Пример программы адаптации новых сотрудников: как помочь новичку пройти испытательный срок
Программа адаптации персонала – план работы, включающий задачи для приобретения новичком необходимых навыков, знаний, привычек для выполнения обязанностей, прохождения испытательного срока. Компании по-разному подходят к реализации такого плана: дают сотруднику ознакомиться с документацией, проводят welcome-беседы или вводят вкратце в курс дела, а затем отправляют в самостоятельное плавание.Чтобы новичок не ушел из-за стресса после первой недели работы, план адаптации должен быть грамотно составлен, наставник с командой отдела должен проявлять вовлеченность, а также собираться обратная связь от новенького и его коллег.
Рассмотрим в статье пример программы адаптации новых сотрудников, основные этапы прохождения испытательного срока и оценку успешности в выполнении задач новым человеком в коллективе.
Первая неделя. Личная оценка и цели
Рассмотрим стандартный пример программы адаптации персонала, который подходит для компаний любой отрасли. На первой рабочей неделе сотрудника не нагружают обязанности, не требуют выполнение плана. Этот временной промежуток дается на решение организационных вопросов, постановку целей, погружения в должность. В первую неделю программа выглядит так:
-
Знакомство с наставником
-
Изучение функционала должности, подразделений
-
Изучение документов, требуемых для работы
-
Получение контактов лиц компании, с которыми нужно взаимодействовать
-
Получение допусков, настроек, необходимых для дальнейшей работы
-
Знакомство со структурой других подразделений
-
Ознакомление с карьерными возможностями
-
Изучение критериев оценки работы
-
Составление графика обучения
Чтобы уровень стресса подчиненного снизился, рекомендуют в первые дни четко сформулировать цели, задачи, критерии, по которым оценивается, насколько успешно он прошел испытательный срок.
Признак хорошего сотрудника – много вопросов в первые дни. Если новичок ничего не спрашивает, то либо он ничего не делает, либо делает не то.
Программа предполагает личное оценивание руководителем в конце недели по результатам общения с сотрудником, его поведению, выполнению организационных работ.
Вторая неделя. Оценка подразделения
На второй неделе пример программы адаптации персонала включает задачи по функционалу сотрудника: работник приступает к выполнению непосредственных обязанностей. Важно вовлечь коллектив в адаптацию нового человека, поскольку в конце недели наставник собирает обратную связь от коллег в подразделении. При обсуждении успехов сотрудника руководитель выбирает один из двух подходов:1. Принимает сторону коллектива, собирает негативные мнения с аргументами и доносит их до новичка2. Обсуждает негатив и «разбивает» его, если не согласен с мнением подчиненныхВ любом случае оценка наставника и коллектива должна быть единой, чтобы не отделять от отдела. Предварительно обсуждается позиция, а затем доносится руководителем.
Первый месяц. Оценка коллег из других отделов и движение к целям
После первого месяца работы сотрудник предоставляет отчет, проводится оценка выполнения его обязанностей. Если в первые недели его стоит нагружать маленькими рутинными задачами, то к концу месяца новый человек будет активно взаимодействовать с другими подразделениями. За это время у коллег из других отделов сформируется мнение о сотруднике.Не нужно вставать в оппозицию к новичку – защищайте его интересы, работу перед другими командами. Собирайте обратную связь, как и в предыдущем пункте: либо оспаривайте негатив, либо соглашайтесь с ним, приводя аргументы. Нельзя разделять ответственность за обратную связь.Еще один важный пункт: в конце месяца вернитесь к целям испытательного срока, скорректируйте с сотрудником шаги по их выполнению. Это поможет добиться эффективности программы.
Второй месяц. Оценка тимлидов других отделов, первое предупреждение
За это время новый человек успеет поработать с соседними командами в организации, целыми группами подразделений. У руководителей отделов, тимлидов формируется собственное мнение о сотруднике, которое необходимо собрать. Обратная связь поможет не только понимать подчиненному, какие ошибки он допускает в работе, но и почувствовать значимость в компании. Сотрудник адаптируется быстрее, осознает, что его появление заметно.
Если за новичком числятся постоянные ошибки, то второй месяц – идеальное время для «последнего предупреждения».
Наставник/руководитель/менеджеру по персоналу должен правильно поговорить с новичком. По итогам беседы у испытуемого должно сложиться мнение, что если он не перестанет делать конкретные вещи, то не пройдет испытательный срок на должность. Эти моменты фиксируются в программе адаптации, чтобы сотрудник самостоятельно их контролировал.
Третий месяц. Итоги испытательного срока и выполнения целей
На этом этапе подводят итоги испытательного срока, проводят анализ работы нового сотрудника. Во время беседы обязательно учтите такие моменты:
-
Подытожьте результаты работы. Пройдитесь по целям, поставленным в начале испытательного срока, отметьте, насколько выполнена каждая из них. Чтобы работа по целеполаганию прошла эффективно, задачи ставят по системе SMART. Они – конкретные, имеют временные рамки, релевантные и поддаются измерениям
-
Делайте акцент на хороших моментах. Обозначьте одобрение тому факту, что сотрудник дошел до конца испытательного срока. Отметьте, где он показал себя наиболее успешно, какие задачи сделал
-
Похвалите за работу. Обязательно скажите работнику несколько приятных слов – психологически каждый человек нуждается в одобрении, похвале
Если адаптация была проведена правильно, то к концу третьего месяца новичок не только будет уверенно выполнять обязанности, но и чувствовать комфортно себя в коллективе. Правильно выстроенная программа взращивает профессионалов, формирует лояльность нового человека к компании.
