Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.
Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.
Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.
Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.
Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.
К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.
Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.
На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.
Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.
Узнайте у каждого сотрудника:
- какие задачи решает;
- что нравится и не нравится в текущей работе;
- что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
- какие проблемы видит в команде;
- какие сложности видит в компании в целом;
- чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
- немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.
Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.
Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.
Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.
Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.
Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.
Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.
Итак, вы собрали необходимую информацию:
- какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
- какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
- какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.
Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.
В этом шаге важно два этапа:
- Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
- Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.
Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.
- Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
- Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
- Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество
На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:
- какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
- кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
- каких специалистов нужно ещё найти.
Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.
Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.
Если ранее в команде ещё не были введены регулярные встречи, то нужно это исправить ?
Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.
Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.
Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.
Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.
К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.
Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.
Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.
Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.
- Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
- Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса ?
Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.
Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.
Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
01.01.70
Новый сотрудник: программа адаптации
Мы часто слышим об адаптации и каждый из нас по-своему ее представляет. Какой должна быть программа адаптации и как грамотно использовать имеющиеся у службы персонала ресурсы?
Для нового сотрудника адаптация — это ответственный и зачастую болезненный период привыкания к новому месту работы, новым коллегам и даже новым обязанностям. Другими словами, адаптация — это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.
Поэтому период адаптации включает в себя несколько аспектов: психологический, социальный, профессиональный и организационный.
Психологический (психофизиологический). Режим и ритм рабочего процесса, условия труда, рабочее место, физические и психологические нагрузки — это моменты, касающиеся непосредственного привыкания. Ведь для новичка очень важно быть успешным на новом месте, и каждому необходимо разное время для психологической адаптации.
Социальный. При переходе в другую компанию сотрудник по-новому выстраивает отношения с коллегами. Особенно тяжело приходится человеку, если он изменяет социальный статус при переходе на более ответственный участок работы или руководящую должность (новые корпоративные ценности и традиции, организационная культура компании, новые взаимоотношения в коллективе, порядок внутриорганизационной коммуникации, принятые нормы и стандарты поведения, способы взаимодействия).
Профессиональный. Подразумевает реализацию профессиональных навыков и умений на новом месте, а также способы повышения квалификации, критерии результативности оценки труда, порядок выполнения функциональных обязанностей.
Организационный. Статус и значимость занимаемой должности в иерархической структуре компании, роль структурного подразделения в общей функциональной системе, корпоративные механизмы управления на предприятии, положение компании на рынке.
Психологами замечено, что полное «вливание» сотрудника в жизнь организации происходит через 10–12 месяцев. Самыми сложными в процессе адаптации по праву считаются первые 2–3 месяца, совпадающие к тому же с периодом испытательного срока, во время которого профессиональные и личностные качества сотрудника подвергаются пристальному вниманию и оценке как со стороны руководителя, так и со стороны коллег. Четкая процедура адаптации, действующая в компании, позволяет значительно сократить срок окончательной «акклиматизации» новичков (до 3–6 месяцев).
Итак, что можно считать первым этапом адаптации? Некоторые источники называют начальным периодом предварительное предложение или процесс проведения собеседований , ведь именно в этот период будущий сотрудник впервые знакомится с компанией и ее деятельностью.
Первое впечатление во многом зависит от того, как компания предоставляет важную для кандидата информацию, например, о месторасположении офиса, схеме подъезда к офисному центру. Также важно уточнить для кандидата, кто будет проводить с ним встречу. Не менее значительной будет информация о том, сколько это может занять у него времени. Если вы применяете тестовые методики или у вас строгий дресс-код, нелишним будет упомянуть и об этом, ведь какой бы универсальной и доступной не была программа адаптации на предприятии, человек, который не смог найти дорогу или какое-то время блуждал в поисках необходимого офиса в огромном бизнес-центре, может об этом просто не узнать.
Вторым этапом можно назвать непосредственно собеседования . Если соискателю нужно будет пройти несколько собеседований, об этом необходимо предупредить заранее (на практике этот период может растянуться от недели до двух месяцев, а в некоторых крупных концернах — до 3 месяцев). В процессе собеседования необходимо донести до соискателя информацию о компании и ответить на все интересующие его вопросы. Кандидат, получив предложение, обдумывает его и в это же время собирает всевозможную информацию о компании из различных источников.
