Как составить план работы рабочего персонала

Планы на год составляй весной, планы на день — утром

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Когда у вас нет плана, то ваши действия носят характер хаотичных

Запас эффективности вашей компании, или «Секрет Полишинеля»

Каждый из нас, руководителей, задумывается: насколько можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась ~ на 40%.

Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.

А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.

Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить эффективность работы компании на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 – 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).

Ежедневный план и отчёт — непрерывный тест на профессиональную пригодность для сотрудников

Но как понять: кто из сотрудников чатится в соцсетях, а кто непрерывно выдаёт результат? Постоянно стоять за спиной? Невозможно! Здесь на помощь приходят обязательные для каждого сотрудника ежедневные планы и отчёты о проделанной работе.

Если совсем кратко смысл ежедневных планов и отчётов заключается в следующем: сотрудник составляет план работ на каждый день исходя из 8-ми часового дня и отчитывается в конце рабочего дня по каждой выполненной задаче (затраченное время, результат и т.д.).

Любая хорошая технология имеет преимущества для обоих сторон. Поговорим об этом.

Чтобы сотрудники зарабатывали больше и были более эффективны, им нужна как мотивация, так и принуждение

Преимущества ежедневного плана для компании

• Задачи решаются сотрудниками согласно принятым приоритетам (с учётом бизнес-требований компании), а не по принципу “хочется”, “проще” и “интереснее”.
• Вероятность “простоя” сотрудника стремится к нулю. Всегда имеются задачи в запасе. Если “простой” и возникнет, то он виден заранее.
• Посмотрев в планы, можно сразу убрать “высосанные из пальца” задачи и заменить их полезными, злободневными и актуальными.
• Когда человек планирует дела исходя из 8 рабочих часов и знает, что за это время будет спрос, заметно уменьшается вероятность “пустой растраты времени”.

Преимущества ежедневного плана для сотрудника

• Серьёзный личный и профессиональный апгрейд: навык планирования крайне важен во всех сферах, и жизнь за пределами работы здесь не исключение.

• Руководитель будет вами доволен, т.к. все наиболее приоритетные задачи по технологии попадают в ваш ежедневный план. А “быть на хорошем счету” открывает дополнительные возможности в вертикальной карьере.
• Отмена “рабства”, когда человек сидит на работе до “ночи” (теперь на выполнение задач выделяется 8 часов, следовательно, и планировать их на двенадцать часов руководитель уже не будет).

Повестка дня

В дальнейшем речь пойдёт только о принципах ежедневного и еженедельного планирования и требованиях к планам. Отдельные статьи посвящены:

• Технология разбора руководителем ежедневных и еженедельных планов подчинённых — статья в разработке.
• Требования к рабочим отчётам, методика их создания — статья в разработке.
• Технология разбора руководителем ежедневных и еженедельных отчётов подчинённых. См. статью “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.

Личная эффективность руководителя

Я также использую в своей работе технологию ежедневного планирования и отчётов. Отчитываюсь перед самим собой — берите на вооружение, если вам отчитываться не перед кем. Благодаря этому моя личная эффективность выросла в 2 раза (шутка ли!). В том числе и за счёт выполнения более приоритетных задач, ибо раньше я брался за те, что первыми приходили в голову.

И очень полезный инсайт. Когда начинаешь планировать, гораздо легче ещё на этапе плана подумать: твоя ли это задача, не лучше ли её делегировать? Когда к задаче уже приступил,  и на середине ее реализации понял: хорошо бы делегировать, — “отпустить” её от себя уже гораздо сложнее.

Технология реализации и внедрения ежедневных планов

Обращаю ваше внимание, что необходимо контролировать выполнение плана, сроки реализованных задач и качество результатов.

Немало руководителей “обломали свои зубы” при попытке внедрить ежедневные планы и отчёты, и вот почему:

• Внедрение встретит яростное сопротивление офисных сотрудников. Смиритесь, это естественно, но к этому нужно готовиться. В этом поможет книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». В ней собраны не только варианты преодоления сопротивления, но и как пошагово внедрить на практике ежедневные планы и другие технологии системного управления.
• Внедрение ежедневных планов и отчётов, а также дальнейшая работа по поддержанию технологии в работе требует инвестиций времени, денег, управленческих усилий и воли руководителя. И главное, — молниеносной реакции на любое нарушение со стороны сотрудников.
• Внедрение дополнительно принесет тотальную прозрачность планов и отчётов. Руководитель любого вышестоящего уровня должен иметь возможность посмотреть отчёт любого нижестоящего руководителя и его подчинённых. За планы своих подчинённых отвечает непосредственный руководитель. Почему это не понравится сотрудникам? Далеко не каждый руководитель среднего звена заинтересован в наличии “всевидящего ока” у топ-менеджмента.

Рекомендации по организации ежедневного планирования: готовый регламент для внедрения

Систематизация позволяет перейти от хаотических действий к организованной и масштабируемой технологии

Организация процесса обработки входящего потока задач со стороны сотрудника

• Как только появляется задача, она заносится в план работ на текущий или последующие дни (вне зависимости от того, в какой форме она была поставлена) с ориентировочной датой планируемого выполнения.
• Если задача относится к категории дел “несрочные и неважные”, она заносится в так называемый STACK (хранилище) задач. Сотрудник обращается к STACK’у при очередном планировании на неделю, или когда у него возникает простой в работе.

• Поставленная задача, занимающая более 3 часов (кроме участия в мероприятиях и встречах), разбивается на более мелкие, которым в качестве базовой присваивается первоначальная.

• Для каждой задачи из стандартного перечня выбирается и выставляется приоритет

Бонус: пример таблицы с приоритетами для сотрудников

Чтобы получить пример таблицы приоритетов, благодаря которой сотрудники справляются с самостоятельным планированием, выполните 2 простых действия:

1) Напишите развёрнутый комментарий к статье (форма для комментариев расположена  в самом низу статьи, см. скриншот https://disk.yandex.ru/i/i0xklaGVfl3zFg). Поделитесь своим опытом внедрения планирования для подчинённых (не обязательно успешным). Что получилось, что не сработало и по какой причине.

