;
  • ваших покупателей – контрактные договоренности на поставку отдельных продуктов.

Вот как может выглядеть документ с подобной детализацией.

Таблица 4. План продаж с развернутой аналитикой по клиентам и продуктам

Ассортиментная позиция

Клиент

Плановая реализация, млн руб.

Январь

Февраль

Март

Продукт А

Покупатель 1

100

100

120

Покупатель 2

150

150

150

Покупатель 3

20

25

25

Покупатель 4

75

90

90

Итого

345

365

385

Продукт В

Покупатель 1

200

200

200

Покупатель 2

80

90

100

Покупатель 3

60

60

70

Покупатель 4

150

100

50

Итого

490

450

420

Всего

835

815

805

На этом этапе не забывайте о плановом росте выручки, который обозначили собственники и руководители. Мы фиксировали его на первом шаге. Здесь задача сводится к тому, чтобы увязать тот процент с планами реализации в разрезе продуктов и покупателей.

Итоговая выручка должна сложиться такой, какая задана стратегическими целями. Аналитическая раскладка поможет понять, за счет каких клиентов и продуктов можно выйти на целевое значение дохода.

План продаж: пример документа

Форму плана продаж компания разрабатывает самостоятельно. Указывает в документе те параметры, которые важны для ее деятельности. Но есть и некий универсальный шаблон, который подойдет всем: торговле, производству, общепиту и т.д. Вот он.

Таблица 5. Универсальный шаблон плана продаж

Номенклатурная позиция

Факт прошлого года

План предстоящего года

Январь

Итого за I квартал

Объем продаж, ед.

Сумма продаж, руб.

Объем продаж, ед.

Сумма продаж, руб.

Объем продаж, ед.

Сумма продаж, руб.

Продукт 1

1 056

5 121 600

100

500 000

Продукт 2

2 578

24 568 340

230

2 231 000

Продукт 3

319

5 407 050

28

484 400

Итого выручка-нетто

×

35 096 990

×

3 215 400

НДС (20%)

×

7 019 398

×

643 080

Итого выручка с НДС

×

42 116 388

×

3 858 480

Excel-шаблон этого документа можно скачать по ссылке:

План продаж – Образец.

А вот еще парочка вариантов. В первом все завязано на два параметра:

  • максимальную сумму отгрузки в разрезе клиентов;
  • вероятность отгрузки, которая фиксируется в трех градациях – высокой (100%), средней (50%), низкой (10%).

Таблица 6. Шаблон плана продаж с учетом вероятности отгрузки

Клиент

Продукт 1

Продукт 2

Итого

В – 100%

В – 50%

В – 10%

В – 100%

В – 50%

В – 10%

Клиент 1

150 000

230 000

380 000

Клиент 2

48 000

48 000

Клиент 3

90 000

110 000

200 000

Максимальная отгрузка, руб.

150 000

48 000

90 000

230 000

0

110 000

628 000

Отгрузка с учетом вероятности, руб.

150 000

24 000

9 000

230 000

0

11 000

424 000

Итого, руб.

183 000

241 000

424 000

Примечание: В – вероятность

Здесь очевидная проблема состоит в необходимости разработать методику, по которой оценивается вероятность отгрузки. Зато есть и весомый плюс – сразу видно, какого клиента можно «дожать», чтобы он все-таки купил. Это те, что с вероятностью отгрузки 50 и 10%.

В следующем варианте учитывается специфика розничной торговли. Объем продаж или товарооборот определяется на основе ожидаемого количества покупателей и среднего чека.

Таблица 7. Шаблон плана продаж с учетом количества покупателей и среднего чека

Показатель

Факт прошлого месяца

План на предстоящий месяц

I неделя

II неделя

III неделя

IV неделя

Итого за месяц

Ожидаемое количество покупателей, чел.

1 530

390

390

390

390

1 560

Средний чек, руб.