Резюмируем
-
Чтобы адаптация кадров прошла успешно, эксперты не рекомендуют пускать все на самотек. Профессионал своего дела, проработавший в крупных компаниях, может сам уйти на испытательном сроке, если не будет проработан план по его включению в работу коллектива. Правильно построенная адаптация помогает руководителям не потерять ценные перспективные кадры, а сотруднику быстрее влиться в коллектив и успешно выполнять трудовые обязанности.
Важно! Мы настоятельно рекомендуем ознакомиться с нашими курсами, где тема данной статьи раскрывается более подробно:
Управление персоналом
HR-менеджер
*В этом месяце мы делаем большой набор, в связи с этим, действует скидка 45% на все онлайн программы. Количество мест ограничено
01.01.70
Новый сотрудник: программа адаптации
Мы часто слышим об адаптации и каждый из нас по-своему ее представляет. Какой должна быть программа адаптации и как грамотно использовать имеющиеся у службы персонала ресурсы?
Для нового сотрудника адаптация — это ответственный и зачастую болезненный период привыкания к новому месту работы, новым коллегам и даже новым обязанностям. Другими словами, адаптация — это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.
Поэтому период адаптации включает в себя несколько аспектов: психологический, социальный, профессиональный и организационный.
Психологический (психофизиологический). Режим и ритм рабочего процесса, условия труда, рабочее место, физические и психологические нагрузки — это моменты, касающиеся непосредственного привыкания. Ведь для новичка очень важно быть успешным на новом месте, и каждому необходимо разное время для психологической адаптации.
Социальный. При переходе в другую компанию сотрудник по-новому выстраивает отношения с коллегами. Особенно тяжело приходится человеку, если он изменяет социальный статус при переходе на более ответственный участок работы или руководящую должность (новые корпоративные ценности и традиции, организационная культура компании, новые взаимоотношения в коллективе, порядок внутриорганизационной коммуникации, принятые нормы и стандарты поведения, способы взаимодействия).
Профессиональный. Подразумевает реализацию профессиональных навыков и умений на новом месте, а также способы повышения квалификации, критерии результативности оценки труда, порядок выполнения функциональных обязанностей.
Организационный. Статус и значимость занимаемой должности в иерархической структуре компании, роль структурного подразделения в общей функциональной системе, корпоративные механизмы управления на предприятии, положение компании на рынке.
Психологами замечено, что полное «вливание» сотрудника в жизнь организации происходит через 10–12 месяцев. Самыми сложными в процессе адаптации по праву считаются первые 2–3 месяца, совпадающие к тому же с периодом испытательного срока, во время которого профессиональные и личностные качества сотрудника подвергаются пристальному вниманию и оценке как со стороны руководителя, так и со стороны коллег. Четкая процедура адаптации, действующая в компании, позволяет значительно сократить срок окончательной «акклиматизации» новичков (до 3–6 месяцев).
Итак, что можно считать первым этапом адаптации? Некоторые источники называют начальным периодом предварительное предложение или процесс проведения собеседований , ведь именно в этот период будущий сотрудник впервые знакомится с компанией и ее деятельностью.
Первое впечатление во многом зависит от того, как компания предоставляет важную для кандидата информацию, например, о месторасположении офиса, схеме подъезда к офисному центру. Также важно уточнить для кандидата, кто будет проводить с ним встречу. Не менее значительной будет информация о том, сколько это может занять у него времени. Если вы применяете тестовые методики или у вас строгий дресс-код, нелишним будет упомянуть и об этом, ведь какой бы универсальной и доступной не была программа адаптации на предприятии, человек, который не смог найти дорогу или какое-то время блуждал в поисках необходимого офиса в огромном бизнес-центре, может об этом просто не узнать.
Вторым этапом можно назвать непосредственно собеседования . Если соискателю нужно будет пройти несколько собеседований, об этом необходимо предупредить заранее (на практике этот период может растянуться от недели до двух месяцев, а в некоторых крупных концернах — до 3 месяцев). В процессе собеседования необходимо донести до соискателя информацию о компании и ответить на все интересующие его вопросы. Кандидат, получив предложение, обдумывает его и в это же время собирает всевозможную информацию о компании из различных источников.
Если кандидат принял предложение, желательно предоставить в наиболее полном объеме информацию о будущей работе (если это не противоречит стандартам компании). Она должна касаться всех повседневных аспектов деятельности (компенсаций и страховки, особенностей корпоративной культуры и т. д.).
В нашей компании с кандидатами из других городов многие моменты будущего сотрудничества согласовывают по электронной почте (например, маршруты и необходимые схемы, план стоянки служебных машин и пр.). Если же новый сотрудник пользуется собственным автомобилем, желательно позаботиться о том, чтобы ему было предоставлено место на служебной стоянке и приготовлен пропуск.
После того, как все моменты выхода на работу нового сотрудника согласованы и дата определена, менеджеру по персоналу необходимо подготовить рабочее место и составить план первого дня работы с учетом традиций компаний.