2) Отправьте запрос на получение примера “таблицы приоритетов” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью (так я пойму о каком бонусе речь):

Требования к формату занесению задач в план

• Каждый сотрудник добавляет в план ориентировочный список своих задач (краткое описание задачи + планируемое время на выполнение). В план включаются следующие задачи:
• Планируемые в рамках проектов;
• Полученные ранее в виде индивидуальных заданий (устно, по почте, скайп и т.д.). Если задача стоит во внешней системе постановки задач, то необходимо добавить ссылку url на эту задачу; при получении задачи (устно, по почте, скайп), ее необходимо занести в свой план работ самостоятельно. При этом действуют все требования по формату занесения задач.
• Планируемые сотрудником к реализации по собственной инициативе.
• У каждой задачи необходимо указать:
• Название задачи. Должно отражать, какие действия и с каким объектом необходимо выполнить. Желательно для этого использовать для существительных именительный падеж и повелительное наклонение глагола. Это очень сильно облегчает последующий поиск среди всех задач. Пример: Разработать регламент: планирование (“разработать” — повелительное наклонение; “регламент: планирование” — именительный падеж).
• Планируемое время на выполнение. Пример: Сделать коммерческое предложение: 2 часа 30 минут
• Дедлайн (крайний срок, к которому задача должна быть выполнена). Если вы не можете определить дедлайн задачи, — обратитесь к своему непосредственному руководителю.
• Краткий план по выполнению данной задачи. Добавить ссылки на алгоритмы, по которым вы планируете действовать и/или краткий план действий. Отсутствие краткого плана в теле задачи порождает кучу вопросов при обсуждении плана работ и риск, что задача будет сделана неэффективным/неоптимальным способом или сделана не на 100% и/или потребует переделки.
• Приоритет. Исполнитель определяет его самостоятельно по отдельно формализованным правилам. Если определить не может, — необходимо обратиться к непосредственному руководителю.
• Если сотрудник видит “недостаточность” своего ресурса для поставленной задачи, он обязан незамедлительно об этом сообщить постановщику задачи и своему непосредственному руководителю.

Ежедневный план работ

• План необходимо создавать на основе еженедельного плана и поступающих оперативных задач (до внедрения еженедельного планирования: на основе известных на этот день задач).
• План на следующий день составляется до конца текущего рабочего дня.
• Плановое время на ежедневные задачи рассчитывается:
• для офисных сотрудников исходя из 8 часов минус обычное время для решения оперативных и форс-мажорных задач (для руководителей проекта: 7 часов — плановые; 1 час — на решение поступающих задач). Планируемое на задачи время может варьироваться в зависимости от дня недели и других условий.
• для внештатных специалистов — ежедневный лимит времени, оговоренный при обсуждении условий сотрудничества.
• План на новый день размещается сверху над планом за предыдущий день (если для планов используются текстовые документы).
• Если в день уходит более 4 часов на внеплановые (по отношению к планам проектов) задачи, или становится видно, что при текущей загрузке НЕ могут быть выполнены планы проектов, об этом сразу ставится в известность руководство (не позднее следующего дня).

Пример ежедневного плана (скриншот из Битрикс24)

В примере показан план, который сотрудник создаёт в системе Битрикс24. На скриншоте представлены только первые шесть задач, остальные — не поместились на экран. Выделенные столбцы: 1 — название задачи; 2 — крайний срок выполнения; 3 — планируемое время выполнения.

В идеале использовать одну систему для планирования, сквозного учёта времени по задачам и формирования отчётности

Переход к еженедельному планированию

После освоения ежедневных планов сотрудники переводятся на еженедельное планирование. При этом ежедневное планирование сохраняется, но значительно упрощается, т.к. в еженедельном плане задачи разделены по дням. Если вы не занимаетесь ежедневным планированием с подчинёнными, возможно, они планируют свою неделю как на картинке ниже.

Горе и убытки грозят компании, если сотрудники планируют свою неделю, как на этой картинке

Основные преимущества еженедельного планирования:

• больший горизонт планирования по сравнению с одним днём
• экономия времени сотрудника и значительная экономия времени руководителя

Еженедельный план работ

• Как составлять план?
• Пройтись по всем ежемесячным планам проектов, взять из них список задач с дедлайном до конца недели + 5 дней.
• Открыть свой ежемесячный план работ и выписать часть работ оттуда.
• Занести в еженедльный план оперативные задачи (заранее известные или поставленные руководителем).
• План на новую неделю необходимо составить в последний рабочий день предыдущей недели (как правило, пятница).
• Задачи необходимо запланировать на всю рабочую неделю с учётом запаса времени для вводных (определяется для каждой должности индивидуально).
• Составленный план на неделю необходимо уточнить (на основе информации, полученной за выходные и с утра в первый рабочий день) в первый рабочий день недели, до 12:00 (как правило, понедельник)
• Для специалистов, имеющих небольшой уровень “непредвиденной” работы (работы по обслуживанию сайтов, руководство проектом продвижения) неделя должна быть распланирована без учёта непредвиденных работ.
• ведь на то задачи и “непредвиденные” — могут быть, а могут и НЕ быть.
• если план не выполнен в связи с тем, что выполнялись поступившие “вновь” задачи, то часть задач из плана может быть перенесена на следующую неделю.

Автоматизация ежедневных и еженедельных планов

Самый популярный вопрос: “В каком виде подчинённые должны делать планы?” В идеале делать планы нужно в виде задач в системе, где в дальнейшем по ним  будет вестись учёт времени выполнения и формироваться отчёты. На мой взгляд, на сегодняшний день для этого больше всего подходит система «Битрикс24».

Что делать, если в вашей компании другая система для постановки задач? Подумайте как организоваться планирование с её помощью на основе сформулированных мной требований к планам. И даже если системы постановки и учёта задач у вас нет вовсе, не беда. В моей компании длительное время планы на день и на неделю делались в отдельных текстовых файлах в формате GoogleDocs (очень удобно редактировать и обсуждать). И только спустя некоторое время мы перешли полностью на работу в Битрикс24.

Ответы на часто задаваемые вопросы по ежедневным планам

Как ставить задачи, если сотрудник-исполнитель не является непосредственным подчинённым руководителя?

Либо получить полномочия ставить такие задачи в рамках проектного подчинения, либо согласовать добавление задачи с непосредственным руководителем исполнителя.

Важно помнить: время не резиновое. Когда поступает новая задача, она “выталкивает” из плана другую задачу. Приоритеты в расстановке задач — это вопрос компетенции непосредственного руководителя.

Получается, что эта система вводит  “тотальный контроль” за работой подчиненного? Это должен делать его руководитель. А этого руководителя должен контролировать его руководитель?

