Как составить план работы учреждения на год - Сайт, где вы сможете решить свои вопросы

УПРАВЛЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ
АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА ГОРЛОВКА

УЧРЕЖДЕНИЕ
ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ГОРЛОВСКИЙ ДОМ ДЕТСКОГО
ТВОРЧЕСТВА КАЛИНИНСКОГО РАЙОНА»

МЕТОДИЧЕСКИЕ
РЕКОМЕНДАЦИИ

для руководителей

структурными
подразделениями ГДДТ КР

по подготовке
и составлению плана работы учреждения на год

Автор-составитель: Дрыга

Лариса Николаевна, методист

УДО «ГДДТ Калининского района»

г. Горловка,
2017

Потребность в
разработке методических рекомендаций по планированию деятельности учреждения
дополнительного образования на год обусловлена необходимостью оказания
информационно-методической поддержки руководителям структурных подразделений
УДО «Горловский Дом детского творчества Калининского района»
(далее – учреждение) в реализации целей и задач развития
системы дополнительного образования Донецкой Народной Республики. Рекомендации
направлены на систематизацию и координацию деятельности учреждения и
иллюстрируют возможность выбора направлений, форм и методов для оптимального
решения актуальных проблем содержания и организации образовательного процесса с
учетом особенностей деятельности учреждения.

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Годовой календарный план работы учреждения дополнительного образования (далее –
годовой план) – это один их основных локальных документов учреждения,
который является одним из главных средств,
используемых администрацией в управлении функционированием и развитием
учреждения. Это важнейший локальный документ коллективной деятельности
учреждения образования, действующий в течение календарного года (с 1 января по
31 декабря).

План устанавливает
средства достижения цели, определяет темп работы коллектива в течение всего
года, утверждает ответственных за выполнение предусмотренных данным документом
работ. Он ориентирует содержание локальных планов различных структурных
подразделений учреждения на решение задач, сформулированных в общем годовом
плане. В годовом плане должна обеспечиваться логическая связь содержания его
частей: анализа работы за прошедший год, задач и мероприятий на новый год.

При подготовке годового
плана необходимо:

1. Детально
проработать и изучить нормативные правовые документы МОН ДНР, регулирующие
деятельность учреждения дополнительного образования.

2. Изучить
для использования современные управленческие технологии.

3. Обеспечить
коллегиальный подход к разработке плана.

Годовой план разрабатывается в
строгом соответствии с нормативно-правовыми актами ДНР, положениями,
рекомендациями и иными документами, регулирующими деятельность учреждения
дополнительного образования. Кроме того, годовой план должен создаваться с
учетом современных достижений педагогики, дидактики, психологии и
педагогического менеджмента.

Работу по подготовке
годового плана возглавляет директор. В процессе планирования руководитель
определяет цели и задачи деятельности педагогического коллектива на основе
анализа деятельности учреждения за прошедший календарный год, прогнозирует
степень их достижения, выбирает эффективные пути достижения цели на основе
непрерывного развития с учетом особенностей работы учреждения и региона.

Годовой план рассматривается на заседании
педагогического совета и принимается его решением, согласовывается с начальником
отдела дополнительного образования и воспитательной работы Управления
образования администрации города Горловка и утверждается начальником Управления
образования администрации города Горловка. Годовой
план должен быть доступен педагогическому коллективу.

Планирование – это
управленческое решение.

ТРЕБОВАНИЯ К ГОДОВОМУ ПЛАНУ,
УСЛОВИЯ СОЗДАНИЯ

К планированию
деятельности учреждения дополнительного образования предъявляются требования:

· научность
и аналитичность плана;

· единство
цели, задач и средств их достижения, целесообразность избранных форм работы;

· диагностичность
поставленной цели и намеченных задач (возможность объективной проверки их
исполнения);

· общественная
значимость задач плана и содержания деятельности;

·
максимальная
конкретность и реальность планируемых мероприятий,

·
целесообразное
распределение содержания работы по реализации плана между участниками
образовательного процесса с учетом их возможностей.

При разработке годового
плана следует соблюдать следующие условия:

· планированию
предшествует всесторонний анализ деятельности учреждения за прошедший год;

· определение
единой цели и задач деятельности на новый год базируется на выявленных
проблемах по результатам анализа деятельности учреждения за прошедший год;

· каждое
планируемое мероприятие направлено на решение конкретных задач;

· планирование
каждого мероприятия характеризуется педагогической целесообразностью и
продуманностью;

· годовой
план включает планирование работы по всем направлениям деятельности учреждения
(планы работы структурных подразделений, служб, методических формирований);

·
форма годового плана соответствует данным методическим
рекомендациям.

ЭТАПЫ ПОДГОТОВКИ И СОЗДАНИЯ ГОДОВОГО ПЛАНА

1 этап — подготовка к планированию.

На данном этапе директор учреждения
определяет конкретные участки работы для членов администрации (руководителей
структурными подразделениями), которые занимаются подготовкой отдельных
разделов годового плана. Они определяют источники и формы сбора необходимой
информации для проекта плана, разрабатывают содержание плана.

В процессе работы над годовым
планом используются следующие источники:

·
документация
учреждения (протоколы заседаний педагогических советов, материалы различных
методических формирований и т. д.);

·
материалы
внутреннего контроля;

·
аналитические
материалы по итогам образовательной деятельности учреждения;

·
итоги
мониторинговых исследований обучающихся и их законных представителей,
педагогических работников;

·
итоги
участия в фестивалях, конкурсах и соревнованиях различного уровня;

·
материалы,
отражающие качество работы с педагогическими кадрами (методическая работа,
аттестация педагогических кадров, изучение и обобщение эффективного
педагогического опыта), работу психолога, библиотеки и других структурных
подразделений;

·
статистические
материалы.

2 этап — подготовка проекта годового плана
по направлениям.

Каждый руководитель структурного
подразделения учреждения на протяжении определенного времени нарабатывает материалы
по своему направлению деятельности: анализирует результаты деятельности
учреждения, разрабатывает рекомендации на следующий год, определяет ключевые
мероприятия по данному направлению, формирует соответствующий раздел годового
плана.

3 этап — самооценка и оценка годового плана.

На данном этапе целесообразно
реализовать следующий алгоритм действий:

·
каждый
руководитель структурным подразделением учреждения, прежде чем представить свой
раздел плана на обсуждение, проводит самоанализ и дает оценку собственного
проекта на основании критериев: педагогическая целесообразность, выполнимость,
нацеленность на достижение конечного результата и т. д.;

·
в
рамках совещания при директоре учреждения обсуждается каждый раздел в
отдельности и проект плана в целом;

·
на
совещании при директоре учреждения принимается коллегиальное решение о
представлении плана к утверждению на заседании педагогического совета (либо о
его дальнейшей доработке).

4 этап – утверждение годового
плана на заседании педагогического совета.

1. Проект
плана формируется к концу текущего года (ноябрь – декабрь).

2. План
утверждается на заседании педагогического совета в декабре, после чего план
приобретает силу нормативного документа, обязательного для исполнения всеми
работниками учреждения.

ПРИМЕРНАЯ СТРУКТУРА ГОДОВОГО ПЛАНА

УЧРЕЖДЕНИЯ (структурного подразделения)

Данное
содержание разделов плана носит рекомендательный характер, включает наиболее
характерные вопросы, мероприятия и требует доработки администрацией учреждения.

Титульный лист годового плана учреждения –
Приложение №1.

Титульный лист годового плана структурного
подразделения – Приложение №2.

Раздел I. Краткий
анализ деятельности учреждения дополнительного образования (структурного
подразделения) за _______ год

Требования к
педагогическому анализу:

·
четкость
построения по разделам годового плана;

·
логическая
последовательность изложения материала;

·
аргументированность,
сравнение с предыдущим годом (тремя – пятью годами);

·
доказательность
выводов;

·
конкретность
и педагогическая обоснованность предложений;

·
применение
наглядности (графики, таблицы, диаграммы).

Итогом анализа
результатов деятельности учреждения за прошедший год являются четко
сформулированные выводы о выявленных проблемах, решение которых – основа для
формулирования цели и задач на следующий год.

Примерное
содержательное разделов плана деятельности учреждения образования на год – Приложение
№3.

Раздел II.
Цель,
задачи и приоритетные направления деятельности

учреждения (структурного подразделения) на
________ год

Постановка цели
предполагает фиксацию прогнозируемых, достаточно конкретных и измеряемых, результатов,
которые обеспечат повышение качества и эффективности деятельности учреждения.
Главное в постановке цели – указать конкретно, что следует достичь.

Цель и
задачи деятельности учреждения на новый год определяются на основе выводов
анализа работы за прошлый год.

Требования к
постановке цели:

·
диагностичность
(измеряемость результата);

·
конкретность
(ощутимость результата);

·
реальность
(достижимость результата);

·
контролируемость
(возможность оценки уровня достижения результата);

·
преемственность.

Технология
постановки цели на определенный период может включать:

·
моделирование
итоговых результатов деятельности учреждения, определение способов измерения
этих результатов;

·
моделирование
содержания, технологий, форм, методов обеспечивающих вышеуказанные результаты;

·
моделирование
ресурсного обеспечения данного процесса (организационно-управленческого,
образовательного, методического, кадрового, материально-технического и т. д.).

Каждый последующий
шаг постановки цели должен рассматриваться как условие реализации предыдущего.

Задачи (алгоритм
реализации цели) в отличие от цели содержат не только
предмет, средства и результат преобразования, но и способы его достижения.

Следует иметь в
виду, что планирование – это фактически составление программы достижения цели.
Именно поэтому оно должно быть неразрывно связано с постановкой цели и
предполагает своеобразный перевод цели на «язык» конкретных мероприятий и
решений. Все планируемые мероприятия должны вытекать из поставленной цели,
работать на ее достижение.

Содержание
следующих разделов плана заносятся в таблицы. Например:

№ п/п	Мероприятия	Сроки	Ответственные
3.1.1. Заседания педагогического совета
1
3.1.2. Заседания методического совета
№	Мероприятия	Сроки	Ответственные

Раздел III.
Организационно-управленческая деятельность

(Планирование и организация
работы педагогического совета, методического совета, производственных
совещаний, совещаний при директоре, его заместителей, заведующих отделами и
внутренний контроль).

Данный раздел
содержит два подраздела, содержание которых является логически взаимосвязанными
– управление и контроль.

В данном разделе
особое внимание следует обратить на планирование вопросов, связанных с
внутренним контролем, так как контроль как функция управленческой деятельности
способствует системному анализу результатов и обеспечивает эффективность
деятельности учреждения.

3.1.
Деятельность администрации УДО по управлению

3.1.1. Заседания
педагогического совета.

3.1.2. Производственные
совещания.

3.1.3. Заседания
методического совета.

3.1.4. Совещания при
директоре.

3.1.5. Совещания при
заместителях директора.

3.1.6. Заседания
художественного совета.

3.1.7. Заседания
художественно-массового отдела.

3.1.8. Заседания
декоративно-прикладного отдела.

3.1.9. Заседания
спортивно-технического отдела.

3.2. Деятельность
администрации УДО по контролю

Цели:

· совершенствование
системы контроля состояния и ведения отчетной документацией;

· повышение
ответственности педагогов, внедрение новых, передовых методов
и приемов;

· диагностирование
состояния учебно-воспитательного процесса, создание обстановки
заинтересованности, доверия и совместного творчества.

Содержание
внутреннего контроля заносится в таблицу (Приложение №4).

Внутренний контроль образовательной деятельности:

3.2.1. Образовательный
процесс (контроль выполнения организационно-педагогических мероприятий,
состояния ведения документации, состояния санитарно-гигиенического режима,
охраны труда и здоровья и т. д.);

3.2.2. Воспитательный
процесс (контроль составление банка данных детей льготных категорий,
проведения воспитательных мероприятий, проведения родительских собраний и т. д.);

3.2.3. Работа
с педагогическими кадрами (контроль работы методических объединений, работы
наставников с молодыми педагогами и т. д.).

3.2.4. Хозяйственная
деятельность (итоги хозяйственной деятельности коллектива по подготовке
учреждения к новому учебному году и т. д.).

Раздел IV. Образовательная
деятельность

4.1.
Организационно-педагогические мероприятия учебно-воспитательного процесса

Цель: организация
учебно-воспитательного процесса.

В данном разделе могут быть мероприятия связанные с:

·
началом
и окончанием учебного года;

·
готовностью
учреждения к новому учебному году;

·
комплектованием
кадрового состава, педагогической нагрузки педагогов;

·
комплектованием
групп (составлением списков) обучающихся объединений:

·
организацией
набора обучающихся в объединения по интересам;

·
организацией
дополнительных образовательных услуг;

·
организацией
работы учебных аудиторий;

·
составлением
и утверждением учебного плана; планов работы структурных подразделений; планов
учебно-воспитательной работы ТО учреждения; планов работы учреждения во время
каникул;

·
тарификацией,
учетом рабочего времени;

·
организацией
работы структурных подразделений;

·
заключением
договоров с образовательными организациями, на базе которых работают
объединения по интересам;

·
сбором
документов для портфолио обучающихся (заявления от родителей или законных
представителей, анкеты, ксерокопии свидетельств о рождении, медицинские
справки);

·
составлением
социального паспорта учреждения;

·
организацией
обучения на дому;

·
выдачей
и оформлением журналов планирования и учета работы объединений;

·
организацией
участия педагогов и обучающихся учреждения в мероприятиях различного уровня;

·
проведением
открытых учебных занятий и воспитательных мероприятий;

·
психологическим
сопровождением обучения одаренных детей, детей льготных категорий;

·
реализацией
образовательных проектов;

·
подготовкой
объединений по интересам к защите на звание или подтверждение на звание;

·
проведением
анализа работы за год;

·
разработкой
программы развития учреждения;

·
мониторингом
дальнейшего обучения выпускников ТПО «Маленькая страна» в ТО учреждения и
дальнейшего обучения выпускников объединений;

·
собеседованием
с педагогами по итогам учебного года;

·
созданием
стендов учреждения (одаренные дети, творческие коллективы и т.д.);

·
обновлением
информации на сайте учреждения;

4.2.
Деятельность по реализации образовательных программ дополнительного образования
детей

Цель: совершенствование
программно-методического обеспечения учебно-воспитательного процесса,
реализация дополнительных образовательных программ.

