Как составить план расходов на обучение персонала

Из каких этапов состоит процесс планирования обучения?
Как рассчитать бюджет на основе целей обучения?

Обучение персонала – это неотъемлемая часть его деятельности в организации. Поэтому планирование обучения является частью процедуры корпоративного планирования. Укрупненный план обучения должен составляться, как правило, на год. Однако понятно, что специфика обучения, а именно, краткосрочный характер многих учебных мероприятий, быстрые изменения потребностей в обучении, смена поставщиков учебных услуг требуют ежеквартальной и даже ежемесячной корректировки планов.

Долгосрочные и краткосрочные цели обучения

Процесс планирования обучения включает в себя целый ряд этапов. Главный из них – определение основных целей обучения в течение планового периода. Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может имеет двоякую направленность: на бизнес-результаты и на сотрудников. Обучение, нацеленное прежде всего на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы.

Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не дать быстрых бизнес-результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, инвестициями в сотрудников. Реально возникающие в организации цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов:

1. Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы.

Что бы человек ни делал в организации, ему необходимо иметь для этого, как минимум, элементарные навыки, позволяющие выполнять работу.

Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого выполнения работы человеку нужны и соответствующие знания.

Обучение сотрудников любой организации – неотъемлемая часть их трудовой деятельности.

2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знако. мить его с развитием технологии, изменениями социально-экономичес. кой обстановки и правовых условий.

Это наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения, которую иначе можно назвать традиционным термином «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение внутрифирменной системы обучения в тех организациях, где эта система отсутствует.

3. Готовить сотрудников к возможному замещению коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Даже в нормально работающей организации ежедневно отсутствует на работе до 10 – 12% штатных сотрудников (а в сезон отпусков – еще больше). Для непрерывной и успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

4. Готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе.

Для успешной работы в развивающейся организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению. Возможны и перемещения (ротация) сотрудников в связи с изменениями в бизнесе.

5. Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Для хорошей работы сотруднику фирмы необходимы не только соответствующие знания и умения, но и понимание того, что происходит фирме.

6. Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе.

Для успешной работы в организации обучение должно проводиться в хороших условиях, в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

7. Цели обучения, определяемые действующим законодательством.

Действующий Трудовой Кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Кроме того, целый ряд профессий и специальностей требует регулярной обязательной сертификации.

Выявление потребностей в обучении

Основным источником возникновения потребностей в обучении являются изменения всех видов и любого происхождения, происходящие внутри организации или вокруг нее. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях любой организации:

1. Организация в целом.
2. Подразделение.
3. Сотрудник.

Известен и применяется на практике целый ряд способов (технологий) выявления потребностей в обучении:

• Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников.
• Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).
• Анализ результатов оценки (аттестации) работников.
• Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.
• Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.
• Анализ специальной внешней информации.
• Анализ изменений технологии.
• Подготовка решений руководящих органов фирмы.
• Анализ решений руководящих органов фирмы.
• Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.

Рассмотрим каждый из перечисленных методов несколько подробнее.

1. Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников.

Далеко не в каждой российской компании считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только опытных профессионалов, полностью готовых к работе. Однако постепенно, не без участия западных партнеров, многие российские компании внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения, конечно же, требует уточнения потребностей.

Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.

2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации).

Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. И здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих торговлю (торговых представителей, менеджеров и т. п. ), – это дать «новичку» доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его как не подходящего на данную должность. Второй – организовать в той или иной форме обучение сотрудника.

3. Анализ результатов оценки (аттестации) сотрудников.

Это традиционный для западного менеджмента метод выявления потребностей в обучения, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения. На взгляд автора, этот метод, возможно, и был основным в эпоху устойчивого поступательного развития бизнеса на Западе. Но в эпоху непрерывных изменений, глобализации бизнеса, слияний, поглощений и т. п. определять потребности в обучении каждого сотрудника фирмы раз в год – и притом исключительно индивидуально – вряд ли рационально.

Тем не менее, упускать возможность оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить типичные разрывы и спланировать их устранение все же полезно. Главное, видимо, не возлагать излишних надежд на этот метод и не считать его единственным.

4. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.

Данный метод целесообразно применять для оперативного выяв’ ления потребностей в обучении больших групп специалистов по про’ фессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким обра’ зом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определе’ ния, кого и чему необходимо обучать.

Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты является не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения.

5. Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.

Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный «калибр» и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы.

Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления отребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.

6. Анализ специальной внешней информации.

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, равовой и т. п. ). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

Анализ информации и получение выводов из нее, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

7. Анализ изменений технологии.

Основные технологии, используемые в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.

8. Анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке).

Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (совета директоров, правления, комитетов, советов и т. п. ). Тренинг-менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании.

Еще лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке – лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.

В идеале не тренинг-менеджер или директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

9. Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.

Любая компания, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путем выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

В результате применения каждой из перечисленных технологий выявления потребностей в обучении образуется информация, которую можно использовать при планировании обучения.

Выбор приоритетных направлений обучения

Структура плана обучения включает направления и формы организации обучения. В свою очередь направления обучения описываются двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика обучения.

Существует типовой список разделов плана обучения по целевым группам сотрудников.

Должностные категории сотрудников:

• руководители высшего звена;
• руководители среднего звена;
• руководители низового звена.

Специальные категории сотрудников:

• резерв на продвижение (Hi-Po);
• наставники;
• внутренние преподаватели;
• специалисты по качеству (внутренние аудиторы системы качества).

Специалисты подразделений

• маркетинг;
• продажи;
• финансы;
• бухгалтерия;
• юридическая служба;
• служба персонала;
• служба качества;
• служба обеспечения;
• служба безопасности;
• внутренний аудит.

Тематика обучения в любой организации еще более многообразна, чем набор специальностей сотрудников. Поэтому ниже приводится лишь типовой перечень тем обучения:

• стратегия компании;
• особенности продуктов и услуг компании;
• профессиональное обучение специалистов;
• менеджмент;
• информационные технологии;
• экономика;
• управленческий учет;
• управление проектами;
• управление рисками;
• правовые вопросы;
• работа с персоналом, в т. ч., навыки обучения и развития персонала, навыки оценки персонала;
• иностранные языки;
• техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды.

Так, в компании, занимающейся дистрибуцией, в перечне тем профессионального обучения для специалистов по продажам могут появиться такие, как «Навыки продаж», «Управление брендами», «Мерчендайзинг», а для специалистов по логистике – «Управление перевозками», «Управление складами».

Тема «Профессиональное обучение специалистов» в каждой конкретной компании расшифровывается в соответствии с перечнем специальностей (профессий), используемых в компании. Практически за основу этой расшифровки можно брать приведенный выше список специалистов подразделений с уточнением, диктуемым спецификой организации.