Руководитель контролирует составление планов своих непосредственных подчинённых (пример: руководитель отдела разбирает планы сотрудников отдела), но не обязательно каждый день. Для лояльных сотрудников (через 1 год после старта внедрения регулярного менеджмента других в вашей компании не останется) частота проверки может быть 1 раз в 3 дня, 1 раз в неделю.

Если для кого-то из сотрудников нужен постоянный “тотальный контроль”, задайте себе вопрос: “А нужен ли вам такой сотрудник?”

Очень многое зависит от должности и опыта конкретного сотрудника. А также от типа планирования, который используется в дополнение к ежедневным и еженедельным планам: планирование на месяц по проектам, стратегические планы по проектам. Если для кого-то из сотрудников нужен постоянный “тотальный контроль”, задайте себе вопрос: “А нужен ли вам такой сотрудник?”

Некоторые руководители сами не хотят ежедневно контролировать т.к. это отнимает время и внимание

Планирование работы для своих подчинённых и контроль её выполнения — прямые обязанности руководителя. Для того чтобы освоить эту функцию, рекомендую заниматься “прокачиванием” своих управленческих компетенций. Рекомендую свой онлайн-курс, в котором собраны все необходимые техники для внедрения ежедневных планов и отчётов — «Рабочие отчёты и планы: Как повысить производительность труда сотрудников в 2 раза и избавиться от ручного контроля» (все практические уроки по работе с задачами показаны на примере работы с сервисом Битрикс24).   

Важно оценить, есть ли в вашей компании “перекос” для руководителей в работе на “производство результата”. В первую очередь, руководитель должен выделять время на управление подчинёнными, производство же результатов — во вторую очередь и по остаточному принципу времени. Если вы выделяете достаточное время руководителю на управление, и при этом он всё равно стремится производить результаты своими руками, в то время как его подчинённые прохлаждаются, — это хороший специалист, но плохой руководитель.

Теоретически эффективное планирование сотрудников простое: создавайте идеальные графики работы, чтобы у вас никогда не было переизбытка или нехватки персонала. К счастью, есть и положительные новости. В этом посте вы узнаете, каковы ключи к эффективному планированию, а также как эффективно планировать сотрудников с помощью простых шагов в программном обеспечении для планирования. Рассмотрите ключи к эффективному планированию вашей работы, которые станут основой для составления плана. Кроме того, мы также изучаем график работы сотрудников.

Основы эффективного планирования работы сотрудников

Создание эффективного графика работы сотрудников требует тщательного баланса между персоналом и потребностями компании. Моральный дух и производительность сотрудников пострадают, если, например, вы сосредоточитесь исключительно на потребностях бизнеса, таких как сочетание правильных смен, не принимая во внимание, что некоторым сотрудникам не понравится конкретная смена.

№1. Требования к сотрудникам

Требования к графику работы ваших сотрудников могут различаться в зависимости от их должности. Им требуется предварительное уведомление, чтобы управлять своей жизнью. Постоянные уведомления об изменениях в последнюю минуту приведут к обиде и неудовлетворенности.

Имея изменения, которые соответствуют их графику работы. Ночная смена, например, вряд ли подойдет сотруднику с семьей. С другой стороны, кто-то, кто не женат или недавно закончил колледж, может быть более доволен этой сменной формой.

Знание того, что влечет за собой их работа, чтобы они знали, что от них ожидается. Возможность самостоятельно управлять запросами на отгулы, что позволяет им легко делать с помощью программного обеспечения для планирования работы сотрудников.

№ 2. Предпосылки для бизнеса

Потребности вашей компании в планировании могут различаться в зависимости от отделов, в которых вы работаете. К ним относятся:

Лучшее сочетание смен для вашего бизнеса. Некоторые типы смен больше подходят для вашей компании, чем другие. Например, для 24-часовой работы хорошо подходят ротационные смены. Установленные графики работы, с другой стороны, подходят для компаний, которые в основном нанимают карьерных сотрудников.

Стремление к эффективному графику работы гарантирует, что у вас всегда будет необходимое количество персонала на работе. Это поможет вам контролировать расходы на рабочую силу.

Возможность более эффективно справляться с текучестью кадров, что особенно важно, если у вас есть ресторан, где текучесть кадров общеизвестно высока. Наличие доступа к программному обеспечению для планирования, которое легко интегрируется с вашей POS-системой, чтобы сократить время, затрачиваемое на создание и управление рабочими графиками.

Как эффективно планировать сотрудников

Теперь, когда вы понимаете важность интеграции потребностей компании и персонала в свои рабочие графики, давайте рассмотрим четкий 9-шаговый метод эффективного планирования сотрудников (примеры включены). Планирование ресурсов настенной диаграммы может быть полезным инструментом для проверки

Шаг 1: Определите свои стандарты производительности труда

Это двухэтапная процедура:

Определите, какой объем работы требует от работника выполнение конкретной работы за заданное количество часов. В зависимости от отрасли «сколько работы» можно рассчитать несколькими способами. Например, если у вас есть ресторан, вы можете отслеживать, сколько накрытий и сервировок официант выполняет за определенное время. Повторите этот этап для каждой должности в вашем бизнесе.

Укажите обязанности каждой должности. Опять же, в зависимости от вашей компании, эти задачи будут различаться. Продолжая пример с рестораном, кухонный персонал будет нести ответственность за приготовление еды, приготовление еды для клиентов и уборку своих рабочих мест в конце смены.

Шаг 2: Нарисуйте график текущих уровней активности.

Если вы уловили ожидания, связанные с производительностью труда, пришло время оценить текущий уровень активности — насколько вы заняты в определенные дни и в определенное время дня.

Этот отчет поможет вам определить правильное количество сотрудников, которых нужно запланировать в рабочее время. Хотя у вас может возникнуть соблазн принимать решения о найме на основе интуиции (в конце концов, вы знаете свою компанию лучше, чем кто-либо другой), не поддавайтесь искушению. Ваши инстинкты могут быть неверными, что приводит к неидеальному графику, из-за которого вы перегружены или недоукомплектованы персоналом.

Более эффективной стратегией является анализ рыночных данных из отчетов о доходах и трудозатратах для консультирования по процессу планирования работы. Например, отчеты о продажах сообщат рестораторам, сколько обложек они делают в определенные дни, какие периоды самые загруженные и какие месяцы более загружены, чем другие. Эти данные помогут определить конкретные смены, которым требуется больше работников, и наоборот.

Шаг 3: Прогнозирование будущих уровней активности

Прогнозируйте будущие уровни активности, используя текущие уровни активности. Рассмотрите циклы продаж на ежедневной, ежемесячной, квартальной и годовой основе. Если ваши данные показывают, что определенное время дня или года постоянно более занято, чем другие, вы можете с некоторой уверенностью предсказать, что эта модель будет повторяться, и планировать соответственно.