В данном разделе могут быть мероприятия связанные с:

·
работой
по анализу и проверке образовательных программ и календарно-тематического
планирования;

·
разработкой
и утверждением образовательных программ;

·
подготовкой
программно-методического обеспечения образовательного процесса;

·
составлением
расписания учебных занятий объединений по интересам;

·
профориентацией
обучающихся;

·
обеспечением
участия обучающихся в фестивалях, конкурсах, соревнованиях и т. д. различного
уровня;

·
проведением
педагогами открытых форм учебных занятий и воспитательных мероприятий;

·
организацией
творческих и персональных выставок работ обучающихся;

·
подготовкой
и проведением нулевого этапа аттестации обучающихся;

·
подготовкой
и проведением промежуточного этапа аттестации обучающихся;

·
подготовкой
и проведением итогового этапа аттестации обучающихся (составление списков
обучающихся, которые будут переведены на следующий год обучения и т.д.);

·
подготовкой
и проведением выпускных экзаменов по завершении обучения (составление списков
обучающихся, которые будут сдавать выпускные экзамены и т.д.);

·
торжественное
вручение свидетельств о дополнительном образовании;

·
анализом
образовательной деятельности.

4.3.
Контингент обучающихся

Цель: сохранность
контингента обучающихся, корректировка предоставляемых образовательных услуг.

В данном разделе могут быть мероприятия связанные с:

·
организацией
дополнительных образовательных услуг;

·
комплектованием
и организацией работы объединений по интересам;

·
мониторингом
сохранности контингента в объединениях по интересам по итогам первого и второго
полугодия;

·
созданием
единой базы данных обучающихся;

·
организацией
работы с одаренными детьми;

·
работой
с детьми «группы риска»;

·
мониторингом
востребованности объединений по интересам;

·
изучением
интересов и потребностей детей;

·
мониторингом
качества предоставляемых услуг;

4.4.
Здоровьесберегающая деятельность

Цель: создание
надлежащих условий для безопасной работы объединений по безопасности
жизнедеятельности, охраны труда и санитарных требований в рамках
учебно-воспитательного процесса.

В данном разделе могут быть мероприятия связанные с:

·
проведением
мероприятий в рамках проекта «Культура здоровья»;

·
планированием
по ОТ и БЖД;

·
проведением
смотра рабочих мест в учреждении;

·
оформлением
уголков по ОТ и БЖД в учебных аудиториях;

·
разработкой
инструктажей по ОТ и БЖД;

·
обеспечением
работников учреждения должностными инструкциями и инструктажами по ОТ и БЖД;

·
соблюдением
санитарно – гигиенических требований;

·
ознакомлением
с «Правилами внутреннего распорядка обучающихся»;

·
проведением
различных видов инструктажей по ОТ и БЖД для работников учреждения;

·
проведением
инструктажей по ОТ и БЖД с обучающимися в учебное время, во время проведения
культурно – массовых мероприятий;

·
проведением
инструктажей с сопровождающими лицами перед выездами (возложение на них
ответственности за сохранность жизни и здоровья детей во время поездки к месту
проведения мероприятия, во время участия в нем и на обратном пути);

·
оформлением
записей в журнале регистрации инструктажей;

·
мероприятиями
по отработке плана эвакуации;

·
работой
по проведению предупредительных мер режима безопасности, предупреждению террористических
актов, опасности экстремизма;

·
проведением
мероприятий, направленных на формирование здорового и безопасного образа жизни;

·
организацией
здоровьесбережения учащихся в рамках УВП (физкультминутки, проветривания, подвижные
перерывы, смена деятельности и т. д.);

·
организацией
летнего оздоровления обучающихся;

· проведением
бесед с обучающимися учреждения с целью сохранения жизни и здоровья детей.
Например: «Правила поведения в многолюдных местах», «Бытовой травматизм»,
«Предупреждения и советы», «Осторожно, сосульки!», «О поведении на льду»,
«Безопасность на дороге», «Поведение в экстремальных ситуациях», «Опасность
экстремизма», «Скажем «Нет!» плохим привычкам», «Осторожно, опасные
заболевания», «Требования пожарной безопасности в учреждении и дома»,
«Профилактика простудных заболеваний».

4.5. Работа с родителями и социальными
партнерами

Цель:
обеспечение взаимопонимания и однонаправленности стремлений педагогического
коллектива учреждения, семьи и общественности во всестороннем развитии личности.

В данном разделе могут быть
мероприятия:

·
по
организации деятельности в рамках организационно-административного проекта
«Плечом к плечу»;

·
выборы
родительских активов в объединениях по интересам, общего родительского
комитета;

·
планирование
совместной работы родительского комитета и администрации;

·
заседания
родительского комитета;

·
по осуществлению взаимодействия с семьей;

·
работа
«Школы родительской компетентности» для родителей обучающихся;

·
индивидуальные
консультации администрации, методистов, психолога;

·
создание
информационного кейса для родителей;

·
информирование
родителей о новостях и жизни учреждения на сайте и группах «ВК» и
«Одноклассники»;

·
проведение
недели работы с родителями;

·
проведение
организационных и тематических родительских собраний;

·
анкетирование
родителей;

·
консультирование
родителей;

·
направленные
на культуру здоровья родителей обучающихся.

Раздел V. Работа с
педагогическими кадрами

Цель: повышение
квалификации педагогов, профессиональный рост педагогов.

5.1.
Методическое сопровождение

5.1.3. В данном разделе
могут быть мероприятия связанные с обеспечением методического сопровождения:

·
педагогических
работников в подготовке и прохождении аттестации;

·
самообразовательной
деятельности педагогов учреждения (оформление планов самообразования, отчетов о
проделанной работе по теме самообразования);

·
взаимопосещения
педагогами открытых и рабочих учебных занятий, воспитательных мероприятий,
мастер – классов и т. д.;

·
изучения,
обобщения и описания эффективного педагогического опыта;

·
разработки
образовательных программ;

·
создания
базы методических разработок занятий, воспитательных мероприятий, сценариев
массовых мероприятий, мастер-классов и т. д.;

·
экспертизы
образовательных программ;

·
посещения,
анализа и оценки занятий, воспитательных и массовых мероприятий проводимых педагогическими
работниками учреждения;

·
внедрения
инновационных технологий в УВП объединений по интересам;

·
консультационно-методическая
помощь педагогическим работникам и администрации учреждения в ходе:
образовательной деятельности, аттестации учащихся объединений, составления и
оформления отчётных материалов, разработки методических материалов,
самообразовательной деятельности;

·
разработкой
учебно-методических материалов из опыта работы педагогических работников
учреждения по целевым проектам.

5.2. Теоретическая
и практическая подготовка кадров

5.2.1. Обеспечение
работы методической гостиной «Общение и творчество» (школа педагогического
мастерства):

Заседание
1:…

Заседание
2:…

Заседание
3:…

5.2.2. Заседания
методического объединения «Школа здоровья»:

Заседание
1:…

Заседание
2:…

5.2.3. Заседания методического объединения
«Жемчужины творчества»:

Заседание
1:…

Заседание
2:…

5.2.4.
Обеспечение
работы «Школы молодого педагога»:

Заседание
1:…

Заседание
2:…

Заседание
3:…

5.2.5.
Обеспечение работы методического клуба «Факультет профессионалов» (освоение
информационных технологий): ……….

5.3. Повышение
квалификации педагогических работников

Цель: индивидуальный
творческий рост педагога, реализация идей, творческих начинаний, внедрение
новых педагогических технологий в образовательный процесс.

В данном разделе могут быть
мероприятия связанные с:

· прохождением
курсовой переподготовки педагогами учреждения в Донецком РИДПО;

· участием
педагогов и методистов в семинарах, конференциях, мастер-классах, методических
объединениях, методических консультациях различного уровня;

· работой
административного и педагогического состава с литературой;

· проведением
мониторинга личного вклада руководителей объединений по интересам в
результативность деятельности учреждения;

· созданием
личного портфолио педагога;

· оформлением
карт опыта аттестующихся педагогов.

5.4. Аттестация
педагогических и руководящих работников

Цель:
повышение квалификации и профессионализма
педагогических и руководящих работников,
организация работы аттестационной комиссии (далее – АК).

В данном разделе могут быть
мероприятия:

· заседания
АК;

· изучение
профессиональной деятельности аттестующихся;

· выполнение
мероприятий графика работы АК;

· деятельность
экспертных групп;

· составление
характеристик профессиональной деятельности педагогических работников, которые
аттестуются;

· оформление
аттестационных документов;

· анализ
итогов аттестации, подготовка отчетной и статистической документации;

· создание
аттестационной комиссии на учебный год;

· ознакомление
педагогического коллектива с приказом о создании АК и аттестации работников в
текущем учебном году;

· формирование
списка работников, которые аттестуются;

· прием
заявлений: об очередной и внеочередной аттестации с целью повышения категории,
о переносе очередной аттестации сроком на один год, об отсрочке аттестации до
окончания учебы;

· анализ
повышения квалификации аттестуемыми работниками в межаттестационный период;

· собеседование
с педагогическими работниками о личных творческих планах прохождения
аттестации;

· создание
экспертной группы.

Раздел VI. План
методической работы

Цель методической работы: ……….

Основные задачи методической работы: …………

Основные направления инновационных изменений: ………….

6.1. Организационно-методическое
обеспечение деятельности учреждения

6.1.1. Составление:

·
перспективного
плана модернизации образовательных программ объединений по интересам;

·
перспективного
плана проведения методических мероприятий для руководителей объединений по
интересам учреждения на учебный год;

·
перечня
образовательных программ, реализуемых руководителями объединений в текущем учебном
году;

·
плана-графика
деятельности методического клуба «Факультет профессионалов» на учебный год;

·
графика
проведения декады-смотра методической работы;

·
планов
работы на месяц.

6.1.2. Разработка
локальных актов учреждения: …………

6.1.3. Разработка
тематических консультаций: ……………..

6.1.4. Разработка
методических рекомендаций: ……………

6.1.5. Разработка
методических подсказок: ………………

6.1.6. Разработка
инструментария для мониторинга: ………….

6.2.
Методические мероприятия

6.2.1. Неделя
работы с родителями обучающихся.

6.2.2. Месячник
проектно-целевой деятельности.

6.2.3. Месячник
самообразовательной деятельности.

6.2.4. Декада –
смотр инновационной деятельности педагогов.

6.2.5. Конференция
«Шаг за шагом к жизненной компетентности и успеху».

6.2.6. Выставка
методической продукции.

6.3. Аналитико-диагностическая
деятельность

6.3.1. Изучение,
обобщение и описание перспективного педагогического опыта.

6.3.2.
Составление
карт опыта педагогов, которые аттестуются.

6.3.3. Проведение
мониторинга в рамках проекта «Педагогический мониторинг»:

Педагоги:

· готовности
педагогов к работе с одарёнными детьми и т.д.;

· деятельности
педагогов по темам самообразования;

· ИКТ –
компетентности педагогических работников учреждения;

· самообразовательной
деятельности педагогов;

· личного
вклада руководителей ТО в результативность деятельности учреждения;

· выявления проблем, которые мешают
совершенствованию профессиональной компетентности педагога и т. д.

Учащиеся:

·
творческих наклонностей обучающихся;

·
входной для обучающихся «Я и мое объединение»;

·
ценностных ориентиров обучающихся и т.д.

Родители:

·
удовлетворенность родителями жизнедеятельностью в доме детского творчества;

·
оценка уровня удовлетворённости качеством
образовательных услуг;

· изучение
интересов и потребностей родителей и т. д.

6.3.4. Проведение
анализа методической работы учреждения за текущий год и планирование
методической работы на следующий год.

6.4. Экспериментальная
деятельность

6.4.1. Обобщение и анализ
хода реализации программы развития учреждения «Академия жизнетворчества»;

6.4.2. Разработка
программы развития учреждения.

6.4.3. Обобщение
и анализ реализации целевых проектов.

6.4.4. Работа над материалами для участия в
методических конкурсах различного уровня.

6.4.5. Участие в работе творческих групп
Донецкого РИДПО.

6.4.5. Работа методистов над темами
самообразования.

6.5. Маркетинговая
деятельность

6.5.1. Формирование
банка методических материалов:

·
нормативно-правовых
документов;

·
программно-методического
обеспечения;

·
индивидуальных портфолио педагогов и
администрации учреждения;

·
передового
педагогического опыта;

·
учебно-методических
материалов из опыта работы педагогических работников по целевым проектам учреждения;

·
творческих
достижений педагогов учреждения;

·
инновационных
технологий;

·
методических разработок по направлениям
воспитательной работы;

·
инновационного
инструментария педагогам для занятий «Это просто».

6.5.2.
Формирование единого банка данных достижений:

·
личных достижений одаренных учащихся «Жемчужины
творчества»;

·
личных достижений педагогов учреждения;

·
награды учреждения.

6.5.3. Рекламная
компания. Информирование общеобразовательных школ Калининского района о наборе
детей в объединения по интересам.

6.5.4. Обеспечение
функционирования сайта учреждения:

· организация
смены оперативной информации;

· внесение
информации о деятельности учреждения
(текущей, итоговой, планируемой);

· наполнение
разделов сайта информацией;

· подготовка
и предоставление информации на сайт.

6.5.5. Взаимодействие
с общественностью и социумом.

6.5.6. Обеспечению
функционирования групп учреждения
в социальных сетях «ВК» и «Одноклассники»:

·
обновление
фото- и видеоматериалов;

· заполнение
ленты новостей.

6.5.7. Работа со
СМИ:

·
подготовка
материалов о мероприятиях различных уровней;

· подготовка
материалов о деятельности учреждения;

· подготовка
материалов о деятельности педагогов учреждения.