Если кандидат принял предложение, желательно предоставить в наиболее полном объеме информацию о будущей работе (если это не противоречит стандартам компании). Она должна касаться всех повседневных аспектов деятельности (компенсаций и страховки, особенностей корпоративной культуры и т. д.).
В нашей компании с кандидатами из других городов многие моменты будущего сотрудничества согласовывают по электронной почте (например, маршруты и необходимые схемы, план стоянки служебных машин и пр.). Если же новый сотрудник пользуется собственным автомобилем, желательно позаботиться о том, чтобы ему было предоставлено место на служебной стоянке и приготовлен пропуск.
После того, как все моменты выхода на работу нового сотрудника согласованы и дата определена, менеджеру по персоналу необходимо подготовить рабочее место и составить план первого дня работы с учетом традиций компаний.
К сожалению, любой пустяк может оставить неприятный осадок и свести на нет впечатление о компании. Для офисов крупных компаний не лишним будет приготовить для новичков схему расположения складов и других административных помещений или так называемую «карту офиса», что существенно упрощает последующую работу.
Как показывает практика, первые дни работы на новом месте очень важны (именно их называют третьим этапом адаптации), так как именно в этот период закладываются «зерна» лояльности нового сотрудника к компании.
Постарайтесь в первые дни не перегружать его информацией о различных подразделениях, достаточно будет предоставить рабочее место, познакомить с сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы он мог ознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется его дальнейшее взаимодействие.
Опыт показывает, что если новый сотрудник на этапе собеседований получил правдивую информацию о будущей работе, то это упрощает его период адаптации .
Каждый руководитель или сотрудник отдела адаптации время от времени задается вопросом, почему происходят такие разительные перемены с менеджерами среднего звена после прохождения адаптационного периода, как будто вы принимали на работу одного человека, а работает у вас другой. Каковы же причины таких изменений?
Можно выделить следующие факторы, влияющие на выбор стратегии поведения:
внешние факторы: организационная и корпоративная культура, система адаптации персонала, система поощрений и наказаний, влияние неформальных лидеров на новичка;
внутренние факторы: мотивация сотрудника и его направленность, ценности, личностная проблемная загруженность, семейная ситуация, опыт предыдущей работы, жизненный и руководящий опыт.
Таким образом, работник, придя в компанию со своими представлениями о том, «как должно быть», сталкивается с действительностью и начинает понимать, как на самом деле обстоят дела в компании: насколько замечается и оценивается вклад нового сотрудника, как относятся к инициативам и рвению, как смотрят на новичка руководители и сотрудники-старожилы. Таким образом, любой после периода адаптации в компании улавливает разницу между декларируемыми и реальными правилами. И на основании своих ценностей, стереотипов и внутреннего климата в компании начинает адаптироваться к организации, формируя свою стратегию поведения.
Именно поэтому на этапе адаптации важно говорить о реальных правилах поведения в компании, и тогда вы получите реально адаптированного сотрудника .
Кроме того, в компаниях с четкой корпоративной культурой важно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в компании, предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочих телефонов и т. д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс или стандарты работы.
Четвертый этап — это адаптационный курс или программа обучения новичка .
В практике встречаются адаптационные программы различной сложности. Иногда менеджеры по персоналу предпочитают адаптировать новичков, полностью поручив заботу о них непосредственному руководителю. Данный формат адаптации дает хорошие результаты в компаниях до 30–40 сотрудников (в том случае, если руководитель действительно готов качественно заниматься новым сотрудником).
А если новичков много? Какую информацию и как надо донести до нового работника за то ограниченное время, которое отводится на адаптационный курс (от 2 недель до 3 месяцев)? Наполнение программы адаптации в данном случае может быть следующим:
Организация:
- Миссия компании (при условии, что миссия есть и все сотрудники четко ей следуют).
- Структура, руководство и наиболее важные сотрудники компании.
- Кадровая политика и процедуры.
- Обучение и развитие.
- Функциональные обязанности.
- Обязанности нового сотрудника:
- Задачи отдела.
- Профессиональные обязанности и ответственность.
- Требуемые навыки.
- Требуемые знания.
- Карьерные возможности.
