Как составить план подготовки к совещанию

Проблемы проведения совещаний

Для плодотворного совещания и его благоприятного исхода требуется его скрупулёзная подготовка. Важно понимать, что расходная часть совещания является пропорциональной количеству участвующих в нем и продолжительности по времени. 

Увы, затраты на совещания не являются очевидными, и поэтому далеко не всегда их учитывает руководящий состав. Результатом данной непредусмотрительности в практике менеджмента некоторыми организациями становятся частые долговременные совещания с большим числом участников, которые были приглашены «на всякий случай».

Такой случай, который требует непременного, по мнению руководства, присутствия большого числа подчиненных на каждом заседании обусловлен такими опасениями руководителя как: 

• «А вдруг появятся вопросы, ответы на которые может дать лишь конкретный сотрудник? Ведь это его непосредственная сфера деятельности и специальность! В связи с этим на совещании должны присутствовать все сотрудники, хотя бы отдаленно имеющие отношение к обсуждаемой теме совещания», – думает руководитель;
• «А вдруг во время дискуссии обнажатся проблемные места и неувязки в деятельности отделов? В связи с этим, – решает руководитель, – на совещании нужно присутствие начальников всех отделов компаний вне зависимости от того, касается обсуждаемая тема их отдела, или не касается»;
• «А вдруг возникнут неожиданные ситуации в рабочем процессе, которые потребуют немедленного разрешения? В этом случае «под рукой» должно быть как можно больше сотрудников из различных отделов», – перестраховывается руководство компании.

Все описанные выше, а также другие виды «вдруг» являются причиной многочисленных собраний по любому поводу, что надолго отрывает рабочий коллектив от текущего рабочего процесса. 

На практике эффективность подобного рода заседаний может также снизиться в виду следующих причин:

• недостаточно четкая формулировка цели совещания, а также отсутствие обоснования необходимости его проведения;
• участвующие в совещании относятся несерьезно и безответственно к своим трудовым обязанностям;
• руководство компании безапелляционно излагает свое мнение и, тем самым, мешает излагать свои точки зрения другим сотрудникам компании;
• не выдерживаются регламент и направленность разговора, что ведет к затягиванию заседания по времени, а также отвлекает внимание участников на посторонние проблемы.

Подготовка к совещанию

Устранить описанные выше недостатки в ходе деловых совещаний поможет их предварительная рациональная организация, так как, как ни крути, а данные мероприятия нуждаются в скрупулезной и тщательной подготовке, которая состоит из целого перечня действий и определенной последовательности:

1. принимается решение о проведении заседания;
2. определяются задач и тематика совещания;
3. формируется повестка дня;
4. определяется состав участвующих сотрудников;
5. назначается дата, время начала и ориентировочной продолжительности совещания;
6. подготавливается доклад и проект решения совещания;
7. осуществляется предварительная подготовка состава участников к совещанию;
8. осуществляется подготовка помещения и организационной техники (проектора, экрана, компьютера и так далее).

Кроме этого, стоит заметить, что описанные выше действия по подготовке относятся преимущественно к проблемному и инструктивному совещанию. Оперативные совещания не нуждаются в настолько долгой и тщательной подготовке, так как не нуждаются в постоянном решении о необходимости их проведения – это уже было утверждено заранее, а в графике компании установлены дни их проведения. 

Помимо этого, превентивно определены тематика, задачи, состав участников, место проведения. Подготовка участвующих в совещании, как правило, сводится к сбору и предварительной оценке итогов текущей работы возглавляемого отдела.

Целесообразность совещания

Изучим подробнее вопросы подготовки совещаний проблемного и инструктивного видов.
Начало подготовка работы совещания ознаменуется принятием решения о том, что оно необходимо. Изначально производится оценка его целесообразности. Исключением являются те случаи, когда совещания проходят регулярно по установленному графику, к примеру, один раз в неделю в утвержденный день, скажем, в понедельник.

Целесообразность организации совещания обусловлена необходимостью коллективной дискуссии и разрешения какого-то непростого вопроса, который не может быть решен иным способом (к примеру, в ходе текущего рабочего процесса, в деловом звонке по телефону и прочими путями), или необходимостью срочного информирования или инструктирования сотрудников.

При принятии решения о проведении совещания руководитель изучает альтернативы проведению совещания. К ним можно отнести следующие:

• нужно ли выносить решение проблемы на какое-то регулярное совещание (к примеру, оперативное), а не созывать совещание отдельно?
• возможно ли ограничение телефонными звонками либо совещанием по селектору?
• возможно ли делегировать решение проблемы другому руководителю (своему заместителю, начальнику специализированного подразделения)?
• нужно ли личное присутствие руководителя на данном заседании?

Итак, можно сказать, что руководитель перед принятием решения о проведении совещания исследует его целесообразность и возможность замены иными формами работы.

Задачи совещания

Достаточно важно определить задачи совещания. Уже на подготовительном этапе руководство должно понимать: каких именно результатов оно ждет по итогам работы совещания. Четкое определение и понимание задач совещания способствует дальнейшей организации его работы.

Итак, можем подытожить, что во время подготовки к осуществлению совещания руководителю нужно выделить задачи, решение которых требуется в его ходе и составить план ожидаемых результатов работы. На основании данной информации формулируется тематика предстоящего совещания.

Исходя из поставленных задач и тематики обсуждения на совещание выносится либо более вопросов. Письменная формулировка данных вопросов является планом работы совещания, получившим название повестки дня.

Повестка дня

Повесткой дня совещания называют документ, содержащий информацию о ключевых вопросах и проблемах, которые выносятся на общее обсуждение.

Повестка дня обуславливает не только перечень вопросов для обсуждения на совещании, но их логическую последовательность. Самым целесообразным принято считать размещение вопросов по степени их приоритетности и значимости. Хотя имеет место и иная точка зрения. 

Например, по мнению психологов, первым стоит обсудить какой-нибудь интересный и не очень острый вопрос. На него обычно тратится небольшое количество времени, но при этом участники совещания получат благоприятный психологический настрой. После успешного окончания с этим вопросом, они будут готовы так же быстро и эффективно перейти к решению остальных.

Повестку дня стоит формулировать предельно конкретной. В ее состав должен входить перечень тематики докладов, содокладов, сообщений по каждому из вопросов с указанием ФИО и должностей докладчиков. Повестку дня стоит согласовать выступающими сотрудниками и утвердить руководителем, который отвечает за реализацию совещания.

Состав участников

Следующая стадия в подготовке делового совещания – определение состава участвующих, которое обусловлено целью и задачами заседания. Если совещание имеет проблемный характер, то есть главная цель заключается в поиске оптимального варианта решения какой-либо задачи, то приглашать на него нужно лишь тех сотрудников, которые будут компетентны в этом вопросе. 

Помимо этого, можно приглашать работников, которые будут заниматься исполнением принятого в ходе совещания решения. Приглашение остальных сотрудников, пусть даже и занимающих важные должности в организации является нецелесообразным, так как будут не в состоянии квалифицированно обсуждать поставленные вопросы. Наоборот, может возникнуть ситуация, когда они будут уводить дискуссию в противоположную сторону и отвлекать участников совещания не относящимися к делу вопросами.

Если цель совещания – доведение до работников информации, то на него должны быть приглашены все, к кому эта информация имеет непосредственное отношение. Если совещание обладает инструктивным характером, то состав участвующих в нем обусловлен потребностью доведения руководящих указаний и инструкций до руководителей нижестоящих уровней иерархической лестницы.

Важно не забывать, что в так или иначе количество участников должно быть минимально нужным.

Дата, время, продолжительность

Важный момент подготовки совещания – это определение организационных моментов: даты, времени его начала и, хотя бы ориентировочной, продолжительности.

На эффективность совещания непосредственно оказывает влияние степень активного участия сотрудников в обсуждении поставленных вопросов, подготовки нужных данных и обеспечения ею всех участвующих в обсуждении. В связи с этим нецелесообразно созывать проблемное совещание внезапно для его участников, не предоставляя им даже немного времени на то, чтобы осмыслить проблему (вопрос).

Исключение может составить лишь совещание по оперативным вопросам либо по неожиданно появившимся острым проблемам, включая проблемы ликвидации чрезвычайных ситуаций. Вопросы, которые требуют быстрого решения, допускают оперативный созыв сотрудников на совещание.

