Как составить план перевозок на месяц

Классификация автопарка предприятия и транспортных расходов

Формирование детального плана транспортных расходов по видам перевозок и техники исходя из оптимальных маршрутов, времени движения, продолжительности технологических простоев, утвержденных норм расхода топлива и расценок для оплаты труда

Корректировка разработанного плана по фактическим перевозкам и сравнительный анализ фактических затрат на эксплуатацию автомобильной техники и скорректированных на факт плановых транспортных расходов

Зачем планировать и контролировать транспортные расходы?

Практически на каждом крупном и среднем производственном предприятии есть парк автомашин, посредством которых осуществляется доставка сырья, материалов, готовой продукции, а также перевозка персонала. Доля затрат на эксплуатацию транспорта в общих расходах организации в большинстве случаев достаточно велика, а рост цен на ГСМ еще и постоянно увеличивает ее. Чтобы снизить расходы на ГСМ, оптимизировать затраты на запасные части и оплату труда водителей, необходимо корректно и детально планировать транспортные расходы и контролировать выполнение такого плана в разрезе «план-факт».

Отметим, что часто транспортные расходы по доставке материалов превышают стоимость самих материалов. Но при этом расход материалов всегда планируется и контролируется как бухгалтерией, так и планово-экономическим отделом, и это несмотря на большой объем необходимых расчетов. В то же время на многих предприятиях транспортные расходы должным образом не планируются и не контролируются, а если и планируется, то формально.

Как на большинстве предприятий планируют транспортные расходы?

Часто транспортные расходы планируют от достигнутого уровня прошлого месяца, а процент планируемой динамики их изменения совпадает с процентом роста или снижения планового выпуска продукции относительно факта (табл. 1). Аналогично осуществляется и контроль. Однако достичь эффекта от планирования расходов на эксплуатацию техники и содержания автопарка в этом случае очень сложно или даже практически невозможно.

Итак, упрощенный метод планирования транспортных расходов не учитывает:

• колебания цен на ГСМ в плановом и отчетном периоде;
• заданное изменение маршрутов движения автотранспорта при доставке сырья, материалов и готовой продукции;
• необходимую оптимизацию загрузки автомобильной техники;
• изменение часовых тарифных ставок, окладов или фиксированной оплаты за совершенные рейсы, связанное с инфляционными процессами или условиями труда;
• изношенность автомобильной техники и возможное изменение расходов на ремонт;
• запланированные колебания размера  накладных расходов автопарка.

В конечном итоге подобное планирование транспортных расходов ведет к тому, что плановая прибыль и рентабельность предприятия рассчитываются некорректно. А значит, руководитель, фактически не зная ожидаемого размера плановой прибыли, не может принять правильное управленческое решение. Не может быть достигнута и цель планирования (контроль над расходами). А значит, детальное и корректное планирование транспортных расходов так же необходимо, как и планирование выпуска готовой продукции, расхода сырья и материалов.

Кроме того, при упрощенном планировании мало внимания уделяется затратам на эксплуатацию машин и механизмов, входящим в состав общецеховых и общезаводских расходов, в частности на легковой и спецтранспорт. Бесконтрольный рост этой части расходов может значительно усугубить динамику роста постоянных затрат предприятия. А при более чем существенном росте цен на автомобильное топливо эта часть расходов при отсутствии планирования и контроля может негативно сказаться на общих финансовых результатах деятельности предприятия.

При этом всем знакомо стремление ИТР и служащих предприятий при поездках всегда пользоваться только служебным транспортом. Кроме того, на предприятиях эксплуатируются мусоровозы, поливомойки, служебные автобусы для доставки работников до/от места работы, «Газели» для перевозки канцелярских и хозяйственных товаров и т. д. Поэтому планировать и контролировать расходы на эксплуатацию всего автопарка предприятия просто необходимо.

С чего начать, если поставлена задача сформировать план расходов на эксплуатацию автомобильной техники?

Прежде всего нужно классифицировать состав автопарка предприятия по назначению (рис. 1). Необходимость классификации связана с тем, что каждая группа автомобилей может иметь определенный режим работы и особенности эксплуатации, которые во многом определяют методику расчета затрат на содержание данных автомобилей.