Пятый этап — постадаптационный курс . Окончанием курса адаптации соответствующий процесс не заканчивается. Очень важным фактором для новичка любого уровня является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Кроме того, естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.
В завершение хотим предложить вашему вниманию достаточно универсальную программу адаптации ( см. пример ). Главный ее принцип — не жалейте сил и времени на новых сотрудников, и они станут вашими друзьями.
Мнение
В нашей компании программа адаптации была внедрена сравнительно недавно и пока рассчитана только на адаптацию менеджеров продаж, однако мы уже можем наблюдать положительные результаты от ее внедрения. А значит, стратегически программа разработана правильно.
Наша программа состоит из двух частей — общей и индивидуальной, и рассчитана на трехмесячный период (весь испытательный срок).
Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее направлении деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника, условий труда и т. д. Проводится в течение первой недели работы сотрудника в компании и состоит из пяти этапов.
1 этап — оформление всех необходимых документов при приеме на работу.
2 этап — личное ознакомление с компанией и сотрудниками, личное представление сотрудникам, экскурсия по основным помещениям офиса. Когда принимаем сотрудников в региональных подразделениях, стараемся, чтобы новые люди приехали в головной офис и познакомились с представителями администрации лично.
3 этап — ознакомление с рабочим местом: рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования, инструктаж по использованию технических средств, инструктаж по использованию служебного автомобиля.
4 этап — компания изнутри: история развития, подразделения компании и содержание их деятельности, руководство компании, разграничение полномочий, порядок принятия решений, внутренние коммуникации компании.
5 этап — предоставление информации о компании на рынке: сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг конкурентов, основной круг клиентов, формы и методы работы, общая позиция компании на рынке, ближайшие и долгосрочные планы и цели, виды и характеристики продаваемой продукции.
Вышеперечисленная информация предоставляется непосредственным руководителем как устно, так и с помощью методических материалов.
Индивидуальная часть рассчитана на весь период прохождения испытательного срока и фиксируется в документе, который называется «Индивидуальный план работы на испытательный срок». Индивидуальная часть делится на два этапа: вхождение в должность и работа в должности.
План вхождения в должность рассчитан на первый месяц испытательного срока. Он составляется по окончании первой рабочей недели непосредственным руководителем и доводится до ведома работника под роспись. Данный план предполагает полное вхождение нового работника в должность, т. е. полное освоение им должностных обязанностей, хорошую ориентацию в структуре и деятельности компании.
План оценки работы в должности рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем. Оценка выполнения плана фиксируется в бланке «Индивидуального плана прохождения испытательного срока». На этом этапе оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания.
По окончании адаптационного периода (испытательного срока) непосредственный руководитель заполняет бланк оценки специалиста.
Программа продумана так, что после испытательного срока у нас нет сомнений на счет нового работника. Мы не ищем плохие или хорошие стороны, мы просто знаем: работник или подходит компании, или нет (это хорошо прослеживается из планов и отчетов как непосредственного руководителя, так и самого работника).
Мы же даем понять новому сотруднику, что открыты для него, стараемся помочь ему, но в свою очередь оцениваем и требуем ответственности уже на первых этапах работы в компании. Таким образом, адаптация становится начальным этапом процесса отождествления целей работника и компании, первым шагом к завоеванию его преданности фирме.
Автор: Журочкина Елена
Источник: http://www.profpressa.com
- Статьи
- Вакансии
- Разместить вакансии
- →
-
Как адаптироваться на новой работе
Как адаптироваться на новой работе
Вас приняли на работу и уже можно приступать к выполнению должностных обязанностей. Однако расслабляться не стоит — впереди испытательный срок и много ловушек, которые позволят и вам, и работодателю убедиться в правильности сделанного выбора. Мы подготовили рекомендации, как быстро адаптироваться в новом коллективе и продемонстрировать компании, что вы ценный сотрудник.
Хочешь построить карьеру мечты?
Подпишись и получай подборку лучших вакансий на рынке и полезные материалы от ведущих HR
1. Составьте план работы.
Вступая в новую должность, есть смысл сформулировать цели и задачи, которые стоят перед вами, а также определиться с параметрами оценки достигнутых результатов. На данном этапе стоит обратиться за помощью к начальнику: вместе вы составите максимально точный план работ на первое время.