Информационные и инструктивные совещания также не нуждаются в длительной подготовке участвующих, поэтому могут быть назначены в короткие сроки.

Итак, можно подытожить, что при назначении даты проведения совещания стоит принимать во внимание характер вопросов, которые выносятся на обсуждение и сложившуюся картину. Как правило, даты проблемных совещаний выбирают, учитывая время, которое необходимо для подготовки участников, на что может потребоваться несколько дней либо даже недель. Информационные и инструктивные совещания могут быть назначены в короткие сроки, вплоть до одного рабочего дня.

Самым лучшим днем для организации совещания принято считать середину рабочей недели, так как кривой работоспособности в течение недели характерны заметные спады в понедельник и в пятницу. Оперативные совещания обычно созываются в конкретный день недели, преимущественно выбирается ее начало.

Для того чтобы не заставлять сотрудников часто переключаться с одного вида деятельности на другой, что непременно приведет к снижению их трудовой производительность, лучше всего будет назначать совещания в начале, конце рабочего дня либо по окончанию обеденного перерыва. При выборе времени нужно принимать во внимание, что самые сложные вопросы, которые требуют больших умственных усилий и концентрации внимания, будут легче разрешаться в начале рабочего дня.

Во время подготовки совещания нужно также определить его планируемую длительность, что позволит сотрудникам в рациональном ключе использовать оставшееся время рабочего дня.

Доклад и проект решения

Это довольно крупный объем работы, который включает в себя предварительную проработку вопроса, выносимого на совещание. Специалист, который занимается подготовкой доклада, собирает информацию, представляет ее в доступном для понимания виде – формулирует проблему, анализирует факты, приводит аргументы «за» и «против», занимается подготовкой визуального сопровождения доклада – фото, видео, презентацию и проч. При этом докладчик должен предоставить объективную информацию после рассмотрения различных точек зрения на разрешение проблемы, а в заключение сформулировать свой взгляд на изученный вопрос.

В ряде случаев, особенно если проблема, которую вынесли на совещание, является довольно сложной, доклад может быть отправлен всем участникам заранее в письменном виде. Это поможет будущим участникам совещания сформулировать свое мнение по данному вопросу, подготовить вопросы и предложения.

В этом случае доклад в полном объеме на совещании не зачитывается. Докладчик формулирует краткое вступление для того, чтобы приступить к обсуждению, а затем переходит к ответам на вопросы и дискуссии. Важно понимать, что активность участников обсуждения в данных случаях будет выше, так как они уже находятся в курсе дела и готовы принимать решения.

Довольно широкое применение получила ранняя рассылка материалов при подготовке к инструктивному совещанию. Это делается для того, чтобы участники приходили на совещание уже ознакомленными с информацией и можно было быстрее перейти к обсуждению особенно острых проблем.

Проект решения совещания также подготавливается заранее. Это обусловлено тем, что решение должно быть сформулировано четко и однозначно. Оно не должно вызывать противоречий с действующим законодательством и внутренними регламентирующими документам организации. Должно быть предоставлено обоснование с разных точек зрения. 

В ходе совещания, в присутствии большого числа людей, сложно обеспечить точность и тщательность формулировок. Поэтому лучше предварительно составить «черновик» решения. Его рабочий вариант может включать в себя несколько альтернатив принимаемого решения, или пробелы в местах спорных формулировок. В большинстве случаев проект будет доработан уже по завершению совещания, когда будут приняты принципиальные решения по обсуждаемому вопросу.

Подготовка участников совещания состоит в том, чтобы известить их о планируемом совещании, предварительно уведомить о повестке дня и материалах, касаемых участников на совещании вопросов.

Подготовка помещения и оргтехники

Помещение, в котором происходят совещания, должно обладать хорошей звукоизоляцией, комфортной температурой и влажностью воздуха, быть оснащенным вентиляцией, удобной для работы мебелью и оргтехникой.

Все описанные выше действия по подготовке совещаний выполняются специально назначенными сотрудниками. В самом простом случае, при малом числе участников совещания, подготовку совещания может возглавить секретарь либо помощник руководителя.

Во время организации масштабных совещаний по непростым вопросам с большим количеством участников может быть сформирована рабочая группа, которая должна подготовить повестку дня, проект решения совещания, осуществить предварительные краткие совещания в отделах, обеспечить техническую подготовку и предоставление нужных для работы материалов.

Вопросы организатору совещания

• Требуется ли вообще проводить совещание?
• Чем и как можно заменить совещание?
• Должен ли я лично проводить совещание?
• Возможно ли сведение моего участия до минимума?
• Что сделать, чтобы сократить число участников до минимума?
• Удобно ли выбрано время или следует перенести совещание?
• Закрыто ли помещение для посторонних?
• Имеются ли все необходимые для проведения совещания материалы?
• Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?
• У казано ли время для отдельных тем обсуждения и кто из сотрудников должен непременно в этом участвовать?
• Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка – словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду – совещание у директора, 25 числа каждого месяца – у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное – участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях – не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами – значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний – сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний – это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

• на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее – отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
• внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

• составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана – нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
• составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
• определите тайминг. Оптимальное время совещания – от 30 минут до часа. Если общаться меньше – вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа – сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час – разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом – 5-7 минут;
• вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
• прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
• заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку – скажут, что не успели прочитать письмо;
• подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы – распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
• попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером – не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки – самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко – подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
4. Если нужно, проведите мозговой штурм.
5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое – то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” – это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше – это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными – это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя – заметят сразу. А пашешь от зари до зари – этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми – что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя – похвалите, ошиблись – поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать – так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают – значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение – так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички – уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным – такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное – закрепить результаты. Если все останется на словах – будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц – укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
5. Подписи участников совещания. Подпись – гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника – пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут – справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке – кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание – очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Возможно вам также будет интересно:

Кадр: фильм «Kingsman: Секретная служба»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Советы подготовила

Специалист по обучению и развитию в компании «МойОфис». Организатор и ведущая марафона эффективных встреч.

В последние несколько лет рабочие встречи в Zoom, Google Meet и других аналогичных сервисах стали привычными для многих сотрудников и менеджеров. Но не все обсуждения одинаково полезны. Чтобы встреча была продуктивной, к ней нужно готовиться.

В этом материале Skillbox Media собрали советы по подготовке и проведению рабочих встреч и совещаний:

• определите, нужна ли встреча;
• спланируйте встречу;
• модерируйте обсуждение;
• фиксируйте все договорённости;
• анализируйте результаты.

---

Сначала определите, какой цели вы хотите достичь — решить проблему, спланировать дальнейшие шаги, обсудить сложности, провести мозговой штурм и так далее. Цель встречи должна быть чёткой, актуальной и понятной всем участникам.

Потом стоит подумать, можно ли достичь этой цели без совещания. Возможно, достаточно будет разослать всем потенциальным участникам разъяснения по электронной почте. Или созвониться только с одним коллегой, не привлекая ещё трёх.

Это может прозвучать странно, но иногда лучшая встреча та, которой не было.

Совсем отказываться от рабочих встреч не стоит. Они нужны, чтобы разъяснить сотрудникам важные моменты, ответить на их вопросы, снизить сопротивление новому и неизвестному, снять страхи и домыслы. А ещё встречи создают эффект синергии, который позволяет генерировать больше идей. Кроме того, рабочие встречи — мощный инструмент для сплочения команды, обмена опытом и знаниями.

Но при этом важно оптимизировать количество встреч — иногда они занимают почти всё рабочее время. Поэтому, если вам кажется, что совещания со всем отделом можно избежать, поговорив десять минут с руководителем, — стоит так и сделать.

---

Есть миф, что можно просто собрать на созвон десять человек, а дальше все как-нибудь организуются и разберутся. Если верить в это и не готовиться к совещанию, вы получите рабочую встречу, участники которой будут отвлекаться и скучать.