Так, например автобетоносмесители могут работать в пределах городской черты или осуществлять перевозки на не отдаленные от производства расстояния. Это связано с вероятностью потери качества бетона при длительной перевозке.

Самосвалы и бортовые автомобили предприятия могут перевозить грузы как в пределах городской черты, так и за город. А это является немаловажным фактором, определяющим размер затрат на содержание и эксплуатацию автомобилей. Так, при установлении норм расхода ГСМ для автомобилей, работающих по городу, учитывается городская надбавка.

Скоростной режим автомобилей в городе и за городом также разный. Кроме того, при осуществлении междугородних перевозок на предприятиях часто устанавливается оплата за рейс, в то время как при поездках в черте города оплата почасовая.

Может кардинально отличаться и время погрузки-разгрузки бортовых машин, самосвалов и других спецавтомобилей.

К сведению

Согласно классификации автомобилей для планирования расходов рекомендуем создать несколько таблиц Excel и внести в них данные по автомобилям с аналогичными режимами работы и системой оплаты труда. Это упростит процесс расчетов.

Далее по назначению классифицируем и транспортные расходы.

К транспортным расходам предприятия можно отнести не только затраты на содержание и эксплуатацию собственного автотранспорта, но и деньги, перечисленные сторонним организациям за оказанные транспортные услуги.

Чтобы определить рентабельность оказания услуг по доставке готовой продукции клиентам или предоставления прочих услуг, оказываемых предприятием посредством собственных транспортных средств, необходимо в общих транспортных расходах выделять и затраты на оказание услуг «на сторону» (рис. 2).

Теперь определим, какова же структура расходов на эксплуатацию собственного автотранспорта (рис. 3).

Планирование транспортных расходов

Рассмотрим последовательность планирования транспортных расходов на примере предприятия по производству бетона.

В первую очередь классифицируем состав автопарка предприятия.

Грузовые автомобили:

Самосвал с прицепом — спецтехника, 5 ед. Междугородние рейсы (перевозка отсева и щебня).

Автобетоносмеситель — специальный автомобиль с миксером, 4 ед. Работа по городу. Доставка бетона заказчикам.

Цементовоз — специальный автомобиль с прицепом-бочкой, 1 ед. + дополнительный прицеп-бочка. Междугородние рейсы.

Легковой автотранспорт:

«Волга» — 1 ед. Работа по городу.

«Тойота» — 1 ед. Работа по городу.

«Газель» — 1 ед. Работа по городу и за город.

Теперь перейдем непосредственно к планированию транспортных расходов.

Транспортные расходы напрямую связаны с планом производства. План производства — источником информации о том, сколько и какой продукции будет произведено в планируемый период.

Если договорами предусмотрена доставка продукции до покупателей транспортом производителя, то на основании плана производства можно сформировать план расходов на доставку продукции покупателям.

Кроме того, исходя из плана производства определяется количество сырья, необходимого для выполнения плана и которое посредством транспортных средств должно быть доставлено на предприятие. Исключение — затраты на содержание легкового транспорта и техники, эксплуатирующейся на работах, напрямую не связанных с производством и реализацией продукции.

Итак, при планировании транспортных расходов необходимо помнить о том, что:

• планирование производства продукции в большинстве своем строится на договорах с заказчиками этой продукции. Потребность клиентов в продукции предприятия на планируемый период подтверждается заявкой (заказом), оформленной в виде документа, или, в крайнем случае, устной договоренностью.

Безусловно, в планируемый период могут появиться разовые заявки, могут быть заключены новые договоры с клиентами. Но это не значит, что их вероятное появление нужно учитывать при планировании. Скорее это внеплановые заказы, а значит, и выпуск продукции по данным заказам будет сверхплановым;

• в договорах с клиентами или в дополнительных соглашениях оговариваются адреса объектов, куда должна доставляться продукция предприятия. То есть изначально мы можем определить оптимальный маршрут движения автомобилей, доставляющих продукцию заказчику.