2. Забудьте о мнительности.
Новичку всегда дискомфортно в уже сложившемся коллективе. Если с вами почти не общаются, это вовсе не значит, что коллегии настроены против вас — им нужно время, чтобы привыкнуть к новому работнику. Важно держать под контролем свои переживания. И не забывайте про улыбку — это отличный способ разрядить обстановку и улучшить настроение себе и окружающим.
3. Займите нейтральную позицию.
Отвечайте на любое проявление интереса со стороны коллег, но старайтесь не заострять все внимание на своей персоне. Будьте уравновешены и дружелюбны.
4. Настройтесь на хорошее.
Тревожное состояние перед выходом на новую работу — нормальная реакция. Человек по своей природе консерватор, поэтому мы с опаской относимся ко всему непривычному. Побороть страх будет несложно, если представить, что уже произошло то, чего вы боитесь, — вас уволили. И что вы будете делать в этом случае? Правильно, вновь рассылать резюме и ходить на собеседования, а вы уже с этим сталкивались. Не так страшно, правда же?
5. Займите наиболее выигрышную позицию — ученика
Важно понять, что вам в любом случае придётся учиться чему-то на новом рабочем месте. Даже если вам нет равных в своем деле, всех тонкостей работы в компании вы пока не знаете.
6. Выстраивайте отношения с начальником
Необходимо сконцентрироваться на точном выполнении заданий руководства. Споры сейчас ни к чему. Сначала завоюйте уважение начальника, а потом уже делитесь своим мнением относительно вопросов организации рабочего процесса.
7. Продемонстрируйте свои сильные качества
Подумайте, на каких своих способностях вы хотите акцентировать внимание коллег. Продемонстрируйте свои самые сильные качества — так вы расположите к себе руководство и завоюете уважение других сотрудников.
8. Будьте в тонусе
Следите за своим физическим состоянием — старайтесь высыпаться, правильно питайтесь, не забрасывайте занятия спортом. Это позволит вам оставаться в прекрасной форме, а значит, вы будете полны сил и энергии.
9. Повышайте самодисциплину
Даже если другие сотрудники не торопятся пораньше приходить на работу, не следует брать с них пример. Покажите, что вы — ответственный и пунктуальный работник, который никогда не опаздывает. Но и переусердствовать не стоит: все должно быть в меру.
10. Придерживайтесь своего стиля в одежде, но будьте сдержаннее на первых порах
Если вы любите необычно одеваться, дайте другим сотрудникам время, чтобы они привыкли к вашему внешнему виду. Экстравагантные наряды лучше оставить на потом.
11. Контролируйте личное общение
Даже если в новом коллективе любят поболтать на любые темы, вам пока стоит занять позицию слушателя. Помните: чрезмерная разговорчивость не нравится окружающим.
12. Не забывайте про отдых, но не затягивайте процесс
Небольшие перерывы в работе — необходимая мера. Человек не может трудиться без остановки, нужно давать организму отдохнуть. Но здесь важно не переборщить: длительные чаепития и перекуры через каждые пять минут на новой работе неуместны.
13. Запрашивайте обратную связь
Важно прислушиваться к мнению коллег о проделанной работе — так вы сможете оперативно скорректировать свое поведение. Принимайте любые замечания других сотрудников — это позволит вам быстро войти в курс дела. Анализируйте полученную информацию, делайте выводы и старайтесь избегать новых ошибок.
14. Не замалчивайте проблемы
Если вас что-то не устраивает, обсудите этот вопрос с непосредственным руководителем. На начальном этапе вы сможете исправить ситуацию и не довести дело до критического состояния.
15. Не бойтесь предлагать что-то новое
Посмотрите свежим взглядом на рабочий процесс. Есть предложения по его улучшению — заявите об этом, но только максимально корректно и без критики.
Наши рекомендации позволят вам адаптироваться на рабочем месте. Испытательный срок закончится быстро, и, если вы сделаете все правильно, то станете полноправным членом нового коллектива.
Хочешь построить карьеру мечты?