При планировании обучения стоит рассмотреть необходимость включения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, особенности продуктов и услуг компании в той или иной мере должны освоить все должностные и профессиональные группы специалистов. То же самое можно сказать и об изучении информационных технологий. Работу с персоналом целесообразно изучать как сотрудникам службы персонала, так и руководителям всех уровней (последним, конечно, наряду с менеджментом).

Поскольку невозможно в течение одного года обучить все группы сотрудников по всем темам, необходимо наметить приоритеты тех или иных тем обучения для конкретных категорий сотрудников.

Обычно приоритетными являются все темы и формы обучения руководителей. Далее по приоритетности имеет смысл расположить резерв на выдвижение На следующей ступени приоритетов многие организации располагают сотрудников подразделений «переднего края», т. е. тех, кто непосредственно взаимодействует с клиентами: продавцы, торговые представители, менеджеры по работе с клиентами и т. п.

На следующих этапах составления плана необходимо оценить численность обучаемых и объем обучения, а также выбрать соответствующие формы обучения. Классификация основных форм обучения в зависимости от места и режима проведения, индивидуальной или групповой организации обучения приведена в табл. 1.

Формы обучения с точки зрения планирования

Таблица 1. Классификация форм организации обучения

При планировании полезно сориентироваться относительно применимости организационных форм обучения для тех или иных тем обучения и категорий сотрудников.

Направлять сотрудников на открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), целесообразно в ограниченном числе случаев:

• малочисленность категории сотрудников, подлежащей обучению, (например, узкие специалисты, а также высшее руководство компании);
• отсутствие в организации собственных высококвалифицированных специалистов по предполагаемой теме обучения;
• необходимость обмена опытом с представителями других организаций.

Планировать участие сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях наиболее сложно, поскольку их организаторами выступают сторонние компании. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения. Кроме того, рынок этих услуг в России недостаточно развит.

Закрытые (корпоративные) учебные мероприятия, в т. ч. семинары, циклы семинаров, курсы целесообразно планировать в тех случаях, когда удается сформировать однородную группу по необходимому направлению обучения из сотрудников предприятия. При этом возможны два подварианта:

• использование внутренних преподавателей;
• приглашение внешних специалистов в случае отсутствия собственных или при необходимости получения свежих знаний извне организации.

В отличие от рассмотренных открытых учебных мероприятий планирование корпоративных учебных мероприятий возможно, в принципе, на любой отрезок времени. Следует только увязывать график закрытых семинаров с другими корпоративными мероприятиями и учитывать сезонный фактор (отпуска, праздники).

Техническая учеба, фактически относящаяся к корпоративным учебным мероприятиям, выделяется из их ряда по следующим признакам:

• цель обучения – передача узкоспециальных знаний или практических навыков на рабочем месте;
• небольшой объем обучения;
• небольшое число участников обучения (вплоть до индивидуального обучения);
• гибкий режим обучения, привязанный к рабочему процессу.

Планирование технической учебы на уровне компании целесообразно осуществлять только в форме определения соответствующей строки в юджете на оплату внутренних преподавателей (если такая практика в компании существует).

Наставничество с точки зрения планирования существенно отличается от других форм обучения. Как правило, наставничество должно планироваться не менее, чем на год. Компонентами плана должны являться пара наставник – наставляемый, а также основные цели наставничества в виде передаваемых знаний и навыков в профессиональной и/или управленческой области.

Не стоит составлять подробный тематический план работы с наставляемым на весь год, поскольку наставничество как раз и подразумевает гибкое реагирование наставника на изменения в организации и динамику развития наставляемого. В бюджете обучения наставничество учитывается только в том случае, если политика компании предусматривает доплату за наставничество.

Стажировки как форма обучения делится на две крупные группы: внутри компании и вне компании.

Стажировки внутри компании целесообразно планировать на год, хотя возможна и оперативная корректировка этого плана. В ней должны содержаться данные стажеров и данные о местах и руководителях стажировок.

Уровни обучения

Помимо направлений обучения, категорий сотрудников и форм организации обучения в ряде случаев при планировании целесообразно выделять уровни обучения. Типичным случаем многоуровневого обучения является изучение иностранных языков. Различные системы обучения языкам содержат от 3 до 8 уровней и подуровней владения языком. Подобным способом может быть построена и система обучения навыкам работы на компьютере. Даже такое специфическое направление обучения как «Навыки продаж» в последние годы принято разбивать на 2-3 уровня сложности.

Использование уровней сложности при планировании обучения позволяет не только сделать программу более четко ориентированной на уровень знаний и навыков конкретной группы слушателей, но и обеспечить однородность обучаемых и тем самым повысить качество обучения, а также в итоге и сэкономить средства, затрачиваемые на обучение. Ведь альтернативой данному подходу является обучение «всех всему и сразу», т. е. больших количеств сотрудников по продолжительным программам.

Показатели и нормативы при планировании обучения

Интерес – а нередко и серьезные дискуссии – вызывает вопрос о том, какими должны быть объемные показатели обучения в успешной организации, а также расходы на него. Вообще говоря, обучения в организации должно быть столько, сколько необходимо для поддержания и развития. Успешность компании в первую очередь оценивается по маркетинговым и экономическим показателям. Однако один из важнейших экономических показателей – стоимость компании – по современным методикам оценивается не только с учетом финансового и имущественного положения компании, но и с учетом уровня подготовленности и потенциала персонала. Поэтому объемные показатели обучения, очевидно, напрямую влияют на оценку стоимости компании.

В публикациях, посвященных организации обучения, для оценки количественных параметров обучения используются различные показатели. Предлагаемый ниже набор показателей наиболее полно характеризует уровень развития обучения в компании.

Количество обученных сотрудников

Первым и наиболее очевидным показателем является количество обученных за год сотрудников компании. Этот показатель зависит не только от развития системы обучения персонала в компании, но и от ее размера: в крупной организации при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной.

При установлении плана по данному показателю и оценке его выполнения не стоит забывать, что в компании есть группы сотрудников, которые в течение года могут проходить различное обучение более одного раза. Обычно к таким относятся руководители компаний (хотя и не всяких), специалисты по продажам, бухгалтера и юристы, направляемые на краткосрочные семинары по проблемам быстро меняющегося российского законодательства и т. п.

Количество обученных за год сотрудников компании – показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения в компании, а также для сравнения показателей обучения компаний с другими аналогичными компаниями* необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.