К сожалению, любой пустяк может оставить неприятный осадок и свести на нет впечатление о компании. Для офисов крупных компаний не лишним будет приготовить для новичков схему расположения складов и других административных помещений или так называемую «карту офиса», что существенно упрощает последующую работу.
Как показывает практика, первые дни работы на новом месте очень важны (именно их называют третьим этапом адаптации), так как именно в этот период закладываются «зерна» лояльности нового сотрудника к компании.
Постарайтесь в первые дни не перегружать его информацией о различных подразделениях, достаточно будет предоставить рабочее место, познакомить с сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы он мог ознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется его дальнейшее взаимодействие.
Опыт показывает, что если новый сотрудник на этапе собеседований получил правдивую информацию о будущей работе, то это упрощает его период адаптации .
Каждый руководитель или сотрудник отдела адаптации время от времени задается вопросом, почему происходят такие разительные перемены с менеджерами среднего звена после прохождения адаптационного периода, как будто вы принимали на работу одного человека, а работает у вас другой. Каковы же причины таких изменений?
Можно выделить следующие факторы, влияющие на выбор стратегии поведения:
внешние факторы: организационная и корпоративная культура, система адаптации персонала, система поощрений и наказаний, влияние неформальных лидеров на новичка;
внутренние факторы: мотивация сотрудника и его направленность, ценности, личностная проблемная загруженность, семейная ситуация, опыт предыдущей работы, жизненный и руководящий опыт.
Таким образом, работник, придя в компанию со своими представлениями о том, «как должно быть», сталкивается с действительностью и начинает понимать, как на самом деле обстоят дела в компании: насколько замечается и оценивается вклад нового сотрудника, как относятся к инициативам и рвению, как смотрят на новичка руководители и сотрудники-старожилы. Таким образом, любой после периода адаптации в компании улавливает разницу между декларируемыми и реальными правилами. И на основании своих ценностей, стереотипов и внутреннего климата в компании начинает адаптироваться к организации, формируя свою стратегию поведения.
Именно поэтому на этапе адаптации важно говорить о реальных правилах поведения в компании, и тогда вы получите реально адаптированного сотрудника .
Кроме того, в компаниях с четкой корпоративной культурой важно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в компании, предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочих телефонов и т. д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс или стандарты работы.
Четвертый этап — это адаптационный курс или программа обучения новичка .
В практике встречаются адаптационные программы различной сложности. Иногда менеджеры по персоналу предпочитают адаптировать новичков, полностью поручив заботу о них непосредственному руководителю. Данный формат адаптации дает хорошие результаты в компаниях до 30–40 сотрудников (в том случае, если руководитель действительно готов качественно заниматься новым сотрудником).
А если новичков много? Какую информацию и как надо донести до нового работника за то ограниченное время, которое отводится на адаптационный курс (от 2 недель до 3 месяцев)? Наполнение программы адаптации в данном случае может быть следующим:
Организация:
- Миссия компании (при условии, что миссия есть и все сотрудники четко ей следуют).
- Структура, руководство и наиболее важные сотрудники компании.
- Кадровая политика и процедуры.
- Обучение и развитие.
- Функциональные обязанности.
- Обязанности нового сотрудника:
- Задачи отдела.
- Профессиональные обязанности и ответственность.
- Требуемые навыки.
- Требуемые знания.
- Карьерные возможности.
Пятый этап — постадаптационный курс . Окончанием курса адаптации соответствующий процесс не заканчивается. Очень важным фактором для новичка любого уровня является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Кроме того, естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.
В завершение хотим предложить вашему вниманию достаточно универсальную программу адаптации ( см. пример ). Главный ее принцип — не жалейте сил и времени на новых сотрудников, и они станут вашими друзьями.
Мнение
В нашей компании программа адаптации была внедрена сравнительно недавно и пока рассчитана только на адаптацию менеджеров продаж, однако мы уже можем наблюдать положительные результаты от ее внедрения. А значит, стратегически программа разработана правильно.
Наша программа состоит из двух частей — общей и индивидуальной, и рассчитана на трехмесячный период (весь испытательный срок).
Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее направлении деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника, условий труда и т. д. Проводится в течение первой недели работы сотрудника в компании и состоит из пяти этапов.
1 этап — оформление всех необходимых документов при приеме на работу.
2 этап — личное ознакомление с компанией и сотрудниками, личное представление сотрудникам, экскурсия по основным помещениям офиса. Когда принимаем сотрудников в региональных подразделениях, стараемся, чтобы новые люди приехали в головной офис и познакомились с представителями администрации лично.
3 этап — ознакомление с рабочим местом: рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования, инструктаж по использованию технических средств, инструктаж по использованию служебного автомобиля.
4 этап — компания изнутри: история развития, подразделения компании и содержание их деятельности, руководство компании, разграничение полномочий, порядок принятия решений, внутренние коммуникации компании.
5 этап — предоставление информации о компании на рынке: сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг конкурентов, основной круг клиентов, формы и методы работы, общая позиция компании на рынке, ближайшие и долгосрочные планы и цели, виды и характеристики продаваемой продукции.
Вышеперечисленная информация предоставляется непосредственным руководителем как устно, так и с помощью методических материалов.
Индивидуальная часть рассчитана на весь период прохождения испытательного срока и фиксируется в документе, который называется «Индивидуальный план работы на испытательный срок». Индивидуальная часть делится на два этапа: вхождение в должность и работа в должности.