Вот как готовиться к встрече:

Напишите план мероприятия. Продумайте, какие проблемы будете обсуждать, сколько времени отведёте на них, кто отвечает за обсуждение каждого вопроса. Рассчитайте, сколько времени займёт вся встреча. Оптимальная длительность — не больше часа, а лучше — 30–45 минут. Так у участников встречи будет перерыв перед следующим возможным созвоном, они смогут отвлечься, размяться или сходить за кофе.

Определите состав участников. Лучше включать в него только тех, кого напрямую касаются тема и цель встречи и кто будет активно участвовать в обсуждении. Остальным можно будет отправить письмо с итоговыми решениями и ссылкой на запись совещания.

Предупредите всех заранее. Приглашения нужно отправить минимум за сутки, а лучше — за три дня до рабочей встречи. Так участники успеют подготовиться к ней. А ещё, если вы отправляете приглашения накануне, вы можете обнаружить, что у некоторых участников уже нет свободных слотов.

Составьте описание встречи. Задайте чёткое название, по которому понятна цель и ожидаемый результат. В описании рабочей встречи укажите цель, план с расписанием, дайте ссылки на необходимые материалы и документы. Проверьте, чтобы доступ к материалам по ссылкам был у всех участников встречи.

---

Организатор встречи обычно отвечает за то, чтобы она была эффективной. Поэтому модерирует её — следит, чтобы всё проходило хорошо. Для этого важно взять вступительное слово и контролировать ход обсуждения.

Вот как начать встречу:

• Включите запись встречи — чтобы в будущем участники или другие сотрудники могли посмотреть её.
• Озвучьте цель встречи, её план и ожидаемые результаты.
• Представьте всех участников, если они не знакомы друг с другом. Попросите каждого кратко озвучить свою роль в компании и цель присутствия на совещании.
• Попросите коллег отложить телефоны и ноутбуки и максимально сосредоточиться на теме обсуждения.
• Договоритесь о правиле поднятой руки, чтобы передавать друг другу слово. Правило предполагает, что каждый, кто хочет что-то сказать, поднимает руку — и говорит, когда предыдущий участник закончил свою речь. Это помогает избежать хаоса во время обсуждения.

Будьте точны и немногословны. Чем меньше вступительная часть, тем лучше: в идеале она должна занять не больше 5–10 минут.

Дальше контролируйте ход обсуждения:

• Ведите протокол, чтобы фиксировать ход обсуждения. Можно записывать только самые важные моменты — потом вы сможете пересмотреть запись и дополнить протокол деталями.
• Следите за временем и старайтесь придерживаться отрезков, отведённых на обсуждение каждого вопроса. За 2–3 минуты до окончания выделенного слота напоминайте о том, что дискуссию пора заканчивать.
• Вовлекайте в обсуждение коллег, которые отмалчиваются. Например, просите поделиться опытом, если это важно для достижения цели совещания.
• Следите за количеством и конструктивностью вопросов. Останавливайте затянувшиеся дискуссии и споры, не относящиеся к теме и цели встречи.

Иногда во время совещания появляются идеи, которые не относятся к изначальной цели, но кажутся перспективными. Их стоит «припарковать» — записать для рассмотрения в будущем, а дискуссию вернуть в продуктивное русло.

---

Это нужно, чтобы убедиться, что все участники обсуждения будут соблюдать договорённости. Например, начнут работу над новым проектом, оптимизируют бизнес-процессы или внедрят новую систему KPI.

Фиксировать договорённости можно в три этапа.

Первый этап — подведение итогов рабочей встречи. В конце созвона озвучьте, к чему вы пришли. Убедитесь, что все участники вас слышат и согласны с вами. Сразу определите следующие шаги по достижению намеченных целей: распределите задачи и назначьте ответственных за них.

Второй этап — письменная фиксация договорённостей. После проведения встречи сформируйте письмо с итогами и отправьте его всем участникам. Также стоит отправить его коллегам, которые тоже должны быть в курсе дел, но не присутствовали на совещании.

Вот что должно быть в письме с итогами:

• краткие заметки по рассмотренным темам и принятые решения;
• следующие шаги, сроки реализации и имена ответственных за задачи;
• все отложенные вопросы, к которым вы вернётесь позже.

Третий этап — контроль. Договоритесь со всеми участниками встречи, как вы будете отслеживать прогресс выполнения задач. Например, создадите доску в Trello, сделаете таблицу с общим доступом или заведёте отдельный чат.

Сразу определите, как часто вы будете отслеживать динамику. Также можно запланировать в календаре следующую рабочую встречу. Она понадобится, чтобы синхронизировать все задачи.

---

После окончания рабочей встречи подведите свои итоги. Проанализируйте, насколько успешным вышло совещание, подготовленное вами. Для этого ответьте на вопросы:

• Удалось ли принять все необходимые решения?
• Насколько эффективно все провели время?
• Какие недочёты вы выявили во время встречи?
• Что можно улучшить, а что вы уже сделали удачно — и можете использовать в будущем?

По возможности запросите обратную связь у команды. Спросите у участников совещания, к какому результату они пришли, считают ли обсуждение эффективным, что нужно изменить в следующих встречах.

Ответы на эти вопросы и анализ займут не больше десяти минут. Но это поможет повысить эффективность будущих совместных совещаний. Например, благодаря обратной связи вы можете понять, что вступление затянуто, — и в следующий раз отведёте на него вдвое меньше времени.

Бонусный совет: учитесь. Проведение эффективных рабочих встреч и совещаний — не врождённое умение, а навык, который можно развить. Каждый раз ищите слабые места и старайтесь улучшить их, чтобы встречи были полезны и интересны всем их участникам.

• Дэвид Перл. «Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные».
• Ди Келси и Пэм Пламб. «Блестящие совещания. Правила эффективной групповой работы».
• Майкл Вилкинсон. «Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами».

Редакция «Управление» Skillbox Media рекомендует

Как узнать больше о деловых коммуникациях

• Коммуникации важны в любом проекте — если выстроить их неправильно, можно потратить впустую 56% бюджета. Поэтому ими нужно управлять. В Skillbox Media есть перевод гайда об управлении коммуникациями — из него вы узнаете, как наладить общение между всеми участниками проекта.
• Некоторые используют для деловых коммуникаций нецензурную лексику. Она может как помочь донести мысль до коллег, так и демотивировать команду. Прочитайте эту статью, чтобы разобраться, можно ли употреблять нецензурные слова на рабочем месте.
• Чтобы эффективно проводить рабочие встречи, нужно уметь чётко доносить свои мысли. Освоить этот и другие навыки общения можно на курсе Skillbox «Искусство коммуникации». На нём учат готовиться к встречам, считывать и понимать эмоции собеседников, управлять конфликтами и презентовать идеи.

Научитесь: Искусство коммуникации
Узнать больше

«Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Многие совещания проходят неэффективно: участники засыпают под монолог выступающего, проблемы не решаются, по итогам ничего не делается.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам — внедрить единый стандарт проведения совещаний в компании с помощью предлагаемого регламента; получить прозрачность в деятельности руководителей, регулярно проводящих совещания; организовать эффективное и результативное проведение совета директоров.

Топ-менеджерам и руководителям среднего звена — эффективно решать с помощью совещаний сложные проблемы и задачи, пользоваться единым стандартом для взаимопонимания между всеми участниками.

Специалистам —помочь своему руководителю проводить совещания более эффективно и результативно.

Это страшное слово «Совещание»

Безобидная, на первый взгляд, тема совещаний мало кого оставляет равнодушным. Стоит её затронуть и обеспечена бурная реакция! Как показывает моя практика, ситуация с совещаниями в компаниях тяготеет к одной из крайностей:

• Руководитель считает, что совещания — это пустая трата времени, ведь в сэкономленное время можно успеть сделать много работы. Поэтому совещания в компании не проводятся, даже когда это крайне необходимо. Как следствие, исполнители сталкиваются с искажённой информацией, а многие проблемы стратегического характера, на стыке подразделений, или не попавшие в чью-либо зону ответственности, — попросту не решаются.
• Обратная ситуация, когда руководитель созывает совещания по каждому маломальскому вопросу, состав участников всегда максимален и избыточен, каждая встреча превращается в обсуждение всего и вся и длится по 3-4 часа. В этом случае “бьют в набат” добросовестные сотрудники, у которых попросту не остаётся времени на выполнение профессиональных задач — у них на каждый день по десять совещаний. Руководитель же доволен: создаётся впечатление, что всё под контролем.