6.5.8. Разработка
имиджевой продукции объединений и учреждения:

·
рекламные
листки,

· визитки,
буклеты, флаеры,

· объявления
о наборе в объединения по интересам;

· летопись учреждения;

· подборка
интернет-материалов по вопросам дополнительного образования для информирования
педагогов учреждения.

Раздел VII. План
воспитательной работы

В данный раздел
рекомендуется включить:

·
мероприятия
по созданию системы воспитательной работы в учреждении;

·
мероприятия по информационно-методическому сопровождению
воспитательной работы,

·
мероприятия по психолого-педагогическому сопровождению
образовательного процесса (работа психолога);

·
системообразующие мероприятия воспитательной работы учреждения, направленные
на решение определенных в годовом плане единых цели и задач;

·
участие
в работе ДОО «РОСТок».

7.1. Организация работы органов детского
самоуправления:

·
заседания
городского совета лидеров ученического самоуправления;

·
создание
и выборы органов детского самоуправления;

·
проведение
мероприятий в рамках проекта «Другое измерение»;

·
оформление
стендов органов детского самоуправления и т. д.

7.2.
Проведение воспитательных мероприятий в рамках проекта «Тропинками досуга»:

7.2.1. Мероприятия
в рамках проекта патриотического воспитания «Мы – будущее Донбасса!»:
…………

7.2.2. Фестиваль
«Мы – будущее Донбасса»;

7.2.3. Работа литературно-художественной
гостиной «Таланты
среди нас» ……..

7.2.4. Организация и проведение Смотра
патриотического творчества творческих объединений «Опалённые войной»……….

7.2.5. Организация и проведение конкурсов
различного уровня ………

7.2.6. Мероприятия патриотической направленности
………

7.3. Мероприятия с обучающимися в
объединениях по интересам: ……………

7.4. Мероприятия во время каникул: …………

Раздел VIII. План
массовых мероприятий в рамках проекта

«Тропинками досуга»:

8.1. Мероприятия районного, городского и
республиканского уровней заносятся в таблицу.

8.2.
Массовые мероприятия в рамках учреждения:

·
традиционные
мероприятия;

·
праздничные
мероприятия;

·
досуговые
мероприятия и т. д.

Раздел IX. Деятельность по укреплению
материально-технической базы

В данном разделе могут быть
мероприятия:

9.1. Проведение инвентаризации
материальных ценностей.

9.2. Оприходование вновь
приобретенные материальные ценности.

9.3. Списание непригодного в
использовании и морально-устаревшего оборудования, инвентаря, костюмов.

9.4. Организация медицинского осмотра сотрудников
учреждения.

9.5. Проведение инструктажей с вновь прибывшими
сотрудниками по ОТ, правилам противопожарной безопасности,
санитарно-гигиеническим нормам.

9.6. Ознакомление работников с «Правилами внутреннего распорядка».

9.7. Подготовка учебных аудиторий,
кабинетов к новому учебному году и т.д.

Перечень рекомендованных приложений к годовому плану:

1.
План
работы психолога.

2.
План
работы библиотекаря.

3.
План
работы социального педагога (при наличии ставки).

4.
План
работы педагога-организатора (при наличии ставки).

ПРИМЕЧАНИЕ

Одним из обязательных условий
использования предложенных рекомендаций является их творческое переосмысление
администрацией, поскольку эффективность использования методических рекомендаций
во многом зависит от учета локальных условий – потенциальных возможностей учреждения,
традиций, возрастных, физиологических и психологических особенностей
обучающихся, их интересов, потребностей, социума и ряда других факторов.

Обратите
внимание на типичные ошибки при разработке годового плана:

·
отсутствие системного подхода при планировании (планы структурных
подразделений, отдельных специалистов не представляют целостной системы);

·
недостаточность аналитической основы планов (анализ работы за год
представляет собой форму отчета с перечнем мероприятий или статистическими
данными);

·
отсутствие связи между анализом результатов деятельности
учреждения образования, выявленными проблемами по прошедшему году и
поставленными задачами на следующий год;

·
обезличенность, неконкретность мероприятий;

·
формулировки цели и задач на следующий год из общереспубликанских
документов;

·
неравномерность распределения мероприятий по временным рамкам и
между исполнителями;

·
несогласованность годового плана с планами работы управления
образования, учреждениями с которыми сотрудничает учреждение, действующей
нормативно-правовой документацией.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

При планировании
следует учитывать вопросы перспективы развития учреждения, актуальные проблемы
регионального уровня.

Внимание:
руководитель учреждения несет персональную ответственность за качественное
годовое планирование работы учреждения и эффективную реализацию плана.

Приложение №1

Титульный лист плана учреждения:

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ДОНЕЦКОЙ
НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ

УДО
«ГОРЛОВСКИЙ ДОМ ДЕТСКОГО ТВОРЧЕСТВА КАЛИНИНСКОГО
РАЙОНА»

согласовано: УТВЕРЖДЕНО:

Начальник отдела дополнительного
Начальник Управления образования

образования и
воспитательной работы администрации города
Горловка

Управления
образования администрации

города Горловка

__________________Н.Н.
Алексеенкова ________________ М.Я. Полубан

«____» ____________________2017 г. «_____»_________________2017
г.

ПЛАН
РАБОТЫ

УЧРЕЖДЕНИЯ
ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ГОРЛОВСКИЙ
ДОМ ДЕТСКОГО ТВОРЧЕСТВА КАЛИНИНСКОГО РАЙОНА»

на
2017 год

Рассмотрен
на заседании педагогического совета

протокол № ____ от
«____»______2016 г.

ГОРЛОВКА -2017

Приложение №2

Титульный лист плана структурного подразделения:

УПРАВЛЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ
АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА ГОРЛОВКА

УЧРЕЖДЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ

«ГОРЛОВСКИЙ ДОМ ДЕТСКОГО ТВОРЧЕСТВА
КАЛИНИНСКОГО РАЙОНА»

УТВЕРЖДЕНО:

Директор
учреждения дополнительного образования «Горловский Дом детского творчества
Калининского района»

________________
Н.В. Гаркуша

«_____»_________________2017 г.

ПЛАН
РАБОТЫ

_______________/структурного
подразделения/__________________

УЧРЕЖДЕНИЯ
ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ГОРЛОВСКИЙ
ДОМ ДЕТСКОГО ТВОРЧЕСТВА КАЛИНИНСКОГО РАЙОНА»

на
20___ год

Рассмотрено на совещании при
директоре,

протокол № ____ от
«____»______20___ г.

ГОРЛОВКА – 20____

Приложение №3

ПРИМЕРНАЯ СТРУКТУРА И СОДЕРЖАТЕЛЬНОЕ
НАПОЛНЕНИЕ

анализа деятельности
учреждения (структурного подразделения) за год

Данное
содержание разделов анализа носит рекомендательный характер, включает наиболее
характерные вопросы, мероприятия и требует доработки администрацией учреждения.

(объем
анализа учреждения до 5 страниц)

1. Цель и задачи
деятельности учреждения. Особенности системы работы.

Общая оценка деятельности педагогического
коллектива по выполнению задач, поставленных перед учреждением на прошедший
учебный год.

Дислокация детских
объединений по интересам учреждения.

Дислокация	Количество групп	Количество часов

2. Кадровый состав. Аттестация.

Образовательный
процесс в учреждении осуществляют ….. педагога.

Год	Педработники	Образование педагогов	Стаж работы (лет)
всего	ж	м	совм.	высшее	средне-спец.	обучаются в ВУЗ-ах	до3	3-10	10-20	больше 20
2015

Возрастной
состав педагогических кадров:

Год	Всего	До 30 лет	31-40	41-50	51-55	старше 55
2015

Качественный анализ педагогического
состава в сравнении. Обеспеченность педагогическими кадрами.

Курсовая переподготовка педагогов и ее влияние на рост методического мастерства в сравнении.

Процесс аттестации в учреждении и его результаты. Анализ аттестационного процесса в сравнении.

3. Образовательный процесс
(направления деятельности, особенности учебного процесса, контингент детей
(кол-во групп и детей в 2014 году, в 2015 году, в 2016 году, 2017 году),
социальный паспорт (2014 год, 2015 год, 2016 год, 2017 год).

Контингент детей по направлениям деятельности:

Направление	2015 год	2016 год	2017 год
Количество групп	Количество учащихся	Количество групп	Количество учащихся	Количество групп	Количество учащихся
Техническое
Декоративно-прикладное
Художественное
Гуманитарное
Спортивно-оздоровительное
Итого:

Анализ контингента учащихся и его
сохранности в сравнении.

Анализ посещаемости, выявление основных
причин пропуска занятий в сравнении.

4. Социальный паспорт учащихся УДО

Категория	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Дети, находящиеся под опекой
Сироты
Лишенные родительского попечения
Учащиеся с особыми образовательными потребностями
Дети из многодетных семей
Дети, которых воспитывают матери-одиночки / отцы-одиночки
Дети из малообеспеченных семей
Дети, пострадавших на ЧАЭС
Дети погибших военнослужащих (ополченцев)
Дети погибших работников МВД при исполнении служебных обязанностей
Дети погибших шахтеров
Дети из семей переселенцев
Дети из неполных семей
Дети из неблагополучных семей
Дети из семей военнослужащих

Количество реализованных образовательных программ …..

Анализ выполнения образовательных
программ, выявление причин невыполнения.

Результаты аттестации обучающихся в соответствии с Положением об итоговой аттестации учащихся
при освоении содержания программ дополнительного образования детей.

Анализ результатов
контроля качества образования. Рекомендации по совершенствованию
образовательного процесса и повышению качества подготовки учащихся в
соответствии с требованиями образовательных программ конкретным педагогам.

5. Воспитательная и массовая работа:

5.1.
Направления и особенности воспитательной работы.

5.2.
Участие в работе ДОО «РОСТок».

5.3.
Результативность работы по развитию самоуправления,
подготовке лидеров.

5.3.
Охват детей внеурочной деятельностью.

5.4.
Количество мероприятий, кол-во участников.

Качественный анализ
системы воспитательных мероприятий по конкретным направлениям: участие в
культурно-массовых мероприятиях: акциях, фестивалях, конкурсах,
физкультурно-оздоровительных, спортивно-массовых мероприятиях различного уровня
(динамика участия).

Недостатки в
организации воспитательной работы, их причины. Рекомендации по
совершенствованию воспитательной работы в следующем учебном году.

6. Работа с родителями и социальными партнерами:

·
Периодичность проведения родительских конференций, собраний,
консультаций.

·
Работа с семьями учащихся, находящимися в социально опасном
положении.

·
Эффективность работы педагогов с родителями.

·
Эффективность работы родительского комитета.

·
Результативность взаимодействия с предприятиями и общественными
организациями, СМИ, интернет ресурсами, правоохранительными органами

и
т. д.

·
Результативность взаимодействия с ДОО «РОСТок».

7. Научно-методическая деятельность:

·
Общая характеристика системы методической работы в учреждении.

·
Оценка практической направленности деятельности методических
объединений действенность их рекомендаций, отражение полученных знаний в
практике работы.

·
Результативность работы постоянно действующих семинаров и других
форм методической учебы.

·
Работа с молодыми специалистами, результат.

·
Результаты участия педагогов в научно-методических выставках,
методических конкурсах различного уровня в сравнении.

·
Обобщение эффективного педагогического опыта на различных уровнях.

·
Эффективность инновационной деятельности.

·
Методическая продукция учреждения и работа со средствами массовой
информации.

·
Выявление основных проблем в организации и проведении методической
работы.

8.
Руководство и обеспечение контроля качества образовательного процесса:

·
Оценка качества планирования работы учреждения.

·
Состояние локальной нормативно – правовой базы.

·
Анализ деятельности педагогического совета, совещаний при
директоре и его заместителях.

·
Состояние контрольно-аналитической документации.

·
Конкретность и действенность принятых управленческих решений.

·
Обоснованность выбора основных объектов и вопросов контроля, их
взаимосвязь с анализом итогов работы в предыдущем году и задачами текущего
года.

·
Своевременность и систематичность проверки выполнения решений и
рекомендаций.

9. Деятельность по
укреплению материально-технической базы:

·
Оценка состояния материально-технической базы.

·
Оснащение помещений для занятий в объединениях наглядными и
дидактическими средствами обучения.

·
Наличие материальной базы для использования в образовательном
процессе электронных средств обучения.

·
Состояние материально-технической базы объединений по интересам по
направлениям деятельности.

10. Выводы. Необходимо
указать:

·
обобщенные выводы, исходя из проблематики всех блоков анализа;

·
уровень выполнения задач;

·
рекомендации по устранению выявленных недостатков;

·
предложения по совершенствованию образовательного процесса,
руководству и контролю, методической работе с педагогическими кадрами;

·
актуальные вопросы, требующие решения в новом году;

·
положительные тенденции развития учреждения;

·
причины, затрудняющие решение задач;

·
что надо сделать для того, чтобы ликвидировать недостатки в работе
и развивать положительное.

11.
Результативность работы учреждения

11.1.
Награды учреждения.

11.2.
Наличие званий у творческих коллективов (присвоено, подтверждено).

11.3.
Организовано и проведено мероприятий, конференций, соревнований:

· районного
уровня;

· городского
уровня;

· республиканского
уровня;

· международного
уровня.

11.4.
Результативность педагогов (участие в выставках, конференциях, конкурсах,
соревнованиях городского, республиканского и международного уровней).

Название конкурса,

его уровень

Участники

Материал

Результат

11.5.
Результативность участия детей (республиканский и международный уровень):

ФИО ребенка полностью	Дата рождения	Школа, класс	Название ТО, ФИО руководителя	Результат, название мероприятия

Результаты творческой
деятельности, личностного развития учащихся, их достижения в районных,
республиканских, международных выставках, олимпиадах, конкурсах и т.д. в
сравнении.

Источник

Подходит к концу последний месяц года, а это значит, что сотрудникам экономических отделов предприятий предстоит выполнить большой объем работы. Необходимо подвести итоги работы за декабрь, четвертый квартал и год, рассчитать трудовые и материальные затраты, разработать планы объемных, технико-экономических и финансовых показателей на следующий год. Вопросы, касающиеся разработки планов, и примеры планирования различных показателей рассмотрим в данной статье.