4 320

4 350

4 350

4 500

4 500

4 425

Товарооборот, руб.

6 609 600

1 696 500

1 696 500

1 755 000

1 755 000

6 903 000

Есть и такой вариант плана, когда выручка считается исходя из:

  • планового количества контактов с клиентами;
  • конверсии контактов в сделки;
  • средневзвешенной стоимости одной покупки.

Произведение двух первых показателей даст плановое количество продаж. А если перемножить все три параметра, то выйдем на выручку.

Заметим: все предложенные варианты плана продаж взяты не с потолка. Это реальные документы, которыми пользуются коллеги.

Где обычно ошибаются при планировании объема продаж

В стандартном плане продаж два базовых показателя – количество проданного и цена. Ошибка в этих параметрах исказит плановую выручку. Такое бывает по следующим причинам:

  • переоценка емкости рынка и своей доли на нем;
  • неправильная политика ценообразования;
  • неверное определение своих ресурсных ограничений;
  •  неэффективный маркетинг.

Каждая из причин связана с недостаточным знанием своих продуктов, покупателей, конкурентов, тенденций на рынке. Поэтому очевидная борьба с ошибками заключается в том, чтобы при подготовке плана тщательно анализировать разные источники информации. Их мы перечисляли в начале статьи.

А еще разумно опираться не только на мнение сотрудников коммерческого отдела, но и привлекать внешних экспертов. Ведь «коммерсанты» могут как искренне заблуждаться с оценках, так и откровенно хитрить. К примеру, занижать плановые продажи, чтобы потом получать премию за перевыполнение показателей.

План продаж – это отправная точка в процессе планирования. Если составить его некорректно, тогда ошибки исказят все базовые финансовые показатели. Неправильными окажутся не только доходы, но и расходы, финансовый результат, денежные потоки. В статье рассказали, на что обратить внимание при формировании документа, чтобы он оказался максимально приближен к факту.

Управление закупками – одна из важнейших задач для бизнеса любого масштаба – как розничного, так и онлайн. От того насколько правильно будет спланирован заказ поставщиками, зависит лояльность потребителей. Ведь при грамотных закупках удается своевременно удовлетворить спрос. 

Алгоритм планирования закупок

Предпринимателю важно уделять внимание закупкам, ведь имеющиеся продукты, полуфабрикаты и сырье – это один из главных активов, позволяющих зарабатывать.

Однако заказывать большие объемы, не ориентируясь на фактические объемы производства или продаж, – неправильно. Вот почему:

  • запасы могут стать непригодными к дальнейшему использованию. Например, у некоторых продуктов питания и сырья короткий срок годности. Если не использовать или не продать их сразу после заказа, можно понести убытки. Ведь деньги за заказ этих продуктов будут отданы поставщику, а прибыль с их реализации не получена;
  • площадь склада – ограничена, то есть рано или поздно все доступное место будет занято имеющимися запасами. Однако в любой момент может потребоваться закупка другой продукции или материалов. И складировать ее будет некуда. Аренда или постройка нового склада является дополнительной статьей расходов;
  • если товары не продать, они могут стать невостребованными. Например, продукция, спрос на которую продиктован сиюминутной модой и трендами;
  • компания тратит на закупку «лишних» товаров и материалов деньги, которые могла бы расходовать более рационально. Ликвидность предприятия снижается. 

Важно не делать лишних закупок, но и не допускать ситуаций, когда торговля или производство «встают» из-за отсутствия нужных запасов. Чтобы придерживаться золотой середины в управлении закупками, важно понимать:

  • сколько продукции или сырья требуется закупать;
  • как оптимизировать заказы и исключить простои на складе;
  • какие условия сотрудничества с поставщиками самые выгодные;
  • как составить план расходов. 