Вы также можете проверить это, если вам нужно построить график управления временем вашего сотрудника, и даже если вы хотите планируйте свою работу.

Шаг 4: Рассчитайте точное количество необходимых сотрудников

Опять же, не поддавайтесь желанию следовать своему внутреннему чутью и попытаться выяснить, сколько людей вам понадобится. Вычтите количество клиентов из производственных норм. Например, если вы управляете рестораном, который в среднем обслуживает 150 человек по вторникам, а официант может обслуживать 30 человек за 8-часовую смену, вам, вероятно, потребуется 5 серверов.

Важно помнить, что одни сотрудники более продуктивны, чем другие. Хотя вы не хотите перегружать этих сотрудников, вы можете планировать меньшее количество людей, когда они в смену. Наконец, используйте свою интуицию, чтобы перепроверить результаты и внести последние коррективы, которые кажутся правильными.

Шаг 5. Рассмотрите требования к персоналу (и другие соображения)

Следующий шаг — найти баланс между потребностью в эффективном графике работы и потребностями сотрудников. Это означает, что вы должны убедиться, что вы:

• Изменения в графике работы должны быть доведены до сведения сотрудников заранее.
• Сопоставьте смены с соответствующим персоналом.
• Выделите разумное количество смен на одного работника.
• Чтобы избежать недоразумений, четко опишите функции.
• Упростите для рабочих смену смены.
• Разрешить работникам обрабатывать свои собственные запросы на отгулы.

Не забывайте планировать прогулы и смены смен в последнюю минуту. Наконец, либо тесно сотрудничайте со своим отделом кадров, чтобы убедиться, что вы не нарушаете никаких трудовых норм, либо изучите правила в вашем регионе, чтобы убедиться, что вы их соблюдаете.

Шаг 6: Определитесь с методом планирования смен

Настало время составить график работы для ваших сотрудников. Существует три метода составления расписания: ручка и бумага, электронные таблицы Google или Excel и программное обеспечение для планирования сотрудников. Чтобы выбрать лучший метод для вашей компании, взвесьте преимущества и недостатки каждого из них:

Составление расписания на доске объявлений с ручкой и бумагой — самый экономичный, но и самый трудоемкий метод.

Программное обеспечение для планирования сотрудников является самым дорогим, но оно экономит ваше время при составлении и поддержании графиков, не говоря уже о деньгах в долгосрочной перспективе.

Excel, хотя и более сложный, чем ручка и бумага, по-прежнему требует затрат времени на составление расписаний и не позволяет вам автоматизировать процесс планирования, как это делает программное обеспечение.

Если вы являетесь владельцем ресторана, который использует или намеревается использовать Excel для планирования сотрудников, пример того, как планировать сотрудников с помощью шаблона расписания смены сотрудников ресторана, приведен ниже.

Пример создания графика смены ресторана

Чтобы составить расписание ресторана в Excel, выполните следующие шесть шагов:

А) Получите свой шаблон Excel

Модели Microsoft Excel доступны для создания рабочих графиков, но они часто являются общими и не предназначены для ресторанов. К счастью, если у вас есть ресторан, вы можете загрузить тот, который соответствует вашим потребностям:

Получить шаблон

Б) Откройте электронную таблицу Excel.

C) Определите день, когда вы хотите начать свое расписание.

D) Введите имена сотрудников.

Введите его имя в ячейку с надписью «Сотрудник 1». Проделайте то же самое с остальными сотрудниками.

Удалите ненужные строки и добавьте нужные. Просто щелкните правой кнопкой мыши соответствующую ячейку и выберите «Удалить» или «Вставить».

E) Пересмотр смен и функций

В нижней части таблицы щелкните вкладку «Смены».

Затем вставьте смену или роль:

При изменении времени начала и окончания смены столбец смены автоматически обновляется. Внести дополнительные изменения после первого (с 9:5 до 9:5) и перед финальным (с 7:XNUMX до XNUMX:XNUMX) (с XNUMX:XNUMX до BD — снижение деловой активности)

Включить новую роль после первого и перед последним элементом в списке ролей.

Е) Составьте график работы.

Перейдите в таблицу «Расписание». Выберите ячейку рядом с именем сотрудника (под определенный день). Выберите подходящую позицию и измените. Помните, что в каждой ячейке есть два раскрывающихся меню: одно для ролей и одно для изменений.

Изменить:

Моя роль следующая:

Повторите эту процедуру для всех сотрудников за несколько дней до того, как вы закончите. Вы также можете дополнительно настроить свое расписание, введя «название заведения» и «неделя».

Когда вы закончите, нажмите «сохранить как», дайте вашему расписанию имя и сохраните его в удобном месте. Если вы вносите коррективы в расписание от одной недели к другой, сохраните лист Excel с новым именем файла (рассмотрите возможность назвать его по дате).

Шаг 7: При необходимости получите одобрение высшего руководства.

Утверждение высшего руководства может потребоваться, а может и не потребоваться. В любом случае убедитесь, что расписание тщательно изучено с учетом таких факторов, как стоимость рабочей силы, требования сотрудников и требования компании. Внесите необходимые изменения.

Шаг 8. Сделайте расписание доступным для сотрудников

Как только вы будете удовлетворены окончательным графиком, раздайте его своим сотрудникам, чтобы они знали, когда они работают, что от них ожидается и как оставаться подотчетными. Если вы используете Excel, вы можете отправить его по электронной почте или сделать его доступным через облако.

Если вы используете доски объявлений или виртуальные доски, уведомите сотрудников, когда новое расписание будет готово, и напомните им, чтобы они часто проверяли его на наличие изменений. Вы также можете проводить ежедневные встречи для обсуждения изменений в расписании.

Если вы используете программное обеспечение для планирования, опубликуйте расписание на платформе, и сотрудники получат мгновенное уведомление на свои мобильные устройства о новом расписании, а также о любых будущих изменениях. Из-за этого процесса доставки будет меньше личных встреч и меньше отзывов менеджеров.

Шаг 9. Регулярно пересматривайте свое расписание и процесс

Ваша работа не заканчивается, пока вы не выстроите свой график. Вы должны регулярно просматривать расписание и процессы планирования, чтобы выявлять проблемы и находить пути улучшения.

Что такое удаленная работа?