ПЛАНИРОВАНИЕ: СУТЬ, МЕТОДЫ И ВИДЫ

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, определяющих темпы, пропорции и тенденции развития как в текущем периоде, так и на перспективу.

Существует несколько основных методов планирования:

балансовый;
расчетно-аналитический;
экономико-математический;
графоаналитический;
программно-целевой.

Балансовый метод обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана.

Расчетно-аналитический метод используют для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяют базисный уровень основных показателей плана, их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитывают индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа, используя графические средства. С помощью графиков можно выявить количественную зависимость между сопряженными показателями.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, то есть комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов.

По срокам различают следующие виды планирования:

перспективное (стратегическое);
текущее (годовое);
оперативно-производственное.

Перспективное (стратегическое) планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируют перспективную потребность в новых видах продукции, товарную и сбытовую стратегию предприятия по различным рынкам сбыта и т. д. Стратегическое планирование подразделяется на долгосрочное (10–15 лет) и среднесрочное (3–5 лет).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Прогнозирование основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Текущее (годовое) планирование уточняет показатели среднесрочного плана. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декаду, смену, час) и по отдельным производственным подразделениям (цеху, участку, бригаде, рабочему месту). Есть три вида оперативно-производственного планирования:

межцеховое;
внутрицеховое;
диспетчирование.

Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Чтобы составить планы экономических и финансовых показателей, экономисту в первую очередь нужно рассчитать трудовые, материальные и другие затраты предприятия на следующий год. Для этого необходимо:

подвести ожидаемые итоги работы за прошедший отчетный период;
составить производственную программу работы на планируемый период;
проанализировать цены в отчетном периоде на все виды материалов, топлива, электроэнергию и спрогнозировать рост цен в планируемом периоде с учетом инфляции;
учесть поступление и выбытие основных фондов в планируемом периоде;
выяснить, на какую величину планируется индексация заработной платы работникам предприятия (после разработки плана этот размер может быть уменьшен или увеличен в зависимости от полученного финансового результата работы);
учесть изменение налоговых ставок и т. д.

Рассмотрим несколько примеров, как разработать текущие (годовые) планы основных объемных, технико-экономических и финансовых показателей работы предприятия.

ПРИМЕР 1

На основании имеющихся данных по количеству израсходованных предприятием материалов за 11 месяцев 2016 г., средних цен на материалы за год, денежных затрат на материалы за 11 месяцев 2016 г. (табл. 1) нужно определить плановую величину расходов на материалы на 2017 г.

Прогнозируемый рост цен на материалы в 2017 г. — 10 %, так как в 2015–2016 гг. цены на них росли в течение каждого года на 10 %.

Плановый объем работы предприятия, количество обслуживаемых зданий и сооружений в планируемом периоде не меняются по сравнению с 2016 г.

Плановое количество по каждому виду материалов на 2017 г. рассчитаем следующим образом:

делим количество материалов, израсходованных за 11 месяцев 2016 г., на 11;
полученный результат умножаем на 12.

Например, за 11 месяцев 2016 г. израсходовано 15 автоматов. Отсюда количество автоматов, которое планируется расходовать в 2017 г.:

15 шт. / 11 мес. × 12 мес. = 16 шт.

К СВЕДЕНИЮ

Чтобы плановое количество материалов рассчитать более точно, нужно учесть, какие из них расходуются именно в декабре (зимний период), так как при составлении плана данные за декабрь отсутствуют.

Цену на материалы в 2017 г. определяем с учетом планируемого роста цен.

Цена на автоматы в 2016 г. (средняя за год) — 108,67 руб.

Планируемая цена в 2017 г.:

108,67 руб. × 1,1 = 119,54 руб.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Если анализ роста цен на материалы не ведется, можем учесть их рост на планируемый период в соответствии с прогнозируемым уровнем инфляции на данный период. Однако более точный результат при планировании расходов на материалы можно получить, если учесть изменения фактических цен в течение года, причем не в среднем на все расходуемые предприятием материалы, как в рассматриваемом примере, а на каждый вид материалов в отдельности.

Плановые расходы на 2017 г. на каждый вид материала рассчитаем путем умножения планового количества материалов на планируемую цену.

Расход на автоматы в 2017 г.:

16 шт. × 119,54 руб. = 1913 руб.

Аналогично рассчитываем расходы на другие материалы. Результаты расчетов представлены в табл. 1. Плановые затраты на материалы в 2017 г. — 218 428 руб.

Таблица 1. План расходов на материалы на 2017 г.
Материал	Количество за 11 мес. (факт)	Цена, руб.	Расходы за 11 мес. (факт), руб.	Количество (план) на год	Цена, руб.	Плановые расходы на год, руб.
Автомат	15	108,67	1630	16	119,54	1913
Адаптер	1	77,00	77	1	84,70	85
Антенна	1	290,00	290	1	319,00	319
Арматура	12	60,00	720	13	66,00	858
Батарейка	15	91,93	1379	16	101,12	1618
Бахилы	400	1,02	408	436	1,12	488
Блок питания	4	1255,00	5020	4	1380,50	5522
Бобышка	4	135,00	540	4	148,50	594
Болт анкерный	20	9,45	189	22	10,40	229
Болт	376	11,35	4267	410	12,49	5121
Бумага для принтера	75	199,92	14 994	82	219,91	18 033
Бумага туалетная	85	27,96	2377	93	30,76	2861
Бур	25	112,80	2820	27	124,08	3350
Валик	23	171,48	3944	25	188,63	4716
Газ ацетилен	30	480,00	14 400	33	528,00	17 424
Газ пропан	272	19,52	5310	297	21,47	6377
Гайка	476	3,62	1725	519	3,98	2066
Гайка Вило	2	1350,00	2700	2	1485,00	2970
Гильза	4	729,00	2916	4	801,90	3208
Грубый ровнитель пола	750	7,80	5850	818	8,58	7018
Грунт универсальный	2	259,00	518	2	284,90	570
Грунтовка	155	51,50	7983	169	56,65	9574
Губки	2	19,50	39	2	21,45	43
Датчик	3	347,33	1042	3	382,06	1146
Датчик температуры	3	158,33	475	3	174,16	522
Дюбель-гвоздь	506	2,01	1018	552	2,21	1220
Заглушка	2	32,00	64	2	35,20	70
Заклепка	8	91,00	728	9	100,10	901
Замок навесной	60	146,00	8760	65	160,60	10 439
Знак аварийный	1	650,00	650	1	715,00	715
Известь	367	18,97	6963	400	20,87	8348
Изолента	30	57,00	1710	33	62,70	2069
К/гайка д/15	20	16,00	320	22	17,60	387
К/гайка д/20	116	18,83	2184	127	20,71	2630
К/гайка д/25	1	24,00	24	1	26,40	26
К/гайка д/32	30	41,33	1240	33	45,46	1500
Кабель	16	180,00	2880	17	198,00	3366
Канцтовары	45 122	0,45	20 520	49 224	0,50	24 612
Кран-букса	1	100,00	100	1	110,00	110
Кран Ду15	10	655,00	6550	11	720,50	7926
Кран Ду50	4,0	3300,00	13 200	4	3630,00	14 520
Электролампы	2156	16,50	35 574	2352	18,15	42 689
Лампа галогеновая	1	250,00	250	1	275,00	275
Итого			184 348			218 428

Если требуется срочно получить общую плановую сумму расхода на материалы в 2017 г. и нет необходимости приводить расшифровку по видам материалов, то можно общую сумму, израсходованную на материалы за 11 месяцев 2016 г., разделить на 11, умножить на 12 и на 1,1. Этот расчет будет менее точным, но времени потребует меньше.

184 348 руб. / 11 мес. × 12 мес. × 1,1 = 221 218 руб.

ПРИМЕР 2

Предприятие перевозит уголь для клиентов и оказывает им другие услуги.

Фактические объемные, технико-эксплуатационные показатели работы предприятия, а также основные показатели плана по труду (численность работников, фонд оплаты труда и среднемесячная заработная плата за 2016 г.) представлены в табл. 2.

Требуется определить плановые объемные, технико-эксплуатационные показатели работы предприятия, запланировать численность работников, фонд оплаты труда и среднемесячную заработную плату на 2017 г. с разбивкой по кварталам.

Планируемая индексация заработной платы с января 2017 г. — 10 %.

Составление любых планов начинается с планирования объемных и технико-эксплуатационных показателей.

Чтобы запланировать объемы работ по погрузке и выгрузке угля, нужно собрать от клиентов заявки на 2017 г. с разбивкой по кварталам.

Плановый объем перевозок за каждый период рассчитываем, суммируя погрузку и выгрузку.

Количество перерабатываемых вагонов определяем расчетным путем исходя из объемов перевозок и грузоподъемности вагонов, грузооборот — исходя из объемов перевозок грузов и дальности перевозок.

Все перечисленные показатели стоит планировать в год и в сутки. Значения объемных показателей в сутки рассчитываем путем деления их величин за год (кварта)л на количество дней в планируемом периоде.

Из-за сокращения планируемого объема работы по перевозке грузов в 2017 г. по сравнению с планом 2016 г. на 13 % и по сравнению с фактом 2016 г. на 16 % плановый грузооборот и плановое количество перерабатываемых вагонов уменьшились.

Инвентарный парк маневровых тепловозов можно запланировать меньше, чем в 2016 г., из-за снижения объемов работы, а можно оставить его на уровне 2016 г., сократив количество смен работы тепловозов. Выбираем второй вариант.

Такие показатели, как эксплуатационная и развернутая длина путей, количество стрелочных переводов, планируем на уровне 2016 г., так как они будут использоваться для перевозки грузов.

Составив план объемных и технико-эксплуатационных показателей, переходим к планированию показателей плана по труду. Так как объемы по перевозкам в планируемом периоде сократятся, можно выбрать один из вариантов:

1) запланировать сокращение штата работников;

2) оставить штат работников на уровне факта 2016 г., сократив штат тех, кто занят на перевозках, и увеличив численность работников, занятых оказанием других услуг. Важная деталь: объем этих услуг в планируемом периоде увеличиваем, чтобы не потерять квалифицированных работников в случае, если объемы перевозок начнут расти.

Дальновидные руководители предприятий выбирают второй вариант. Мы планируем также оставить общую численность работников на уровне факта 2016 г. (125 чел.).

Плановая численность работников, занятых перевозками угля в 2016 г., — 101 чел.

Плановая численность работников по перевозкам на 2017 г. с учетом сокращения объемов перевозок:

101 × (100 – 13) / 100 = 88 (чел.).

Численность работников, сокращенную на перевозках, распределяем на аппарат управления и число работников, занятых оказанием других услуг.

Разбить численность работников по кварталам лучше равномерно. Для этого нужно заранее подумать о том, чтобы предоставить работникам больше отпусков в кварталах с меньшим объемом перевозок.

Среднемесячную заработную плату планируем всем работникам с учетом индексации — 10 % от факта 2016 г. Так, фактическая месячная заработная плата за 2016 г. у работников, занятых на перевозках, — 12 973 руб. Тогда планируемая средняя зарплата в месяц в 2017 г. у этих работников с учетом индексации с января — 14 270 руб. (12 973 руб. × 1,1).

Плановый фонд оплаты труда определяем путем умножения плановой среднемесячной заработной платы на плановую численность работников.

Учитывая снижение объема перевозок в 2017 г. по сравнению с планом 2016 г. на 13 % и по сравнению с фактом 2016 г. на 16 %, мы запланировали сократить численность штата, занятого на перевозках угля, но не допустили сокращения общего штата работников за счет перевода их на другие рабочие места, увеличив объем оказания прочих услуг отделения.

Несмотря на сокращение объемов перевозок, мы запланировали проиндексировать заработную плату работникам на 10 %, поэтому ФОТ на 2017 г. на 5 % больше планового ФОТ прошлого года и на 10 % больше фактического фонда оплаты труда в 2016 г. Все основные плановые показатели плана по труду с разбивкой по кварталам приведены в табл. 2.

Таблица 2. План основных объемных, технико-экcплуатационных показателей работы предприятия и показателей плана по труду
Показатель	Единица измерения	2016 г.	План 2017 г.	План 2017 г. к плану 2016 г., %	План 2017 г. к факту 2016 г., %
план	факт	год	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Погрузка в год	тыс. т	2464	2490	1682	402	421	440	419	68	68
В среднем в сутки		6,73	6,80	4,61	4,47	4,63	4,78	4,55	68	68
Выгрузка в год	тыс. т	3482	3714	3503	732	927	964	880	101	94
В среднем в сутки		9,51	10,15	9,60	8,13	10,19	10,48	9,57	101	95
Объем перевозок в год	тыс. т	5946	6204	5185	1134	1348	1404	1299	87	84
В среднем в сутки		16,25	16,95	14,21	12,60	14,81	15,26	14,12	87	84
Количество перерабатываемых вагонов в год	вагонов	90 396	94 318	78 826	17 240	20 493	21 345	19 748	87	84
В среднем в сутки		246,98	257,70	215,96	191,56	225,20	232,01	214,65	87	84
Грузооборот в год	тыс. т-км	21 406	22 334	18 666	4082	4853	5054	4676	87	84
В среднем в сутки		58,49	61,02	51,14	45,36	53,33	54,94	50,83	87	84
Инвентарный парк маневровых локомотивов, всего	тепловозов	6	6	6	6	6	6	6	100	100
В том числе по сериям:
ТЭМ-2		3	3	3	3	3	3	3	100	100
ТЭМ-15		1	1	1	1	1	1	1	100	100
ТЭМ-18		1	1	1	1	1	1	1	100	100
ТГМ-6А		1	1	1	1	1	1	1	100	100
Эксплуатационная длина	км	3,6	3,6	3,6	3,6	3,6	3,6	3,6	100	100
Развернутая длина	км	29,5	29,5	29,5	29,5	29,5	29,5	29,5	100	100
Количество стрелочных переводов	комплектов	57	57	57	57	57	57	57	100	100
Контингент, всего	чел.	136	125	125	125	125	125	125	92	100
В том числе:
перевозки		101	92	88	88	88	88	88	87	96
услуги отделения		9	8	11	11	11	11	11	122	138
общехозяйственные		26	25	26	26	26	26	26	100	104
Из них: АУП		22	21	22	22	22	22	22	100	105
прочие		4	4	4	4	4	4	4	100	100
ФОТ, всего	тыс. руб.	21 100	20 166	22 232	5558	5558	5558	5558	105	110
В том числе:
перевозки		14 724	14 322	15 068	3767	3767	3767	3767	102	105
услуги отделения		1311	1245	1884	471	471	471	471	144	151
общехозяйственные		5065	4599	5280	1320	1320	1320	1320	104	115
Из них: АУП		4665	4209	4852	1213	1213	1213	1213	104	115
прочие		400	390	428	107	107	107	107	107	110
Среднемесячная зарплата, всего	руб.	12 929	13 444	14 821	14 821	14 821	14 821	14 821	115	110
В том числе:
перевозки		12 149	12 973	14 270	14 270	14 270	14 270	14 270	117	110
услуги отделения		12 139	12 969	14 266	14 266	14 266	14 266	14 266	118	110
общехозяйственные		16 234	15 330	16 923	16 923	16 923	16 923	16 923	104	110
Из них: АУП		17 670	16 702	18 372	18 372	18 372	18 372	18 372	104	110
прочие		8333	8125	8938	8938	8938	8938	8938	107	110

ПРИМЕР 3

Основная деятельность предприятия — перевозка угля для клиентов.