Предварительные операции

Планирование закупок начинается с предварительной подготовки и анализа. Сперва необходимо спрогнозировать спрос, то есть потребность клиентов в продукте или услуге. Вот какие исходные данные потребуются для прогнозирования спроса:

  • объем продаж на текущий и прошлые периоды;
  • количество товара, которое осталось на складе;
  • наличие неудовлетворенного спроса потребителей. Например, клиенты нуждаются в определенном товаре, который не представлен на рынке или находится в дефиците;
  • анализ ассортимента и сегментирование его по спросу на отдельные позиции;
  • план продаж на прошлые периоды и процент его выполнения. 

Для составления плана продаж и для организации работы отдела сбыта формируется прогноз по каждой позиции. Но для планирования закупок подойдет прогноз по группам взаимозаменяемой продукции. 

На втором этапе предварительных работ планируются продажи. Например, спрос на товар составляет 100 единиц в месяц, но реально сотрудники отдела могут продавать по 80 единиц. Фактические результаты компании ложатся в основу планирования продаж. 

После формирования плана по продажам можно приступать к планированию закупочных объемов и страховых запасов. Важно заранее учесть отклонение от прогнозов в большую сторону. Например, в среднем отдел продаж с имеющимися ресурсами может продавать по 80 единиц товара ежемесячно. Но в любой момент может попасться крупный клиент, благодаря которому будет продано 90 товаров. Важно закупиться необходимым количеством, чтобы избежать неприятных последствий. Но загвоздка в том, что величина закупок должна оставаться оптимальной, чтобы избежать переполненных складов, замораживания денежных активов. Оптимальное значение в каждой компании и отрасли может отличаться. 

Анализ дополнительных факторов

Кроме прогнозируемого спроса и фактических продаж, необходимо учитывать сезонные факторы. Например, есть товары, которые востребованы у клиентов только в определенный сезон: елочные игрушки, наборы подарков к праздникам, товары для пикника, сада и огорода. Закупку таких позиций надо продумывать на шаг вперед. Но количество также должно быть оптимальным. 

Кроме сезонности, есть еще факторы, которые надо учитывать в работе:

  • изменения тенденций моды и новые тренды;
  • появление конкурентов на рынке или сокращение конкуренции. Если появились новые компании, которые предлагают такие же товары, то часть клиентов уйдет к ним. Значит, объем закупок можно сократить либо вложить больше средств в маркетинг для удержания покупателей;
  • погодные условия;
  • экономическая ситуация в регионе. 

Расчет заказа

Когда проанализированы продажи, спрос и дополнительные факторы, необходимо сформулировать точный объем заказа. Чтобы рассчитать заказ поставщику, можно использовать усредненную формулу. В ней уже учтены нюансы, влияющие на размер заказа. 

Следует учитывать график поставок. Необходимо составить годовой календарный план закупок, согласовав его с поставщиком. Например, в понедельник работник отдела закупок формирует заявку и подает ее поставщику. В среду тот привозит продукцию. Следующий день формирования заказа – понедельник на следующей неделе, то есть следующая партия товаров должна приехать через неделю, в среду. Значит, при формировании заказа важно указать такой объем товаров и сырья, которого хватило бы до следующей даты поставки, а не до следующей даты формирования заказа. 

Однако при таком подходе важно определить периодичность подачи заявок на товар. Продукцию повседневного спроса можно заказывать по мере истощения запасов, тогда нужно определить критический минимум. Как только объем запасов дойдет до этой отметки, работники закажут новую партию. Такая периодичность подходит для работы с теми поставщиками, у которых есть минимальный порог для заказа и он является высоким. В ином случае формировать заявки можно, не дожидаясь истощения запасов. Например, раз в месяц или в неделю. 