Объемные показатели обучения

Однако количество и доля обученных в течение года сотрудников недостаточно характеризуют состояние обучения в компании, поскольку в этих показателях не учитывается объем обучения. Поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. Иначе говоря, этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании.

Измерять объем обучения можно в человеко-часах или в человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день = 8 часов.

Посещение двумя сотрудниками открытого семинара продолжительностью 3 дня даст объем обучения, равный

2 x 3 = 6 человеко-дней или
6 x 8 = 48 человеко-часов.

Закрытый двухдневный семинар для 15 сотрудников соответствует объему 30 человеко-дней или 240 человеко-часов. Приведенный выше пример 1-часовой лекции для 100 сотрудников даст объем 100 человеко-часов или 12,5 человеко-дней.

Экономические показатели обучения

Третьей группой плановых показателей обучения являются экономические. Наиболее простой и понятный, на первый взгляд, показатель – стоимость учебного мероприятия – в действительности мало о чем говорит. Этот показатель может быть оценен только с учетом двух основных характеристик самого мероприятия – продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие показатели, как стоимость, 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого.

Первый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения, т. е. в первую очередь закрытых семинаров. Стоит отметить, что некоторые поставщики обучения то ли по недопониманию, то ли в корыстных целях не применяют данный показатель, пытаясь использовать для расчета цены группового обучения второй из указанных выше показателей.

Более универсальным является второй показатель, т. е. стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого, который можно использовать для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.

Тренинги, построенные на интерактивном взаимодействии между преподавателем и участниками, как правило, проводятся в группах численностью до 10-12 человек, поскольку обеспечить эффективное взаимодействие в группах большей численности крайне затруднительно. При обучении навыкам работы на компьютере на одного преподавателя должно приходиться от 4 до 8 обучаемых в зависимости от сложности изучаемого продукта, начальной квалификации обучаемых, методического обеспечения учебного процесса. Попытка повысить экономическую эффективность упомянутых видов обучения путем увеличения числа участников приводит к резкому падению качества. Тем не менее при наличии постоянного мониторинга качества и эффективности обучения использование данного показателя можно признать правомерным.

Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда зарплаты, а также в расчете на 1 сотрудника.

Автор: С.М.Ряковский

Добавить в «Нужное»

План обучения персонала: пример

Руководители организаций, заинтересованные в развитии вверенных им предприятий, понимают значение и роль в этом деле обучения сотрудников. Для этих целей ими регулярно проводятся соответствующие мероприятия. Неотъемлемым элементом данного процесса является план обучения персонала. Пример такого документа будет приведен в настоящей статье.

Что такое план обучения

Любой план – это структурированный документ, отражающий порядок действий или мероприятий, направленных на достижение конкретной цели или целей.

План обучения сотрудников представляет собой перечень мероприятий по наделению работников предприятия знаниями в определенной области для работы в конкретном направлении, рассчитанный на установленный в нем период, к примеру, месяц, квартал или год.

Такой план согласовывается руководящим составом предприятия и утверждается высшим руководством.

Далее рассмотрим порядок составления плана более подробно.

Этапы составления плана

Как правило, план обучения составляет специалист, трудовыми задачами которого являются обучение и подготовка персонала в данной организации. Как только руководству становится ясно, что имеется потребность в осуществлении обучения сотрудников, данному специалисту дается поручение подготовить соответствующий план с учетом направления, в котором выявлена недостаточная компетентность трудового коллектива.

Необходимость в обучении сотрудников может быть выявлена исходя из:

• распорядительных документов руководства, содержащих требования к уровню подготовки персонала или рекомендации по повышению квалификации сотрудников;
• предложений руководителей подразделений, сотрудники которых, по их мнению, нуждаются в обучении;
• результатов аттестации персонала;
• предложений самих сотрудников.

Для выполнения возложенной на специалиста задачи ему необходимо сделать следующее:

• разработать программу подготовки персонала, которая будет учитывать потребности и цели обучения;
• определить, какие мероприятия должны входить в план обучения;
• если для обучения необходимо привлечение сторонних организаций, провести оценку рынка соответствующих услуг и выбрать наиболее подходящий вариант;
• определить бюджет на проведение обучения с учетом расходов на внеплановые мероприятия, потребность в проведении которых может возникнуть непосредственно в ходе обучения;
• разработать собственно план обучения сотрудников, который затем направляется руководству на согласование.

Составленный план обучения персонала (пример) рассылается руководителям подразделений, отделов предприятия для изучения и вынесения предложений по его усовершенствованию. По окончании согласований план утверждается и передается ответственным лицам для непосредственной реализации.

Что входит в план обучения

План составляется в произвольной форме и обычно содержит следующие позиции и сведения:

• направление обучения и его цели;
• бюджет обучения с учетом возможных внеплановых мероприятий;
• в случае проведения обучения сторонней организацией сведения о такой организации и стоимость ее услуг;
• сроки проведения обучения;
• сведения об обучаемых сотрудниках (Ф.И.О., должности);
• форма и время обучения с учетом рабочего времени персонала;
• четко сформулированные действия и мероприятия по обучению с указанием сроков на их выполнение/проведение;
• места для отметок о проведении мероприятий и комментариев.

В ходе реализации плана может появиться потребность в проведении дополнительных мероприятий, о чем руководитель подразделения должен заявить вышестоящему руководителю заблаговременно.

Скачать план обучения персонала (пример)

Хорошо организованные программы обучения сотрудников – это инвестиции. Но для многих организаций они достаточно сложны. С одной стороны, с обучением сотрудников связаны некоторые очевидные издержки. Чем больше времени новые сотрудники тратят на обучение, тем больше времени требуется, чтобы подготовить их к работе, и тем меньше гибкости у организации в управлении текучестью кадров.

С другой стороны, инвестируя в обучение сотрудников, организации не только улучшают возможности своих работников, но и повышают удовлетворенность работой, что может привести к повышению производительности.

Очевидно, что существует целый ряд факторов, и хотя многие из них трудно измерить, тщательная проработка целей вашей программы может помочь прояснить картину.

1. Почему вы запускаете программу обучения сотрудников?

Когда вы слышите слова «обучение сотрудников», возможно, думаете о конкретном сценарии, например, приеме на работу нового сотрудника. Однако обучение сотрудников может включать в себя множество различных ситуаций. 