Итог парадоксален. Зачастую совещания, как управленческий инструмент, не используют вовсе или используют с нулевым результатом как руководители, так и добросовестные подчинённые.

Все неэффективные совещания похожи друг на друга

Некоторые думают, что совещание — это когда много участников, тема как минимум мирового масштаба и длится оно несколько часов.

В рамках статьи я рассматриваю совещание в более широком смысле. Так называемая оперативка или летучка, в которой может участвовать 2 человека и длиться 15 минут, — это тоже вариант совещания. Регулярное обсуждение статусов запущенных внутренних проектов — тоже совещание.

Совещание может быть как ситуативным (цель: обсуждение возникшей проблемы, возможности, идеи, стратегии), так и заранее запланированным с конкретным составом участников. Совет директоров — это вариант регулярного совещания во многом с типовой повесткой и составом участников.

Лев Толстой подарил нам замечательную фразу: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Для совещаний действует обратное правило: «Все неэффективные совещания похожи друг на друга»: участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.

Предлагаю вашему вниманию типовые проблемы совещаний. Уверен, что вы найдёте их и в проводимых советах директоров, и в утренних оперативках, и в собираемых для решения конкретной задачи конференциях.

Типовые проблемы всех совещаний, включая совет директоров и оперативки

1. Участники совещания заняты решением мелких вопросов, на стратегические не остаётся времени (низкий уровень организации).
2. Ходят по кругу — обсуждают одни и те же проблемы / задачи, но ничего не делается по итогам совещания (ситуация “поговорили и разошлись”).
3. Никто не знает, за что хвататься — генерируют на совещании новые задачи, когда ещё не выполнены старые (при таком подходе не будут выполнены ни те, ни другие).
4. Участники совещания перекладывают ответственность друг на друга и думают не о пользе дела, а о том, как отвлечь внимания руководителя от своего подразделения и “затопить” коллег из смежных отделов.
5. Совещание проводится в формате “монолог руководителя”: какое уж тут обсуждение идей и предложений, в этом случае остальные участники становятся лишними.
6. Приглашается чрезмерное количество участников совещания, из-за чего последнее превращается в балаган или в сонное царство.
7. Отсутствие прозрачности: о чём совещаются руководители среднего звена со своими подчинёнными и насколько это продуктивно — одному богу известно! Создаётся впечатление, что все вышеперечисленные проблемы на этих совещаниях присутствуют 🙂

Следствие: крайне низкая эффективность совещаний, которые из управленческого инструмента превращаются в обузу и демотиватор для добросовестных сотрудников.

Пошаговый алгоритм подготовки и проведения рабочих совещаний и совета директоров

Как сделать совещания и совет директоров эффективным управленческим инструментом по решению сложных проблем и задач? Предлагаю воспользоваться пошаговым алгоритмом, разработанным с учётом как моих собственных ошибок при проведении совещаний, так и опыта моих клиентов, которых я консультирую по регулярному менеджменту. Рекомендую его доработать / улучшить на основе своего личного опыта и специфики вашего бизнеса и сделать не его основе корпоративный регламент-стандарт.

Конечно же, я не смог передать в алгоритме всю специфику конкретных типов совещаний: оперативных, совета директоров, собранных для решения конкретных задач, совещаний проектных групп, комитетов и т.д. По каждому из них можно писать отдельный регламент и алгоритм: какая у него типовая повестка, какие материалы необходимо подготовить, в каком формате должна быть презентация, какие требования к содержанию и структуре докладов (подробнее о том как писать эффективные регламенты в моём мини-тренинге «Мастер регламентов»).

Я исповедую принцип “от простого к сложному”, поэтому в алгоритме сконцентрировался на общих, более простых моментах, которые относятся ко всем проводимым совещаниям, включая совет директоров. Добавить специфики после их освоения будет делом техники.

1. Определите, кто и какие ключевые роли будет играть при подготовке и проведении совещания

Один человек может играть как одну единственную роль, так и несколько в одном лице. Перечислим их:

Заказчик — лицо, наиболее заинтересованное в достижении целей совещания. Например, генеральный директор решил созвать совещание для поиска путей уменьшения количества брака на производстве. В данном случае он будет заказчиком.

Ответственный за организацию и проведение совещания — тот, кто организовывает подготовку и фиксацию повестки совещания, сбор всех участников в заданное время и в заданном месте, ознакомление участников с материалами до мероприятия, простановку задач по итогам.

Модератор — организует процесс совещания с точки зрения управления группой.

Секретарь — занимается фиксацией мнений, фактов и решений. Ведет протокол совещания.

Докладчики, выступающие, оценивающие и т.д. — участники совещания, которые должны предложить варианты решения по конкретному вопросу или дать экспертную оценку.

Ключевая роль, отсутствие которой гарантированно обеспечивает бесполезность мероприятия — ответственный за организацию и проведение совещания (сокращенно ООПС). По трагическому стечению обстоятельств, о ней и забывают, и откровенно говоря на неё “забивают”. Заниматься организацией и подготовкой среднестатистическому российскому руководителю неинтересно — ему подавай активные действия и “подъём в атаку!” Именно поэтому о данной роли необходимо поговорить подробнее.

Во-первых, слово “организация” далеко не всегда предполагает работу своими собственными руками. Организатор может как выполнить сам, так и делегировать задачу другим сотрудникам (напоминаю базовый принцип: задачу можно делегировать, ответственность за её выполнение — нельзя) и проконтролировать выполнение.

Чтобы обеспечить бесполезность совещания — не назначайте никого ответственным за его организацию и проведение

Напоминаю, что один человек может играть несколько ролей. Если “Заказчик” играет одновременно и роль “Ответственного за организацию и проведение совещания” — самое важное отдавать себе в этом отчёт и… интрига… собственно играть её! Если же вы этого на практике не делаете — назначайте другого человека в явном виде (принцип “Сам должен догадаться” крайне плох при системном управлении), или не вопрошайте “Почему не все вовремя собрались?” — это вы их не собрали!

У вас нет ответственного за организацию? Поздравляю! Это одна из причин того, что большинство совещаний проходит абы как, а когда начинаешь разбираться в причинах, оказывается, что никто не виноват. И самое страшное — в следующий раз всё будет так же.

Я рекомендую для каждого совещания чётко озвучивать и фиксировать: кто и какие роли будет играть в нём.

2. Сформулируйте цели, составьте повестку (план) совещания

Заказчик рабочего совещания определяет цели. На их основе составляет повестку самостоятельно, либо делегирует другому сотруднику и сообщает его имя ответственному за организацию и проведение совещания (ООПС).

По каждому предмету обсуждения на совещании может предполагаться достижение сразу нескольких целей. В этом случае их необходимо перечислить все.

Типовые варианты целей совещания:

• Сформулировать цели, проблемы, возможности и т.д. (Пример: нам необходимо добиться от работы магазинов выручки 2 млн. руб. месяц).
• Доказать существование решения (обмен мнениями по задаче, конкретизация условий задачи; анализ данных).
• Найти варианты решения задачи / проблемы (мозговой штурм), составить список из наиболее перспективных вариантов (обязательно должны участвовать эксперты по тематике).
• Выбрать один из наиболее перспективных вариантов решения задачи.
• Разработать схему (модель, концепцию) решения задачи (обязательно должны участвовать эксперты по тематике).
• Обсудить схему конкретного варианта решения задачи (своего рода краш-тест: поиск слабых мест и возможностей).
• Презентовать разработанную модель (схему) решения, сбор обратной связи, вовлечение тех, кто будет внедрять или использовать решение
• Обсудить задачи, статусы, мелкие вопросы в рамках внедрения решения в жизнь (обычно актуально для регулярно собирающейся группы: совета директоров, проектной, комитета и т.д.).
• Обучить сотрудников (провести мастер-класс).

Фактически цели — это ядро повестки. Иногда их и дополнять ничем не нужно. После формулирования цели важно обдумать: возможно вы сможете решить проблему / задачу без совещания или вам потребуется для этого только один человек.