Удаленная работа — это тип гибкого рабочего графика, при котором сотрудник работает удаленно, например, из дома, вместо того, чтобы приходить в офис.

Каковы преимущества дистанционного общения?

Удаленная работа может дать несколько преимуществ, в том числе более гибкий график, сокращение времени и расходов на поездки на работу и лучший баланс между работой и личной жизнью.

Могу ли я запросить удаленную работу?

Да, вы можете подать заявку на удаленную работу. Однако в конечном итоге это зависит от политики вашей компании и характера вашей работы.

Что такое неполный рабочий день?

График работы неполный рабочий день — это график, который предполагает работу меньше часов, чем график работы полный рабочий день. График работы неполный рабочий день может варьироваться, но обычно предполагает работу от 20 до 30 часов в неделю.

Каковы преимущества графика неполного рабочего дня?

Графики неполного рабочего дня могут дать несколько преимуществ, в том числе более гибкий график, снижение стресса, связанного с работой, и возможность совмещать работу и личные обязанности.

Могу ли я запросить неполный рабочий день?

Да, вы можете запросить неполный рабочий день. Однако в конечном итоге это зависит от политики вашей компании и доступности ваших коллег.

Заключение

Составление графика работы сотрудников может быть трудной задачей, которая никогда не заканчивается. Вы должны иметь дело с выбором лучших форм смены для вашей компании, а также с обработкой требований сотрудников в отношении отгулов и даже корректировок смены в последнюю минуту.

К счастью, планирование сотрудников не должно быть сложным, если вы интегрируете потребности сотрудников и компании в свои графики и примете план из девяти шагов для мастерского планирования.

Если, несмотря на выполнение всего вышеперечисленного, рабочий график по-прежнему занимает много времени, и вы тратите время на составление, управление и распространение графиков, возможно, пришло время скорректировать ваш процесс или найти новую систему планирования.

Почему важно иметь рабочий график?

Обеспечивает структуру.

Это гарантирует, что вы выполните свои обязанности в отведенное время. Конечно. Будут времена, когда вы закончите раньше или вам придется работать сверхурочно. Но стабильный график работы способствует людей, чтобы они выполняли свою работу эффективно и результативно

Как составить график работы?

6 шагов к успешному расписанию

1. Шаг 1: Определите запланированные действия. …
2. Шаг 2: Последовательность действий. …
3. Шаг 3: Оцените ресурсы, необходимые для деятельности. …
4. Шаг 4: Оценка продолжительности каждого из действий. …
5. Шаг 5: Разработка расписания. …
6. Шаг 6: Мониторинг и контроль расписания.

Какие бывают виды графика работы?

10 примеров графиков работы сотрудников

• График работы полный рабочий день. …
• График неполного рабочего дня. …
• Фиксированные графики. …
• Гибкие графики. …
• График смены смены. …
• Разделение графиков смен. …
• График работы по вызову. …
• Сезонные расписания.

Сколько существует типов расписаний?

Наблюдения и советы этой статьи мы подготовили на основании опыта команды три типа расписания известны как расписание мощностей, планирование ресурсов и расписание обслуживания. В некотором смысле они пересекаются в том, что они могут делать, и для некоторых приложений будет работать более одного.

Статьи по теме

1. График работы сотрудников: типы и 5 лучших приложений для графика работы сотрудников
2. Бизнес по управлению социальными сетями: как начать прибыльный бизнес в 202 году3
3. Контент-маркетинг: Best Easy Guide (+ бесплатный курс)
4. Услуги виртуального помощника: список 20 лучших в 202 году3
5. Как провести конференцию на Android для бизнеса

Оперативный
план работы с персоналом
— это
детализированная по
временному
(год, квартал, месяц, декада, рабочий
день, смена), объектному
(организация, функциональное подразделение,
цех, участок, рабочее место) и структурному
(потребность, наем, адаптация, использование,
обучение, переподготовка и повышение
квалификации, деловая карьера, расходы
на персонал, высвобождение) признакам
модель
деятельности
с подробной проработкой
оперативных
мероприятий, подкрепленных необходимыми
расчетами и обоснованиями.

Структура
процесса разработки типового оперативного
плана работы с персоналом в организации
включает следующие действия:

1. Собрать
   информацию о персонале

2. Изучить
   цели планирования производства

3. Спланировать
   потребность в персонале

4. Спланировать
   привлечение персонала

5. Спланировать
   адаптацию персонала

6. Спланировать
   высвобождение или сокращение персонала

7. Спланировать
   использование персонала

8. Спланировать
   обучение, переподготовку и повышение
   квалификации персонала

9. Спланировать
   деловую карьеру, служебно-профессиональное
   продвижение

10. Спланировать
    работу по обеспечению безопасности
    труда персонала

11. Спланировать
    расходы на персонал

12. Установить
    регулярный контроль и спланировать
    развитие отдельных видов планирования

Для разработки
оперативного плана работы с персоналом
необходимо с помощью специально
разработанных анкет получить данные:

• о
постоянном составе сотрудников (имя,
отчество, фамилия, место жительства,
возраст, время поступления на работу и
т.д.);

• о
структуре персонала (квалификационная,
половозрастная, национальная структура;
удельный вес инвалидов, удельный вес
рабочих, служащих, квалифицированных
рабочих и т.д.);

• о
текучести кадров;

• о
потере времени из-за простоев, по болезни;

• о
продолжительности рабочего дня (полностью
или частично занятые, работающие в одну,
несколько смен или ночную смену,
продолжительность отпусков);

• о
зарплате рабочих и служащих (структура
зарплаты, дополнительная заработная
плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх
тарифа);

• об
услугах социального характера,
предоставляемых государством и
организациями (расходы на социальные
нужды, выделяемые в соответствии с
законами, тарифными договорами,
добровольно).

Анкеты
следует составлять таким образом, чтобы
наряду с производственными целями они
могли служить и кадровому планированию.
Анкеты разрабатываются службой управления
персонала и согласовываются со всеми
заинтересованными линейными менеджерами.
В отдельных случаях анкеты утверждаются
руководителем или даже учредителями
организации.

Сведения
о персонале можно систематизировать и
представить в виде схемы.

Информация о
персонале представляет собой совокупность
всех оперативных сведений, специально
обрабатываемых для кадрового планирования.