Знание ваших учебных целей – это первый шаг к определению затрат и выгод, лежащих в основе программы обучения. Эти цели могут включать:

• Содействие адаптации сотрудников. Многие организации не обеспечивают своих сотрудников надлежащей подготовкой. Даже опытным работникам приходится учиться при переходе в другой отдел или филиал организации. Курсы для начинающих будут очень полезны в этой ситуации.
• Улучшение реагирования в чрезвычайных ситуациях. Сценарии обучения дают сотрудникам более реалистичную среду, в которой они могут проверить теоретические знания на практике.
• Тренировка нового навыка. По мере того, как технологии и отрасли меняются, многим работникам требуется дополнительное обучение, чтобы не отставать. Поскольку эта поддержка имеет большую ценность для работников, многие рассматривают непрерывное обучение как стимул оставаться в компании.
• Развитие лидерских качеств. Большинство организаций добиваются большего успеха, продвигая сотрудников по карьерной лестнице внутри компании, а не нанимая сотрудников извне. Но в то время как некоторые люди могут казаться прирожденными лидерами, другие будут рады развивать свои лидерские качества с помощью специального обучения.

2. Как вы можете измерить результаты?

Как только вы определили учебные цели, пришло время обозначить результаты, которые надеетесь получить. Эти результаты будут отличаться в зависимости от учебной программы, и многие программы будут включать несколько из них, в том числе:

• Время для завершения обучения. Программа обучения, которая может быть сокращена с 1 месяца до 2 недель или с недели до нескольких дней, без ущерба для учебного материала или результатов обучения, может значительно сэкономить средства.
• Положительные результаты в сценариях чрезвычайных ситуаций. В кризисных ситуациях обучение имеет первостепенное значение. Чем больше учащихся подготовятся к чрезвычайным ситуациям, тем выше вероятность, что они смогут правильно среагировать в случае возникновения подобных событий в жизни.
• Количество квалифицированных сотрудников. Общее количество сотрудников, прошедших подготовку, может повлиять на ваши возможности и повысить гибкость вашей организации.
• Снижение количества ошибок, которые дорого обходятся организации. Плохо обученные сотрудники могут допускать производственные ошибки или их действия могут привести к жалобам клиентов.

3. Учитывайте также качественные результаты

Не все показатели успеха легко поддаются количественной оценке. Но это не значит, что они не приносят реальной отдачи от инвестиций. 

Несколько других факторов, которые также следует учитывать:

• Повышает ли новая программа обучения удовлетворенность сотрудников? Обучение может повысить уверенность в себе, помогая сотрудникам чувствовать себя более подготовленными.
• Ваш персонал более продуктивен? Как более высокая удовлетворенность, так и лучшее управление могут привести к более эффективной рабочей среде, что быстро компенсирует затраты на обучение сотрудников.
• Улучшилась ли коммуникация между сотрудниками? Обучение дает возможность сотрудникам найти общий язык, а также повышает их квалификацию.

4. Учитывайте затраты на разработку и запуск программы обучения

Вычтите из выгод любые затраты, которые вы сможете определить. Опять же, некоторые из них может быть легче измерить и количественно оценить, чем другие.

• Стоимость разработки учебной программы. Любой онлайн-преподаватель скажет вам, что разработка программы обучения – одна из самых больших и очевидных затрат. Эта стоимость будет зависеть от сложности вашей программы, а также от способа предоставления.
• Учебные материалы. Требуются ли для обучения книги, учебные пособия, компьютеры или другие технологии? Хотя необходимо учесть множество затрат на необходимые ресурсы, как правило, все это можно примерно рассчитать в денежном эквиваленте.
• Время, затраченное сотрудником на обучение. Обучение сотрудников в большинстве организаций может занять от 1-2 дней до нескольких недель. В течение этого времени вы будете выплачивать заработную плату, не видя никакого увеличения прибыли вашей организации. 
• Время, которое инструкторы или наставники тратят на обучение сотрудников. Следует учитывать не только время, которое тратят сотрудники на обучение, но и время, которое инструкторы проводят, обучая их. Это верно независимо от того, поручаете ли вы эту задачу менеджеру или нанимаете кого-то со стороны.
• Стоимость содержания. Не будем забывать о постоянном обучении и стоимости переаттестации. Хотя это обычно незначительные расходы по сравнению с другими, все же важно установить, будет ли часть этих расходов повторяться.

Заключение

Вы можете запустить свою учебную программу и получить результат, соответствующий вашим целям обучения, но это не значит, что вы должны останавливаться на этом. Очень немногие программы обучения разрабатываются сразу идеальными и не требуют доработок и еще меньше вероятность того, что они остаются таковыми с течением времени. Меняются организации, отрасли и ожидания. Но если вы обратите внимание на полученные результаты и усовершенствуете свою учебную программу, то ваше обучение станет только лучше.

В этом случае программы онлайн-обучения и смешанные классы могут оказаться особенно полезными. В то время как живые классы и индивидуальные занятия с наставником могут предоставить учащимся личную обратную связь, необходимую им для завершения курса, онлайн-модули могут сократить затраты времени на обучение, стандартизировать уроки и предоставить статистику данных о прогрессе учащихся.

Наилучшие результаты будут получены в результате сочетания этих двух видов обучения сотрудников. И если организации смогут использовать данные своих учебных программ для совершенствования рабочих процессов, то они также увидят, что их рентабельность инвестиций улучшится.

Елена Строкова,
главный эксперт-консультант Управления обучения клиентов ООО «ТЛС-ПРАВО»

В последнее время все больше руководителей компаний стали задумываться об обучении своих сотрудников, ведь все заинтересованы в высококвалифицированных специалистах. Причем такое обучение может быть проведено как собственными силами, так и профессионалами. Бухгалтеру же надо правильно учесть расходы по этому обучению в бухгалтерском и налоговом учете.

Как может проводиться обучение

Обучение сотрудников может проводиться по-разному:

• собственными силами организации (внутреннее обучение). Например, обучение тайм-менеджменту отделом обучения персонала, работники которого получают зарплату. Необходимости в отдельном учете такого обучения не возникает;
• в организации, не имеющей образовательной лицензии, или приглашенным лектором в частном порядке. Такие мероприятия проходят, как правило, в виде лекции, семинара или вебинара.
• в организации, осуществляющей образовательную деятельность на основании лицензии. Это могут быть, к примеру, курсы повышения квалификации. Причем такое обучение может проводиться в виде очно-заочной, вечерней формы или в виде дистанционного обучения (ч. 2 ст. 10 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»).

На учете обучения сотрудников с помощью двух последних вариантов мы и остановимся.

Кто имеет право обучаться

Статьей 197 ТК РФ предусмотрено, что у сотрудников есть право на подготовку и дополнительное профессиональное образование. Это право реализуется путем заключения договора между сотрудником и работодателем.

Права и обязанности работодателя по подготовке и дополнительному профессиональному образованию сотрудников прописаны в ст. 196 ТК РФ. Необходимость обучения сотрудников для собственных нужд определяет работодатель.