Второй нюанс, который надо учесть – минимальное количество товарных единиц, при котором магазин сможет нормально функционировать. Это особенно важно для офлайн-магазинов, ведь там нежелательны пустые полки. Чтобы рассчитать, какое количество продукции необходимо для работы магазина:

  • реальные средние продажи в день. Чтобы вычислить их, можно взять период, например, месяц. Сумму ежемесячных показателей нужно разделить на число рабочих дней. Важно смотреть на даты, где продажи значительно превышали средний объем. Например, в один из дней прошлого месяца было продано вдвое больше товара, чем обычно, потому что проводилась акция. Если аналогичная акция будет проводиться в будущем, то учитывать этот повышенный объем продаж нужно. Но если мероприятие было разовым, то лучше изначально исключить этот день и пересчитать среднедневной объем продаж;
  • прогнозируемый объем продаж за сутки. Полученный результат необходимо скорректировать с учетом коэффициента сезонности, а также внутренних и внешних факторов;
  • страховой запас. Чтобы магазин работал без перебоя до следующей закупки, необходимо иметь страховой запас. Он рассчитывается на основании прогнозируемого объема продаж;
  • товарные остатки, которые будут на складе в момент поставки новой партии. Так как между датой оформления заявки и датой поставки товара проходит некоторое время, нужно учитывать этот период. Необходимо просчитать товарный остаток на момент поставки новой партии. Для этого от текущих остатков нужно отнять ежедневные продажи, а затем полученное значение умножить на количество дней до поставки. 

Как формировать заказы поставщикам

После того как составлен план закупок, можно формировать заказ поставщикам. Но перед этим следует найти тех, кто готов предоставить продукцию на выгодных условиях. Заказы им могут быть сформированы вручную или с помощью автоматизированных программ. Если формировать заказы вручную, то будет преимущество – получится своевременно среагировать на изменения рынка, возникновения новых трендов. Однако ручной метод требует больше времени, к тому же при его использовании повышается риск ошибок из-за человеческого фактора. Например, сотрудник может формировать заказ на позиции ассортимента, основываясь на субъективных представлениях о том, какой товар хорош и востребован, а какой – нет. Кроме того, работник может указать в заказе неверные цифры или названия сырья. 

Более современный способ закупок предполагает использование специальных программ. ПО учитывают данные из аналитики продаж. Вот какие преимущества есть у такого метода:

  • влияние человеческого фактора сводится к нулю;
  • при формировании ассортимента на будущий период нет личного субъективного мнения работников;
  • трудозатраты работников сокращаются, а значит, работодатель может сэкономить на оплате труда;
  • все ассортиментные позиции всегда будут в наличии в магазине. 

Кроме того, многие программы для закупок дают еще другие возможности. Например, можно в онлайн-режиме анализировать данные о продажах. После каждой продажи количество товара на остатке уменьшается, то есть пользователь видит, какая продукция и в каком количестве была продана за смену. Вот еще что можно делать в программном обеспечении:

  • корректировать цены и устанавливать скидки, акции;
  • контролировать движение денежных средств;
  • подключить онлайн-кассы, чтобы работать в соответствии с федеральным законом № 54;
  • упростить и оптимизировать работу персонала за счет формирования отчетности по движению товара и денежных средств.

Методы закупок

Есть несколько подходов, которые помогают компаниям поддерживать товарный запас:

  • приобретение конкретных товаров одной партией. Так у поставщика можно получить скидку. Однако чем больше партия, тем больше места на складе требуется для хранения. Метод подходит для закупки товаров, которые пользуются высоким спросом у потребителей и продаются регулярно;
  • закупки мелкими партиями. Подходят для предприятий, у которых нет большого складского помещения. Продукцию в небольших партиях можно оплачивать по мере поступления. Это будет ускорять оборачиваемость капитала;
  • приобретение по мере необходимости. Товары закупаются нерегулярно, и у компании нет четких обязательств по объему закупок. Обычно таким способом пополняют запасы товаров с нерегулярным спросом. 

Очевидно, что закупки сырья и товаров – важный, но не простой этап работы компании. Грамотная организация процесса повысит ликвидность предприятия, сделает его более привлекательной как с точки зрения инвесторов, так и с точки зрения клиентов.

Добавить комментарий