Чаще всего для определения планового пробега до объекта используются данные анализа путевых листов (или данные навигации) за предыдущие периоды.

При планировании пробега автомобиля рациональнее всего использовать минимальные показатели, хотя нужно учитывать и время доставки груза. Например, если ехать через центр города по самому короткому пути, можно попасть в пробку, и время доставки необоснованно увеличится;

Обратите внимание!

Выбранный маршрут должен быть проработан логистами с учетом не только краткости расстояния и продолжительности рейса, но и:

• загруженности дорог, в том силе по времени суток;

• состояния дорог и перспективы проведения ремонтных работ;

• ограничений по скоростному режиму и весу, в том числе нагрузки на оси автомобиля.

• если объект новый и расстояние до него неизвестно, в качестве ориентира при планировании можно взять величину пробега до ближайшего к нему места, куда или откуда доставлялась продукция предприятия. Также первоначальную информацию о расстоянии до точки разгрузки (погрузки) можно взять из интернет-ресурсов. Далее плановый пробег корректируют исходя из фактических данных путевых листов (навигации) по оптимальным показателям времени и километража.

Обратите внимание!

Если автомобиль имеет дополнительное оборудование, на которое нормами предусматривается дополнительный расход дизтоплива, не зависящий от пробега автомобиля, необходимо планировать и время работы подобного оборудования (автономный двигатель миксера автобетоносмесителя, насосы у илососов и т. д.).

Теперь выясним, какие данные нужны нам для расчета плановых транспортных расходов, и займемся самими расчетами.

Для расчета плановых транспортных расходов в разрезе каждой единицы автопарка необходима следующая информация:

• план производства;
• план-график отгрузок и рейсов;
• оптимальное расстояние до объекта и обратно;
• оптимальное время рейсов;
• утвержденные нормы расхода ГСМ;
• нормы времени на погрузку, разгрузку и маневрирование;
• расценки оплаты труда;
• плановые расходы на запчасти и ремонт.

В
процессе планирования перевозок
грузов на месяц проводится
основная
работа с
проектом
плана перевозок и утвержденным ЦФТО
планом
(рис.1) .

Рис.1
Схема функционирования системы
планирования перевозок грузов

Согласно
действующей технологии планирования
перевозок грузов месячный
план перевозок формируется на основе:
договоров об орга­низации
перевозок грузов, заявок грузоотправителей
на перевозки гру­зов, прогнозируемых
размеров перевозок грузов с учетом
статистических данных и результатов
маркетинговых исследований, а также
основных заданий на перевозки грузов.

Информационная
поддержка данной функции АРМ ППГ
осуществ­ляется
АРМом агента (из базы данных которого
в АРМ ППГ поступают данные
о заявках грузоотправителей) и отправочной
моделью ЕК ИОД В (данные
ГО—10, ПО—29) (рис.2).

Рис.2 Информационные
потоки в АРМ ППГ

АРМ
агента используется для формирования
банка данных обо всех заявленных
клиентурой условиях перевозки и для
оперативного прове­дения
всех необходимых согласований (договор,
заявка, условия пере­возок
и т.д.). Оно предназначено для: оформления
долгосрочных дого­воров
на перевозку; хранения их в базе данных;
согласования договоров руководителями
агентства, дороги и ЦФТО; оформления и
согласова­ния
заявок на перевозку грузов; оформления
и отправки в ДЦФТО и агентства
телеграмм, подтверждающих оплату
перевозки, а также для выполнения
ряда других
функций.

Передача
данных заявок из
БД АРМ агента в БД АРМ ППГ
произво­дится
в режиме реального времени (по событию
обновления или удаления)
по следующим критериям:

• заявка согласована;

• дата начала
  перевозки лежит в диапазоне между
  первым и после­дним днем планового
  месяца;

-дата
окончания перевозки лежит в диапазоне
между первым и пос­ледним
днем планового месяца;

-заявки
на перевозку экспортных грузов должны
быть внесены и согласованы
АРМ агента за 16 дней до конца текущего
месяца;

– заявки
в прямом и местном сообщениях должны
быть внесены и
согласованы
АРМ агента за 12 дней до конца текущего
месяца.