Известный демотиватор из интернета. Подумайте трижды — нужно ли для достижения поставленных целей проводить совещание и как минимизировать состав участников

Например, в компании есть проблема низкой скорости обработки обращений от клиентов. Генеральный директор — Заказчик, фиксирует цели “Провести мозговой штурм и наметить наиболее перспективные варианты решения проблемы” и “Обсудить вариант решения, предложенный Ивановым П.”. Далее Заказчик ставит задачу на подготовку повестки совещания руководителю клиентского отдела.

Ответственный за организацию и проведение контролирует соответствие повестки внутреннему регламенту. Например, проверить выполнение правила “Не включать мелкие вопросы, которые могут быть решены между двумя участниками совещания или на уровне руководитель-подчинённый, то есть без привлечения всех участников”. Данный подход позволит сконцентрироваться на стратегических вопросах и минимизировать “сжигание” времени.

В повестку обязательно включайте материалы, необходимые для изучения участниками до старта совещания.

Пример повестки:

1. Презентовать новую модель работы с клиентскими проектами. Ответить на вопросы (ответственный: Алексей Смирнов).

Изучить материалы до конференции всеми участниками (ссылки на каждый документ прилагаются):

• Описание концепции.
• Образец нового формата плана на 1 месяц.
• Пример стратегического плана на 6 месяцев.

2. Разработать черновую версию стратегического плана привлечения клиентов из интернета на 6 месяцев для клиента “Иванов и Партнёры” (ответственный: Алексей Смирнов).

3. Опробовать на практике новую схему сбора проектной группы для обсуждения и составления ежемесячных планов. Собрать обратную связь по итогам (ответственный: Пётр Ивин).

Возможно, вы обратили внимание на подробность описания технологии совещаний, которая не только позволяет минимизировать количество ошибок исполнителей, но и делает их работу прозрачной. В продолжение темы прозрачности и систематизации рекомендую статью “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): цели, базовые принципы, предстартовая подготовка”.

3. Определите состав участников

На основе целей и повестки, необходимо определить, какие люди потребуются для обсуждения.

Если сотрудник не требуется для активного участия в обсуждении вопроса, но планируется его активное участие во внедрении, — имеет смысл позвать его на совещание для того, чтобы:

1. Получить обратную связь от внедренцев (позволяет избежать строительства воздушных замков, которые невозможно реализовать).
2. Донести до внедренцев цели и принципы для минимизации искажений при решении задачи на практике.

Сформировать количество участников только из необходимых и при этом достаточных для достижения целей совещания — задача, требующая определённого искусства. Чем больше сотрудников услышат проблему / задачу из первых уст, тем меньше будет искажений, но тем больше возрастает возможность присутствия лишних людей, сжигания их рабочего времени и энергии.

На основе личного опыта вывел один лайф-хак: смотреть на участников по предыдущим совещаниям на схожую тему / проблематику. Если от человека не было значимой пользы на совещании, и его участие никак не сказалось положительно на его последующей работе, — это первый кандидат на исключение из состава участников будущих совещаний. Здесь важно различать тех, кто много говорит, от тех, кто говорит по делу.

Для каждого участника необходимо определить и донести необходимую степень (если подразумевается, что она должна быть разной) изучения им повестки и прилагаемых материалов. Типовая ошибка: когда руководитель считает, что “сами догадаются”. Но практика жестока: те, кому нет необходимости детально изучать повестку, обязательно потратят на это 2 часа, в то время как ключевой участник, как выяснится уже в процессе совещания, “посмотрел только одним глазком”.

Степень изучения может быть:

• Подробная — необходимо активное участие человека при обсуждении / поиске решения задачи или при последующей реализации.
• Средняя — изучение без погружения в мелкие детали, но достаточно подробно, чтобы активно участвовать в обсуждении.
• Поверхностная (беглый просмотр) — уловить общую идею, ключевые мысли, стратегию. От такого человека требуется реакция на информацию, сказанную участниками, уже в процессе обсуждения.

Пример из моей практики:

В одной торговой компании собирали совещание по проведению акции. Генеральный директор включил в состав участников и бухгалтеров, и юристов, и HR-специалистов. Зачем? Для того, чтобы услышать их независимое мнение.

В итоге концепцию акции и рекламный баннер согласовывали более 10 человек, многие из которых не имели к процессу проведения акции никакого отношения, потратив на это множество часов.

Однако через месяц оказалось, что баннер и акция всё равно не понравились генеральному директору. Попытались выяснить, кто же несёт ответственность за результат и кто вносил в концепцию те или иные изменения. Получилось, конечно же, по принципу “У победы тысяча отцов, а поражение всегда сирота” — желающих взять на себя ответственность не нашлось.

Как правильно поступать в подобном случае? Генеральному директору создать проектную группу по проведению акции и назначить её руководителя (он и должен иметь решающее слово и нести ответственность за конечный результат). В проектную группу включить только специалистов, которые должны активно участвовать в разработке акции, исходя из своих профессиональных компетенций: руководитель группы, маркетолог, дизайнер, начальник рекламного отдела. При желании генеральный директор может принять участие в первом сборе проектной группы, чтобы донести свои принципы и взгляды до исполнителей без искажений.

4. Организуйте документооборот для совещания

Рекомендую использовать онлайн-документы (Гугл-документы, Майкрософт365 и т.д.). У них есть неоспоримое преимущество: все участники видят изменения документа в режиме реального времени, у всех всегда актуальная версия итогов (это также позволит в плане действий по итогам совещания сразу же зафиксировать ссылки на задачи, поставленные ответственным за их выполнение).

Хаос в документах и задачах при организации совещания приведёт к проблемам при планировании задач по итогам и сделает невозможным ретроспективу

Если вам необходимо собрать подписи участников по итогам, вы всегда можете распечатать онлайн-документ и ознакомить с ним под роспись.

Есть два варианта хранения планов и итогов совещания в онлайн-документах (ЛОГ-документы):

1. Использовать отдельный документ для совещания. Позволяет ограничить доступ только для участников. Минусы: избыточные действия по созданию файлов, тяжело анализировать динамику.
2. Создавать документ для конкретной тематики, т.е. использовать один файл многократно, дополняя его информацией о новых совещаниях. Это очень удобно для анализа динамики, быстрого просмотра всех совещаний за месяц и т.д. Подразумевается, что ключевые и постоянные участники имеют доступ ко всему документу.

Для постоянных групп (такие группы можно формировать по ключевым направлениям бизнеса из топ-менеджеров) рекомендую создавать общий ЛОГ-документ конференций. Например, группа по направлению HR включает в себя: руководителя HR-направления, исполнительного и генерального директоров. Согласитесь, проанализировать итоги десяти последних конференций в одном ЛОГ-документе гораздо проще, чем открывать и прокликивать 10 разных файлов.

Если состав участников постоянно меняется (например, подключаются новые), можно управлять правами доступа к ЛОГ-документу на уровне группы. Это особенно ценно, когда в рамках совещаний предоставляется доступ к другим документам. То есть в сервисе онлайн-документов необходимо создать группу и добавить туда участников.

Предоставьте доступ к ЛОГ-документу и сопутствующим файлам для группы, а не для пользователей. Теперь вам будет достаточно только добавлять и удалять пользователей в группу. Они будут автоматически приобретать или лишаться доступа.

А если в совещании постоянной группы приняли участие дополнительные люди, которым не хотелось бы давать доступ к результатам предыдущих и последующих совещаний? Скопируйте им повестку и итоги из ЛОГ-документа в задачу (об этом чуть ниже) или на крайний случай — распечатайте на бумаге.

5. Создайте структуру задач для совещания

Этот пункт подходит для тех, кто использует системы формализованной постановки задач (Битрикс24, Мегаплан, Трелло и т.д). Вы этого ещё не делаете? Принять единственно верное решение вам поможет мой онлайн-курс «Как внедрить ежедневные отчёты для сотрудников, увеличить производительность труда на 50% и избавиться от необходимости постоянного контроля».

Итак, каждому участнику совещания необходимо поставить отдельную задачу, в которой указать ссылку на повестку (или приложить к задаче файл с ней).

Во время подготовки к конференции и изучения повестки и прилагаемых материалов, участник фиксирует в комментарии к задаче полученный результат и затраченное время на подготовку, а также свои предложения / комментарии.