Информация о
персонале должна отвечать следующим
требованиям:

• быть
простой
— это
значит, что она должна содержать столько
данных и только в том объеме, сколько и
в каком объеме необходима в данном
конкретном случае;

• быть
наглядной
— сведения
необходимо представлять таким образом,
чтобы дать возможность быстро определить
главное, а не скрывать его за многословием.
Для этого следует использовать таблицы,
графики, цветное оформление материала;

• быть
однозначной
— сведения
должны быть ясными, в их толковании
должна быть семантическая, синтаксическая
и логическая однозначность;

• быть
сопоставимой
— сведения
необходимо приводить в сопоставимых
единицах и относить к поддающимся
сравнению объектам как внутри организации,
так и вне ее;

• быть
преемственной
— сведения
о кадрах, подаваемых за разные временные
периоды, должны иметь одну методику
подсчетов и одинаковые формы представления;

• быть
  актуальной
  — сведения
  должны быть свежими, оперативными и
  своевременными, т.е. представляться
  без задержек.

Планирование
потребности в персонале
является начальной ступенью процесса
кадрового планирования. Оно базируется
на данных об имеющихся и запланированных
рабочих местах, плане проведения
организационно-технических мероприятий,
штатном расписании и плане замещения
вакантных должностей.

Определение
потребности в персонале в каждом
конкретном случае организуется с
участием руководителей соответствующих
подразделений.

Важной
особенностью кадрового планирования
выступает учет обстановки с поиском
работы в регионе, в частности, возраст,
пол, зарплата и др. характеристики
активной части населения ищущего работу.

Рисунок
5.7 – Таблицы о характеристиках претендентов

Схема
планирования потребностей в персонале
приведена на рисунке 8.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Планирование персонала часто упоминается, но редко объясняется. Что это такое и как это сделать? При правильной реализации планирование труда позволяет HR прогнозировать будущие потребности в навыках и умениях. В этой статье мы рассмотрим понятие «стратегического планирования персонала», процесс, приведем несколько примеров и в конце поделимся приемами, как начать самостоятельное планирование труда.

Содержание

• Определение понятия «планирование персонала»
• Планирование персонала и HR-аналитика
• Процесс планирования труда
• Пример планирования персонала
• Планирование персонала по шагам – модель для самостоятельной работы
  1. Анализ существующей рабочей силы
  2. Предсказание будущего: сценарный анализ для построения потенциального будущего
  3. Анализ будущей рабочей силы
• Заключение

Определение понятия «планирование персонала»

Планирование персонала (оно же «стратегическое планирование рабочей силы»- strategic workforce planning) – история про то, как обеспечить правильного человека правильной для него работой в правильное время. Это означает, что у нас нет избытка сотрудников, равно как и дефицита.Таким образом, планирование рабочей силы решает проблемы обеспеченности трудовыми ресурсами сегодня и в будущем. По словам Тони Эверса (2014), стратегическое планирование труда становится всё более значимым по ряду причин:

• Демографические изменения: старение рабочей силы вызывает ряд проблем, включающих нехватку нужных навыков, сложности переобучения и массовый выход на пенсию
• Сокращение расходов: возрастающая конкуренция требует от компаний быть экономически эффективнее. В то же время возрастная рабочая сила наиболее затратная и не обязательно наиболее продуктивная.
• Управление талантами: талантливые сотрудники создают конкурентное преимущество для компании. Поэтому очень важно выстраивать систему преемственности между стареющей группой высшего менеджмента и подрастающими и перспективными талантами.
• Гибкость: сегодняшняя конкурентная среда требует быстрых и прорывных инноваций. Прибыль, приносимая продуктами, которые существуют на рынке не более 1-2 лет, чрезвычайно выросла за последние десятилетия. В то же время тактика, которая привела нас туда, где мы есть сейчас, не приведет нас туда, где мы хотим быть в будущем.

Говоря о планировании трудовых ресурсов, можно выделить 4 критерия (Эверс, 2016):

1. Правильный размер: нет противоречий в навыках и потребностях; нет вакансий; отсутствует избыток персонала
2. Правильный профиль: важные компетенции; управление преемственностью
3. Правильная стоимость: экономическая эффективность; управляемые затраты
4. Правильная приспособляемость: надо быть быстрым, живучим, гибким

Цель планирования трудовых ресурсов – в том, чтобы иметь рабочую силу правильного размера, профиля, цены и гибкости.

• Правильный размер рабочей силы подразумевает количество вакансий. Слишком большое количество свободных вакансий затормаживает развитие компании и в то же время означает, что штат недоукомплектован.
• Профиль рабочей силы подразумевает наличие требуемых компетенций сегодня и завтра (в виде планирования преемственности).
• Стоимость рабочей силы должна быть оптимальна. Слишком высокая стоимость обанкротит компанию, а слишком низкая – не позволит выполнить работу.
• Гибкая рабочая сила предполагает возможность подстраиваться под меняющиеся требования рынка.

Таким образом, стратегическое планирование персонала обеспечивает подходящий размер, конфигурацию, стоимость и гибкость компании в будущем.

Планирование персонала и HR-аналитика

На нашем портале мы пишем преимущественно об HR-аналитике. Вы можете спросить: в чем разница между планированием труда и HR-аналитикой? Эту разницу не всегда просто выявить, зачастую это вопрос методологии.HR-аналитику можно определить как управление персоналом, основанное на данных (Gal, Jensen & Stein, 2017). Стратегическое планирование персонала подходит под это определение, поэтому его можно считать одним из инструментов в арсенале аналитика.
Однако если HR-аналитика больше интересуется анализом зависимостей между факторами труда и бизнес-результатами, то стратегическое планирование ресурсов больше сфокусировано на долгосрочной перспективе и преимущественно занято формированием рабочей силы. В общем, это главное различие между двумя понятиями.Планирование труда не нужно путать с аналитикой рабочей силы, которая чаще всего используется как синоним HR-аналитики.

Процесс планирования труда

Итак, как работает планирование рабочей силы? Есть множество подходов к планированию труда, но обычно процесс один и тот же. Однако для начала давайте изучим несколько основополагающих принципов.

Базовые принципы планирования труда

Планирование труда – это динамика между тем, что у нас есть сегодня и что нужно будет завтра. Следовательно, когда мы принимаем решения о будущей идеальной структуре персонала, мы основываемся на том, что имеем сегодня.Ниже представлены три базовых принципа стратегического планирования труда.