План вхождения в должность рассчитан на первый месяц испытательного срока. Он составляется по окончании первой рабочей недели непосредственным руководителем и доводится до ведома работника под роспись. Данный план предполагает полное вхождение нового работника в должность, т. е. полное освоение им должностных обязанностей, хорошую ориентацию в структуре и деятельности компании.
План оценки работы в должности рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем. Оценка выполнения плана фиксируется в бланке «Индивидуального плана прохождения испытательного срока». На этом этапе оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания.
По окончании адаптационного периода (испытательного срока) непосредственный руководитель заполняет бланк оценки специалиста.
Программа продумана так, что после испытательного срока у нас нет сомнений на счет нового работника. Мы не ищем плохие или хорошие стороны, мы просто знаем: работник или подходит компании, или нет (это хорошо прослеживается из планов и отчетов как непосредственного руководителя, так и самого работника).
Мы же даем понять новому сотруднику, что открыты для него, стараемся помочь ему, но в свою очередь оцениваем и требуем ответственности уже на первых этапах работы в компании. Таким образом, адаптация становится начальным этапом процесса отождествления целей работника и компании, первым шагом к завоеванию его преданности фирме.
Автор: Журочкина Елена
Источник: http://www.profpressa.com
Что такое адаптация персонала
Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.
Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность. В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и в дальнейшем станет изгоем среди коллег. Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.
Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала говорит о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.
Цели и задачи адаптации персонала в организации
Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — это работа кадровой службы и руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.
Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять обязанности.
Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:
- ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
- полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
- мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
- увеличение производительности труда;
- оздоровление психологического климата в коллективе.
Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.
Этапы адаптации персонала
Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.
Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:
- Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
- Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
- Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
- Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.
Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.
Удачный пример адаптации
Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.
За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.
В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.
Методы адаптации персонала
Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:
- наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
- посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
- беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
- специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
- экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
- запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
- прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).
Виды адаптации персонала
Адаптация бывает следующих видов:
- профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Этот вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
- социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
- организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.
Только комплексный подход к профессиональной и психологической адаптации ведет к успешному прохождению испытательного срока работником и экономии затрат компании на поиск, обучение и оценку персонала.
Из чего состоит программа по адаптации
Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.
Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.
Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:
- четкое планирование;
- ясное содержание;
- строгое распределение ролей и задач.
Документ состоит из двух частей: общей и индивидуальной.
Примерная структура следующая:
1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.
Состоит из:
- ориентирующей вводной беседы;
- личного ознакомления с предприятием и персоналом;
- знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
- ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.
2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации и о прямых функциональных обязанностях сотрудника.
Состоит из:
- плана вступления в должность;
- плана оценки этапов вступления;
- определения куратора-наставника;
- отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.
Как выглядит план
Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.
Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:
- включают несколько этапов;
- имеют похожие цели.
План включает позиции:
|
Срок |
Действия |
Привлекаемый персонал |
|---|---|---|
|
День адаптации № 1 |
|
Отдел кадров Специалист по охране труда |
|
Неделя адаптации персонала № 1 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
|
Месяц адаптации № 1 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
|
Месяцы адаптации № 2-3 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.
Положение об адаптации персонала, образец
Скачать
Привет! На связи Анастасия Дроздова, старший менеджер в RealHR. Сегодня я расскажу, как проводить адаптацию с пользой и для новых сотрудников, и для бизнеса.
Для кого эта статья: для владельцев бизнеса, руководителей и HR-менеджеров малых и средних компаний со штатом до 300 сотрудников.
В более крупных компаниях и корпорациях взаимодействие с новыми сотрудниками чаще всего автоматизировано, и не все советы из этой статьи подойдут.
Если у вас:
– сильная кадровая текучесть;
– большие расходы на подбор (время и финансы);
– большие расходы на мотивацию персонала;
– низкая лояльность сотрудников к бренду компании (что снижает срок работы в компании)
Всё это может говорить о том, что в вашей компании проводится некачественная адаптация, или же она просто отсутствует.
Существует 3 вида адаптации персонала:
1) Организационная адаптация
Для чего нужна: позволяет познакомить нового сотрудника с порядком и правилами компании.
Кто проводит: руководитель и/или HR-менеджер
Что важно сделать:
– Познакомить со всеми участниками команды
– Показать, где рабочее место
– Рассказать, где сидит бухгалтер, офис-менеджер, системный администратор и другие специалисты, с которыми, возможно, придется взаимодействовать
– Помочь с документами для трудоустройства (лучше заранее указать все необходимые документы в оффере)
– Рассказать про внегласные правила компании (например, то, что все коллеги общаются на “ты”), традиции, график работы и т.д.
– Выдать необходимую технику для работы, настроить учетные записи, сделать корпоративную почту.
Цель организационной адаптации в том, чтобы новый сотрудник смог для себя определить:
Что? – что нужно делать в той или иной ситуации
Кто? – кто может помочь и ответить на вопросы
Где? – где находится тот или иной кабинет, столовая, уборная и пр.
2) Психологическая адаптация
Для чего нужна: позволяет отслеживать психологическое состояние сотрудника, уровень удовлетворенности работой, коллективом, выявлять “больные” точки и потребности.
Кто проводит: HR-менеджер компании
Зоны, которые стоит отслеживать:
– Взаимоотношения с коллегами
– Взаимоотношения с из-за трудностей с выполнением рабочих задач
– Личные проблемы – переезд, развод, смерть близкого, болезни.