Планируемые и фактические объемы перевозки угля, фонд оплаты труда за 2016 г., плановые объемы перевозки и ФОТ с разбивкой по кварталам на 2017 г. взяты из примера 2.

Количество зданий, оборудования, механизмов в планируемом периоде не изменится. Рост цены на электроэнергию с 01.01.2017 — 13,1 %.

Требуется составить план доходов, расходов и прибыли предприятия на 2017 г. с разбивкой по кварталам по перевозочной деятельности.

Как запланировать фонд оплаты труда, мы рассмотрели в примере 2. Плановые отчисления от ФОТ определим расчетным путем. Размер отчислений для рассматриваемого в примере предприятия — 30 %. Плановый ФОТ на 2017 г. — 15 068 тыс. руб. Отсюда плановые отчисления в год:

15 068 тыс. руб. / 100 % × 30 % = 4520 тыс. руб.

По кварталам производим расчет плановых затрат аналогично.

Затраты на материалы можно запланировать исходя из поданных руководителями цехов заявок и фактических цен на материалы с учетом их роста в планируемом периоде.

Общая сумма по заявке на материалы для текущего содержания:

путей — 1 332 000 руб. в год;
стрелочных переводов — 1 265 400 руб. в год;
путевых машин и механизмов — 235 200 руб. в год;
тепловозов — 386 500 руб. в год;
объектов энергетики и связи — 1 147 900 руб. в год.

Общая сумма по заявке на материалы для ремонта и технического обслуживания автотранспорта — 332 000 руб. в год. Отсюда общая плановая сумма расходов на материалы в 2017 г.:

1 332 000 + 1 265 400 + 235 200 + 386 500 + 1 147 900 + 332 000 = 4 699 000 руб., или 4699 тыс. руб.

По кварталам производим расчет плановых затрат аналогично.

Затраты на ГСМ для работы тепловозов планируем исходя из планового объема перевозок и фактических цен с учетом их роста в планируемом периоде, для автотранспорта, путевых машин и механизмов — исходя из утвержденных на предприятии норм расхода ГСМ, пробега или времени работы автомобилей, машин и механизмов, а также фактических цен с учетом их роста в планируемом периоде.

Общая плановая сумма расходов на горюче-смазочные материалы в 2017 г. — 11 332 тыс. руб.

По кварталам планируем затраты на ГСМ аналогично.

Затраты на электроэнергию планируем исходя из фактического расхода киловатт-часов за предыдущий год с учетом изменения цен на электроэнергию в плановом периоде, так как количество зданий, оборудования, механизмов в 2017 г. не изменится.

Если фактические затраты на электроэнергию в 2016 г. составили 165 тыс. руб., а рост цен на электроэнергию с января 2017 г. — 13,1 %, то плановая величина затрат на электроэнергию на 2017 г. — 187 тыс. руб. (165 тыс. руб. × 1,131).

По кварталам производим расчет плановых затрат аналогично.

Затраты на амортизационные отчисления планируем исходя из норм амортизационных отчислений, балансовой стоимости объектов, периодов амортизации. Общая плановая сумма расходов на амортизационные отчисления в 2017 г. — 3276 тыс. руб.

По кварталам планируем затраты на амортизационные отчисления аналогично.

Плановые затраты на накладные и общехозяйственные расходы тоже нужно рассчитывать. Они должны быть максимально сокращены из-за падения объемов работ. Общая плановая сумма прочих и общехозяйственных расходов в 2017 г. — 6829 тыс. руб.

Плановую себестоимость перевозки 1 т определяем путем деления общей величины расходов по перевозкам на объем перевозок. Общая плановая величина расходов на 2017 г. — 45 911 тыс. руб. Отсюда плановая себестоимость перевозки 1 т в 2017 г.:

45 911 тыс. руб. / 5185 тыс. т = 8,85 руб./т.

Аналогично производим расчет плановой себестоимости перевозки 1 т по кварталам.

Плановая себестоимость перевозки в 2017 г. на 14 % больше фактической себестоимости 2016 г. Поэтому нужно повысить тарифы на перевозку груза, чтобы не допустить значительного сокращения прибыли предприятия в планируемом периоде.

Если запланировать повышение тарифной ставки на 9 % (9,6 руб. × 1,09 = 10,5 руб.), то прибыль сократится по сравнению с планом 2016 г. на 7 %, а по сравнению с фактом 2016 г. станет меньше на 24 %.

Составив таблицу в Excel и записав формулы, можно за короткий промежуток времени рассмотреть различные варианты получения доходов и прибыли, чтобы выбрать наиболее оптимальный для предприятия в плановом периоде. В такой таблице мы и представляем все плановые цифры по доходам, расходам и прибыли для рассматриваемого примера (табл. 3).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В зависимости от того, какие данные имеет экономист на момент разработки планов, плановые цифры он может рассчитать с большей или меньшей точностью. Нельзя дать однозначный совет, как разработать план и что учитывать на следующий период. Ведь при составлении планов руководители и экономисты должны принять важные стратегические решения, касающиеся экономической политики предприятия.

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 12, 2016.

Источник

Годовое планирование в ДОУ

Годовой план работы на учебный год является важнейшим локальным актом дошкольного учреждения. Он в полной мере должен соответствовать Федеральному закону «Об образовании в Российской Федерации», требованиям ФГОС ДО, федеральному и муниципальному законодательству и основываться на современных достижениях педагогического менеджмента, дидактики, психологии и т. д.

Годовой план работы дошкольного учреждения – это целеустремленная программа действий коллектива дошкольного учреждения, доведенная до необходимой конкретизации по содержанию, времени, исполнителям, организационным формам и путям ее реализации.

Форма написания годового плана может быть различной. Но в какой бы форме не был написан годовой план, первой его частью является «анализ работы за прошедший учебный год».

Основные разделы годового плана работы ДОУ

Введение. Краткая характеристика ДОУ (основные технические сведения об учреждении, характеристика материальной базы, обеспеченность педагогическими кадрами, укомплектованность групп).

I раздел. Анализ работы за прошедший учебный год.

Этот раздел может быть оформлен текстом и проиллюстрирован схемами с краткими выводами. (К.С. Белая предлагает следующие разделы аналитической справки по итогам учебного года, соответствующих шести блокам).

1. Обеспечение здоровья и здорового образа жизни. В этом разделе кратко необходимо представить: состояние здоровья воспитанников; заболеваемость детей в течение года, сравнительные цифры по дням функционирования, суммарные данные по группам здоровья для организации специальной лечебно-профилактической работы; результаты организации физкультурно-оздоровительной работы, закаливания, организации рационального питания, результаты адаптации вновь прибывших детей и др.

Далее даются общие выводы (выявленные тенденции по уровню здоровья и здорового образа жизни), определяются резервы планирования деятельности на новый учебный год.

2. Результаты выполнения образовательной программы ДОУ по направлениям: социально – коммуникативного, художественно-эстетического, познавательного, речевого и физического развития детей. Общие выводы.

3. Анализируется уровень развития целевых ориентиров выпускников ДОУ (оценка итоговых результатов освоения образовательной программы в подготовительной к школе группе), готовности детей подготовительной группы к обучению в школе. Далее следуют общие выводы и резервы повышения результативности работы по данному разделу.

4. Анализируются результаты повышения профессионального мастерства педагогов, их аттестация и повышение квалификации; заявки педагогов на методическую помощь на следующий год (по анализу анкет, результатам контроля); системы методической работы в ДОУ. Анализируется научно-методическая обеспеченность образовательного процесса, инновационная деятельность, результаты по экспериментальной деятельности.

Общие выводы, выявленные тенденции и резервы планирования работы с кадрами, оснащения методического кабинета на следующий учебный год.

5. Анализируется система взаимодействия с родителями воспитанников (по результатам анкетирования родителей); выполнение планов совместной работы ДОУ и школы; результаты работы с другими организациями. Общие выводы.

6. Анализируются итоги административно-хозяйственной работы и оцениваются материально-технические и медико-социальные условия пребывания детей в ДОУ.

Для ДОУ компенсирующего и комбинированного вида включается еще один раздел – анализ результатов коррекционной работы. Также отдельным разделом включается анализ внутриучрежденческого контроля.

Планирование годовых задач

Основные задачи деятельности ДОУ должны логически вытекать из тех проблем, которые выявились в ходе анализа реализации Образовательной программы и Годового плана в текущем учебном году.

В годовых планах работы определяются основные задачи по направлениям деятельности. Задачи являются главными для конкретного учреждения и определяются на основе анализа работы за прошедший год, в ходе которого выявляются проблемные участки в работе. Проблемные участки и диктуют выбор годовых задач на следующий учебный год.

ЗАДАЧА ПРЕДПОЛАГАЕТ:

Наличие понятного механизма (можно проверить результат задачи);

Единые параметры измерения задачи и результата;

Прогнозирование цели (задачи на будущее).

Управленческие задачи направлены на создание условий для решения образовательных задач и в зависимости от конкретной ситуации могут быть связаны с:

– повышением квалификации педагогов по определенному вопросу;

– обогащением материально-технической базы и развивающей среды;

– оптимизацией взаимодействия с родителями воспитанников;

– совершенствованием процесса управления (обеспечение координации деятельности сотрудников, обновление организационной структуры, механизма контроля и т.д.);

– повышением эффективности деятельности ДОУ (введение дополнительных образовательных услуг, новых форм работы ДОУ)

В настоящее время к дошкольному образовательному учреждению предъявляются определенные требования:

выполнение государственного заказа-задания,
совершенствование качества разнообразных услуг, в том числе и образовательных,
взаимодействие с различными организациями и структурами для достижения поставленных целей и задач.

Основные задачи планирования заключаются в следующем:

в обеспечении выполнения решений государственных органов по вопросам воспитания, развития и эмоционального благополучия детей раннего и дошкольного возраста;
в вычленении главных, узловых вопросов в деятельности педагогического коллектива;
в определении конкретных мероприятий, сроков их исполнения и ответственных исполнителей;
в воспитании ответственности и дисциплинированности у членов коллектива.

При годовом планировании в дошкольной образовательной организации необходимо ориентироваться на принципы ФГОС ДО:

поддержки разнообразия детства;
сохранения уникальности и самоценности дошкольного детства как важного этапа в общем развитии человека;
полноценного проживания ребёнком всех этапов дошкольного детства, амплификации (обогащения) детского развития;
создания благоприятной социальной ситуации развития каждого ребёнка в соответствии с его возрастными и индивидуальными особенностями и склонностями;
содействия и сотрудничества детей и взрослых в процессе развития детей и их взаимодействия с людьми, культурой и окружающим миром;
приобщения детей к социокультурным нормам, традициям семьи, общества и государства;
формирования познавательных интересов и познавательных действий ребёнка через его включение в различные виды деятельности;
учёта этнокультурной и социальной ситуации развития детей.

Форма написания плана годового плана может быть самой различной:

календарной (разбитой по месяцам),
цикличной (содержать определенную цикличность форм работы),
текстовой (иметь текстовое описание содержания),
табличной (иметь табличную форму написания),
блочно – схематичной (разбитой на определенные блоки работы).

По мнению большинства современных ученых, процесс планирования должен приводить к созданию некой единой системы, в которой хорошо бы были видны:

Задачи деятельности ДОУ на определенный период (в данном случае – год);
Основное содержание плана;
Сроки выполнения запланированных мероприятий;
Ответственные за выполнение плана лица.

МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА РЕШЕНИЕ ГОДОВЫХ ЗАДАЧ

II раздел годового плана. Повышение квалификации и профессионального мастерства педагогов.

В этом разделе планируется система работы с кадрами:

обучение на курсах повышения квалификации (для разных категорий педагогов с учетом дифференцированного подхода);
подготовка к аттестации и аттестация;
посещение педагогами в межкурсовой период методических объединений, конференций, круглых столов, вебинаров, мастер-классов и т.д., с целью повышения профессионального мастерства;
самообразование педагогов.

III раздел годового плана. Организационно-педагогическая работа.

Система методической поддержки педагогов, с использованием разнообразных форм методической работы.

Работа творческих групп.
Подготовка и проведение педагогических советов.
Изучение, обобщение, внедрение, распространение передового педагогического опыта.
Участие в конкурсах и смотрах.
Консультации;
Семинары, семинары-практикумы;
Просмотры открытых мероприятий;
Мастер-классы;
Апробация и внедрение инновационных технологий;
Участие в экспериментальной деятельности
Оснащение и пополнение материалами методического кабинета.

Второй и третий разделы годового плана могут быть объединены: «Научно-методическое и кадровое обеспечение»

IV раздел годового плана. Система внутреннего мониторинга.