Подпишись и получай подборку лучших вакансий на рынке, приглашения на карьерные ивенты и полезные материалы от HR
Введение в новую должность:
3 Важных правила, как составить план вхождения в должность новому сотруднику
Введение в новую должность:
3 Важных правила, как составить план вхождения в должность новому сотруднику
Хотите держать ситуацию под контролем в период адаптации нового сотрудника? Научиться составлять идеальный план вхождения в должность новичку и быть начеку при любых обстоятельствах?
Мы поговорили с опытными HR Людмилой Пак, Виолеттой Гришиной и Екатериной Салаховой и узнали, как поэтапно ввести в должность нового сотрудника и как действовать в период адаптации.
План вхождения в должность по ступенькам
С чем сталкиваемся при вхождении в должность
Чтобы ничего не пропустить
Проверь себя при введении в должность сотрудника
Уже записались на мероприятия для HR и HRD?
Мы собрали для вас самые интересные мероприятия в мире HR. Оставьте свои контакты и мы оповестим вас о ближайшем мероприятии.
Введение в новую должность: основные этапы
Адаптационные мероприятия — важная часть работы HR. Цель — ввести человека в должность и помочь адаптироваться на новом рабочем месте, познакомить с его задачами, корпоративной культурой и стратегическими целями компании.
В адаптации обычно участвуют три стороны: руководитель отдела или подразделения, HR и сам сотрудник.
Участники процесса адаптации
Адаптация нужна и новичкам, которые пришли со стороны, и текущим сотрудникам компании, которые переходят на новую должность.
Разница в том, что человек, который уже работает в компании, понимает корпоративную и организационную культуру. В этом случае за введение в должность чаще всего отвечает руководитель подразделения, но в некоторых компаниях эта задача закреплена за HR.
При переходе сотрудника на новую должность внутри компании главное — правильно подобрать наставника, назначить необходимые тренинги и даты их проведения, определить, нужно ли сотруднику пересдавать экзамены по технике безопасности (если речь идёт о промышленном производстве), и по каким направлениям нужно провести обучение.
Если в должность вводится сотрудник со стороны, он проходит все этапы адаптации, начиная от знакомства с корпоративной и организационной культурой, и заканчивая практикой на рабочем месте и заключительной аттестацией.
Именно в период адаптации становится понятно, продолжит ли сотрудник работу в компании на этой должности.
В зависимости от сферы деятельности компании и внутренних договорённостей этапы введения в должность могут отличаться, но общий план примерной такой:
План вхождения в должность
В среднем на прохождение всех этапов адаптационного периода уходит три месяца, но в зависимости от специфики компании сроки могут сдвигаться в меньшую или большую сторону.
А теперь — рассказываем подробно о каждом этапе.
Знакомство сотрудника с планом адаптации
Сначала новому сотруднику выдают план адаптации, в котором прописаны условия прохождения испытательного срока и цели на этот период.
В плане указаны ключевые отделы и контакты людей, с которыми новичку предстоит познакомиться и к которым он может обратиться по рабочим вопросами. Здесь же прописаны активности от HR — например, тренинги, которые сотруднику предстоит пройти.
Начальный (подготовительный этап)
Если это руководитель, то его представляют отделам лично, а ещё можно сделать рассылку в корпоративной почте с описанием карьерного пути до прихода на новое место работы, указанием его контактов и фото.
Если в должность вводится линейный сотрудник, то его представляют коллегам в отделе и в корпоративной почте в еженедельной рассылке. Причём письмо с представлением может быть составлено в произвольной форме от имени сотрудника, который сам поприветствует коллег и расскажет о себе что-то интересное. После того, как сотрудник представлен, ему показывают рабочее место и передают в руки руководителя.
Вводный курс или Welcome-training
Независимо от должности все новые сотрудники проходят вводный курс, на котором рассказывают о самой компании, её истории, миссии и корпоративной культуре. На вводный курс часто привлекают топ-менеджеров компании.
После вводного курса новому сотруднику легче понять, чем занимается компания, какие у неё приоритеты, как принято общаться внутри коллектива.
Теория и практика на рабочем месте
На этом этапе к линейному сотруднику прикрепляют наставника, который организует экскурсию по офисам или производству, знакомит с внутренними регламентами компании и подразделения, рассказывает о рабочих обязанностях и на практике показывает, как их выполнять.