Например, в Битрикс24 необходимо делать так:

1. Создать задачу и указать первым исполнителем ответственного за организацию и проведение конференции (ООПС), а также соисполнителей — всех остальных участников. Задачи для них станут автоматически подзадачами к задаче ООПС. Так будет удобно как организатору (он сможет управлять такой связкой), так и Заказчику (легко видеть общую картину).
2. Требование к названию задачи (заголовок в ЛОГ-документе будет идентичным): Конференция от DD.MM.YY: Основная тема и цель конференции. Пример: Конференция от 20.08.18: обсудить варианты решений проблемы “Медленная реакция на обращения клиентов”, выбрать ответственного за реализацию (или, возможно, более подробный анализ проблемы, составление плана).

Слово “Конференция” в названии позволит вышестоящему руководителю вывести в отчёте по задачам все конференции, проведённые за месяц, за 3 месяца, и оценить их эффективность.

Сделайте в ЛОГе ссылку на общую задачу (создана на первого исполнителя), чтобы при изучении ЛОГов можно было легко узнать время, затраченное на выполнение задач всеми участниками совещания: на подготовку и изучение материалов, на само совещание, на простановку задач по итогам.

6. Организуйте изучение участниками повестки совещания и прилагаемых материалов

Степень эффективности совещания прямо пропорциональна степени подготовки его участников. На изучение повестки совещания и материалов можно создавать отдельные задачи, а можно использовать созданные для совещания (важно с помощью комментариев показать итоги каждой из них и зафиксировать отдельно затраченное время).

Каждый, изучивший план совещания и прилагаемые материалы, должен сформулировать свои предложения, обратную связь, предварительные вопросы, другие комментарии. Предложения пишутся либо с помощью функционала “комментарии к задаче”, либо их можно фиксировать в специально созданный раздел в повестке (ЛОГ-документ) с указанием, кто и когда внёс. Выбор метода оставляю на ваше усмотрение.

Степень эффективности совещания прямо пропорциональна степени подготовки его участников. Все в библиотеку!

ООПС анализирует полученную обратную связь, при необходимости обсуждает с Заказчиком. Если дополнения признаются существенными, с ними ознакамливают всех участников совещания. Иногда имеет смысл перенести совещание или изменить состав вопросов и участников.

Для чего необходимо изучение повестки и материалов?

• Чтобы участники были к совещанию готовы и вы не тратили львиную долю времени на вводное слово.
• Чтобы люди могли погрузиться в контекст заранее (в том числе подготовить необходимые данные и информацию, проанализировать свой опыт), в этом случае их продуктивность и эффективность на совещании будет значительно выше.
• Чтобы участники могли заранее обдумать идеи, варианты решений и т.д. (человеческий мозг обладает возможностью обдумывания в фоновом режиме, недаром есть народная мудрость “Утро вечера мудренее”).

7. Проведите совещание

Ключевая роль, от которой зависит успех или провал совещания, — модератор. Её может играть Заказчик, ответственный за организацию и проведение совещания или другой выбранный участник.

Ни Заказчик, ни Модератор (специально делаю акцент на ролях, которые могут выполняться топ-менеджерами), ни докладчики не должны опаздывать к старту совещания. Помните о том, что любая задержка негативно влияет на трудовую дисциплину и сжигает время участников (они же сидят и ждут вас).

Модерирование и вовлечение участников

Хорошего модератора найти непросто. Для того чтобы качественно играть эту роль, должны быть хорошо развиты следующие управленческие компетенции: “выработка решений”, “управление группой” и “коммуникация”. В противном случае даже хорошо спланированное совещание запросто превратится в балаган, бесполезное собрание и источник взаимных обид.

Основные задачи модератора:

1. Вовлекать участников в активную работу на совещании: формулировать вопросы; высказывать мнения и предложения; участвовать в выработке решений (поощряя активность, нужно обращаться к тем, кто отмалчивается. Так никому из участников не удастся заниматься параллельными делами). Хороший приём: показать, как конкретный вопрос из повестки повлияет на работу участников или связан с ней (вот здесь-то точно будут слушать все внимательно!).
2. Возвращать к повестке совещания (в случае вскрытия важных вопросов — выносить в отдельную задачу их проработку).
3. Пресекать какие либо конфликты, переводить в конструктивное русло.
4. При необходимости переключать участников от мнений к фактам (перевод критики в конструктивную критику: озвучиваются факты без перехода на личности).
5. Концентрировать участников на поиск вариантов решений возникших проблем, а не виновных.
6. Создавать атмосферу взаимоуважения и открытости (отсутствия запретных тем, готовность обсуждать “болевые” точки).
7. Контролировать время: длительность совещания и решения конкретных вопросов; время на комментарии и выступления участников.
8. Подвести итоги совещания: отметить ключевые вопросы и принятые решения; оценить результативность совещания; отметить положительные и отрицательные моменты, наметить точки роста; дать обратную связь по работе и вовлечению участников.

Как видите, список задач модератора далеко не тривиальный. Вы готовы к роли модератора?

Модератору будет значительно проще, если в вашей компании будет создан и доведён до сведения всех сотрудников корпоративный стандарт “Правила конструктивного обсуждения рабочих ситуаций”, в который включены такие пункты как:

• Обсуждать действия, а не личность сотрудника (“Отсутствие погружения в детали проблемы приводит к недовольству клиентов” вместо “Ты не умеешь работать с клиентами”).
• Оперировать фактами, а не мнением (“У нас упали продажи на 20%” вместо “Наши продажи провалились”);
• При высказывании мнения, акцентировать внимание на том, что это мнение (“На мой взгляд, ты должен решить проблему долгой доставки товара до покупателя” вместо “Ты плохо работаешь”).
• Руководствоваться интересами дела, а не своими личными.
• Не критиковать, а отмечать факты и предлагать варианты решения (Вопросы: В чём конкретно вы видите ошибку? Какие варианты решения вы предлагаете в данной ситуации?).
• Каждый человек считает, что мир вращается вокруг него, поэтому с уважением относиться к высказываемым точкам зрения другими, даже если они вам кажутся неподходящими.
• Признавать свои ошибки, думать, как использовать их и чужие ошибки для развития компании и улучшения процессов.
• И многое другое.

Фиксирование договорённостей и итогов

При проведении совещания, в дело вступает также секретарь. Его задача зафиксировать по каждому вопросу:

1. Все прозвучавшие предложения и озвученные проблемы по решению задач и их авторов.
2. Вопросы, вынесенные на отдельную проработку за рамки совещания
3. Итоговые решения и план действий с ответственными за выполнение задач.

Роль секретаря крайне важна для последующих действий по итогам проведённого совещания. Секретарь должен уметь различать важные детали в услышанном и быстро печатать. Там, где нет секретаря, даже хорошо проведённые совещания могут оказаться пустым пшиком. Поговорили, обсудили, а что делать по итогам — никто не знает.

Как обрабатывать итоги конференции? Можно создать отдельную задачу в Битрикс24 (с привязкой к общей задаче конференции), а можно учитывать в той же задаче, что была создана для конференции. Второй вариант удобен, если обработка итогов (простановка планируемых задач) требует небольшого времени. Не забудьте зафиксировать в комментарии к задаче, сколько времени было потрачено.

8. Продумайте действия по внедрению принятых решений в жизнь

Дошли-таки до самой больной и “тёмной” темы. Во многих алгоритмах она дипломатично опускается. Считаю, что большая беда не столько в том, чтобы правильно организовать проведение совещания, сколько в том, чтобы реализовать принятые решения. На внедрение обращают меньше всего внимание и именно поэтому многие совещания так и остаются бесполезной беседой и обменом мнениями.

У некоторых руководителей, ленивых или неквалифицированных, необходимость внедрения чего-либо в повседневную деятельность компании вызывает неподдельный страх. Они стараются уворачиваться от любых задач по итогам совещаний или профанировать идею. Для выявления горе-руководителей рекомендую чек-лист “судного дня” из статьи “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.

Ещё и внедрять что-то надо по итогам совещания?! Изыди, нечистый! Я думал, что мы только соберёмся и поговорим без каких-либо обязательств!

Конечно же, в рамках нескольких абзацев едва ли возможно охватить тему выполнения запланированных задач, тянущую на толстые тома. Поэтому сконцентрируюсь на ней в контексте проведения совещаний.