Важно быть тактичным, но при этом дать понять сотруднику, что компания в случае кризисных ситуаций всегда поддержит и поможет. Это важно.
3) Профессиональная адаптация
Для чего нужна: определить зону ответственности, задачи на ближайшее будущее, наметить пути развития
Кто проводит: руководитель отдела
Что важно сделать:
– Определить четкие KPI, которые нужно выполнить для успешного прохождения испытательного срока
– Определить зону ответственности сотрудника
– Проговорить приоритетные задачи на текущий момент
– Наметить шаги, которые нужно сделать, чтобы перейти на следующий грейд
– Помочь разобраться с трудностями в рабочих моментах
От теории к практике – разберем пошаговый план адаптации сотрудника с первого до последнего дня в компании
Первый день
Главное правило первого дня – не загружайте нового сотрудника рабочими задачами и не требуйте от него результатов в первый же день. Первый день нужен для того, что погрузить, рассказать, помочь с документами, а не спугнуть 😉
Про первый рабочий день многое есть в открытом доступе, расскажу про основные маркеры:
Welcome-встреча (презентация компании)
Кто проводит: руководитель и/или HR-менеджер
Что рассказываем: все про структуру компании, коллег из отдела, в котором предстоит работать, топовых специалистов компании, а также о тех, к кому можно обращаться по рабочим вопросам. То есть мы максимально закрываем вопрос организационной адаптации.
Welcome-письмо
Где рассылаем: Традиционно подобная рассылка происходит в почте, но я предлагаю вести коммуникации на тех площадках, где можно оперативно ответить, оставить комментарий – то есть в современных мессенджерах (slack, telegram).
Что должно быть в письме:
– ФИО
– Фотография
– Должность и роль в компании
– Предыдущий опыт
– Хобби и интересные факты о себе
– Социальные сети (по желанию)
– Зона ответственности сотрудника
– В какую команду/проект идет
Первый месяц
В первый месяц важно проводить one-to-one встречи с руководителем. Достаточно одного раза в неделю, не более 20-30 минут.
One-to-one встречи – это важный инструмент для руководителя, который позволяет всегда быть в курсе жизни команды и оперативно решать вопросы.
Встреча по итогам первого месяца
Кто проводит: HR-менеджер + руководитель
Важно, чтобы сотрудник поделился:
– совпали ли ожидания и реальность
– какие были трудности
– какие были страхи, опасения, удалось ли их решить
– доволен ли своими результатами
– предложения по улучшению рабочих процессов
Важно, чтобы руководитель дал обратную связь – от положительных моментов к недостаткам.
Дополнительные инструменты – опросники:
90 градусов – обратная связь прямого руководителя
180 градусов – оценка самого сотрудника и прямого руководителя
270 градусов – самооценка, оценка руководителя и подчиненных оцениваемого
360 градусов – самооценка, оценка руководителя, подчиненных, коллег и внутренних клиентов
540 градусов – это 360 + оценка внешних клиентов
720 градусов – это 540 + оценка акционеров/ инвесторов компании
Важно!
Градус опросника зависит от грейда сотрудника и/или от запроса руководства.
После первого месяца достаточно проводить one-to-one встречи с руководителем 1-2 раза в месяц вплоть до окончания испытательного срока.
После испытательного срока мы не бросаем сотрудника, но сокращаем количество встреч. Одного раза в квартал будет достаточно, чтобы понимать, как идут дела.
Дневник новичка, как еще один вариант автоматизации процесса адаптации
В прошлом я работала в диджитал-агентстве, где внедрила программу для новичков «Дневник новичка». Это была анкета, которая отправлялась автоматически два раза в неделю в 18:00 с помощью Битрикс24.
В этой анкете было всего три вопроса:
- Что сегодня было хорошего?
- Что не понравилось?
- Как, на твой взгляд, можно было бы улучшить рабочий процесс ?
Введение анкеты дало компании большую пользу, потому что:
- Позволило увидеть точки роста во внутренних процессах (например, отдел продаж не всегда корректно передавал клиентов в отдел аккаунтинга, а в обучающей программе для технических специалистов нашли ошибки)
- Существенно повысило вовлеченность сотрудников в работу
Мне как HR-менеджеру это помогло:
- Отслеживать психологическое состояние новичков
- Увидеть, как и над чем рефлексируют сотрудники
- Понять, чем я могу им помочь
Важно!
Анкета не должна быть анонимной.
Полученную информацию сначала нужно проговаривать с самим сотрудником.
Будет здорово, если вы поделитесь опытом (удачным или не очень), как у вас проходил процесс адаптации. Какие классные инструменты адаптации есть в вашей компании, а какие лучше не использовать?
Согласно исследованию TalentTech, Нетологии и FL.ru, только у 30% россиян был план адаптации при выходе на новую работу, а от 15% до 29% увольнялись по собственному желанию в первые месяцы после трудоустройства. Если бюджет на наём ограничен, такие показатели могут существенно повлиять на финансовое благополучие компаний.
О том, как эффективно организовать онбординг сотрудников и уменьшить расходы на подбор и адаптацию персонала, рассказывает Оксана Белан, эксперт исследовательской компании 4Service Group.