1. Стратегическое планирование труда согласовано со стратегией компании. Организационная стратегия — это долгосрочный план, который диктует, чего компания стремится достичь в следующие 5-10 лет. И это прекрасное руководство для планирования рабочей силы.
2. Хорошее планирование персонала следует принципу Парето 80/20. 80% результата достигается за счет 20% работы. Когда вы занимаетесь планированием персонала, сосредоточьтесь на основной производственной функции компании – на той, которая в наибольшей степени влияет на результат. Поддерживающие и менеджерские задачи идут вторым приоритетом.
3. Название говорит за себя: планирование труда – это стратегическая задача. Оно направлено на тактические и стратегические решения и, следовательно, имеет долгосрочный фокус.

Процесс планирования труда

Как сказано выше, стратегическое планирование труда согласуется с организационной стратегией. Однако стратегия компании – это не исходная точка.Стратегия компании определяется текущими ресурсами и возможностями компании, а также внешним рынком.Другими словами, если компания успешна в производстве автомобильной краски, она приобретет ценные ресурсы и разработает уникальные мощности. У нее будет дорогое оборудование, которое позволит создавать и смешивать различные цвета краски. У нее будут знания о химических компонентах краски, она будет знать, с чем смешивать краску, чтобы добиться лучшей сцепки с разными материалами, также у нее будут опытные менеджеры и сотрудники, знающие индустрию и производственный процесс.Для этой компании практически невозможно стать цифровой маркетинговой компанией: в ее структуре попросту нет необходимого профиля, чтобы делать что-то другое.Это значит, что существующая рабочая сила влияет на будущее развитие компании, равно как продукция и конкурентная среда. Эти силы будут направлять компанию в будущем развитии.

1. Анализ рынка, продуктов и конкурентов
2. Стратегия компании
3. Количество и качество персонала
4. HR-стратегия
   • a. Привлечение персонала и рекрутмент
   • b. Управление производительностью
   • c. Обучение и развитие
   • d. Вознаграждение и перемещения)

Таким образом, организационная стратегия определяется рынком, продукцией и конкуренцией.Стратегическое планирование персонала определяется стратегией компании. Если компания стремится удвоить свою прибыль в следующие два года, это окажет влияние на персонал. Используя существующие данные, можно посчитать сколько специалистов по продажам потребуется для обеспечения такого роста. Это пригодится при планировании потока кандидатов.

Пример планирования персонала

Возьмем, к примеру, компанию с тремя продуктовыми линиями. Совет директоров поставил определенные цели по росту прибыли для каждой линии. Прибыль по одному из продуктов растет очень быстро и, судя по всему, продолжит рост, в то время как прибыль по продукту С, который был флагманом компании, потихоньку замедляет рост.Простая калькуляционная модель может выглядеть так. Мы знаем цифры 2018 года и на основе потенциала 3 продуктовых линий построили цели по прибыли на следующий, 2019 год. Представив все цифры в одной таблице, мы получаем относительно простой способ расчета роста численности персонала.

• Продуктовая линия
• Год
• Прибыль
• Рост в %
• Численность персонала, занимающегося продажами
• Численность поддерживающего персонала)

Как видно, одни продукты более прибыльны, чем другие. Мы не знаем конкретных затрат на персонал (это можно легко посчитать и добавить в модель), однако если затраты на персонал примерно одинаковы во всех подразделениях, продукт В намного прибыльнее, чем продукт С. Прибыль на одного человека в продуктовой линии В: $1.6 млн/ 8 чел = $ 200 тыс. В продуктовой линии С прибыль составляет $ 113 тыс. на человека.
На основе роста в процентах можно посчитать рост численности по департаментам. Конкретные числа определить трудно. Но при отсутствии резких всплесков продаж и обслуживания в департамент В предстоит нанять от 12 до 18 человек.Также, судя по цифрам, прибыль по продукту С вряд ли будет расти. В целом, сотрудников, которых нужно будет сократить в департаменте С, можно будет перевести в департамент В, при условии, что они обладают достаточными навыками и опытом. В противном случае их можно будет переобучить или расстаться с ними.Как показано, стратегическое планирование персонала выявляет будущие трудности с рабочей силой. На основе данных вы можете уже начинать переобучать несколько сотрудников из отдела С работе с продуктом В. Это обеспечит лучшую преемственность и готовность сотрудников как раз к тому моменту, когда это понадобится.Разумеется, также это не значит, что вам немедленно нужно нанимать 18 человек. В данном случае цифры роста – предполагаемые. Тем не менее это значит, что вам необходимо приглядывать за главными индикаторами роста в течение 2019 года. Примером такого индикатора может быть появление новых продуктов.Если количество новинок в январе 2019 резко растет по сравнению с декабрем 2018, налицо явная необходимость набирать людей незамедлительно, чтобы они уже в марте приступили к работе с новыми продуктами.Перед нами очень простая модель, состоящая всего из нескольких факторов. Мы можем включить в нее гораздо больше информации, в частности текучку персонала, переходы людей между продуктовыми линиями, прибыль на одного человека, функциональные уровни или типы и многое другое. Это сделает нашу модель более сложной и запутанной, но и более надежной.

Планирование персонала по шагам – модель для самостоятельной работы

В этой секции мы покажем модель планирования персонала, состоящую из нескольких шагов.Планирование персонала сосредоточено вокруг трех ключевых шагов. Первый – анализ существующей рабочей силы. Второй – формирование представлений о будущем. Третий – анализ рабочей силы будущего. Обсудим каждый шаг по очереди.

1. Анализ существующей рабочей силы

Планирование труда начинается со структуры имеющегося персонала. Она отвечает на вопрос, какие люди и навыки есть сейчас в компании. Оценивая имеющийся персонал нужно исследовать два момента: качество и количество рабочей силы.

1.1 Качество рабочей силы

Качество рабочей силы определяет текущую производительность и будущий потенциал. Все мы знаем понятия «высокопродуктивный сотрудник» и «высокопотенциальный сотрудник». Это люди, которые либо очень эффективно работают сегодня, либо ожидается, что они будут очень производительны в (ближайшем) будущем.Оценка качества рабочей силы лежит в основе эффективного управления талантами. Управление талантами сосредоточено на реализации потенциала сотрудников. Для этого компании тратят время и деньги, способствуя росту продуктивности персонала.На первом шаге анализа имеющейся рабочей силы оценивается качество персонала. Сотрудники проранжированы по показателям текущей производительности и будущего потенциала.Матрица 3*3 служит хорошим примером распределения сотрудников по потенциалу и производительности, что позволяет HR осуществлять эффективное управление талантами. Одна из задач в стратегическом планировании персонала – наметить будущее, которое включает видение рыночных трендов и появляющихся возможностей. К примеру, если компания хочет расширить свои способности в области машинного обучения, ее сегодняшний потенциал и производительность не равны будущим. Накладывание потенциала на новые неординарные цели – наиболее сложная задача.