Программное
обеспечение грузовой модели ЕК ИОДВ на
БД ORACLE
используется для передачи в БД АРМ ППГ
данных прошлых лет,
начиная с 1996 г., а также текущих данных
— в режиме реального времени
ежесуточно по расписанию.

Реализация
функции планирования
в
АРМ ППГ позволяет:

– формировать
на дорожной уровне, уровнях отделений,
станций,
опорных
станций проект плана перевозок грузов
по железной дороге в
целом
и с подразделением:

по
номенклатуре грузов в тоннах и вагонах
в среднем за сутки, по
железным дорогам назначения и родам
вагонов (крытые, платформы, полувагоны,
зерновозы, цементовозы с выделе­нием
для перевозки цемента, рефрижераторные
и прочий под­вижной
состав),

по
железным дорогам назначения наливных
грузов в цис­тернах
(отдельно — нефть и нефтепродукты,
светлые неф­тепродукты, спирт, химикаты,
патока, растительное масло, аммиачная
вода и прочий налив),

по
железным дорогам назначения каменного
угля, лесных гру­зов,
зерна, руды железной и марганцевой,
черных металлов, строительных
грузов, химических и минеральных
удобрений;

• представлять
  в ЦФТО
  проект
  плана перевозок грузов по железной
  дороге
  на планируемый месяц;

• распределять
  утвержденный ЦФТО
  и
  принятый к исполнению пиан
  перевозок
  грузов по железной дороге по уровням
  отделений, станций,
  опорных
  станций.

В
результате автоматизированного расчета
получают выходные фор­мы
проекта плана или утвержденного плана.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Приложение № 2
к Типовому годовому договору на
перевозку грузов автомобильным
транспортом
   
              ПЛАН ПЕРЕВОЗОК ГРУЗОВ АВТОМОБИЛЬНЫМ ТРАНСПОРТОМ
                __________ АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ДЛЯ
                 ______________________ НА _______ 20___ Г.
                 (наименование клиента)    (месяц)
   
   +--------------------------------------------------------------------+
   ¦№¦   Наименование   ¦Общий объем перевозок,¦    В том  числе в    ¦
   ¦п/п¦      грузов      ¦планируемый на месяц  ¦  тоннах  по декадам  ¦
   ¦   ¦                  +----------------------+----------------------¦
   ¦   ¦                  ¦   т     ¦    т/км    ¦    1  ¦   2  ¦   3   ¦
   +---+------------------+---------+------------+-------+------+-------¦
   ¦ 1 ¦           2      ¦   3     ¦     4      ¦    5  ¦   6  ¦   7   ¦
   +---+------------------+---------+------------+-------+------+-------¦
   ¦   ¦                  ¦         ¦            ¦       ¦      ¦       ¦
   ¦   ¦                  ¦         ¦            ¦       ¦      ¦       ¦
   ¦   ¦                  ¦         ¦            ¦       ¦      ¦       ¦
   ¦   ¦                  ¦         ¦            ¦       ¦      ¦       ¦
   ¦   ¦                  ¦         ¦            ¦       ¦      ¦       ¦
   ¦   ¦                  ¦         ¦            ¦       ¦      ¦       ¦
   ¦   ¦                  ¦         ¦            ¦       ¦      ¦       ¦
   ¦   ¦                  ¦         ¦            ¦       ¦      ¦       ¦
   ¦   ¦                  ¦         ¦            ¦       ¦      ¦       ¦
   ¦   ¦                  ¦         ¦            ¦       ¦      ¦       ¦
   ¦   ¦                  ¦         ¦            ¦       ¦      ¦       ¦
   +--------------------------------------------------------------------+
   
        Итого к перевозке:
   
   
   Автотранспортное предприятие _____________ Клиент ____________________
                                 (подпись)                 (подпись)
   
        М.П.                                        М.П.

  

Содержание

Что такое план продаж

План продаж — это инструмент развития компании. Если максимально коротко, то это план того, как бизнесу получить конкретный объём прибыли за определённый период времени.