В классических HR-подходах главная цель адаптации нового сотрудника ― знакомство с культурой, ценностями, укладом, бизнес-процессами компании, а также освоение корпоративных приложений и сервисов. Всё это позволяет быстро и эффективно ввести новичка в работу, минимизировать риск ошибок с его стороны и добиться максимального вовлечения нового члена команды в будущем.
При этом требования персонала к работодателю растут несмотря ни на что. Так, в мае 2020 года компания 4Service Group провела онлайн-опрос, чтобы исследовать влияние пандемии на рынок труда России и понять, как изменились факторы выбора работодателя.
По итогам опроса выяснилось, что требования к работодателю не снизились: 73% респондентов, которые находились в поиске работы, согласились бы только на лучшие условия, чем были раньше, а 58% ожидали прежний или более высокий уровень заработной платы.
Процесс адаптации можно назвать фильтром, который помогает понять, насколько человек вписывается в общий пазл компании и насколько работодатель соответствует ожиданиям новичка.
Если посмотреть на американский рынок, то, согласно исследованию компании по подбору и найму персонала Jobvite, 43% новых сотрудников увольняются после приёма на работу по причине несоответствия ожиданий.
В России в первые месяца после трудоустройства по собственному желанию увольнялись от 15% до 29% сотрудников в зависимости от возраста — по данным TalentTech, Нетологии и FL.ru.
Процесс адаптации сотрудников влияет на качество найма. А это обходится бизнесу в круглые суммы. По мнению Ксении Сухановой, руководителя модуля TalentTech.Адаптация, при увольнении сотрудника во время испытательного срока повторный наём может стоить компании до 20% от годовой зарплаты сотрудников.
Если исключить ошибки на этапе адаптации, то можно оптимизировать расходы. Для этого нужно выстроить действенную стратегию онбординга и освоить инструменты для погружения персонала в рабочую среду.
Далее рассмотрим каждый этап онбординга и способы адаптации сотрудника.
Для разработки эффективной стратегию онбординга нужно понимать, из каких этапов состоит адаптация. Для этого потребуется встать на место сотрудника и представить, какие вопросы, страхи и сомнения появляются в его голове в первые рабочие дни.
Также стоит помнить, что акклиматизация в новой компании — это достаточно стрессовый период и от того, насколько компания проявит заботу, зависит успех дальнейшего взаимодействия компании и сотрудника.
За основу моделирования процесса адаптации возьмём этапность онбординга персонала в средних и крупных организациях — эти процессы можно сокращать или расширять под задачи бизнеса:
- знакомство с компанией: предаптационный период и корпоративная адаптация;
- забота: организационная, техническая и социальная адаптация;
- обучение: профессиональная адаптация;
- интеграция: взаимодействие с наставником и внедрение в рабочие процессы;
- реагирование: сбор обратной связи от сотрудника, HR, наставника и руководителя.
Рассмотрим детально каждый этап.
Обнаружение вакансии и изучение отзывов о работодателе
На этом этапе кандидат ещё не является сотрудником компании, но от упаковки вакансии и репутации компании в открытых источниках зависит решение кандидата об отклике на предложение о работе.
Согласно исследованию Хабр Карьеры и агентства Hays, 59% респондентов в первую очередь изучают отзывы бывших сотрудников — такое же количество специалистов ищет информацию о компании до отклика на вакансию. 34% вряд ли будут откликаться на вакансию компании с плохими отзывами, а 11% точно не откликнутся.
Глобальное исследование, в котором приняли участие 200 000 человек из 32 стран, включая Россию, показало, что 96% сотрудников, сменивших место работы, проверяли репутацию потенциальных работодателей. 91% изучали хотя бы один ресурс для оценки бренда перед тем, как откликнуться на вакансию. И 55%, если находили негативные высказывания о компании, не отправляли своё резюме.
Общение с рекрутером и выполнение тестового задания
Собеседование с руководителем, взаимная оценка возможностей сотрудника и компании
Согласование предложения о работе
На этом этапе компания должна предоставить чёткий список требований к кандидату и объективную информацию о работодателе.
Развёрнутые ответы на собеседовании помогут сформировать доверие сотрудника к организации, а достоверные данные исключат риск несоответствия ожиданиям.
Так, согласно тому же исследованию Хабр Карьеры и Hays, 20% опрошенных отказались от предложения о работе из-за несоответствия реального функционала и описания вакансии, 14% — из-за нечёткого функционала.
Среди других ключевых факторов, которые повлияли на решение отказаться от офера, соискатели отметили некорректное поведение представителей компании (29%), манеру проведения интервью (25%), личность руководителя (20%).
Корпоративная адаптация: сотрудник сопоставляет свои ценности и видение работы с мировоззрением и корпоративной культурой компании
Сюда входит изучение такой информации о компании, как:
- история, позиция на рынке, конкуренты, клиенты и партнёры;
- направления деятельности, стратегические цели и приоритетные задачи;
- миссия, ценности, особенности корпоративной культуры;
- организационная структура, политика вознаграждений, критерии оценки эффективности;
- правила коммуникации с сотрудниками и руководством, чтобы эффективно общаться и решать рабочие задачи;
- истории успеха и карьерного роста действующих работников для понимания возможностей карьерного развития.
Познакомиться с корпоративной культурой новому сотруднику поможет приветственный тренинг, который обычно проводится в формате встречи, вебинара или предзаписанного видео. При использовании последнего формата не стоит забывать своевременно актуализировать информацию.