Потенциал	Высокий	Требует развития	Высокий потенциал	Суперзвезда
Средний	Спорный вариант	Ключевой сотрудник	Восходящая звезда
Низкий	Сомнительный вариант	Блокер	Требует развития
		Низкая	Средняя	Высокая
		Производительность

Различные группы требуют различного подхода в управлении талантами.

• HiPo нужно развивать и обучать
• Высокопотенциальных менеджеров нужно обучать управлению
• Высокопроизводительных сотрудников с низким потенциалом не нужно повышать и продвигать, т.к. они не будут развиваться дальше. В противном случае мы получим тяжеловесную компанию. Кроме того, если сотрудники перестают давать результат, но при этом имеют высокий доход, не так-то просто стимулировать их к поиску другой работы. Банковский сектор часто сталкивается с этой проблемой.
• Неэффективных сотрудников с низким результатом не нужно продвигать. С ними лучше расстаться, т.к., вероятно, они будут более успешны, выполняя другую работу.

Вообще, можно написать целую книгу о подходах к управлению персоналом на основе этой матрицы. Целью данного упражнения было показать, насколько полезно планирование труда для структурирования таких сложных процессов, как управление талантами.

1.2 Количество персонала

Следующий шаг – оценить количество персонала с помощью матрицы движения персонала. Эта матрица включает новичков, текучку сотрудников и внутренние перемещения.Как видно из рисунка, матрица делит персонал на 4 категории: топ-менеджмент, средний менеджмент, производственные сотрудники и сотрудники поддержки. Матрица показывает численность каждой категории на 01-01-2018. Например, в категории А, топ-менеджмент, — 45 человек. Из них 28 человек остались на 01-01-2019, 15 уволилось, 2 перешли в средний менеджмент

Данная модель показывает зоны риска организации. В данном случае текучка среди топ-менеджеров угрожающе высока. Также модель демонстрирует внутренние, внешние перемещения и позволяет делать предположения о значительных изменениях, которые претерпевает организация.Такая модель очень проста. В нее можно добавить дополнительную информацию (например, общее количество внутренних перестановок), категории можно поменять на другие отделы, данные можно фильтровать по различным характеристикам или навыкам сотрудников. Можно, например, на основе сравнения полов проследить, насколько соблюдается принцип равноправия при принятии решений о внутренних перемещениях.Также данные можно фильтровать на основе типа функции. Не каждая роль в компании критична. Так что, скажем, анализ критичных функций может быть крайне интересным. Это те 20% организации, которые делают 80% результата.Возьмем, к примеру, компанию Johnson & Johnson. 150 критичных ролей из 30 тысяч сотрудников создают 80% ценности компании. Представьте ценность такого анализа для этих 150 ролей!

2. Предсказание будущего: сценарный анализ для построения потенциального будущего

Важно правильно оценивать свое текущее положение. Но чтобы быть готовым к будущему, нужно уметь предсказывать потенциальные события. Будущее невозможно предсказать, но можно создать возможные сценарии будущего. Это позволит заранее составить план действий.Питер Шварц (Peter Schwartz) – один из пионеров сценарного планирования. В этом коротком ролике он объясняет процесс сценарного планирования и в качестве примера приводит выбор цифровых помощников.Впервые Шварц предложил концепцию сценарного планирования в Shell. И уже давно предвосхищение возможных вариантов будущего лежит в самом ДНК компании. (По данным статьи HBR 2013 года под названием «Живя в будущем»)Сценарии действуют на людей, принимающих решения, вовлекая их и открывая возможности увидеть новые, менее привычные и слабые сигналы к изменениям, а также подготовить их к неожиданностям и сюрпризам. Когда в 1973 году грянул нефтяной кризис, комитет управляющих директоров Shell уже изучил возможные сценарии. Как выразился один из участников тех событий: «И, конечно, цены на нефть поднялись, и все сказали: «Вы очень умные, вы были правы». А мы ответили: «Нет, неверно. Мы не предсказатели. Мы ваши личные тренеры». Shell была одна из немногих нефтяных компаний, которые быстро отреагировали на кризис и использовали его, чтобы построить собственное конкурентное преимущество.

3. Анализ будущей рабочей силы

Последним шагом нужно проанализировать будущую структуру рабочей силы. Есть определенная разница между ожидаемой и желаемой структурой.

3.1 Будущая ожидаемая структура

Ожидаемая – это структура рабочей силы через 3-5 лет при условии, что компания продолжит делать то, что делает сейчас. В данном случае матрица движения персонала, продемонстрированная ранее, будет крайне полезна, т.к. она позволяет использовать имеющиеся данные, чтобы составить прогноз на более долгий временной отрезок. Однако остается вопрос: соответствует ли ожидаемая структура желаемой?

3.2 Будущая желаемая структура

В качестве примера возьмем транспортный сектор. Недавний отчет Международного транспортного форума прогнозирует снижение спроса на водителей на 50-70% к 2030 году в США и Европе.
В недавнем разговоре с другом, который консультирует в области железнодорожных технологий, он отметил, что поезда приспособлены для автономного пилотирования и роль машиниста сведена до минимума на случай экстренных ситуаций. Через 2-3 года машинисты не будут нужны вовсе.Подобные изменения создают вызовы для персонала. Ожидаемая структура говорит вам, что машинисты будут крайне востребованы в ближайшие 2-3 года. Однако по истечению этого времени их работа будет полностью автоматизирована, и желаемая вами структура персонала будет совсем другой.Осознание этой разницы поможет решить проблему. В частности, в странах с сильными профсоюзами пройдет еще много времени до того, как данные виды работ можно будет упразднить. Полученные интеллектуальным планированием знания о предстоящих изменениях вы сможете использовать, чтобы предвидеть трудности и своевременно предпринять нужные действия.

Заключение

Цель планирования труда – иметь правильных людей на правильных ролях в нужное время. Это достижимо, если знать существующие возможности рабочей силы, планировать будущие сценарии, определять желаемую структуру рабочей силы и предпринимать шаги, соединяющие будущую структуру персонала с желаемой.Планирование труда не так просто, чтобы делать его от скуки в один из дождливых деньков. Это комплексный процесс, требующий тщательного сбора данных и планирования. Однако выполненное качественно планирование труда становится фантастическим и чрезвычайно важным инструментом, создающим конкурентное преимущество вашей организации.

Источник : edwvb.blogspot.com

“