В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами РФ, работодатель обязан проводить профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование сотрудников, если это является условием выполнения ими определенных видов деятельности.

К примеру, обязательное повышение квалификации должны проходить аудиторы. Это прямо предусмотрено в Федеральном законе от 30.12.2008 № 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности». При этом для налогового учета расходов обучаться за счет работодателя могут (пп. 2 п. 3 ст. 264 НК РФ):

• сотрудники, с которыми заключен трудовой договор;
• потенциальные сотрудники, которые по договору должны не позднее трех месяцев после обучения заключить трудовой договор с организацией и отработать в ней не менее одного года.

Если трудовой договор между указанным лицом и организацией был прекращен до истечения одного года с даты начала его действия или не был заключен по истечении трех месяцев после окончания обучения, то сумму затрат, потраченных организацией на обучение, надо восстановить путем отражения ее в составе внереализационных доходов (п. 3 ст. 264 НК РФ).

Исключением из этого может быть расторжение договора по не зависящим от воли сторон обстоятельствам, приведенным в ст. 83 ТК РФ, в частности:

• призыв работника на военную службу или направление его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу;
• признание работника полностью неспособным к трудовой деятельности в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном законодательством РФ.

Отметим, что трудовое законодательство не содержит исчерпывающего перечня уважительных причин досрочного расторжения трудового договора, поэтому вопрос о том, является ли указанная работником причина уважительной или нет, должен решаться в каждом отдельном случае с учетом конкретных обстоятельств (Письмо Минтруда России от 18.10.2017 № 14-2/В-935).

Во избежание возможных споров лучше прописывать уважительные причины для увольнения непосредственно в соглашении об обучении (Письмо Роструда от 18.10.2013 № 852-6-1).

Какими документами подтвердить расходы на обучение

Для подтверждения расходов на обучение в организации, осуществляющей образовательную деятельность на основании лицензии, для бухгалтерского и налогового учета нужны следующие документы (пп. 23 п. 1 ст. 264 НК РФ, письма Минфина России от 10.10.2016 № 03-03-06/1/58742, от 21.04.2010 № 03-03-06/2/77):

• приказ руководителя о направлении сотрудника на обучение. Этот приказ может быть оформлен только на того сотрудника, который должен получить в процессе обучения соответствующие имеющимся или предполагаемым после окончания обучения трудовым обязанностям навыки и знания;
• договор на обучение с российской образовательной организацией, предусматривающий обучение по основным программам профессионального обучения или дополнительным профессиональным программам (ч. ч. 3, 4 ст. 12 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»). Такой договор должен быть заключен именно работодателем.

Если договор заключил работник, то компенсация стоимости такого обучения не включается в расходы на обучение (письма Минфина России от 09.12.2016 № 03-03-РЗ/73562 и от 19.01.2018 № 03-03-06/1/2614).

Сведения о видах и уровне образования можно увидеть в приложении к лицензии, которая должна быть у вуза (ст. 91 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»). Поэтому желательно иметь копию лицензии (особенно, если ее номер не указан в договоре на обучение), а также учебную программу образовательного учреждения с указанием количества часов посещений.

Если сотрудники обучаются в иностранном образовательном учреждении, то для подтверждения в целях налогообложения расходов организации на обучение сотрудника необходимо наличие договора об оказании услуг по обучению, заключенного с иностранным образовательным учреждением (Письмо Минфина России от 09.11.2012 № 03-03-06/2/121);

• документ о прохождении обучения или его этапа. Это может быть справка образовательной организации, копия диплома, сертификата, акт об оказании образовательных услуг.

Документы, подтверждающие расходы на обучение, организация обязана хранить в течение всего срока действия соответствующего договора обучения и одного года работы физического лица, обучение, профессиональная подготовка или переподготовка которого были оплачены налогоплательщиком, в соответствии с заключенным с яалогоплательщиком трудовым договором, но не менее 4-х лет (абз. 5 п. 3 ст. 264 НК РФ).

Расходы на обучение сотрудников в бухгалтерском учете

В бухучете затраты на обучение можно включить в состав расходов по обычным видам деятельности (п. 5 Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации», утв. Приказом Минфина России от 06.05.1999 № 33н) и учитывать в составе общехозяйственных расходов организации на счете 26 «Общехозяйственные расходы» (План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкция по его применению, утв. Приказом Минфина РФ от 31.10.2000 № 94н). Бухгалтерские проводки будут следующие:

• Дебет 26 Кредит 60 — отражены расходы на обучение;
• Дебет 60 Кредит 51 (50) — погашена кредиторская задолженность, возникшая в связи с проведением обучения.

Как учесть обучение сотрудников в целях налогообложения

Для налога на прибыль и при УСН с объектом налогообложения «доходы минус расходы» можно учесть расходы на любое профессиональное образование сотрудников, если оно не только подтверждено документально, но и осуществлено в интересах организации (п. 3 ст. 264 и пп. 33 п. 1 ст. 346.16 НК РФ, Письмо Минфина России от 13.02.2018 № 03-11-06/2/8502).

Повышение квалификации, участие в профессиональном семинаре или вебинаре, профессиональная переподготовка, оплата высшего образования в организации, имеющей лицензию на образовательную деятельность, — это все расходы на обучение (ч. ч. 3, 4 ст. 12 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»).

Если же оплачено участие сотрудников в семинаре или вебинаре, организованном организацией, не имеющей образовательной лицензии, или проведенном лектором в частном порядке, то компания такие затраты может учесть в целях налогообложения прибыли, но в составе прочих расходов (пп. 14, 15 п. 1 ст. 264 НК РФ).

Для этого нужно наличие договора, плана семинара или вебинара, акта оказанных услуг по проведению мероприятия или акта об оказании информационных или консультационных услуг (Письмо УФНС России по Москве от 28.06.2007 № 20-12/060987).

При этом не признаются расходами на обучение сотрудников расходы, связанные с организацией развлечения, отдыха или лечения (п. 3 ст. 264 НК РФ).

Если обучение оплачено авансом, то сразу уменьшить налогооблагаемую базу нельзя (п. 14 ст. 270 НК РФ). Учитывать такие расходы надо по окончании всего обучения или его этапа на основании документа, подтверждающего прохождение сотрудником обучения (подп. 23 п. 1 ст. 264 НК РФ).

Окончанием обучения следует считать дату распорядительного акта организации, осуществляющей образовательную деятельность, об отчислении обучающегося из этой организации (Письмо Минфина России от 14.04.2016 № 03-03-06/1/21364).

Затраты на выплату стипендии по ученическому договору можно учесть в прочих расходах, связанных с производством и реализацией, на дату их возникновения, если они документально подтверждены и экономически обоснованы (п. 1 ст. 252 и пп. 49 п. 1 ст. 264 НК РФ, Письмо Минфина России от 10.06.2016 № 03-03-06/1/34188).