Стоит отдельно отметить значение сильной корпоративной культуры для процветания компании, в частности благодаря привлечению ценных сотрудников, для которых важно находиться в комфортной корпоративной среде с близкими по духу коллегами.
По данным кадрового агентства «Визави Консалт», 45% сотрудников покидают компанию из-за несовпадения личных ценностей с корпоративными.
- Правила внутреннего трудового распорядка, график работы, пиковые нагрузки, сверхурочные, командировки;
- Расположение отделов в офисе, места отдыха, приёма пищи и т.п.;
- Доступ к устройствам (ПК, телефон, оргтехника) и ресурсам компании (канцелярия, вода-чай-кофе и другие), правила работы с техникой;
- Организационно-бытовые вопросы: получение пропуска в офис и ключа от кабинета, место для личных вещей;
- Правила оформления рабочего места и уход за ним — например, в банках предъявляют жёсткие требования к внешнему виду рабочих мест, так как они представляют собой также и зону взаимодействия с клиентом.
Акклиматизация к условиям труда проходит в первый месяц работы, но график рабочего дня, нагрузок и командировок должен быть оговорен ещё на этапе собеседования — эти факторы часто становятся причиной отказа от дальнейшего сотрудничества.
По результатам глобального исследования компании Jabra, 59% опрошенных работников умственного труда отметили гибкий график как основной фактор при трудоустройстве. 65% респондентов предпочитают работать по собственному графику.
Согласно исследованию Работа.ру, график работы важен для 66% опрошенных россиян. Этот фактор по значимости идёт сразу после зарплатного вопроса.
Проявление заботы со стороны компании на этапе организационной адаптации убережет сотрудника от стресса, ощущения беспомощности и необходимости задавать коллегам большое количество вопросов.
Новому члену команды потребуется:
- открытие доступов к корпоративным ресурсам (почте, системам учёта рабочего времени, планирования) и к ПО деятельности работника (CRM, кассовые программы и другие приложения для решения задач);
- инструктирование и обучение по работе с ПО;
- получение контактов технических специалистов и IT-поддержки.
Этап технической адаптации можно объединить с организационными процессами.
Сюда относится:
- атмосфера в коллективе, группы «по интересам»;
- стиль общения и нормы взаимодействия с руководителями, коллегами и подчинёнными;
- корпоративная конфиденциальность и этикет тем для обсуждения — например, что не нужно обсуждать с коллегами суммы сделок клиента или разглашать конфиденциальные данные компании или клиента, которые стали известны в процессе работы;
- значимые для компании торжества, правила празднования личных событий (день рождения, повышение и другое).
Задача компании — помочь новичку влиться в коллектив, предоставить общие вводные, информацию о смежных интересах и точках симпатии с другими членами коллектива. Также полезны рассылки с представлением нового сотрудника и проведение регулярных тимбилдингов.
Работа в дружелюбном коллективе и с коллегами по душе способствует максимально продуктивной работе. Согласно опросу 4Service Group, атмосфера в коллективе важна для 36% опрошенных россиян.
Этот этап ошибочно считается малозначительным. И зачастую специалист проходит социальную адаптацию в одиночку, что может стать причиной его ухода после испытательного срока. При отсутствии поддержки руководителя и команды сотрудник не будет чувствовать свою ценность для компании.
Это самый значимый этап адаптации — новичок соприкасается с выполнением прямых обязанностей и осознаёт свою значимость в организационной структуре компании. Сотрудник изучает:
- должностные инструкции и стандарты работы: правила взаимодействия с клиентами, правила коммуникаций, предоставления услуг и другое;
- специфику выполнения рабочих задач: например, кассовую дисциплину, технологию приготовления кофе или алгоритм заправки автомобиля;
- информацию о продуктах, товарах, услугах компании;
- алгоритмы работы с жалобами, возражениями и сложными вопросами, поведение в чрезвычайных ситуациях;
- контакты ключевых лиц для внутреннего взаимодействия.
Задача этапа ― устранение пробелов в знаниях сотрудника и знакомство с правилами, по которым живёт компания.
Профессиональная адаптация сопровождается практическими заданиями с обратной связью — это поможет закрепить новые знания и внести необходимые коррективы в будущее поведение сотрудника.
31% участников опроса TalentTech, Нетологии и FL.ru рассказали, что им помогли бы адаптироваться объяснения, кто из коллег за что отвечает. Некоторые отметили, что пригодилась бы шпаргалка с информацией о коллегах, компании и принятом профессиональном сленге. А 18% опрошенных указали, что руководитель не мог найти время обсудить с ними цели и особенности рабочего процесса.
Состоит из следующих этапов:
- передача наставнику — с инструкцией для наставника, в которой описаны его обязанности, реперные точки контроля, сроки предоставления обратной связи;
- выдача наставником практических заданий, исходя из плана задач для новичка;
- предоставление обратной связи по итогам выполнения задач;
- контроль действий нового сотрудника для их корректировки и исключения риска ошибок.
Это ключевой этап на пути к полноценному погружению новичка в работу и интеграцию в компанию, так как нацелен на формирование практического опыта жизни в команде.