Краткий алгоритм действий для реализации решения на практике:

1. Найти решение.
2. Разработать технологию выполнения / решения задачи.
3. Внедрить решение.
4. Осуществить промежуточный и итоговый контроль.

Почему большинство решений не внедряется на практике? Потому что по итогам совещания, как правило, выполнены только пункты: “найти решение” и “промежуточный контроль”. Найти решение задачи или проблемы — это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике.

Для простых задач, которые необходимо выполнить по итогам рабочего совещания, будет достаточно проставить напротив ссылку на соответствующую задачу в вашей системе постановки задач (Битрикс24, Трелло, Мегаплан и т.д.). В дальнейшем при ретроспективе будет удобно их прокликать, чтобы посмотреть с какими статусами они были выполнены (если конечно были!).

К сожалению, разработка технологии и внедрение решения далеко не всегда бывает одношаговой тривиальной задачей. Скорее это сложная задача, для решения которой необходимо привлечь разных специалистов и отдельного руководителя для организации процесса.

Найти решение задачи или проблемы — это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике

Очень важно, прежде чем запускать внедрение, оценить наличие ресурсов (людских, временных, материальных). Здесь поможет технология управления внутренними проектами и их портфелем (всеми запущенными). Для её изучения рекомендую начать со статьи “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”.

Пример из моей практики:

В одной крупной производственной компании регулярно проводится совет директоров, в котором принимают участие собственники и топ-менеджеры. Совет директоров организован превосходно. Есть и секретарь, и модератор. Ключевой собственник в какой-то момент заметил, что многие вопросы обсуждаются от совещания к совещанию с завидной регулярностью, но продвижение в их решении фактически отсутствует.

Помогла ревизия технологии управления внутренними проектами и их статусами; трансформация больших составных задач в проекты; пересмотр обязанностей и загрузки сотрудников, участвующих во внутренних проектах; разработка программы адаптации и обучения управлению проектами.

9. Регулярно проводите ретроспективу совещаний

Ретроспективу может выполнять как непосредственный руководитель (проводящий совещания), так и вышестоящий. В ЛОГе можно выделить отдельное место под ретроспективу или сделать специальную таблицу с ретроспективами и ссылками на оцениваемые совещания (преимущество таблицы — легче отслеживать динамику и быстро переходить к нужным данным).

Ключевые цели ретроспективы оценить и сделать орг. выводы:

1. Просмотреть ЛОГи совещаний, оценить качество организации и проведения. Соответствие регламенту.
2. Насколько качественные и эффективные решения принимаются по итогам.
3. Как внедряются принятые решения на практике и внедряются ли. В чём причина торможения.
4. Состав участников: кто лишний, кого не хватает.

По итогам наметить действия для корректировки ситуации. Наметить достойных поощрения, наиболее активно работающих сотрудников.

Регулярные совещания: особенности

Регулярные совещания — мероприятия, проводящиеся на одну и ту же тематику, как правило, с одними и теми же участниками. Пример: совет директоров, совещание по HR-направлению (комитет), проектные группы, комитеты.

Комитет — это вариант проектной группы, когда проект — это постоянно действующая программа (например: комитет по финансам). Можно называть также “Группа по ключевому направлению” (например: Группа по финансам).

Когда состав участников постоянен, экономятся время и ресурсы на организацию и проведение совещания:

• Роли распределены.
• Часть повестки постоянна.
• Время проведения тоже носит регулярный характер.

Можно выделить повторяющиеся вопросы к обсуждению (задачи) для конкретной группы и описать их в регламенте. Например, в программу совещания генерального директора и руководителя отдела HR можно включить:

• Обсудить список запущенных программ обучения адаптации для топ-менеджеров и их текущий статус.
• Решить проблемы, возникающие при поиске сотрудников, которые не удалось решить; любые другие проблемы.
• Обсудить достижения HR-отдела за период. Сделать орг. выводы.
• Рассмотреть предложения по развитию HR-процессов. Определить дальнейшие действия по ним.
• Обсудить остальные вопросы и задачи.

Дистанционные совещания: особенности

В дистанционных совещаниях онлайн-документы приобретают особенную ценность, так как все будут видеть, что фиксирует секретарь и какие изменения вносятся в документ, а при необходимости смогут дополнить его самостоятельно (если такое право предусматривается форматом совещания).

Для дистанционных совещаний важно, чтобы была обеспечена демонстрация экрана ведущего (или выступающего на данный момент). Рекомендуется отключение микрофонов при дистанционном совещании (если участвует более 2-3 человек) на время слушания выступающего, чтобы на забивать эфир посторонними звуками.

Также проверьте заранее работу оборудования: микрофонов, веб-камер (при необходимости), программы записи экрана.

Как пополнять базу знаний компании за счёт совещаний

Совещания — это кладезь полезной информации для базы знаний компании и программы обучения сотрудников. Если обсуждаются подходы к решению конкретной задачи, отработка технологии или проводится мастер-класс — запишите видео (в дистанционном формате это будет ещё удобнее — достаточно будет записать экран компьютера) и добавьте его в базу знаний и/или программу обучения.

Вы сможете быстро вводить в курс дела новых сотрудников, экономя при этом значительное количество времени, а также минимизируя количество искажений. Для собственника записанное совещание с его ведущей ролью — это один из эффективных способов донесения своих взглядов на работу компании до линейных специалистов, минуя множество посредников в виде топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Подробнее про создание базы знаний читайте в статье “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.

Выводы: Качество важнее количества

Хорошо организованное совещание, если к нему подойти основательно и профессионально, — весьма затратный процесс по всем видам ресурсов. Посчитайте только время, которое сотрудники тратят на подготовку, ознакомление с повесткой, само совещание и возможные работы по итогам.

В некоторых случаях достаточно организовать конференцию только с одним человеком (но по той же самой модели).

Помните, что применительно к совещаниям качество важнее количества. Лучше вы проведёте 10 совещаний хорошо организованных, по итогам которых будут выполнены поставленные задачи, чем 40 совещаний на скорую руку без каких-либо действий по итогам.

Содержание

Всего лишь одна встреча с сотрудниками заменит десятки звонков по телефону и длительные переписки. Совещание необходимо для того, чтобы обсудить задачи бизнеса и получить обратную связь. В статье расскажем, как проводить совещания для эффективного управления компанией.

Зачем проводить совещания

Несмотря на возросшую во время пандемии популярность Skype и Zoom, приложения не заменят общения с глазу на глаз. На совещаниях руководитель может уловить настрой коллектива и понять, как воспринимается информация от него. 

Систематические собрания приучают сотрудников к дисциплине и мотивируют к эффективной работе. Сотрудники охотнее выполняют поставленные задачи, зная, что потом придется рассказать о них на совещании. 

Совещания помогают сплотить коллектив. На них коллеги обмениваются опытом, делятся впечатлениями и высказывают мнения о результатах работы и проектах.

Виды совещаний

Рабочие совещания делятся на два типа: 

Плановые:

• 5- или 20-минутные планерки. Проводятся каждый день с утра. Руководитель распределяет задачи, обсуждает с сотрудниками результаты проделанной работы.
• Совещания. Проводятся еженедельно или ежемесячно и могут длиться несколько часов. Их цель — найти решение проблемы, разработать новое предложение. Работники заранее знают время и тему. 

Внеплановые. Их организуют, если появилась проблема, требующая немедленного решения. Внеплановые собрания проводятся без расписания.

Причины низкой эффективности совещаний

Для того, чтобы совещания всегда были продуктивными, необходимо понимать причины их низкой эффективности:

1. У совещания нет ведущего.

Большинство вопросов не решают без руководителя. Коллективу непонятно, кому задавать вопросы, кто и что решает, кому выступать, кто прав и не прав. Такие встречи не принесут ничего, кроме суеты, потраченного времени и сил. Необходим человек, который составит план действий и подведет итоги.

1. Совещание без регламента.

Если к началу собрания сотрудники подтягиваются лениво или вовсе не приходят, встречи приходится задерживать либо переносить. Эффективность корпоративных собраний падает, поэтому необходимо четко устанавливать регламент и следить за его исполнением. 

1. Никто не готовился к собранию. 

Если задачи не прописывали, и выступающих нет, то встреча заканчивается тем, что сотрудникам дают дополнительные задания, чтобы обсудить их позже на планерке. Получается совещание для того, чтобы подготовиться к следующему совещанию.