При этом принять расходы по выплате стипендии учащимся, не принятым в организацию по окончании обучения, для целей налогообложения прибыли нельзя (письма Минфина России от 03.07.2014 № 03-03-06/1/32275, от 26.03.2015 № 03-03-06/1/16621, от 10.06.2016 № 03-03-06/1/34188). Кроме того, оплата обучения сотрудника не облагается НДФЛ и страховыми взносами (Письмо Минфина России от 18.01.2018 № 03-04-05/2319, пп. 12 п. 1 ст. 422 НК РФ).

Расходы на проезд к месту обучения и обратно — это не расходы на обучение

Расходы организации по оплате сотруднику проезда к месту обучения и обратно для целей налогообложения прибыли относятся к расходам на оплату труда (п. 13 ст. 255 НК РФ).

Для признания этих расходов не имеет значения, соответствует ли специальность, которую получает сотрудник в процессе обучения, его трудовым обязанностям или нет (Письмо Минфина России от 24.04.2006 № 03-03-04/1/389).

При этом работодатель только один раз в год оплачивает проезд до места обучения и обратно сотруднику, который успешно обучается по аккредитованной образовательной программе заочно, в следующем размере:

• при обучении в образовательной организации высшего образования (программы бакалавриата, специалитета или магистратуры) — полную стоимость проезда (ч. 3 ст. 173, ч. 1 ст. 173.1 ТК РФ);
• при обучении в профессиональной образовательной организации (программы среднего профессионального образования) — 50% стоимости проезда (ч. 3 ст. 174 ТК РФ).

Компенсации подлежит оплата проезда, даже если сотрудник присоединил к учебному отпуску ежегодный оплачиваемый отпуск (ч. 2 ст. 177 ТК РФ, Письмо Минфина России от 06.02.2006 № 03-03-04/4/24). Также для целей налогообложения учитываются расходы на оплату гарантий и компенсаций сотрудникам на время учебных отпусков, которые предоставляются им в рамках трудового законодательства (письма Минфина России от 19.03.2018 № 03-03-07/16735, от 21.08.2017 № 03-03-06/1/53351, от 25.04.2016 № 03-03-06/1/23694).

Такие гарантии и компенсации сотрудникам, совмещающим работу с обучением, предоставляются только при получении образования соответствующего уровня впервые (ст. 177 ТК РФ). Кроме того, если организация компенсирует работнику расходы на проезд до места обучения и обратно, такая компенсация освобождена от НДФЛ и страховых взносов, но только один раз в учебном году (ч. 3 ст. 173, ч. 1 ст. 173.1 и ч. 3 ст. 174 ТК РФ, п. 3 ст. 217 и пп. 2 и 10 п. 1 ст. 422 НК РФ, пп. 2 п. 1 ст. 20.2 Федерального закона от 24.07.1998 № 125-ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний», Письмо Минфина России от 01.09.2015 № 03-04-06/50182).

Как видим, для бухгалтерского и налогового учета расходов на обучение сотрудников не имеет значения, является учебное заведение государственным или нет.

Наличие государственной аккредитации у учебного заведения также не является обязательным условием для признания затрат на обучение в расходах.

Главное для отражения затрат на обучение сотрудников, как и для всех других расходов — это заинтересованность в них организации (экономическая оправданность) и первичные подтверждающие документы.

Подходы к бюджетированию

Необходимость разработки бюджета на обучение очевидна. Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение не больше нескольких процентов фонда оплаты труда или порядка 1-2% общего бюджета организации. Бюджет помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а службе персонала делегировать организацию учебных мероприятий на основе укрупнённого плана и бюджета обучения.

Под бюджетом в этом случае понимается документ, утверждённый руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (обычно по кварталам, по месяцам встречается реже). При раскладке бюджета по кварталам и месяцам необходимо учитывать сезонный фактор и планировать, например, меньшие объёмы обучения на III квартал, а также на январь и май.

Выделяют несколько основных подходов к формированию бюджета на обучение персонала:

• на основании стратегических целей и задач организации;
• в зависимости от возможностей организации, в том числе финансовых;
• на основе целей обучения без ограничения общей суммы;
• компромиссный, с учетом целей и возможностей организации;
• стихийный (выделение бюджета на незапланированное обучение).

В независимости от того, какой подход к бюджетированию в организации существовал в прошлом, при составлении нового бюджета на обучение стремитесь в диалоге с руководством доказать значимость обучения сотрудников и необходимость выделения на эти цели средств, которые обеспечат полноценное развитие сотрудников с учетом целей организации.

Период бюджетирования

Как правило, бюджет на обучение и развитие сотрудников рассчитывают на один год. Однако можете проводить коррекцию бюджета раз в квартал или в полгода. Контроль же исполнения бюджета осуществляйте ежемесячно. Это позволит более грамотно распределить средства организации и вовремя выявить неэффективные затраты.

Этапы формирования бюджета

Чтобы сформировать бюджет на обучение и развитие сотрудников необходимо:

• определить потребность в обучении;
• составить предварительный план обучения;
• определить структуру и вид бюджета;
• рассчитать суммы затрат;
• оформить проект бюджета;
• согласовать, защитить и утвердить бюджет.

Определение потребности в обучении

Необходимость в обучении отдельных сотрудников или их групп является следствием развития бизнеса. Любые изменения, происходящие в организации или вокруг неё, влияют на требования, предъявляемые сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении. Одним из ключевых источников потребности в обучении являются изменения во внешней среде (рыночной, экономической, правовой и т.п.), информацию о которых необходимо вовремя получить и скорректировать работу организации в соответствии с произошедшими переменами. С точки зрения планирования обучения эти потребности наименее предсказуемы, но они неизбежны, поскольку экономика нашей страны подлежит частым и быстрым изменениям. Помимо изменений во внешней среде, важно следить за происходящими вокруг компании или внутри неё технологическими переменами. Они могут касаться всех видов технологий: производственных, маркетинговых, финансовых, информационных, логистических, кадровой работы и др. Кроме того, важным источником потребности в обучении являются внутренние изменения в организации – её стратегии, бизнес-плана, структуры, ассортимента товаров или услуг. Потребность в обучении также может быть вызвана ожидаемыми кадровыми изменениями: перемещениями, повышениями, увольнениями по разным причинам. К этому же разряду можно отнести и изменения в распределении должностных обязанностей между сотрудниками, а также в уровне производительности отдельных сотрудников и групп сотрудников. Кроме того, стоит отметить и проблемы с коммуникацией, а также конфликты как немаловажный источник потребности в обучении.