Этот раздел связан с контрольно-диагностической функцией в управлении дошкольным образовательным учреждением и представляется как система внутреннего мониторинга. Здесь планируются виды и формы контроля (оперативный, тематический, комплексный, фронтальный).

Ежегодно планируется организация подведения итоговых и промежуточных результатов развития дошкольников: состояние физического здоровья; оценка индивидуального развития детей дошкольного возраста; уровень развития психических процессов (мышление, память, воображение).

В подготовительной к школе группе проводятся итоговые результаты освоения детьми образовательной программы дошкольного образования.
Во всех возрастных группах детского сада проводятся промежуточные результаты освоения образовательной программы воспитанниками по всем направлениям развития.

V раздел годового плана. Взаимодействие в работе с семьей, школой и другими организациями.

В этом разделе планируется работа по повышению педагогической компетентности родителей (родительские собрания, семинары, тренинги, практикумы, круглые столы, консультации, и т.д.).

Совместное творчество детей, родителей и педагогов (конкурсы, акции, праздники и развлечения);
Информированность родителей по различным вопросам на информационных стендах, официальном сайте детского сада;
Планируются мероприятия по вопросам преемственности в работе со школой и организациями, с которыми заключены договора.

VI раздел годового плана. Административно-хозяйственная работа.

Планируется вся работа по укреплению материально-технической и финансовой базы ДОУ: ремонт, оснащение и пополнение предметно – пространственной среды, и др.

ПРИЛОЖЕНИЯ К ГОДОВОМУ ПЛАНУ:

Учебный план (пояснительная записка к учебному плану);
Расписание НОД;
Годовой календарный учебный график работы;
Режимы дня (холодный и тёплый период);
План внутриучрежденческого контроля (если не запланирован в годовом плане);
Планирование заседаний ПМПк;
План взаимодействия со школой;
График прохождения курсов повышения квалификации;
График прохождения аттестации педагогами;
Если запланированы какие – либо конкурсы внутри детского сада – положения для этих конкурсов;
Перспективные планы работы специалистов;
Циклограммы деятельности заместителя заведующего, специалистов;
Программа опытно – экспериментальной работы;
План работы творческой или рабочей группы;
План работы родительского комитета, Управляющего совета;
План взаимодействия с семьями воспитанников;
План работы по профилактике правонарушений, безнадзорности, беспризорности несовершеннолетних и предупреждению семейного неблагополучия;
Перспективный план праздников, развлечений;
Перспективный план спортивных мероприятий;
План работы по месяцам на текущий год;
План летне-оздоровительной работы;
Другое (исходя из особенностей работы учреждения).

Структура годового плана работы
дошкольной образовательной организации в соответствии с ФГОС

(авторы: Недомеркова И.Н., Мурченко Н.А., Кудрявцева Е.А., Ужастова В.В.,

«Годовой план работы дошкольной образовательной организации». Издательство: Учитель, 2014 г.)

I раздел. Организационно-методическая работа с кадрами

совершенствование профессионального мастерства воспитателя, специалиста дошкольной организации; консультации;
коллективные просмотры и мастер-классы; семинары, круглые столы;
педагогические советы и т.д.;

II раздел. Изучение состояния педагогического процесса

виды контроля и их соподчинение, целевые и содержательные установки каждого вида; примерные методы контроля с целями и условиями их применения);

III раздел. Психолого-педагогическое сопровождение развития социальных и личностных качеств дошкольников:

приобщение детей к социокультурным нормам, традициям семьи, общества, государства предназначено для планирования праздников, выставок-конкурсов, спортивных состязаний и других норм, традиций семьи, общества, государства;
события этнокультурной и социальной направленности включает в себя события – важное явление, крупный факт, происшедший в общественной жизни. В этот блок входят события как макросоциума, так и микросоциума, окружающего ребенка. В него входят направления эколого-краеведческой, культурно-исторической и художественно-эстетической деятельности воспитывающих взрослых и детей.

IV раздел. Направленность работы творческих групп

В годовой план предлагается включить творческие группы, разрабатывающие оптимальные пути развития основных образовательных областей, предметно-пространственной развивающей образовательной среды и т.д.

V раздел. Взаимодействие с родителями:

Изучение воспитательных возможностей детского сада и семьи (социально-педагогическая диагностика; день открытых дверей; встречи-знакомства);
Информационное просвещение родителей (индивидуальная беседа, консультация, конференция, чтения, стенды, памятки, буклеты (образовательные маршруты выходного дня), рукописные газеты и журналы, устные журналы, переписка, выставки, медиатека, официальный сайт);
Совместная деятельность педагогов с родителями (акция, ассамблея, вечер музыки и поэзии, собрания-встречи, гостиная, салон, фестиваль, клуб (в т.ч. вечера вопросов и ответов), праздники, экскурсии, проектная деятельность.
Совместная деятельность детей – педагогов-родителей (праздники, развлечения, соревнования, походы, экскурсии, реализация проекта, игровая деятельность, и т.д.)
Образование родителей (лекции, семинары, практикумы, мастер-классы, экскурсии, клуб).

VI раздел. Административно-хозяйственная работа

Материально-техническое обеспечение
Улучшение условий труда сотрудников
Охрана жизни и здоровья детей и сотрудников

VII раздел. Работа методического кабинета

Повышение квалификации педагогов
Подготовка к аттестации, аттестация
Годовой круг родительских собраний-встреч
Изучение педагогической и психологической литературы

VIII раздел. Основные направления и формы взаимодействия детского сада и учреждений дополнительного образования, культуры и искусства

Изучение воспитательных возможностей субъектов культурно-образовательного пространства
Информационно-просветительское обеспечение взаимодействия
Совместная деятельность взрослых и детей

Среди основных показателей качества планирования выделяют (например, В.Г. Алямовскя):

Соответствие структуры годового плана как документа, отражающего управление качеством деятельности организации;
Отражение в годовом плане основных направлений деятельности ДОУ;
Связь годовых задач плана со стратегическими задачами развития ДОУ;
Взаимосвязь задач годового плана и анализа деятельности ДОУ в предыдущем учебном году;
Направленность всех разделов годового плана на решение поставленных задач;
Количество сотрудников, вовлечённых в решение поставленных годовым планом задач;
Обоснованность контроля деятельности персонала ДОУ рациональных, разнообразных видов контроля;
Деятельная проработка содержания приложения к годовому плану.

Кроме того, к показателям качества можно отнести:

Логику построения плана;
Равномерность распределения мероприятий по времени, их реализуемость;
Рациональность распределения нагрузок на лиц, ответственных за проведение мероприятий в соответствии с их должностными обязанностями;
Отсутствие дублирования в работе различных органов управления ДОУ;
Техническое оформление документа (титульный лист, разделы планирования, приложения).

Форма написания годового планирования

Блочно-схематичная форма используемая в МАДОУ дс «Малышок»

Направление (раздел)

Цель

Формы мероприятий

Тематика (задача, соответствующая форме мероприятия)

Участники

Ответственные

Месяцы

Перспектива

Отметка о выполнении

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

январь

февраль

март

апрель

май

Блочно-схематичная форма плана. Может быть представлена на одном листе, либо каждый квартал на отдельном листе. При таком планировании не нужно выписывать для педагогов мероприятия на месяц

Основные направления работы	Целевая установка
	В качестве целевой установки могут быть сформулированы годовые задачи деятельности ДОУ
Месяцы	Работа с кадрами	Организационно-педагогическая работа	Работа с родителями	Преемственность в работе со школой, социумом	Административно-хозяйственная работа
Повышение квалификации	Аттестация	Консультации	Семинары, семинары- практикумы	Открытые просмотры	Педагогические советы и контроль	Организация и содержание работы методического кабинета
IX						Тематика педсоветов определяется основными направлениями работы, а мелкие вопросы будут формироваться в ходе подготовки к педсовету за месяц до проведения	В этом разделе планируются: Изучение, обобщение и распространение педагогического опыта; Выставки; Смотры; Конкурсы; Оснащение метод. кабинета материалами; Приобретение учебных пособий
X
XI
XII
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII

Календарная форма планирования

Месяц

Управление

педагогическим

процессом

Дата,

ответственный

Организационная

деятельность

Дата,

Ответственный

Административно-хозяйственная

деятельность

Дата

Ответственный

Педсоветы

Открытые просмотры

Консультации

Семинары

Контроль и руководство

Обобщение

педагогического опыта

Производственные

совещания

Взаимодействие с семьями, социумом, школой

Работа в методическом

кабинете

Методические рекомендации подготовлены Проценко Е.В.,

старший воспитатель МАДОУ д/с «Малышок», 2014 г.

Источник

Под планом работ подразумевается краткое описание целей и тех действий, которые помогут быстрее достичь поставленных целей. Главная цель плана работ – сделать так, чтобы деятельность в компании была организованной.

План – это утвержденный документ, который содержит такие данные:

описание целей, выраженных в цифровых показателях;
определение перечня необходимых действий;
ответственные лица за контроль выполнения действий;
сроки реализации плана, сроки выполнения каждого этапа и действия.

Виды планов

Планы работ принято классифицировать по нескольким признакам. Наиболее популярное разделение – по времени исполнения. Тогда план может быть краткосрочным (от одного дня до полугода), среднесрочным (от полугода до года) или долгосрочным (свыше одного года). В зависимости от целей планы бывают тактические или стратегические. Иногда в качестве основы плана используется направление работы компании. Например, план может затрагивать только социальную сферу, издержки, кадровую политику или производство товаров.

План работ может быть составлен для любого уровня:

общий план для всей компании, в котором будут указаны только ключевые цели;
план работ для каждого отдела;
личный план работ для руководителя бизнеса, руководителя отдела, для наемного сотрудника.

Так как компания и отделы преследуют глобальные цели, они составляют долгосрочные и среднесрочные планы работ. Для отдельного специалиста можно писать универсальный план на день (если его работа – рутинная, то есть повторяется изо дня в день), на неделю или месяц.

Принципы формирования плана работ

Чтобы составленный план работ оказался действительно эффективным, необходимо составлять его на основе принципов:

наличие действительной необходимости в плане работ. Необходимость должна быть продиктована экономическими условиями рынка;
наличие четко сформулированной цели. В идеале цель сформирована по технике SMART, то есть выражена в конкретных числовых значениях и имеет четкие сроки достижения;
цифры должны быть обоснованы. Цель должна быть основана на ресурсах, которыми обладает компания;
план работ должен быть достаточно гибким, чтобы осталась возможность приспособиться к внезапным изменениям во внешнем мире;
план обязателен к исполнению;
план составляется в разветвленном виде. На каждом этапе кроме основного порядка действий есть несколько альтернатив.

Если план работ составляется для целой организации, то нужно учитывать дополнительные требования. Во-первых, в плане должны быть задействованы все структурные подразделения. Во-вторых, планы по каждому отделу не должны противоречить друг другу.

Общая процедура формирования плана работ

Не важно, какой именно план нужно составить. В любом случае можно использовать этот алгоритм.

Чтобы подготовиться к созданию плана работ, необходимо понять, с какими рисками и проблемами может столкнуться организация в ближайшее время. Для этого используется SWOT-анализ. Он определяет сильные и слабые стороны фирмы, а также возможные угрозы.

На основании перспективы и опасностей формируются цели работы. Для того чтобы сформулировать цель, оптимально использовать SMART-технику. Согласно этой методике, любая цель должна быть:

измеримой, выраженной в конкретных числовых показателях;
ограниченной во времени;
реальной и достижимой;
основанной на имеющихся ресурсах;
достаточно амбициозной, то есть вести к росту компании.

Когда сформулирована основная цель, можно ее раздробить на более мелкие задачи. В результате должно получиться дерево целей. На этом этапе рекомендуется оценить материально-техническое и финансовое обеспечение компании. Если у компании нет ресурсов для достижения цели, но их можно купить, то следует также оценить стоимость покупки. Рекомендуется создать перечень ресурсов. Например, если цель компании – увеличить продажи на 50 %, то в списке ресурсов будут значиться те, что относятся к:

производству – персонал, количество оборудования, запасы сырья, патенты, инновационных технологии;
сбыту продукции – ресурсы отдела продаж. В эту категорию входят менеджеры по продажам, специалисты кол-центра, технические ресурсы, которые помогают продавать, например, страницы в социальных сетях, сайты;
доставке товара клиенту – число пеших курьеров, автомобилей, службы-партнеры.

Допустимо формировать даже финансовый бюджет, если план должен быть детальным.

Необходимо обозначить ограничения – препятствия, которые могут помешать достижению цели. Желательно оценить риски по двум критериям – по степени вероятности и по влиянию на работу компании. Например, при составлении плана по увеличению продаж компания может учитывать такие опасности:

рост цен на сырье, который приведет к росту себестоимости товаров и отсеет часть потребителей;
усиление конкуренции, которое потребует увеличения вложений в рекламу;
снижение покупательской способности;
появление на рынке сильного игрока, который предлагает выгодный товар-замену.

Когда главная цель детализирована и разделена на мелкие задачи, необходимо для каждой задачи прописать мероприятия. Важно уточнить сроки проведения мероприятий и ответственных за них.

Составление документа

Когда подготовительная работа будет выполнена, можно сформировать документ. В нем есть такие составляющие:

вступление и пояснение;
план проведения мероприятий, сроки и ответственные за мероприятия;
детальная информация по каждому мероприятию.

В плане работ компании обязательно должны быть вступление и основа. Благодаря этим блокам будет легче внедрить план в подразделения или объяснить необходимость плана работникам. Во вступлении необходимо кратко описать причины составления плана и специфику проекта, которому посвящен план.

Основная часть – перечень мероприятий, сроки их реализации и ответственные за исполнение – могут быть составлены в графической форме. Например, использовать GanttPro. С помощью подобных сервисов можно составить таблицы-диаграммы, в которые будут занесены основные данные. Руководитель бизнеса будет видеть в одном месте все задачи, продолжительность каждой из них, даже если задачи выполняются «внахлест», а не последовательно. Использовать подобные программы удобно для всех:

руководитель может следить за прогрессом отдельных задач и исполнением всего плана, вносить изменения в таблицу;
подчиненные – руководители отделов – будут осознавать важность командной работы.