Но не стоит путать план с прогнозом. План основан на чётко поставленных целях и действиях, которые необходимо осуществить для их достижения. Его фундаментом являются конкретные цифры, анализ и тщательные расчёты. Существует ряд способов, позволяющих разработать реалистичный и выполнимый план продаж. От простейших до сложных. Их выбор зависит от необходимой точности, детализации и ресурсов, имеющихся на разработку и реализацию плана.

Чем более детализирован план продаж, тем проще и реальнее его выполнить. Крупные планы необходимо декомпозировать на меньшие. А те, в свою очередь, на ещё меньшие. В том числе по отдельным направлениям и продуктам. Помимо плана продаж для менеджеров компании составляются отдельные планы для филиалов, подразделений, отделов и даже персональные для менеджеров и рядовых продавцов.

План продаж обязательно должен измеряться в деньгах, но ещё может и в конкретных действиях. Это полезно, в том числе, для сделок с длительным циклом. Также для них можно составлять планы на периоды, кратные циклам продаж с декомпозицией на меньшие периоды и единицах измерения в виде действий: звонки, показы объектов недвижимости, количество организованных мероприятий.

Бизнес, который не составляет планы продаж, чаще всего не выживает или не развивается. Если и растёт, то несистемно, больше благодаря эпизодической удаче. Любые компании, должным образом не анализирующие данные и не ставящие перед своими сотрудниками чёткие цели с понятным планом действий, несут высокие риски получения серьёзных убытков вплоть до банкротства бизнеса. Особенно в эпоху экспоненциально ускоряющихся изменений.

Кому и зачем нужен план продаж

Только около 17% компаний сегмента малого бизнеса регулярно составляют план продаж. Остальные либо вообще его не используют, либо планируют «на глаз». Часто можно встретить возражения, что в какой то сфере нереально планировать продажи. Якобы не та ниша, длительные циклы сделок, непредсказуемость спроса и т.п. 

Обычно это не соответствует действительности. План продаж можно и нужно успешно применять фактически в каждой коммерческой нише. Как компаниям, занимающимся реализацией товаров оптом или в розницу, так и продающим услуги. Для любых видов бизнес-моделей: продажа, комиссия, подписка и т.п.

Компании среднего и крупного бизнеса обязательно планируют объёмы продаж. Именно поэтому они успешно растут. Если малый бизнес использует аналогичные подходы к планированию, то у него существенно выше шансы перейти в когорту среднего или крупного, стабильно развиваясь.

Наличие плана продаж позволяет чётко определить объёмы конкретных действий каждого сотрудника организации, а также её отделов, департаментов и рабочих групп.

План продаж позволяет поддерживать прибыль на заранее определённом необходимом уровне, но чаще всего увеличивает прибыль компании, позволяя ей расти, развиваться и масштабироваться.

Как выполнять план продаж в сезонной нише два года подряд вопреки всему, читайте в кейсе Diagrun Digital и компании «Глобэкс».

Обычно планирование опирается на минимальный и максимальный объём продаж продуктов. Первый показатель необходим для элементарного выживания бизнеса, а второй — для наиболее возможной динамики развития, учитывая доступный потенциал производственных мощностей. 

План продаж позволяет осуществлять контроль для своевременной корректировки действий и без паники в конце периода. 

Он помогает анализировать и сопоставлять накопленные ранее и свежие данные. Делать логические выводы, предвидеть потенциальные убытки, адаптивно корректировать действия. Повышает мотивацию сотрудников. Помогает структурировать бизнес-процессы и распределять ответственность за каждый блок между соответствующими отделами и специалистами, что формирует дисциплину, поддерживающую порядок. Наличие плана продаж позволяет определить реальные возможности компании, её структурных составляющих и отдельных сотрудников.

Собрать статистику по продажам через рекламу можно с помощью системы сквозной аналитики. Мы сделали систему доступной для малого бизнеса — платите от 990 рублей в месяц и получайте детальные отчеты по бюджету, показам, кликам, заявкам и звонкам.