1. Слабый состав. 

Руководители не продумали состав участников: должны ли на заседании присутствовать сотрудники, не владеющие ситуацией, нужно ли приглашать людей, которые не принимают решения, кого позвать — исполнителя или начальника отдела.

1. Собрание без плана и цели. 

Без конкретной цели важные вопросы забываются. Сотрудники могут обсуждать то, для чего собрание в принципе не собирали. 

1. Непонятный итог. 

После совещания никто так и не понял, что же делать. Сотрудники разошлись с большим количеством вопросов — какой дедлайн, кому отчитываться, кто и что делает, а выполнение заданий откладывают до следующего совещания.

Принципы эффективных совещаний 

Чтобы сотрудники не засыпали и не приходили ради галочки, тщательно подготовьтесь к совещанию.

Соответствие задачам

Составьте план будущего собрания, чтобы не начался хаос. Импровизация сыграет злую шутку, отдаляя от главной темы. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив.

Конкретность

Определите нужный состав и отталкивайтесь от поставленной цели. Не приглашайте сотрудников, не участвующих в том или ином проекте, например, бухгалтера.

Кратковременность

Очень сложно быть сосредоточенным на совещании в течение нескольких часов. Не затягивайте, помните, что на встречах, которые длятся больше часа, работники устают и теряют внимание. Можно устраивать маленькие перерывы, если совещание двухчасовое.

Тайминг

Установите регламент: во сколько начинается и заканчивается совещание. Следуйте ему, даже если коллеги опаздывают. Обозначьте время для выступлений, чтобы сотрудники учились говорить только по делу, не уходить от темы. Не забывайте контролировать поток вопросов, а также останавливать затянувшиеся споры. 

Адекватность участников

Пригласите только тех сотрудников, которых касается тема совещания. Не стоит звать людей для массовки. Малое количество участников не отразится на эффективности совещания, ведь все нужные люди будут задействованы в решении рабочих вопросов.

Право на слово

Совещание — это не монолог. После каждого пункта спрашивайте у сотрудников, нет ли у них вопросов. Пресекайте выкрики с места и дайте коллегам свободно высказаться. Иногда сотрудник может сильно нервничать перед выступлением, поэтому поддержите его.

Закрепление результатов

В конце не забудьте подвести итоги. Убедитесь, что указания поняли правильно и никакая тема не нуждается в дополнительном обсуждении. Распечатайте протокол совещания и раздайте сотрудникам (и тем, кто не смог прийти на совещание) либо отправьте в электронном виде.

Плановость совещаний 

Старайтесь их не переносить и не отменять. Сотрудники должны знать время, чтобы успеть проанализировать этап работы и подготовить отчет. Пусть обсуждения на совещаниях станут привычным делом.

Как провести эффективное совещание

На всех этапах совещания строго придерживайтесь плана — это залог эффективного собрания. Рассмотрим все этапы собрания.

Подготовка к совещанию

Чтобы увеличить продуктивность, руководителю следует соблюдать правила подготовки к совещанию:

1. Предупредите всех участников о совещании заранее. Можно отправить приглашения с темой и целью собрания. 
2. Выберете комфортное место для совещания. Проверьте температуру воздуха в помещении и насколько хорошо будет видно всех присутствующих. 
3. Составьте вопросы, которые собираетесь обсудить на собрании. Для спорных тем придумайте вопросы, которые направят разговор в нужное русло. 
4. Напишите план-структуру планерки и время на каждое выступление:

• вступление;
• цели и задачи;
• общие вопросы;
• общие результаты работы;
• выступления сотрудников;
• анализ результатов и подведение итогов.

1. Подготовьте необходимые материалы и форму протокола.

Начало совещания

Разбейте встречу на части, чтобы не запутаться и другим было легче понять обсуждаемые вопросы:

1. Огласите план собрания. Кратко зачитайте список вопросов, подробности начнутся при обсуждении.
2. Вспомните прошлое собрание. Какие задачи ставились, как идет работа, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с самых простых задач, постепенно переходя к более сложным.

Проведение совещания

Для эффективного проведения совещаний придерживайтесь нескольких советов:

• Не бойтесь простоты. 

Чем проще, тем лучше. Не затягивайте начало совещания, не выбирайте полчаса секретаря, сведите чрезмерную официальность к минимуму. 

• Будьте строгими. 

Уверенность в себе поможет сохранить субординацию в коллективе даже в самых сложных ситуациях. Споров может возникнуть много, но терять спокойствие нельзя. Также не вдавайтесь в крайности, не нужно никого наказывать.

• Замечайте трудолюбивых сотрудников. 

Говорите о них на собраниях, мотивируя их работать еще лучше. Также это станет примером для других.

• Отмечайте достоинства сотрудников. 

Не только ругайте. Будьте справедливы и не заводите любимчиков. Работники чаще конфликтуют, когда чувствуют дискриминацию.

• Делайте перерывы. 

Лирические отступления (например, пара шуток) помогут разрядить обстановку. Материал легче воспринимается, если вовремя отвлечься.

Завершение совещания

После собрания подведите итог и подготовьте протокол совещания, чтобы сотрудники запомнили важные вопросы. Протокол состоит из следующих пунктов:

• время собрания;
• перечень задач;
• список исполнителей;
• сроки выполнения заданий;
• подписи участников совещания.

Если на совещании более двадцати человек, то попросите помощника взять на себя часть работы, чтобы не отвлекаться на ведение протокола. Раздайте сотрудникам протокол в распечатанном или электронном виде. 

Совещание должно заканчиваться позитивно. Так коллектив поймет, что их участие в дискуссии было не напрасным.

Неприятности на совещаниях

На совещаниях могут случиться следующие неприятности:

• Громкие ссоры. 

Важно не терять самообладание и держать ситуацию под контролем. Внимательно прислушивайтесь к обеим сторонам конфликта и определите причину спора, чтобы уладить недоразумения.

• Молчание. 

Если никто не отвечает, то спросите у сотрудников, есть ли вопросы по теме, чтобы оживить обстановку. Повторите тему собрания и главную цель. Постарайтесь разговорить сотрудников, проговорите сложные моменты. На крайний случай перенесите затруднительный вопрос на конец совещания или сделайте перерыв.

• Страх перед сложной проблемой.

Если сотрудники боятся рассказывать о самых сложных проблемах, скажите, что на совещаниях нет запретных тем для обсуждения и вы поощрите тех, кто выскажется. Поблагодарите каждого за идеи. 

• Обсуждение одного вопроса слишком затянулось.

Если коллектив постоянно вспоминает уже обсуждавшийся вопрос, то напомните порядок совещания. Еще раз пройдитесь по всем пунктам и подчеркните, что пора приступить к следующему. 

• Конфликты.

Попросите сотрудников не обсуждать на повышенных тонах проблемы на собрании. Убедите коллег в преимуществах позитивного настроения и переведите внимание на суть вопроса. 

Особенности регулярных совещаний

Регулярные совещания систематически проводятся на одну и ту же тему и с одним и тем же составом, например: совет директоров, совещание по HR-направлению (комитет), проектные группы.

Подготовка к регулярным совещаниям занимает меньше времени и ресурсов, так как подготавливать ничего не нужно:

• роли заранее распределены;
• тема собрания неизменна;
• встреча проходит в одно и то же время.

Многие вопросы будут повторяться от совещания к совещанию. Их нужно записать в регламент. Например, для HR-ов обязательное обсуждение следующих вопросов:

• обучение главных менеджеров;
• решение проблем при поиске новых сотрудников;
• достижения отдела;
• дальнейшее развитие отдела.

Особенности дистанционных совещаний

Главное в дистанционном совещании — демонстрация экрана выступающих и ведущего. Попросите коллег отключить микрофоны во время выступлений, чтобы не было лишнего шума. Узнайте, слышно ли ведущего и видна ли демонстрация. Заранее проверьте как работает запись экрана.

Для ведения протокола воспользуйтесь онлайн-документами. Так сотрудники увидят изменения, которые вносит помощник, и дополнят протокол.

Заключение

Если следовать правилам, то можно сделать совещания эффективным инструментом общения с коллективом и обеспечить тесную коммуникацию между сотрудниками.