Наставник должен оставаться на связи и помогать справляться с трудностями на протяжении всего адаптационного периода. В качестве компенсации он обычно получает денежное вознаграждение или разные плюшки от компании — например, сертификат на ужин, проживание или покупку кондитерских изделий.
С руководителями и менеджерами всё по-другому. Обычно им дают необходимые ссылки на документы, чтобы они изучили информацию.
Заключительный этап — аттестация
В конце периода адаптации новички проходят аттестацию, чтобы показать свои профессиональные компетенции.
У линейных сотрудников процедуру чаще всего проводит руководитель совместно с HR. Сотрудника просят рассказать о компании и задают вопросы, которые касаются его профессиональных знаний. Если новичок успешно прошёл аттестацию, руководитель передаёт HR лист, в котором оценивается, насколько успешно сотрудник влился в команду и насколько хорошо он владеет профессиональными навыками. Если сотрудник не прошёл аттестацию, он может попытаться сделать это ещё раз.
Для руководителей процедура аттестации выглядит по-другому. Решение о прохождении испытательного срока обычно принимают топ-менеджеры совместно с директором, ориентируясь на итоги работы руководителя.
А если человек пришёл в компанию на должность рекрутера, не забудьте сделать ему доступ к онлайн-сервису для автоматизации рекрутинга FriendWork. Так и самому сотруднику, и его руководителю будет легче отслеживать продуктивность новичка, его взаимодействие с каждым отделом, количество закрытых вакансий, работу со статусами кандидатов.
Попробуйте автоматизировать рекрутинг бесплатно
Вы ускорите закрытие вакансий в 2 раза
При введении в должность удалённых сотрудников план действий практически ничем не отличается. Все этапы остаются такими же с корректировкой на онлайн-формат: Welcome-тренинг легко провести в виртуальном режиме, а общаться с руководителем, наставником и коллегами новичок может через любые мессенджеры.
Основные трудности при введении в должность
Независимо от должности все новые сотрудники проходят вводный курс, на котором рассказывают о самой компании, её истории, миссии и корпоративной культуре. На вводный курс часто привлекают топ-менеджеров компании.
Пройдёмся подробнее по трудностям, с которыми может столкнуться новый сотрудник:
Трудно понять, как выстроены рабочие процессы внутри компании
На начальном этапе человек находится в стадии новичка: он не до конца понимает, как устроены рабочие процессы, ничего не знает о специфике решения каких-то вопросов, не успевает выстроить коммуникации с коллегами. Чтобы понять «внутреннюю кухню», нужно время.
Сложно влиться в коллектив
Особенно трудно, если в коллективе работают одни «старички». Иногда они отказываются помогать новичку и даже могут подставить, особенно если работа в подразделении связана с материальными средствами. В особо тяжёлых случаях могут устроить настоящую дедовщину, отправляя на самую тяжёлую работу только новичка.
У руководителя тоже могут возникнуть проблемы с коллективом. Сотрудники могут отказываться исполнять распоряжения, подставлять и даже увольняться в знак протеста. Задача HR — не допустить такого. Для этого HR работает с людьми: проводит коллективные или личные беседы, выясняет, почему сотрудники отказываются помогать новичку или не принимают нового руководителя, организует тренинги для сплочения команды.
Недостаточно профессиональных знаний и навыков
Во время собеседования и стажировочного дня не всегда можно оценить реальный уровень кандидата. Для этого и даётся испытательный срок.
К руководителям обычно более серьёзные требования: от них ждут, что они уже обладают нужными знаниями и навыками.
Руководитель или директор не разбирается в HR-процессах и не занимается введением в должность
С этой проблемой могут столкнуться и линейные сотрудники, и люди, которые пришли на должность руководителя. Линейным сотрудникам в таких случаях приходится долго ждать обратной связи по своим задачам, руководитель не хочет вводить в курс дела, и это сильно мешает выстраивать рабочие процессы. А людям, которые пришли на руководящую должность, приходится разбираться со всем самостоятельно, и это усложняет адаптацию на новом месте.
Между людьми разных поколений возникают разногласия
Тот случай, когда «теория поколений» в действии. Суть в том, что у людей разного возраста взгляды на рабочие процессы и на жизнь в целом могут сильно отличаться, и в таких случаях часто возникают конфликты.