Виды планов продаж

Оперативные планы нужны для анализа процесса выполнения тактических планов. А те, в свою очередь — стратегических. В связи с чем, в процессе реализации планов, они могут меняться и корректироваться. Также оперативные и тактические планы применяются для визуализации графиков, что позволяет отслеживать причинно-следственные взаимосвязи различных действий и событий, которые прямо либо косвенно влияют на объём продаж.

Возможно применение сценарного планирования, содержащего несколько вариантов потенциальных результатов, в зависимости от которых далее используется соответствующий следующий план.

Составление плана продаж пример

Подготовка к планированию

Один из основных планов — годовой, составляется заблаговременно за 2-3 месяца.

Факторы, влияющие на объёмы продаж делятся на внешние и внутренние:

Внешние:

• Сезонность;
• Политические;
• Экономические;
• Законодательные;
• Рыночные изменения;
• Конкуренция.

Внутренние:

• Ассортиментная политика;
• Ценообразование;
• Команда;
• Маркетинг;
• Изменения в системе менеджмента.

Соответственно, необходимо учесть потенциальное влияние этих факторов при планировании. Предварительно нужно оценить политическую и экономическую обстановку на интересующих рынках. Посмотреть актуальные законодательные инициативы и стадии, на которых они находятся. Произвести рыночный и конкурентный анализ, определить динамику спроса. Учесть собственное ценообразование, ассортиментную политику, потенциальные кадровые перестановки и изменения в системе менеджмента на соответствующий период.

После чего нужно изучить свою статистику продаж за все предыдущие периоды, эквивалентные планируемому по сроку. Если это год, то с помесячной детализацией. На основе этих данных необходимо определить причины снижения и увеличения объёмов продаж, а также выявить все возможные закономерности для дальнейшего прогнозирования. Полезным будет сформировать статистику с возможностью просмотра в разрезе филиалов, отделов, групп и по каждому продажнику индивидуально.

Важно поддерживать в порядке все необходимые данные о постоянных клиентах, чтобы наглядно видеть когда и что они покупают. Учитывать динамику развития компаний клиентов если сегмент B2B. Обязательно сегментировать. К примеру, канцелярия: родители школьников перед 1 сентября. B2B: пики — ноябрь и январь, провалы — в декабре и летом. Это позволяет определить механизмы увеличения объёмов продаж для каждого сегмента. К примеру, увеличение среднего чека или более частые покупки.

При планировании продаж постоянным клиентам обязательно стоит учитывать риски в виде их потенциального оттока — снижение платёжеспособности, конкуренция, изменение трендов — и предусматривать привлечение соответствующего количества новых клиентов. 

Вышеперечисленные данные позволяют оценить то, что было ранее и может произойти за планируемый период. Благодаря этому, становится возможным адекватное целеполагание.

Желательно ставить 3 типа цели: минимальную, максимальную выполнимую и идеальную:

• Минимальный план необходим для выживания бизнеса на грани рентабельности, самоокупаемости, когда для выживания компании не требуются дополнительные инвестиции.
• Максимально выполнимый план содержит в себе норму прибыли, которая позволяет бизнесу расти и развиваться.
• Идеальный план обычно нужен для того, чтобы было к чему стремиться при удачном стечении обстоятельств и достижении максимально выполнимого плана. Как правило служит для дополнительной мотивации самых амбициозных сотрудников и предполагает солидное вознаграждение за его выполнение. 

После чего можно переходить непосредственно к формированию плана продаж.

Как составить план продаж на год

1. Подготовить информацию, запросить у соответствующих отделов компании — экономический, бухгалтерия.
2. Отделу маркетинга поставить задачи по формированию отчётов по внутренним данным за прошлые периоды и проведению соответствующих исследований. В том числе определить потенциал новых рынков, сравнить с уже освоенными, изучить конкурентную среду и ценообразование, выявить предпочтения потребительских сегментов и динамику их изменений.  
3. Проанализировать информацию, выявить коэффициент влияния сезонности, оценить рыночные тренды и динамику продаж за прошлые периоды.
4. Определить объём годового прироста. У молодого бизнеса этот показатель часто колеблется в районе 30%, а у устойчивых компаний около 20%. При этом стоит заметить, что подобные показатели совершенно относится к стартапам, которые по определению являются проектами, находящимися в процессе поиска бизнес-модели для взрывного кратного роста и могут вообще ничего не продавать, а наращивать капитализацию компании.
5. Распределить годовой прирост между привлечением новых клиентов и повышением прибыли при работе с уже имеющимися.
6. Произвести декомпозицию с детализацией необходимых действий для достижения поставленных целей. 
7. Оценить кадровый ресурс. Определить необходимость повышения квалификации сотрудников, привлечения новых, изменения системы мотивации.
8. Сформировать бюджет для выполнения..
9. Согласовать и утвердить разработанный план продаж.
10. Корректировать план в процессе выполнения, в соответствии с реперными точками.