Чтобы составить основную часть, необходимо определиться со сроками проведения мероприятий. Рекомендуется учитывать три временных периода для каждого мероприятия:

ранний старт – наиболее удобное время, когда можно начинать проведение мероприятия;
поздний финиш – дата, когда мероприятие должно быть закончено;
резервное время – промежутки между начальной и конечной датами.

Рассчитывать сроки проведения мероприятий необходимо на основании количества наемных сотрудников, их квалификации и обязательствами перед контрагентами и другими подразделениями.

Третий блок – пояснения, детализация мероприятий. Например, по плану отдел продаж должен увеличить число новых покупателей на 30 %. На это руководитель фирмы выделяет отделу срок с 01.05 до 01.09. В общем плане работ этого достаточно. Но для большей эффективности можно детально прописать, какие именно действия должен совершить отдел продаж в заданный период.

План работы подразделений

Иногда для расшифровки плана приходится составлять дополнительные руководства для отдельных подразделений. Тогда имеет смысл составить дополнительные планы работ. В отличие от стратегического плана, эти руководства будут основаны только на действиях, ресурсах и рисках конкретного отдела.

Например, чтобы увеличить число новых клиентов на 30 %, отдел продаж может следовать собственному плану работ. Он составляется по аналогичному принципу: учитывается конкретная цель, план имеет ту же структуру.

Главные принципы составления плана работ для отдела:

план подразделения не должен противоречить стратегическому плану компании по срокам, ожидаемым результатам;
план должен затрагивать всех работников отдела, чтобы сформировать коллективную ответственность за результат;
исполнение плана нужно контролировать – это задача руководителя отдела.

Особенность плана работ подразделения заключается в том, что составлять его может как генеральный директор или директор по развитию, так и руководитель отдела.

Личный план работ

Еще больше детализировать план работ компании можно, если составить для сотрудника отдела типовой план работ на день, неделю. Чтобы составить план работ для отдельного сотрудника, нужно ориентироваться на общий план отдела и на должностную инструкцию. Так как частный план редко нуждается в утверждении у вышестоящего руководства, начальник отдела может составлять план в dashboard. Тогда в таблице руководитель указывает личные планы по производству, сроки их достижения. Чтобы работник успел сделать все необходимые дела за день, можно подробно расписать действия работника в карте рабочего дня.

Контроль за выполнением плана работ

Залог эффективного планирования – регулярный контроль за ходом выполнения плана. Контролировать можно с помощью отчетности и мотивации работников. Так как на этапе целеполагания компания определила ключевые показатели, именно по этим показателям необходимо собирать отчетность с ответственных лиц.

Ответственные лица должны быть заинтересованы в исполнении плана работ. В идеале успешное проведение мероприятия должно сказываться на их гонорарах. Например, при завершении очередного этапа выполнения плана сотрудник может получить разовую премию.

Источник

План без Б: планирование в компании от «я» до «мы»

Время на прочтение
15 мин

Количество просмотров 38K

Мудрые и хитрые китайцы вывели закономерность: планы на год составляй весной, планы на день — утром. В России сложились совершенно иные стереотипы планирования — кажется, что народ буквально устал от пятилетки в четыре года и теперь предпочитает работать стихийно и в режиме хронического аврала. При этом практически каждый бизнес пытается планировать, но не всегда успешно — планы вырождаются в формальность и дополнительную трату рабочего времени. Между тем, планирование напрямую влияет на производительность и на благополучие компании. Мы проанализировали вопрос и готовы поделиться своими мыслями о персональном и внутрифирменном планировании, правилах и роли автоматизации. Ну и немного советского плаката внутри — без него тема будет не раскрыта.

Планирование в той или иной степени существовало всегда. Но если до начала XX века оно больше относилось к индивидуальному плану дел или, наоборот, планам в масштабах страны, то с 30-х годов оно прочно вошло в компании. На капиталистическом западе внутрифирменное планирование практически сразу стало использоваться для управления масштабом и ресурсами с целью получения большей прибыли, в молодом ещё СССР план стал целью, толкающей людей на трудовые подвиги, выполнение и перевыполнение. Пожалуй, трудно найти того, кто не слышал лозунг «Пятилетку — в четыре года» или не видел советские плакаты, посвящённые выполнению (а чаще — перевыполнению плана).

План трансформировался вместе с парадигмой управления:

1930 — 1940 гг. — эпоха становления массового производства. Планов как таковых не существует, но появляются первые прототипы.

1940 — 1950 гг. — период развития промышленности за счёт требований экономики военного времени, начало гонки вооружений. Появляются планы, зарождается объёмно-календарное планирование, возникают понятия логистики, финансов, бюджетирования.

1950 — 1980 гг. — в СССР командно-плановая экономика, пятилетки, стахановские перевыполнения плана, нормирование. За границей от долгосрочного планирования, свойственного индустриальной экономике, переходят к краткосрочному, среднесрочному, появляется стратегическое планирование.

Кстати, вот вам советских плакатов о плане и перевыполнении

1980 — н.в. — стратегическое планирование набирает силы, само планирование ассимилируется с бюджетированием, финансами и маркетингом. СССР переживает распад, Россия приходит к свободному рынку, а затем активно перенимает уже накопленный опыт стратегического управления, причудливо совмещая его с элементами планово-командной системы. До сих пор в российских компаниях встречаются плановые отделы, службы бюджетного планирования. Да и за словом «бюджет» нередко скрывается самый обычный план на 1-2 года.

Сегодня планируют все, вне зависимости от масштаба бизнеса и того, осознанно ли они это делают.
Причём, вопреки канонической классификации планирования по содержанию, целям, предмету, периоду, на первое место выходит классификация по уровню планирования: организация — подразделение — исполняемый проект — сотрудник.

Схема кликабельна

И это ещё одна сфера деятельности фирмы, которая неизбежно сталкивается с автоматизацией или пользуется её услугами. Вот как это происходит в случае с CRM-системой:

Схема кликабельна

CRM-система на уровне сотрудника и проекта позволяет вести практически все процессы и учитывать максимум данных. При использовании в подразделении или компании в целом, она выполняет функцию источника информации для планирования и прогнозирования наряду с ERP, системой бухгалтерского учёта, внутренним биллингом и т.д. Набор средств автоматизации зависит от сферы деятельности компании и задач управления. Например, строительная компания может легко обойтись связкой CRM+1C, а оператор связи или интернет-провайдер нуждается в биллинговой системе.

Остановимся подробнее на каждом из видов планирования по принципу от частного к общему, то есть от сотрудника к компании в целом.

Сотрудник — жизнь в CRM-системе

Закон Паркинсона гласит: работа занимает всё время, отпущенное на неё. Пожалуй, в нём есть истории обо всём: и о прокрастинации, и о трудоголизме, и о безумном трафике социальных сетей и развлекательных сайтов в рабочее время. Безусловно, взгляд работодателя прост и честен: я даю в обмен на ваше время деньги — вы в это время работаете. Некоторые подчинённые считают, что отданных 7-8 часов вполне достаточно, и без работы. Соответственно, задача руководителя — обеспечить выполнение работы, задача сотрудника — сделать рабочий процесс простым и продуктивным прежде всего для себя. Планирование — путь решения задач обеих сторон.

Планируйте время — причём не только на день, но и на неделю, и на месяц. Редко кто занимается деятельностью с высокой степенью непредсказуемости. CRM-система, установленная у сотрудника на ПК, должна прежде всего стать деловым календарём с бонусом: напоминаниями и оповещениями, чтобы не забыть ни одного дела и выполнить задачи в срок.
Планируйте вовремя — лучше всего строить план работы в начале периода, когда вы ещё не приступили к выполнению задач. В этом правиле есть приятный бонус: возможно, что-то можно делегировать другим сотрудникам, а самому сосредоточиться на более крупной, но важной задаче.
Расставляйте приоритеты важности и срочности. Безусловно, на работе всегда будут задачи со сроком «ещё вчера» и формулировкой «да тут по мелочи», но в целом основные задачи должны иметь проставленный приоритет (кстати, тоже делается в CRM-системе и вообще любом таск-менеджере).
Группируйте однородные задачи — это позволит сосредоточиться на выполнении цепочки заданий и закрывать бОльшие части проекта.
Экономьте время на рутинной работе. Например, на поиске контактов или документов. Если у вас есть CRM-система, то в ней найти нужный контакт и документ — дело считанных секунд, если нет — найдите подходящее приложение для контактов, аккуратно распределяйте документы по папкам и разделам (не, ну кто-то же продолжает так жить!).
Будьте ленивыми — всегда старайтесь упростить путь выполнения задачи. Так даже внутри самого жёсткого плана вам удастся выиграть время на более сложную задачу ну или на небольшой перерыв.
Регламентируйте время (это больше относится к руководителям) — на звонки, совещания, презентации, поездки к клиенту. Очевидно, что ситуации бывают разные, но зная норматив, сотрудник с меньшей вероятностью его нарушит.

Наша команда (Регионсофт) всегда стремилась к тому, чтобы кроме ядра CRM-системы в классическом понимании (контакты, сделки, отчёты) развивать весь сопутствующий набор функций, в том числе делать внутри программы инструменты и модули, которые будут нравиться сотрудникам и обеспечат им удобство и скорость работы. Вот, что происходит в CRM (как всегда, на примере RegionSoft CRM, хотя сегодня многие системы имеют механизмы персонального планирования в том или ином виде).

За планирование каждого отдельного сотрудника (сотрудник видит себя, руководитель отдела — своих подчинённых, директор — всех) отвечает трёхнедельный планировщик. Удобный агрегированный календарь для оценки объёма и степени загруженности менеджеров. Достаточно взглянуть на него, чтобы понять, кому можно назначать задачи, а кто уже в делах по горло. Дополнительно для степеней загруженности введена цветовая индикация.

Из трёхнедельного планировщика можно открыть визуальный планировщик дня: в нём содержится информация обо всех задачах, поставленных сотруднику им самим или руководителем. Календарь простой и привычный — задачи создаются прямо в нём, перетаскиваются мышью. В квадратных скобках перед названием задачи отображается клиент, к которому она относится.

Руководителю и самому сотруднику задачи доступны в визуально удобном реестре, где отображены статусы задачи, важность, сама задача, сроки исполнения. Можно легко отследить невыполненные задачи по каждому сотруднику и постановщику, оценить стадии выполнения задачи. Кстати, подобные группировки в CRM-системах или системах управления проектами экономят время на оценку ситуации, позволяют быстро готовиться к совещаниям и делают прозрачным рабочий процесс.

Персональное планирование — важный инструмент для роста производительности, однако этого мало, чтобы бизнес выполнял свои цели. Поэтому ещё одним инструментом планирования являются KPI — ключевые показатели эффективности. Они задают цели (плановые значения), которые в дальнейшем соизмеряются с достижениями сотрудника (фактические значения). Мы уже рассказывали на Хабре, как и почему мы проработали механизм KPI в RegionSoft CRM. Больше всего сотрудникам нравится, что они всегда держат перед глазами KPI-монитор, где виден прогресс по каждому показателю. Это помогает перестраиваться и планировать свои работы внутри месяца.

Задача работника: выполнять работу правильно, в срок и согласно установленному объёму (плану). Соответственно, для него автоматизация заключается в обеспечении комфортной работы. Как бы однозначно ни выглядели обязанности современного человека, на работе он сталкивается с бесконечной лавиной мелких дел, из-за которых зачастую забываются более важные вещи, оказываются заброшены мелкие задачи. Ещё одна негативная ситуация — неструктурированный поток заданий от руководителя, которому, как известно, нужно всё сразу и желательно ещё вчера. В условиях такой напряженности не выполняются ключевые показатели, срываются сроки выполнения проектов, а в конечном итоге внутрифирменные проблемы отражаются на клиентах, чьё недовольство снижает выручку. И этот порочный круг можно разорвать двумя способами:

жёстко регламентировать отношения, выполнять строго определённый круг задач, входить в конфликт и требовать формализации каждой просьбы, тем самым абсолютно разрушая рабочую атмосферу и человеческие отношения;
воспользоваться CRM-системой, которая поможет руководителю видеть, мониторить и регулировать загруженность подчиненных, а подчинённым следить за прогрессом и успешно планировать свои рабочие дела.

Планирование в проекте и подразделении — акцент на каждом сотруднике

Проект или подразделение можно рассматривать в совокупности, поскольку без контекста самой компании они представляют собой одну и ту же структуру: совокупность пользователей, выполняющих одну большую задачу, разделённую на подзадачи (персональное планирование). Вот, на что следует обращать внимание в планировании на уровне проекта или подразделения:

контролировать нагрузку каждого сотрудника, равномерно распределять задачи (не забывая при этом учитывать квалификацию, опыт и навыки каждого);
отслеживать связи и пересечения работ (например, пока не будет текста для сайта, дизайнер не сможет полноценно разработать дизайн страницы — ему нужно исходить из объёма, расположения и логики элементов);
контролировать ресурсы: рабочее и нерабочее время, затраты;
отслеживать свои ключевые показатели деятельности (например, бюджет, план продаж, количество пофикшенных багов, тест-план и проч.);
координировать работу — это задача тимлида, руководителя отдела и т.д.

Лучше, если есть какой-то общий механизм контроля задач: это может быть специальная программа, лист формата А4, маркерная или scrum-доска. Вне зависимости от того, какую методологию управления использует команда, она должна иметь возможность получать оперативную информацию о степени выполнения работ каждого сотрудника и по проекту в целом.

Отчасти мы вдохновлялись именно такими досками, отчасти — диаграммой Гантта, но постарались найти упрощённый и наглядный подход, который будет понятен всем пользователям: от секретаря и телемаркетолога до разработчика и производственника. Ещё один тип планировщиков, который мы используем в RegionSoft CRM — тематический планировщик групповых задач. Это механизм, близкий по сути к диаграмме Гантта, но более удобный именно для коммерческих служб. В одной таблице отображаются этапы работ, состояние, прогресс выполнения, сроки, ответственные. Таким образом, можно планировать загрузку каждого работника на конкретном этапе.