Такие трудности могут ждать HR:
Недостаточно знаний и опыта в конкретной сфере
В идеале вы должны понимать, что именно входит в должностные обязанности сотрудников, как устроены рабочие процессы и как работают технологии в компании. Это особенно важно, если речь идёт о производственной сфере.
Если чёткого понимания нет, то вы можете столкнуться с трудностями при выборе наставника для новичка и организации адаптационного процесса в целом.
Бывает, что на место любимого и уважаемого руководителя приходит новый человек, а коллектив начинает сопротивляться. Иногда это может дойти до саботажа, неисполнения распоряжений и даже намеренных подстав. В критических случаях сотрудники компании (низкоквалифицированный персонал) могут даже увольняться, не желая принимать нового руководителя. С учётом того, что работа, как правило, низкооплачиваемая, сразу найти замену этим сотрудникам бывает сложно.
Новый сотрудник не понимает своих задач
Проблема возникает, когда человека некому обучать. В таком случае можно на бартерной или денежной основе привлечь предыдущего сотрудника, который обучит новичка.
Сложности могут возникнуть, и если новичок пришёл на новую должность, а раньше этим спектром вопросов никто не занимался. Такую ситуацию нужно прояснить с собственником или управляющим компании — согласуйте с ним встречу, на которой сотруднику очертят пул задач.
Собственник бизнеса недоволен работой новичка
Чаще всего недовольство возникает по отношению к топ-менеджерам и связано с тем, что собственник не видит, чем именно занимается сотрудник и не понимает, за что ему платят деньги. В такой ситуации попросите сотрудника больше коммуницировать с собственником устно или в форме отчётов о проделанной работе.
Чтобы не забывать о запланированных делах, встречах и созвонах, попробуйте оценить возможности онлайн-сервиса для автоматизации рекрутинга FriendWork. Здесь есть удобный календарь, в котором можно отмечать важные события. А ещё вы можете настроить напоминания, чтобы точно ничего не забыть! Напоминания также будут приходить всем участникам подбора — нанимающему менеджеру и кандидату, до и после события.
Закрывайте вакансии в 2 раза быстрее
Получите бесплатную консультацию по автоматизации рекрутинга
План вхождения в должность: как составить
Чтобы ввести сотрудника в должность было легче, лучше составить план. В общих чертах он выглядит так:
-
Знакомство с внутренними документами;
-
Знакомство с сотрудниками службы или подразделения;
-
Подготовка и утверждение плана на испытательный срок;
-
Аттестация и заполнение оценочного листа;
-
Решение о соответствии или несоответствии сотрудника занимаемой должности.
Чек-лист «Основные правила введения в новую должность»
Вместе с нашими экспертами мы подготовили чек-лист, который поможет вам плавно ввести нового сотрудника в должность и избежать ошибок:
Составляйте план адаптации
В плане обязательно прописывайте цели и задачи сотрудника в новой должности. Если у человека будет чёткое понимание, что от него хотят, ему будет легче адаптироваться. А ещё не забывайте указывать контакты ключевых лиц, с которыми сотруднику придётся взаимодействовать.
Поддерживайте связь с сотрудником и руководителем на протяжении всего адаптационного периода
Устраивайте контрольные встречи или созвоны с руководителем и сотрудником, чтобы поинтересоваться, как продвигаются дела, справляется ли человек с обязанностями и есть ли трудности.
Старайтесь выявлять возможные проблемы
Задача HR — вовремя заметить проблемную ситуацию и среагировать на неё: провести работу с сотрудником, поговорить с руководителем или организовать тренинг по сплочению коллектива.
А самое главное, помните: ваша цель — ввести в команду «долгосрочного» и лояльного человека, чтобы выстроить с ним взаимовыгодное сотрудничество, которое принесёт пользу и ему, и компании.
Надеемся, теперь у вас обрисовался чёткий план введения в новую должность сотрудников, и вы больше не будете путаться в этапах адаптации.
Понравилась статья? Тогда сохраняйте её в закладки, чтобы не потерять! Или делитесь своими методами, которые помогают плавно ввести сотрудника в новую должность!
Светлана Брылёва
Автор корпоративного блога FriendWork
Полезные материалы и HR-мероприятия. Все самое интересное в одном письме!