Упрощённый алгоритм составления плана продаж для малого бизнеса

1. Проанализировать ранее выполненные планы продаж за соответствующие периоды. Если планы продаж не применялись, то статистику. Желательно учитывать показатели конверсии на всех этапах воронки и средний чек.
2. Понять динамику прироста за предыдущие периоды. Вычислить сколько процентов она составляет.
3. Применить данный показатель к планируемому периоду — можно немного его увеличить, чтобы форсировать рост, а в конце периода посмотреть справились с таким темпом или нет.
4. Распределить получившийся общий объём продаж между отделами и менеджерами по продажам.
5. Ознакомить с планом сотрудников, поставить задачи.
6. Корректировать действия в процессе реализации.

Методы составления плана продаж

Нет единого универсального подхода планирования продаж, который бы подходил абсолютно всем компаниям. Условно можно выделить два метода, которые используются по отдельности или в комплексе:

Экспертная оценка

В его основе используются личные мнения людей и их пожелания. Информация собирается путём опросов клиентов и продажников, анкетирования, совещаний руководителей и т.п. Это малозатратно, быстрореализуемо, но недостаточно точно.

Из наиболее эффективных способов стоит отметить метод Дельфи, суть которого заключается в том, что с группы экспертов собираются их мнения, полученные данные обрабатываются и результаты раздаются экспертам, на основе чего они корректируют своё мнение и снова дают обратную связь. И так до полного устранения всех разногласий между ними.

Статистический анализ

В его основе аналитические данные о результатах прошлых периодов, тестирование гипотез и пробных продаж. Обычно подобные методы трудоёмки, требуют существенных затрат денег и времени. Если маркетинг и воронка продаж оцифрованы, то системы сквозной аналитики позволяют работать с данными намного быстрее и удобнее. 

Наиболее эффективной методологией является анализ временных рядов с экстраполяцией полученных результатов на планируемый период. При этом применяются следующие подходы:

• Скользящее среднее — среднее арифметическое за аналогичные периоды, чем их было больше, тем точнее результат прогноза, неприменимо для начинающего бизнеса в связи с отсутствием подобных данных;
• Экспоненциальное сглаживание, декомпозиция — вычисление коэффициента сезонности и разбивка плана помесячно с его учётом.

Техники планирования

Из вышеизложенного становится очевидным, что важно накапливать максимально детальные данные за прошлые периоды, видеть динамику их изменений и понимать рыночные тенденции, чтобы не ограничивать свой рост при планировании и, в то же время, не перенасытить рынок своими продуктами.

Планирование можно дифференцировать на разные векторы в целях оптимального распределения ресурсов и повышения продуктивности по необходимым показателям:

• Привлечение новых клиентов;
• Увеличение объёмов продаж постоянной клиентской базе;
• Рост продаж определённых продуктов;
• Изменение объёма дебиторской задолженности;
• Возврат клиентов, которые ушли к конкурентам или используют продукты-заменители.

Это позволяет фокусировать внимание команды на том, что приоритетно для развития компании. Иначе многие сотрудники занимаются только поиском новых клиентов, либо вообще находятся в зоне комфорта, осуществляя продажи постоянным клиентам. А в это время растёт дебиторская задолженность, затовариваются склады какими-то категориями товаров, высокомаржинальные продукты не продаются и т.д.