Для формирования бюджета на развитие сотрудников в первую очередь определите потребность в обучении на трех основных уровнях:

• ​по организации в целом, например, при внедрении автоматизированной информационной системы практически весь персонал нуждается в обучении правилам взаимодействия с другими подразделениями в рамках новой системы и конкретным методам работы на своём рабочем месте;
• ​по подразделениям, например, в том случае, когда в нём производится набор большой группы новых сотрудников и все они нуждаются в обучении по нескольким направлениям: знакомство с продуктами или услугами организации, изучение её структуры и взаимодействия в ней, освоение собственных рабочих мест;
• ​по отдельным сотрудникам. На этом уровне типичной является потребность в обучении, вызванная перемещением сотрудника, например, назначением на руководящую должность. Так, специалист, выдвигаемый в менеджеры, нуждается в обучении управленческим навыкам.

Определите, в каком масштабе необходимо обучение, какие основные направления и темы обучения актуальны. Для этого используйте различные способы определения потребностей персонала в обучении.

План обучения

После того как было выявлено, кого и чему необходимо обучить составьте предварительный план обучения сотрудников.

При этом из-за особенностей бюджетирования разных видов обучения рекомендуется сначала составить план мероприятий по сотрудникам, подлежащим обязательному обучению (сертификации). И только после этого приступите к составлению бюджета программ корпоративного и индивидуального обучения.

Структура бюджета

После того как составлен предварительный план обучения приступите к формированию бюджета на реализацию всех запланированных мероприятий. Для начала определите структуру бюджета, его статьи и способы их расчёта.

Единого требования к структурированию бюджета на обучение и развитие персонала не существует. В разных организациях используют разные подходы. При этом наиболее часто составляют бюджет по следующим статьям расходов:

• зарплата сотрудников, отвечающих за обучение;
• затраты на командировку и поездки, связанные с обучением;
• обучение сотрудников, отвечающих за обучение;
• закупка внешних услуг по обучению и развитию персонала;
• затраты на логистику и организацию обучения;
• содержание учебных зданий и помещений, в том числе аренда;
• закупка, ремонт, обновление оборудования для обучения, а также программного обеспечения;
• реклама и маркетинговые мероприятия;
• администрирование обучения.

Свою специфику имеет бюджетирование корпоративных (закрытых) учебных мероприятий. Затраты на такие формы обучения состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников, и переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов) и, как правило, существенно превышают переменные (практически все косвенные затраты плюс затраты по размножению материалов). Размер и способ расчёта постоянных затрат существенно зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как осуществляется их оплата.

Существуют три варианта оплаты подготовки и проведения закрытых учебных мероприятий:

• оплата услуг организации по договору;
• оплата услуг внешнего преподавателя по договору гражданско-правового характера;
• оплата услуг внутреннего преподавателя.

Расходы по первому варианту могут быть оценены на основе анализа рынка обучающих услуг. Если в перечне услуг провайдера отсутствует необходимая тема или требуется её доработка, он может включить в договор оплату этой доработки в соответствии с пожеланиями клиента.

Оплата услуг внешнего преподавателя обычно приводит к существенной экономии по сравнению с оплатой по договору организации. Однако следует учитывать, что внешний преподаватель может потребовать отдельной платы, как за разработку самого учебного мероприятия, так и за создание материалов и слайдов к нему. Также не стоит забывать, что гарантия качества учебного мероприятия в данном случае опирается только на авторитет преподавателя, а в предыдущем случае гарантом выступает компания-провайдер.

Работа внутреннего преподавателя – сотрудника компании может также оплачиваться тремя способами. Первый способ – не платить вообще, вменив в должностные обязанности высококвалифицированному специалисту или руководителю проведение занятий по определённым направлениям. Второй способ оплаты труда внутреннего преподавателя – приём в штат с установлением фиксированного оклада и месячного плана, выраженного в учебных днях. Такая система обычно применяется в компаниях, где имеется достаточно многочисленный штат продавцов или менеджеров по продажам, для которых организуются регулярные тренинги. Учебные отделы, включающие штатных преподавателей, создаются также в компаниях по разработке и реализации программных продуктов для обучения клиентов, однако используются и для повышения квалификации сотрудников самой компании. Норматив учебной нагрузки штатных преподавателей составляет до 10 дней в месяц и в их обязанности входит не только проведение учебных мероприятий, но и их разработка. Ещё один вариант оплаты внутренних преподавателей – установление для них ставки почасовой оплаты. Обычно этот метод применяется в компаниях с невысоким уровнем основной заработной платы.

Бюджетирование таких форм обучения, как техническая учёба, наставничество, стажировки, производится на основе описанных выше подходов в зависимости от того, кто привлекается к проведению этих мероприятий.

Особенности бюджета по видам обучения

В зависимости от вида обучения работу по формированию бюджет можно разделить на две части:

• расходы на обязательные образовательные программы;
• расходы на корпоративные и индивидуальные обучающие и развивающие программы.

Если в организации есть сертифицированные специалисты, которые должны проходить обязательное обучение, регулярно подтверждать свою квалификацию и право на ведение работы, например, электропогрузчики, монтажники, электрики, то начните составлять бюджет именно с определения стоимости этого обучения.

Дело в том, что обязательное обучение проводят сертифицированные учебные центры. Как правило, стоимость такого обучения устанавливается государственными органами, отвечающими за проведение обучения, аттестации и сертификации персонала. Расценки повышаются нечасто, и расчет стоимости таких мероприятий на год не представляет особого труда.

Защитить эти суммы также довольно просто. Контролирует прохождение обязательного обучения государственные органы. Невыполнение норм может привести к штрафам или остановке работы. Это прямые убытки для организации. Руководство данный факт понимает, поэтому без лишнего сопротивления утверждает расходы на обязательное обучение.

Что же касается корпоративного и индивидуального обучения, то здесь необходима более кропотливая и глубокая работа. Объем и направления такого обучения определяют в каждой организации самостоятельно в зависимости от специфики деятельности, видения руководства, ресурсов организации и пр. В свою очередь, направления обучения описываются двумя характеристиками: целевыми группами (категориями) сотрудников и тематикой обучения. При планировании следует выделять профессиональные и должностные целевые группы, а также такие специфические категории, как резерв на продвижение, наставники, внутренние преподаватели..

Ниже приводится типовой список разделов плана обучения по целевым группам.