Тут стоит сделать небольшое лирическое отступление. Изначально диаграмма Гантта замышлялась как инструмент планирования работ на производстве, там она и нашла успешное применение. С её помощью происходит планирование ресурсов, загрузки производственного оборудования и т.д. В дальнейшем она прижилась в управлении проектами и перекочевала в РМ-софтверные решения, которые (не все, правда) её обрезали, упростили и сделали просто ленточным графиком без изначальной идеи управления ресурсами и контроля процессов. Поэтому если пилить диаграмму Гантта в корпоративном софте, то именно для раздела управления производством. Тем более, что сейчас наряду с Ганттом используются PERT и GERT диаграммы (опять же сетевое планирование), они ещё более интересны для программной реализации. И если кому-то они действительно понадобятся не для красивого экрана на собрании, а для работы и планирования производства, мы рассмотрим возможность такой доработки под конкретного клиента.

Планирование в компании — стратегия на данных

Самая сложная часть планирования — это внутрифирменное планирование, которое происходит на уровне компании. Эта тема включает десятки подходов и методик, но нас интересует вопрос возможности автоматизации планирования.

Вообще, почему-то считается, что стратегическое и финансовое планирование — удел крупных компаний с филиальными структурами, холдингов и корпораций. На самом деле планируют все: и крошечное дизайн-агентство «на троих», и топливная компания, и государство, и транснациональные корпорации. Более того, суть планирования одна и та же: предусмотреть расходы, спрогнозировать доходы, описать методы и источники расходов и доходов в рамках стратегии. Только значения цифр и уровни формализации разные.

Каким должен быть план?

Чтобы планирование в компании работало в плюс, а не в минус и не выглядело стихийным, нужно соблюдать несколько правил, причём не только на внутрифирменном, а на каждом уровне.

План должен быть реалистичным. Не стоит вносить в него свои амбиции или старательно занижать для мотивации сотрудников. Это должны быть выполнимые задачи и показатели. Чтобы обеспечить реалистичность, стоит обратиться к историческим данным по компании или другим проектам и на их основе создать план. В дальнейшем на основе план-фактного анализа нужно делать корректировку и таким образом добиваться максимальной выполнимости. Как раз при прогнозировании и планировании показателей вновь начинает играть роль автоматизация — если все данные собраны и хранятся в CRM, легко получить информацию как в ретроспективе, так и для план-фактного анализа.

Схема кликабельна

План должен быть непрерывным — планировать лучше в равных периодах: месяц, квартал, год и т.д. Таким образом вы получите не только достижение показателей, но и грамотную аналитическую базу для дальнейших стратегий.

План должен быть гибким. Сколь точным бы ни был прогноз, корректировки плана неизбежны. Если корректировки приводят к дополнительным сложностям или затратам, значит, планирование исходит из неправильных данных или выбрана не та стратегия. К тому же, компания находится во внешней среде, и нужно быть готовым к изменениям извне — например, изменению законодательства, уходу клиентов или поставщиков и т.д.

План должен быть совместным и прозрачным. Вообще, существует три основных метода планирования.

Ретроградный (реактивный) метод — план спускается сверху и не подлежит корректировкам и обсуждению. Его можно выполнить или не выполнить, но не изменить даже по объективным причинам. Такие планы работают, в основном, на оборонных предприятиях и предприятиях с госзаказом, однако ничего не мешает так поступать руководителям малого и среднего бизнеса. Но, в отличие от завода, такой руководитель может столкнуться с потерей кадров или постоянным невыполнением плана ввиду его косности и оторванности от реальных возможностей.
Прогрессивный метод — план составляется сперва по каждому менеджеру, затем согласуется и корректируется в подразделении и затем предлагается на утверждение руководству. Это хороший метод, работающий в ритейле, у провайдеров, в филиальных компаниях, но он чреват занижениями плана и KPI — поэтому руководитель должен владеть всей совокупностью реальной информации. Опять же, на помощь приходит CRM-система, в которой он может просматривать не только планы и факты, но и воронку продаж по каждому менеджеру, проводить АВС-анализ, а также видеть просроченные и выполненные досрочно задачи.
Встречное планирование — общий стратегический план спускается сверху, детальный план по реализации стратегии поднимается снизу. Например, руководитель хочет продать за год 1000 моторных лодок, а маркетологи и продажники анализируют результаты прошлых периодов и с учётом сезонности разбивают его: в январе — 10, в феврале — 10, в апреле — 300, в мае — 300 и т.д. Пожалуй, это оптимальный метод, учитывающий интересы всех сторон.

Вернёмся к совместности. Если вы не оборонный завод, то сотрудники обязательно должны быть допущены к обсуждению и составлению плана, потому что именно за ними стоит тактика, которая воплощает в жизнь стратегию и порой им видны факторы, уходящие из поля зрения руководителя. Но при этом голословное «мы сдохнем, но не сделаем» и «ну вот тут обычно плохо идёт» не должны приниматься — только аналитическое обоснование всех цифр и сроков.

В планировании тактика и стратегия должны соответствовать друг другу. Часто перед компанией стоят глобальные цели: разработать новую версию ПО или новый продукт, захватить долю рынка, вырасти на N% к предыдущему периоду и т.д. Это стратегии. Тактика — это конкретные действия, которые должны быть нацелены на достижение каждой из этих целей.

Приоритизация — важный момент в планировании всех уровней. Всегда есть задачи разной степени важности: и руководитель, и подчинённые должны уметь расставлять приоритеты и рассчитывать ресурсы исходя из сложности и важности этапа или показателя. Кстати, в RegionSoft CRM можно не только расставлять приоритеты по клиентам и задачам, но и проставлять веса коэффициентов KPI — таким образом, сотрудник получит сигнал о том, что сейчас стоит на первом месте, а не будет делать то, что у него быстрее и лучше получается.

Автоматизация — помощник при планировании. Мы уже показали примеры автоматизации персонального планирования, рассказали, какие показатели можно для плана вытащить из CRM. На самом деле, планирование обслуживают практически все программы корпоративного сектора: системы мониторинга и ИТ-аудита помогают спланировать затраты на программное и аппаратное обеспечение (ITAM— IT asset management), CRM-система — планировать продажи, закупки, работу с проектами, багтрекер — план работы разработчиков и тестировщиков, ERP-система — производство и т.д.

Кстати, атрибуты планирования лучше всего описывает концепция SMART-задач. План должен быть SMART:

S — конкретный (specific) — план формулирует задачи и конкретизирует цели.
M — измеримый (measurable) — должна быть система оценки выполнения плана (показатели, точки состояния системы, этапы работ).
A — достижимый (attainable) — компания должна составлять план, исходя из ресурсов и готовности понести финансовые затраты.
R— значимый (relevant) — план должен быть направлен на достижение стратегии, регулировать каждый этап продвижения к цели.
T — соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) — у плана должен быть период с датой начала и окончания, внутри которого будет в дальнейшем оцениваться факт.

Вот так выглядит примерная схема работы с планом продаж в компании (продавать нужно практически всем, но иногда продажи строятся без плана или план берётся с потолка).

Схема кликабельна

А что там со сроками?

В каждой компании существуют свои сроки планирования, которые определяются продуктом, особенностями модели продаж и т.д. Но, как правило, они примерно вписываются в общепринятые отрезки времени.

Стратегическое планирование — свыше 5 лет. Определяет перспективы развития компании. Если говорить общеизвестным HR-штампом, то оно отвечает на вопрос «Какой вы видите свою компанию через 5 лет?» План фокусируется на конкретных задачах в долгосрочной перспективе: сохранить долю рынка, выпустить три новых модели, перепрофилироваться на новый тип деятельности и т.д. Такой план определяет, куда стоит инвестировать, каких конкурентов превосходить, для кого работать, как будет двигаться рынок. Сегодня внешняя среда бизнеса настолько динамична, что такой план во многих сферах становится сродни гаданию на кофейной гуще, но тренды всё равно нужно уметь улавливать. И, конечно же, компания, у которой полная бюджетная дыра и денег достаточно только для оперативной работы, стратегическим планированием заниматься не должна вовсе — это просто воздушный замок и мечты о будущих миллиардах. Финансовое и стратегическое планирование прочно увязаны между собой: стратегия знает что и почему, а финансы — как и когда мы это сможем.
Среднесрочное планирование — 3-5 лет. В крупных компаниях определяет соотношение необходимых ресурсов для выпуска нужного объёма продукции. Как правило, в малом и среднем бизнесе не применяется или ограничивается 1-2 годами.
Краткосрочное планирование — до 1 года. Сопоставляет объём производства/продаж с имеющимися ресурсами, в том числе трудовыми. Нередко пересекается с бюджетированием и финансовым планированием.
Оперативное планирование — от 1 дня до 1 квартала. Те самые планы, по которым ежедневно работает компания.

Что тут ещё не учли, куда смотреть?

Смотреть нужно во внешнюю среду — она оказывает всё большее влияние на бизнес, но это не означает, что бизнес должен повиноваться линии движения и снижать планы и первом же падении стоимости барреля нефти. Рассмотрим основные факторы влияния на примере различных рынков.

Отслеживайте тенденции — так вы сможете перераспределить инвестиции на новый продукт, если он вам интересен, или закрепиться в своём сегменте. Однако не стоит слепо следовать за модой и менять технологии/модели поставки/систему продаж — это может привести к убыткам, банкротству, сужению целевой аудитории и т.д. Например, на рынке CRM возникла мода на облака. Однако настоящие серьёзные решения предлагаются только в десктопе/на сервере, и всё больше руководителей бизнеса это начинают понимать. Облака, в основном, интересны стартаперам и небольшим игрокам, для которых безопасность и функциональность стоят на втором и третьем планах. Все крупные вендоры успели либо обновить свои десктопные продукты, либо создать безопасные серверные версии.
Смотрите за конкурентами — за тем, как они вписываются в рынок, какие активности проводят, насколько падает или растёт их узнаваемость. На своём рынке пример не приведём — это не этично. Хороший пример — сотовые операторы. Теле2 всегда отличался вниманием к политике конкурентов, иногда в регионах проводил схожие акции, но в итоге смог отстроиться, найти нишу, набрать абонентскую базу и превратил большую тройку в большую четвёрку.
Рентабельность (доля прибыли в каждом заработанном рубле выручки) — больная тема бизнеса. Хочется сверх рентабельности, которую пытаются достичь за счёт роста цены, а не за счёт оптимизации процессов. Недавно у компаний нашёлся внешний повод для роста рентабельности — некоторые российские вендоры софта подняли цены из-за курса доллара, причём очень непропорционально. Они потеряли в количестве клиентов и местами просели. Да, внешние факторы могут позитивно или негативно влиять на стоимость продукта или услуги (подорожала IDE — подорожает и CRM), но нужно действовать умеренно и работать с экономически обоснованной ценой, а не панически увеличивать её.
Соответственно, обязательно следите за тем, как внешние факторы сказываются на расходах и учитывайте это в планах (линейный пример: подорожало сырьё, подорожал товар, упал спрос — план нужно снижать или хотя бы не повышать, пока не выработана новая стратегия).
Экономические показатели всегда будут влиять на бизнес, который является частью этой экосистемы. Нужно брать в расчёт опасность искусственного негатива: например, в кризис компании придерживают средства и продавать софт сложнее. А иногда, наоборот, видят автоматизацию инструментом сокращения издержек (это так и есть) и покупают софт. Такие движения нужно учитывать и пытаться планировать рост даже на падающем рынке.

Ну всё хорошо, но у меня небольшой бизнес, зачем мне планировать?

Процессы в компании не должны быть стихийными.

В условиях полного отсутствия планирования бизнес не сможет развиваться, сотрудники не смогут выполнять свои обязанности. Максимум, что из этого выйдет — череда совещаний и взаимных обвинений в провале проекта. Даже просто оперативное планирование даёт важные преимущества:

координация и распределение ответственности — каждый сотрудник знает свои задачи, сроки выполнения и пересечения внутри проекта;
оценка результата — когда есть план, всегда проще оценить факт, а в дальнейшем отследить показатели в динамике;
управление рисками — риск закладывается практически в любой план, а на основе план-фактного анализа можно предсказать ещё только зарождающуюся негативную тенденцию и принять меры;
управляемость компании выше — сокращается влияние человеческого фактора, сотрудники сами идут на оптимизацию процессов и, например, автоматизацию, чтобы выполнить план (кстати, не было ни слова о мотивации — выполнение и перевыполнение плана обязательно должны мотивироваться).

Как-то на одной защите диссертации, где пришлось присутствовать, прозвучала интересная фраза из исследования: 10 минут утреннего планирования экономят 2 часа рабочего времени. Это точно не было просто тезисом — на самом деле, планируя, и компания, и сотрудник выигрывают время — то самое, в которое можно учиться, заниматься стратегическими разработками, обсуждать будущее компании или, на худой конец, просто не перерабатывать до глубокого вечера. Планирование — это путь компании и каждого отдельного работника в ней. Согласитесь, идти, когда ты знаешь, куда идёшь, гораздо лучше.

Источник

ПЛАНИРОВАНИЕ: СУТЬ, МЕТОДЫ И ВИДЫ

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Годовое планирование в ДОУ

(авторы: Недомеркова И.Н., Мурченко Н.А., Кудрявцева Е.А., Ужастова В.В.,

«Годовой план работы дошкольной образовательной организации». Издательство: Учитель, 2014 г.)

Виды планов

Принципы формирования плана работ

Общая процедура формирования плана работ

Составление документа

План работы подразделений

Личный план работ

Контроль за выполнением плана работ

План без Б: планирование в компании от «я» до «мы»

Сотрудник — жизнь в CRM-системе

Планирование в проекте и подразделении — акцент на каждом сотруднике

Планирование в компании — стратегия на данных

Каким должен быть план?

А что там со сроками?

Что тут ещё не учли, куда смотреть?

Ну всё хорошо, но у меня небольшой бизнес, зачем мне планировать?

Вам также может понравиться

Как найти человека по тик ток аккаунту

Как найти свои епд

Как все исправить сериал

Добавить комментарий Отменить ответ