Структура плана продаж 

Формируя документ, желательно делить его на разделы:

• Рынки. Где именно и какой объём будет реализован;
• Продажники. Сколько продаст каждый;
• Продукты. Конкретные объёмы продаж отдельных позиций;
• Сроки. В какие периоды времени и на какие суммы будет продано;
• Каналы реализации. Кому будут осуществлены продажи и в каких объёмах;
• Факты и прогнозы. Гарантированные продажи и запланированные.

При оформлении можно включать следующие блоки:

• Шапка;
• Мотивационная информация и благодарности;
• Ключевые статистические данные и их визуализация — таблицы, графики;
• Корреляция плана прошлого периода с фактическими показателями — по компании и отдельным сотрудникам;
• План на предстоящий период — цели, имеющиеся наработки для их достижения, гарантированные продажи, объёмы продаж, доли рынков, прибыль;
• Команда — набор, увольнение, обучение;
• Задачи с детализацией;
• Дата и подписи согласовавших, утвердивших, ответственных за выполнение и контроль.

Выполнение плана продаж и мониторинг результатов 

Одним из самых важных критериев хорошего плана продаж является его выполнимость. Часто используются завышенные, заведомо невыполнимые, постоянно повышающиеся планы, которые демотивируют сотрудников в связи с невозможностью их выполнения. Поэтому необходимо ставить достижимые задачи. 

Эффективно применять динамическую систему мотивации. Бонусовать за промежуточное продвижение к цели, за 100% выполнение плана плюс прогрессивная система премирования за перевыполнения.

Обязательно необходимо ознакомить с планом продаж всех, к кому он имеет прямое или косвенное отношение. Каждый должен совершенно чётко понимать что, когда и каким образом ему необходимо делать для выполнения поставленных задач.

Крайне важно иметь CRM с подключенными системами сквозной аналитики.

А также следить, как работает маркетинговая стратегия. Аналитическая платформа Calltouch — это все показатели для оптимизации рекламы и готовые интеграции с сервисами и CRM.

Система мотивации должна включать в себя не только премии за 100% выполнение плана, но и бонусы за достижение промежуточных чек-поинтов 25%, 50%, 75%. А также применять динамическую систему премирования. Чем больше перевыполнение плана, тем выше проценты начисляются сотруднику. Хорошо мотивируют различные конкурсы. За систематическое невыполнение KPI можно использовать систему штрафов.

Финансовая мотивация и ответственность должна присутствовать по всей вертикали управления от ТОП-менеджмента до продавца.

Многое зависит от корпоративной культуры, идеологии и ценностей компании. Обязательно должна присутствовать нематериальная мотивация. 

Хорошо повышает результативность работы сотрудников доска ежедневных результатов для постоянной визуализации целей и повышения здоровой конкуренции. Это может быть маркерная доска, бумага, визуализация на большом мониторе/телевизоре или в CRM. 

Для всех продажников нужно ставить одинаковый личный план в целях справедливости и обеспечения равенства возможностей. Не создавать отдельные условия для самых эффективных. РОПа мотивировать бонусами за достижение отделом рубежей плана с запасом.

Отделы продаж можно делить на группы, смены или направления и формировать для них отдельные планы продаж, чтобы группа и РОП помогали тому, кто не справляется.  

Любой план проверять методом декомпозиции. Это позволяет убедиться в его реальности и сформировать детальную картину конкретных действий для сотрудников.

Платить всем чётко в соответствии с тем кто сколько заработал, в соответствии с планами и системой мотивации, иначе всё это теряет смысл.

Учитывать мнение сотрудников при составлении планов, но не допускать давления со стороны тех, кто не имеет соответствующих полномочий.

Любой план должен быть обеспечен всеми необходимыми ресурсами, иначе стараний одних только продажников будет недостаточно. 

Распространённые ошибки при разработке плана продаж

• Позволять продавцам самим определять свой личный план подходит для начинающего бизнеса, в остальных случаях подобные решения должны принимать только ТОПы.
• Отсутствие потребительской сегментации.
• Не определяются точные сроки и лица, ответственные за достижение ключевых показателей.
• Не используется структурирование и метод декомпозиции.
• План составляют теоретики и мнение непосредственных продажников, не учитывается.