Должностные категории сотрудников:

• руководители высшего звена;
• руководители среднего звена;
• специальные категории сотрудников (резерв на продвижение, наставники, внутренние преподаватели, специалисты по качеству/внутренние аудиторы системы качества, специалисты подразделений);

Тематика обучения в любой организации ещё более многообразна, чем набор специальностей сотрудников, поэтому ниже приводится лишь типовой перечень тем обучения:

• стратегия компании;
• продукты и услуги компании;
• профессиональное обучение специалистов;
• менеджмент;
• информационные технологии;
• экономика;
• управленческий учёт;
• правовые вопросы;
• работа с персоналом, в т. ч. навыки обучения и развития персонала;
• иностранные языки;
• техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды и пр.

В процессе планирования и бюджетирования обучения следует рассмотреть целесообразность включения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, исходя из интересов бизнеса, специалистов по продажам следует обучать не только профессиональным навыкам, но также использованию информационных технологий, основам управленческого учёта, правовым основам договорной работы.

Подсчет затрат на этот вид обучения часто вызывает большое количество вопросов и требует особой подготовки. Поэтому при формировании бюджета для этого вида обучения мало грамотно определить необходимые для гармоничного развития персонала затраты, их необходимо еще обосновать: подготовить аргументы, доказывающие необходимость такого развития.

Варианты бюджета

Подготовьте для бюджетного комитета три варианта бюджета:

• минимальный. Учтите в нем только обязательное обучение плюс добавьте пять – семь процентов на непредвиденные расходы, например, на курсы или семинары для новых сотрудников. Как правило, общая сумма затрат на обучение в таком минимальном варианте составляет не более 0,5 процентов от размера ФОТ;
• желаемый. Учтите в нем все программы обучения, которые позволят, по вашему мнению, повысить уровень квалификации сотрудников настолько, чтобы реализовать все смелые планы организации. Не включайте в бюджет обучение, которое не сможете убедительно обосновать, иначе вы рискуете подорвать свою репутацию как профессионала и заставите бюджетный комитет усомниться в правильности выбора остального обучения;
• ​вариативный. Он может быть один, либо таких вариантов может быть множество. Все зависит от того, сколько компромиссных версий бюджета придумано.

Какой именно вариант бюджета выберут, сколько денег выделят, будет зависеть от решения бюджетного комитета.

Определение затрат

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов, но можно выделить три основные группы.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных материалов (слайдов, видеопрезентаций, компьютерных программ и т.п.), а также стоимость размножения раздаточных материалов.

К сопутствующим затратам относятся: аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.

Косвенные затраты – зарплата сотрудников (обучаемых и внутренних преподавателей) за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому их можно не рассматривать.

Способ расчёта прямых и сопутствующих затрат зависит от формы организации учебных мероприятий. Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения. Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами в расчёте на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников от одной компании предоставляется скидка за каждого следующего. Цены участия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах. Исходя из сказанного, при бюджетировании подобных мероприятий следует определить их необходимый объём. Продолжительность каждого из них определяется в человеко-днях путём умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы, и на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Оформление бюджета

После того как были определены все суммы затрат на обучение оформите бюджет в произвольном форме.

Для удобства анализа расходов, предусмотрите, чтобы в подготовленном бюджете можно было сгруппировать затраты не только по статьям расхода, но и по группам:

• по категориям персонала (специалисты, руководители среднего звена, рабочие);
• по функциональным подразделениям;
• по отчетным периодам;
• по видам обучения.

Данные группы затрат можно оформить в виде варианта бюджета в произвольной форме и прикрепить к общему пакету документов для защиты бюджета перед бюджетным комитетом.

Проверка проекта бюджета

Составив бюджет, сравните общую сумму с расходами предыдущего периода. Сверьте общую сумму затрат на обучение из нового бюджета с двумя показателями прошлого периода:

• фактическими затратами на обучение в предыдущие периоды. Если этот показатель существенно ниже, чем получился сейчас, это с большой вероятностью вызовет вопросы у бюджетной комиссии или у учредителей. Поэтому подготовьтесь к этим вопросам или оптимизируйте бюджет;
• прогнозируемой прибылью в предстоящем периоде. Узнайте в коммерческой службе о том, сколько планируется продать продукции, какой будет выручка, а в финансовом управлении – каковы прогнозы по размеру прибыли на ближайший год, полгода. Если ожидается падение, то необходимо уменьшите и размер планируемых затрат на обучение (по сравнению с предыдущим периодом, когда прибыль была выше).

Защита бюджета

Ваша задача сделать все расчеты наглядными и убедительными. Для этого подготовьте к встрече с членами бюджетного комитета несколько документов:

• результаты анализа потребностей в обучении сотрудников виде списка обучающих мероприятий с указанием длительности обучения в часах для каждого сотрудника или групп сотрудников;
• список сотрудников для обучения. Необходимость их обучения обоснуйте компетенциями, которые востребованы, исходя из целей организации;
• результаты анализа внешних провайдеров (с перечнем и ценами). Оформите это в виде таблицы. Включите в нее расценки всех провайдеров, чьи предложения были изучены. Это поможет объяснить выбор обучающих компаний членам комитета;
• информацию о суммах затрат конкурентов или партнеров, полученных с помощью бенчмаркинга. Если представить руководству факты, показывающие, что успешные конкуренты серьезно занимаются обучением сотрудников, возможно, это убедит его не урезать бюджет;
• описание выгод, которые получит организация от обучения сотрудников. Покажите причинно-следственную связь между полученными знаниями и бизнес-результатами. Например, соберите статистику, на сколько процентов увеличивается результативность сотрудников после профессионального обучения и бизнес-тренингов, как улучшаются показатели подразделений, если руководители прошли тренинги по развитию лидерских качеств;
• результат расчета средний затраты на один час обучения в плановом и фактическом периодах;
• разницу между стоимостью обучения по количеству часов в плановом и фактическом периодах.

Подготовьте мини-презентацию со статистическими данными и прогнозами. Используйте наглядные образы, картинки, диаграммы, графики. Покажите презентацию бюджетному комитету. Будьте уверены и настойчивы.

После того как проект бюджета был защищен, утвердите его у руководителя организации.

Анализ, контроль исполнения и коррекция бюджета

После того как бюджет утвердят, работа над ним не заканчивается. Ежемесячно или ежеквартально анализируйте бюджет и корректируйте его – сравнивайте план с фактом, обосновывайте отклонения. Сопоставляйте факт с предыдущим периодом, смотрите, какие были тогда переносы сроков по объективным причинам (если организация работала в аналогичных условиях).

Фиксируйте причины перерасходов. Это поможет грамотно обосновать рост затрат на обучение при утверждении следующего бюджета.

Поскольку организация обучения в компании – процесс многомерный и сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. Но подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. В связи с этим умейте гибко перстраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерное соотношение между статьями бюджета.