Помогает сопоставить результаты онбординга с впечатлениями всех участников процесса:
- оценить настроение сотрудника, качество адаптации ― проводится HR-специалистом в формате анкетирования и интервью;
- составить чеклист от руководителя и наставника для оценки полученных знаний и навыков, индикаторов конструктивного и нежелательного поведения, вовлечённости новичка;
- проанализировать успешность обучения и заключение HR-специалиста на основании обратной связи от сотрудника, руководителя и наставника.
Этот этап важен для оценки настроений сотрудника и своевременной обработки возражений.
Обратная связь коллег помогает понять, справился ли новичок со своими обязанностями и стоит ли продолжать сотрудничество.
А конструктивная обратная связь сотрудника помогает HR-специалисту выявить зоны роста в процессе адаптации — например, несвоевременное предоставление заданий, отсутствие обратной связи руководителя по итогам выполнения задач, длительный процесс открытия доступов к техническим ресурсам компании.
Итак, мы увидели, что адаптация ― это объёмный разноуровневый процесс, на каждом этапе которого сотрудника должен сопровождать коллега, который поможет акклиматизироваться к новой среде и должности.
Для получения максимальной результативности онбординга следует закрепить ответственных. Это поможет оптимизировать время HR-специалиста или руководителя на работу с новым членом команды, что позволит не снижать показатели производительности компании в целом.
- Научитесь опираться на точные данные, а не на предположения
- Сократите расходы за счёт эффективной настройки
HR-процессов - Узнаете, как увеличить эффективность и производительность сотрудников
Для определения коллег, ответственных за онбординг, поможет визуализация: с кем сотрудник взаимодействует при первом контакте, кто сопровождает его дальше.
По опыту 4Service Group, в компаниях со штатом до 50 человек без ущерба для бизнеса подбор и внедрение может провести непосредственный руководитель, так как объём информации невелик. В этом случае ввод нового сотрудника в должность и коллектив не затратит много временных и эмоциональных ресурсов.
Если в организации несколько кросс-функциональных команд и иерархия уровней управления, адаптация будет многоуровневой и это потребует большего количества вовлечённых персон. Сотрудник будет поэтапно перемещаться от рекрутера к специалисту по адаптации, а от него к руководителю, наставнику — и обратно.
Рекрутер после первых контактов исключается из общего процесса коммуникаций. Остальные участники вовлечены в процесс каждый по своему сценарию:
- HR-специалист отвечает за отлаженность организационных процессов, назначает обучение (см. выше разделы корпоративной и профессиональной адаптации), отслеживает, на каком этапе адаптации находится сотрудник, контролирует выполнение плана онбординга и вовлечённость участников;
- руководитель проводит собеседования, контролирует освоение знаний, оценивает результаты сотрудника, принимает решение о продолжении или прекращении сотрудничества;
- наставник сопровождает новичка при выполнении практических задач, предоставляет ответы на вопросы, контролирует действия нового сотрудника, отвечает за его готовность к самостоятельному исполнению служебных обязанностей.
Чтобы чётко разграничить зоны ответственности, лучше составить инструкцию и ряд чеклистов для всех ролей. Подходящие методы помогут эффективно вовлечь представителей компании для равномерного касания с сотрудником на каждом этапе.
Это трудоёмкий процесс, облегчить который помогут технические решения и инструменты автоматизации. С их помощью процесс внедряется единожды и циклично повторяется с минимальными затратами усилий.
Автоматизированные сервисы для сбора и аналитики отзывов сотрудников позволяют оценить репутацию работодателя. При наличии негативных комментариев привлечение специалистов по работе с отзывами поможет минимизировать их влияние.
Воронки подбора помогают упростить работу рекрутера. На них можно переложить оценку кандидата на входе, чеклисты оценки компетенций, автообзвон кандидатов для назначения интервью или предоставления обратной связи по итогам собеседования.
Чатбот берёт на себя роль персонального куратора участников процесса:
- отправляет приветственные рассылки, чеклисты для выполнения задач наставника, руководителя и сотрудника;
- собирает данные о сотруднике, например, дату рождения, интересы;
- отвечает на популярные вопросы;
- напоминает о сроках и встречах;
- интересуется настроением, отправляет опросы;
- информирует о результатах получения обратной связи.
Платформы для обучения и оценки персонала:
- автоматизируют и консолидируют тренинговые материалы по адаптации в едином канале;
- минимизируют затраты времени и усилий на обучение;
- предоставляют расписание обучающих мероприятий;
- отправляют напоминания о назначенных курсах и оценках;
- проводят тестирование знаний;
- назначают практические задания и напоминают наставнику о предоставлении обратной связи;
- отображают аналитику результативности обучения, успешности адаптации и активности нового сотрудника.
Онбординг новых сотрудников ― важная составляющая в процессе управления персоналом. Эффективный менеджмент адаптации помогает новичкам быстро интегрироваться в организационную культуру, ценности и работу.
Успешная адаптация:
- позволяет избежать значительных затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
- положительно влияет на внешний и внутренний имидж компании — в случае успешного онбординга сотрудник не только останется удовлетворен и не будет оставлять негативных отзывов, а будет готов рекомендовать компанию;
- помогает определить, принесёт ли новый сотрудник прибыль компании и как скоро.
Понимание задач адаптации поможет разработать чёткую стратегию привлечения кандидатов, удержать и повысить эффективность новичков с первых дней работы. А автоматизация сократит затраты времени, усилий и избавит от рутинных процессов.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
